INDICE

INTRODUCCION......................................................................................................................1

CAPITULO I

ENTREVISTA DE EVALAUCIÓN DEL DESEMPEÑO

1.1 Definición.....................................................................................................................2

1.2 Tipología de entrevista.................................................................................................2

1.3 Entrevista de evaluación del desempeño....................................................................3

1.4 Las barreras comunicativas.........................................................................................5

1.5 Las dimensiones espacio-temporales.........................................................................7

1.6 Errores en las entrevistas............................................................................................8

1.7 Recomendaciones.......................................................................................................9

CAPÍTULO II

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

POR COMPETENCIAS

2.1 Conceptos..................................................................................................................13

2.2 Competencias............................................................................................................13

2.3 Características de las competencias.........................................................................15

2.4 Gestión por competencias.........................................................................................15

CONCLUSIONES....................................................................................................................16

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................17
 INTRODUCCION

La consecución de un ajuste óptimo entre los recursos humanos y las necesidades

empresariales es uno de los objetivos más deseados por el management empresarial en la
actualidad. A su vez, la administración y utilización de un sistema de competencias en el
campo profesional se ha constituido como un ámbito de trabajo de especial relevancia en
las últimas décadas. Partiendo de la vinculación de ideas se hace eficaz la gestión de los
recursos humanos y manejo de un sistema de competencias

Dentro del conjunto de entrevistas que tradicionalmente se realizan en el espacio

organizativo, las más nombradas y frecuentes son aquellas que guardan relación con los
procesos de selección de personal. No obstante, si estas son vitales no lo son menos
aquellas orientadas hacia a la evaluación del desempeño o, dicho en otras palabras,
aquellas que tratan de medir el adecuado cumplimiento de las funciones y
responsabilidades desarrolladas por el individuo en su puesto de trabajo. Si además de
estos aspectos, se consideran las características competenciales de la organización, del
puesto y de la persona que se encuentra ocupándolo, la entrevista de evaluación del
desempeño se convierte en elemento clave para buscar la mejor adecuación de la persona
al puesto de trabajo.

Por lo antes mencionado, se realiza este ensayo de la entrevista de evaluación del

desempeño basado en la gestión por competencias, con la finalidad de profundizar un poco
más acerca del término de competencia como un conjunto de conocimientos, capacidades y
habilidades necesarios para el adecuado desempeño de las funciones asociadas al puesto
de trabajo.

1
 CAPITULO I

ENTREVISTA DE EVALAUCIÓN DEL DESEMPEÑO

1.1 Definición

La entrevista de evaluación del desempeño es una herramienta vital del sistema de

gestión de Recursos Humanos que nos permite establecer el balance del trabajo
efectuado por nuestros colaboradores, fijar objetivos para el próximo año, estudiar
sus posibilidades de futuro y discutirlas con ellos.

Es una herramienta que nos permite racionalizar las decisiones en materia de gestión

de personal (adecuación a un puesto, retribución, mutación, promoción, formación y
perfeccionamiento) y al mismo tiempo y de cara a los componentes de nuestro
equipo dar a conocer a cada uno de ellos sus puntos fuertes y sus puntos de mejora,
establecer las tareas y objetivos prioritarios para el próximo año, mejorar la
comprensión mutua y potenciar la motivación de la persona.

1.2 Tipología de entrevista

Según R. Mayntz (1975) las entrevistas pueden clasificarse de diferentes

modos, atendiendo a:

El grado de estandarización, se pueden diferenciar entre las entrevistas

no dirigidas (cualitativas, no estructuradas), entrevistas intensivas o en
profundidad y entrevistas por medio de cuestionario estandarizado;
El modo de realización, se puede distinguir entre entrevista oral y
entrevista por escrito o autoadministrada.
El número de intervinientes, pudiéndose establecer otra subdivisión:
entrevistas individuales y las entrevistas o discusiones en grupo.

