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Robert Anthony. El Control de Gestin. CAPTULO 1. INTRODUCCIN Y COMPENDIO CAPTULO 2.

LOS LMITES DEL CONTROL DE GESTIN Javiera Contreras, estudiante de Trabajo Social. El presente documento recoge las principales ideas desarrolladas por Robert Anthony en su libro El control de Gestin; especficamente, en el captulo introductorio en que relata las ideas bases de su propuesta terica, mediante una metodologa por captulo, y en el segundo captulo, que enfatiza las diferencias y especificidades de las tres funciones de las actividades de planificacin y gestin, a modo de delimitar su centro de estudio. * Necesidad, naturaleza y usos de un marco. Se recalca la idea de que para todo asunto complejo se requiere la organizacin de ste dentro de un marco interpretativo/conceptual puesto que, el progreso en la acumulacin de conocimientos depende del establecimiento de marcos que constituyan la base para la sistematizacin de las generalizaciones (Anthony, 1999, p.11). Ante tales necesidades, se plantea un marco conceptual de naturaleza jerrquica sobre las funciones de planificacin y de control dentro de las organizaciones, especificando la divisin de las funciones en tres clases: planificacin estratgica, control de tareas y control de gestin. sta ltima, es descrita considerando los procesos implicados en ella y el entorno en el que se desarrolla. El objetivo de la creacin de la teora es pragmtico debido a que sirve como gua en el estudio, diseo e implementacin de sistemas de control de gestin. En este sentido, el uso de marcos en la investigacin tiene por fin el de clasificar y limitar apropiadamente temas y subtemas de control de gestin, a partir de cuan correctas fueron sus marcaciones y declaraciones. Del mismo modo, se requiere el uso de marcos en la enseanza puesto que estos actan como una herramienta de organizacin de la nueva informacin en los procesos de aprendizaje, permitiendo encajar materias en los lugares ms pertinentes de la estructura general. Asimismo, los diseadores de sistemas requieren ste marco para conocer los lmites de aplicabilidad y los directivos lo utilizan como marco explicito que permite mejorar la eficacia de sus funciones. * El centro de estudio. El foco de sta teora radica en la funcin de control de gestin que ejercen los lderes de las organizaciones (Anthony, 1999, p.15), conceptualizndose tres elementos de sta. La organizacin est compuesta por personas que conjuntamente trabajan por la consecucin de un o ms fines.La gestin refiere a la funcin que los directivos realizan en gran parte de su tiempo (elecciones de estrategias idneas, seleccin de recursos, modos de comunicacin y coordinacin, evaluaciones y acciones correctivas) con el fin de que otras personas realicen ciertas tareas que posibiliten la obtencin de los resultados esperados por la organizacin. Por ltimo, el control guarda relacin con el asegurar la prctica de las estrategias propuestas, definindose como un proceso de cuatro etapas: especificacin de estndar deseado, uso de medios para detectar y co municar lo ocurrido, comparacin de la informacin con el estndar, medidas a tomar por unidad de control.

* Conceptos bsicos El marco del autor se fundamenta, a grandes rasgos, en la teora general de los Sistemas; para ello se requiere definir el concepto de sistema, de entorno y de flujo. El primero trmino se delimita bajo la categora de organizacin y se describe considerando el entorno y los flujos presentes en dicho sistema. El entorno refiere a la naturaleza interna del sistema (sus elementos, cdigos, costumbres, miembros, etc) y a los factores externos que afectan la organizacin. Por su parte, el flujo puede ser de dos tipos; los flujos fsicos que tienen relacin con las cosas tangibles y la energa; y el flujo de informacin o sistema describe lo que est ocurriendo, lo que ha ocurrido y lo que puede ocurrir en el futuro (Anthony, 1999, p. 40). Es preciso conocer los flujos fsicos para entender el sistema. * El Marco: Existen tres tipos de actividades en la planificacin y control de una organizacin: la planificacin estratgica, el control de gestin y el control de las tareas. El control de gestin es un proceso mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de la organizacin para poner en prctica las estrategias de sta (Anthony, 1999, p.19), no implicndose juicios de valor acerca de la calidad de dicho proceso. Los criterios para calificar las tareas y actividades de los distintos miembros en funcin de las estrategias propuestas por la organizacin son la efectividad y la eficacia. La eficacia se mide en razn con la cantidad de producto que sale por cada unidad de factores que entra (Anthony, 1999, p.51). La efectividad tiene relacin con las estrategias de la organizacin y los resultados que esta obtiene. Las decisiones del control de gestin estn delimitadas por las orientaciones de la planificacin estratgica para evitar inclinaciones personales o desviacin del objetivo. Asimismo, las decisiones son de naturaleza parcialmente cientfico puesto que, a niveles ms acotados, mayor existencia y coherencia con los principios vlidos/ reglas a seguir. Por su parte, el proceso de control de gestin es sistemtico, componindose de los subprocesos de programacin, preparacin del presupuesto, realizacin y evaluacin, siendo de orden preestablecidos. Dichos subprocesos pueden describirse y exponerse de forma razonablemente especifica mediante formularios e instrucciones normalizadas. Una de las principales funciones de los sistemas de informacin en el proceso de control de gestin es el facilitar la coordinacin; reflejado en la disminucin de las diferencias presentes entre las metas personales y las metas de la organizacin y en la posible desinformacin de los individuos sobre las estrategias de la organizacin, el rol que ciertas personas desempearan en la consecucin de tales estrategias y en las acciones a tomar. Cabe mencionar que este proceso supone la influencia e interaccin de la conducta humana puesto que, la correctividad de los desfases entre metas y resultados reales de la organizacin no es automtic o, incluye las tomas de decisiones y acciones oportunas generadas por el personal, las que a su vez, estn influidas por los sistemas formales, la cultura organizacional y las relaciones personales presentes entre los directivos y quienes desempean la tarea. La planificacin estratgica es el proceso que se sigue para determinar las metas de la organizacin y las estrategias que permiten alcanzarlas (Anthony, 1999, p.20). El autor distingue las metas de los objetivos; por meta se entender a la declaracin inmutable y amplia que la organizacin quiere alcanzar y por objetivo se entender un resultado final esperado y concreto en un perodo de tiempo.

En cuanto a las estrategias, se definen como los cursos de accin que una organizacin adopta como medio para alcanzar sus metas (Anthony, 1999, p.46), son variadas (estrategias de marketing, financieras, organizacionales, de investigacin, etc), y sin dimensin de tiempo (existen hasta que se cambien). Por tanto, es ms preciso definir la planificacin estratgica como una revisin de la estrategia y no como formulacin de stas pues, remite al proceso de toma decisiones a introducir en la modificacin de las estrategias. Tales modificaciones se derivan de los estmulos de situaciones amenazadoras y de situaciones de oportunidades. Las etapas a seguir para la planificacin estratgica son la informacin, que es el proceso en que se detectan las amenazas; el estudio que refiere a la bsqueda de acciones alternativas para resolver el problema; la valoracin que consiste en estimar las consecuencias de dichas alternativas; y la decisin que es la eleccin de una de esas alternativas. Si bien, el lugar de la organizacin en que surgen las ideas para nuevas estrategias no se restringe a ninguna posicin o cargo en particular, las estrategias se deciden en las altas jerarquas de la organizacin puesto que son los directivos quienes eligen las estrategias a seguir. Los anlisis de costo-beneficio, el estudio de mercados, las previsiones, la estrategia de las negociaciones, la teora de los juegos, entre otros, se constituyen como tcnicas para el anlisis de las estrategias. Sin embargo, estos mtodos no garantizan que la estrategia seleccionada sea la estrategia optima, pues la decisin final es ante todo una cuestin de discernimiento (Anthony, 1999, p.48), limitndose