Evidentemente el tipo de relación que se establece entre entrevistador y

entrevistado no puede ser el mismo cuando la entrevista se desarrolla en los
términos de una entrevista individual, que cuando se realiza en grupo. Como
tampoco puede ser igual la relación establecida en una entrevista en
2
profundidad, cuando se la compara con otra que se ciñe con exclusividad a un
cuestionario.

Así, la entrevista no dirigida se emplea con fines exploratorios, cuando se están

tratando de obtener las primeras informaciones antes de poder delimitar con
precisión el problema en la investigación. Una vez explicitado el tema sobre el
que se desea tratar, el entrevistado conversa más libremente con el
entrevistador, quien interviene realizando matizaciones y aflorando cuestiones
complementarias con objeto de garantizar una mínima coherencia en el discurso
que se realiza.

La entrevista estandarizada, administrada por medio de un cuestionario, permite

al entrevistado menor grado de improvisación, o incluso nulo, ya que se deben
responder a cuestiones perfectamente formuladas exigiendo la elección de una
opción entre varias alternativas. Este tipo de entrevista permite comparar las
diferentes respuestas dadas a una misma pregunta por distintos entrevistados y
la consiguiente cuantificación de los resultados obtenidos.

Por ello, se le considera como el método más fiable en las encuestas. En cuanto
a su dinámica existen dos opciones: aquella que se basa en la cumplimentación
de la misma por el entrevistador, a través de la lectura de los ítems, o bien a
través de la auto-cumplimentación que se realiza siguiendo las instrucciones
adjuntas en el cuestionario.

Por último, dentro de esta tipología podemos diferenciar entre las entrevistas realizadas
a individuos o a grupos. En este último caso, la entrevista realizada a un grupo, puede
terminar convirtiéndose en un grupo de discusión, limitándose el entrevistador, a
formular preguntas y sugerencias. En estas discusiones de grupo aflorarán importantes
informaciones que servirán de referencia para la preparación del cuestionario.

1.3 Entrevista de evaluación del desempeño

El concepto de gestión del desempeño se refiere al modo en el que se dirige y

gestiona a las personas con el propósito de alcanzar las metas que persigue la
organización, al tiempo que se mejora el desempeño de los trabajadores.
3
En este sentido, para J. Gil (2007), “el desempeño expresa el modo en que un
trabajador realiza las funciones y tareas que tiene asignadas, de acuerdo con la
misión y los objetivos fijados por la empresa, y demuestra en el ejercicio de sus
funciones poseer las competencias exigidas para el puesto de trabajo que
ocupa. La evaluación del desempeño puede atender por tanto a los logros en el
trabajo, medidos en términos de producción o consecución de objetivos, y a la
medida en que las competencias laborales que se asocian a un desempeño
adecuado han sido demostradas”.

Siguiendo este enfoque, se puede convenir que la entrevista de evaluación del

desempeño es una herramienta vinculada al potencial del individuo y el
rendimiento esperado en el puesto de trabajo. Parece establecerse, así pues,
una conexión entre desempeño, competencias profesionales y evaluación, que,
a nuestro juicio, hace necesaria una triangulación que permita interconectar
estos elementos (Ver Figura I).

No existe una única manera de realizar la entrevista de evaluación del

desempeño, pero atendiendo a la clasificación de R. Mayntz (1975), y a
nuestra propia experiencia profesional, parece destacarse como modo más
usual el que se inspira en las entrevistas efectuadas a través de un
cuestionario estandarizado, verbalizadas oralmente y de forma individual entre
entrevistador y entrevistado.
Triangulación de Elementos

Fuente: Elaboración Propia

4
1.4 Las barreras comunicativas

En la comunicación existen una serie de barreras que impiden la comunicación. Sin que
la lista sea exhaustiva pueden encontrarse, al menos, tres grandes barreras, tanto para el
entrevistador como en el entrevistado. Son las siguientes:

Estereotipos o esquemas mentales preconcebidos que condicionan la

capacidad de percepción. Aspectos como la indumentaria, lugar de
nacimiento, etnia, edad, sexo, religión, clase social, ocupación
profesional, nivel de estudios y otra serie de aspectos incluidos
especialmente los irracionales.

Condicionan e incluso determinan, positiva o negativamente, la posibilidad de

establecer un determinado tipo de comunicación. En el caso de las entrevista de
evaluación del desempeño, por ejemplo, el que el entrevistador tenga un cargo
superior en la organización podría condicionar la fluidez de la comunicación y
sesgar los resultados de la propia entrevista.

Efecto Proyección o capacidad para atribuir a los demás los gustos,

preferencias, valores o código ético con el que uno se identifica. Es, sin duda,
un prejuicio positivo pero, en cualquier caso, no deja de ser una proyección de
lo que se entiende que esa persona comparte con nosotros sin que, por otra
parte, se base en criterios objetivos. La percepción de una buena sintonía en
aspectos que pueden ir más allá de lo estrictamente laboral podría, en ciertos
casos, condicionar la imparcialidad del evaluador a la hora de medir las
competencias del trabajador en la entrevista.

Efecto Escudo o capacidad caso contrario al anterior por el que el

interlocutor se le atribuye una posición radicalmente opuesta a la que
uno ocupa. Esta manifestación no deja de ser una inferencia a partir de
la construcción de un conjunto de manifestaciones pero con un marcado
carácter negativo. Es lo que en algunas ocasiones se ha oído decir
como “estás conmigo o estás contra mí”. Una posición enfrentada que
podría, indudablemente, poner en peligro la validez de la entrevista.
5
Estas tres grandes barreras, más o menos presentes en el entrevistador,
pueden hacer que el desarrollo de la entrevista de evaluación del desempeño
pueda verse condicionada si no se garantizan unas mínimas condiciones de
asepsia valorativa.

Buscando elementos que ayuden a superar estas limitaciones inherentes y

consustanciales al ser humano a continuación se proponen un conjunto de
aspectos que pueden ayudar a mejorar la comunicación, tanto desde la óptica
del emisor como la del receptor.

Desde la percepción del emisor, aspectos como organizar el mensaje,

la adaptación del mismo al receptor (tanto en el contenido como en el
vocabulario empleado), evitar los estereotipos prejuicios y verificar que
se ha sido entendido, resultan determinantes. Aspectos que, sin duda,
deben formar parte de un proceso más amplio de instrucción de los
evaluadores, que permita una formación integral en la metodología de
trabajo, el manejo de las técnicas con las que se van a medir las
competencias y los aspectos comunicativos que faciliten la recogida de
información objetiva en el momento de la entrevista. Sin la intención de
ser redundantes, creemos que la evaluación de competencias deber ser
llevada a cabo por profesionales igualmente competentes.

Desde el punto de vista del receptor, no interrumpir a menos que sea

necesario, evitar el estar a la “defensiva”, junto a los prejuicios y, nuevamente,
verificar que uno ha sido entendido, puede contribuir a una mejora del cauce
comunicacional. Asimismo, el haber sido informado de todo el proceso y el
conocer previamente la metodología que se va a emplear, puede ayudar a que el
trabajador se sienta partícipe del sistema de evaluación y se posicione frente a él
de una manera favorable.

6
1.5 Las dimensiones espacio-temporales

Igualmente, existen unos determinados aspectos contextuales que deben ser

tenidos en cuenta para un desarrollo satisfactorio de la entrevista. Entre ellos
podemos destacar: el lugar de realización y el marco temporal.

El lugar de realización: es indudable que establece las diferencias de

poder entre el entrevistador y el entrevistado; de ahí que la elección
idónea del espacio donde tendrá lugar la entrevista se convierta en un
elemento clave. Esto hace que el situar la entrevista en el espacio del
entrevistado atenúe la sensación evaluadora del entrevistador y quizás
por ello se genere mejora comunicacional.