a las especulaciones sobre el futuro. De esta forma, las percepciones e intereses de quienes participan en el proceso de planificacin estratgica son influyentes en las decisiones adoptadas. Los tipos emprendedores, innovadores y/o creativos que conciben ideas; los tipos analticos que examinan detalladamente sus ideas, y los vendedores de propuestas son tipologas de personas que participan en el proceso de planificacin estratgica. Por otro lado, el control de tareas se entiende como el proceso que se sigue para asegurar que unas tareas determinadas se realizan efectivamente y con eficacia (Anthony, 1999, p. 22). En este sentido, se orienta a la transaccin, al control de las tareas individuales. Las tareas son cientficas pues guarda n una relacin causa y efecto por lo que su control refiere a la situacin de acontecimientos inesperados que deben ser ajustados, a la accin requerida para realinear la desviacin producida. Existen distintos sistemas de informacin para distintos tipos de tareas puesto que, el control de stas requiere elementos especficos para su funcionar. Ejemplo de ello son los sistemas de aprovisionamiento, de fijacin de tiempo de fabricacin de un producto, de control de existencias, de control de la calidad, entre otros. Generalmente, estos sistemas expresan su informacin en cantidades fsicas y no monetarias. Si bien no todas las tareas y sistemas de informacin propios del proceso de control requieren la presencia humana, existen casos en que los trabajadores intervienen directamente para abordar la tarea en cuestin. Los esfuerzos y medidas conducentes al enriquecimiento al puesto de trabajo y destinados a mejorar la productividad son desde luego conductistas y guardan relacin con los individuos que se dedican al control de tareas(Anthony, 1999, p. 58).

Como se mencionaba anteriormente, la teora propuesta se aboca al control de gestin de las organizaciones, considerndose el entorno en el que se desarrolla y los procesos que se encuentran implicados. El entorno remite a las influencias externas de la organizacin que inciden en la forma en cmo sta procede y a las conductas de sus miembros; a la estructura de la organizacin, directrices, reglas y procedimientos; y a la cultura o clima de la organizacin. La estructura de la orga nizacin refiere a que el control de gestin est centrado en las tareas y acciones que realizan los centros de responsabilidad (centro de gastos, de beneficios o de inversin) Dichos centros son unidades de la organizacin a cargo de un directivo y tienen por funcin recibir las entradas de materiales y servicios del entorno, procesarlas y obtener productos. Tanto las reglas, descripciones de tareas, directrices, costumbres, cdigos de tica de la organizacin como la cultura afectada por la actitud de la alta direccin respecto al control [] y por los factores inherentes a la naturaleza del trabajo(Anthony, 1999, p.25); influyen en la conducta de sus miembros, buscndose la mxima coincidencia posible entre las metas personales y las metas de la organizacin. Existen dos tipos de control de gestin en relacin a los procesos implicados en ste: el control de la gestin de las actividades de explotacin y el control de la gestin de proyectos. Ambos procesos poseen fases de planificacin, realizacin y evaluacin. El primer proceso consta de cuatro etapas secuenciales: Programacin, planificacin anual, ejecucin y evaluacin. La programacin o plan a largo plazo es el proceso en el que se deciden los programas prioritarios y en el que se determina la cantidad de recursos a asignar. Los programas de una empresa son lneas de productos ms actividades de investigacin y desarrollo [] y tienen por finalidad llevar a cabo las estrategias de la organizacin (Anthony, 1999, p.26). La preparacin del presupuesto o planificacin anual e s un plan para el ao futuro, estructurado por centros de responsabilidad y expresado en trminos monetarios. En la ejecucin los directivos actan acorde a la informacin formal e informal- recibida, alertando posibles acciones correctivas en casos en que existan desviaciones entre el presupuesto y lo real. De este modo, la evaluacin se torna necesaria y adquiere limitaciones temporales como lo es el caso de los informes que refieren a un perodo actual, los resultados que se encuentran influidos por decisiones anteriores, y por las consecuencias que refieren al futuro. Por otra parte, se define a un proyecto como el conjunto de actividades planificadas para definir un resultado final concreto de importancia para la direccin y se caracteriza por su organizacin temporal y por concluir con la entrega del producto. En este sentido, el control de proyecto se diferencia del anterior tipo de control por centrarse en el proyecto en s y no en las actividades efectuadas. Su semejanza refiere a la actividad de preparacin de presupuesto y programacin del proyecto, previendo anomalas o posibles desviaciones; la realizacin del proyecto; y la evaluacin de ste, la cual se tornan ms difciles por no contar con estndares tan fiables al ser proyectos nicos. Un proyecto consta de tres aspectos: el alcance que refiere a las especificaciones necesarias para la obtencin del producto final esperado, el programa o tiempo solicitado y el coste o gasto.

* Los sistemas de informacin para el control de gestin Los sistemas de informacin facil itan el proceso de toma de decisiones y permiten reducir el nmero de trabajadores y de directivos requeridos para una tarea determinada; por tanto, su funcin radica en apoyar a los directivos en el control de gestin. Tal sistema debe ser un sistema coherente interiormente y debe poseer trminos definidos siempre del mismo modo, generalmente se utiliza el dinero como denominador comn. * Variaciones en las prcticas de control y gestin Existen variaciones de tres tipos en las tipificaciones recurrentes de una organizacin, las cuales tienen que ver con las influencias del ambiente externo, con los factores internos de la organizacin y con los factores especficos del sector. Los primeros refieren a la incertidumbre que afecta a las organizaciones en trminos de diferenciacin de productos, competencia, producciones, situacin de estabilidad poltica, entre otros. Los segundos remiten a las estrategias que la organizacin posee, la coherencia e interdependencia entre sus unidades y el estilo o modo de gestin. Las ltimas son las caractersticas particulares de ciertos sectores que influyen en el control de gestin. * Distinciones entre procesos Se realizan distinciones entre la planificacin estratgica, el control de gestin y el control de tarea segn la naturaleza de los problemas y de las decisiones, naturaleza de los sistemas y de la informacin, consideraciones relativas a la conducta, otras caractersticas y ciertos ejemplos. * Marcos y conceptos alternativos Existen otras clasificaciones o marcos de planificacin y control; uno de ellos, el derivado de la usanza militar que delimitad la estrategia y las tcticas, correspondiendo al control de proyectos y no al de actividades de explotacin; otros utilizan niveles organizacionales para clasificar la gestin; y algunos actores agrupan las actividades de planificacin estratgica y programacin en un mismo sistema siendo que estas son diferentes. * Limitaciones del estudio El marco desarrollado por el autor no pretende ser una generalizacin aplicable a todas las situaciones de las organizaciones, es por ello que posee ciertas limitaciones que se expondrn a continuacin. * Tamao de la organizacin: Si bien al existir un director y un supervisor existe la funcin del control de gestin, la teora presentada carece de validez en las pequeas organizaciones. * Entorno Occidental: La teora se basa principalmente en el trabajo realizado por el autor en Estados Unidos, por tanto se excluyen las culturas no occidentales. * Sistemas de control informales: La teora se basa en sistemas formales con estructura visible y autorizacin explcita, siendo el foco de diseo sistemas ms eficaces. * Informacin en contraste con las decisiones: Se enfatiza la descripcin de la informacin sobre los principios de sta en la toma de decisiones. * Organizaciones bien dirigidas: El trmino bien dirigido es subjetivo, no hay forma de definirlo objetivamente.

* Aporte al Trabajo Social Si bien la teora de Robert Anthony tiene una visin y perspectiva economicista y empresarial del control y la gestin organizacional, cabe recalcar la importancia otorgada por el autor a la necesidad de incorporar marcos interpretativos a los accionares y conocimientos generados en las organizaciones. En este sentido, las intervenciones sociales requieren de la adopcin de marcos tericos, ticos y epistemolgicos como base sistemtica para sus accionares y horizontes. Tanto el trabajo social como las organizaciones corporativas requieren de los procesos de planificacin estratgica, de control de gestin y de control de tarea puesto que, permiten controlar los accionares eficaz y eficientemente a modo de lograr los objetivos planteados. De esta forma, es esencial que los proyectos y programas sociales sean permanentemente monitoreados y evaluados a fin de que se eviten posibles desviaciones de los objetivos y tareas designadas y se visualicen los obstaculizadores, amenazas y nuevas problemticas existentes que dificultan el correcto funcionar de las tareas en cuestin.