Las condiciones ambientales: tales como la luminosidad, temperatura

y grado de humedad en el lugar, pueden ayudar a crear una atmósfera
adecuada que permita mejorar una mayor comodidad para entrevistador
y entrevistado. Estas cuestiones unidas a la ausencia de ruidos e
interrupciones contribuyen a una mayor duración de la entrevista de
evaluación del desempeño y, de algún modo, a la creación de un
ecosistema compartido y beneficioso para la calidad de las respuestas.

El mobiliario: también refuerza los aspectos antes mencionados, ya

que la disposición del mismo puede generar o amortiguar las probables
tensiones generadas. Así, por ejemplo, la utilización de una mesa
redonda libre mejor que la tradicional mesa rectangular y despejada de
objetos innecesarios, parece invitar a la relajación durante la
elaboración del discurso. La utilización de una silla giratoria por parte del
entrevistador, frente a una fija, de menor tamaño o altura y rígida o
carente de elementos auxiliares, como reposabrazos en la del
entrevistado, puede provocar cierta rigidez en la fluidez comunicativa
para este último.

7
 La proximidad entre entrevistador y entrevistado o, dicho de otro
modo, la distancia entre ambos: es otro elemento fundamental dentro
del proceso interactivo. Una distancia grande entre los interlocutores
puede inhibir la participación y una corta puede ahogar el espacio vital
del entrevistado. Igualmente la posición “cara a cara” permite una mayor
concentración de campo visual y, por consiguiente, mayor atención
discursiva, frente a posiciones esquinadas. La posibilidad de ir
regulando estos aspectos es relevante durante el proceso de la
entrevista.

El marco temporal: no siempre es fácil determinar el tiempo necesario

para desarrollar, en términos de eficiencia, el correcto desarrollo de una
entrevista de seguimiento. Sin embargo, la experiencia parece indicar
que informar, al inicio de la misma, de la extensión inicialmente prevista,
permite generar y compartir un horizonte temporal. Ahora bien, siempre
es preferible saber esperar y no marcarse rigurosos plazos, si con ello
se garantiza una mejor disposición del entrevistado en el momento de
su intervención. Adicionalmente debe considerarse cómo el grado de
rendimiento, asociado a los biorritmos personales, no siempre es el
mismo según el momento del día, por lo que sondear al entrevistado
puede ser un elemento cualitativo de extraordinario interés para la
realización de la entrevista.

1.6 Errores en las entrevistas

Es cierto que muchas de las entrevistas de evaluación del desempeño que se

realizan no son operativas y no cumplen los objetivos mínimos, esto se puede
producir fundamentalmente por los siguientes motivos:

No haber definido los objetivos previamente

No existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador. No
existe ni empatía ni la asertividad necesaria para que se produzca una
verdadera comunicación.
El entrevistador no se ha preparado la entrevista o no se realiza en el
momento y sitio adecuado o se realizado con prisas para cumplir el trámite.
8
 No plantear soluciones. El objetivo último de una evaluación del desempeño
es mejorar el rendimiento, por lo que si en la entrevista de evaluación no se
dan propuestas o alternativas para mejora, la evaluación habrá caído en saco
roto.
Basarnos en lo negativo. La entrevista de evaluación se debe hablar de los
fallos del evaluado del porqué de su bajo rendimiento en su caso, pero
también de las fortalezas y puntos fuertes del empleado.

1.7 Recomendaciones

Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas:

Preparación de la entrevista: Estas entrevistas normalmente suelen ser

entre el jefe y el subordinado, el jefe debe ser el que dirige y prepare una serie
de preguntas teniendo en cuenta los resultados de la evaluación. El lugar de la
realización no es aconsejable que se realice en el despacho del jefe es
recomendable un espacio neutro o en el espacio del entrevistado porque así
se atenúa la sensación fiscalizadora o evaluadora y favorece a la
comunicación. Claro, y sobra decir, que la entrevista debería desarrollarse sin
distracciones o interrupciones.

Introducción de la entrevista: El entrevistador durante un espacio corto de

tiempo intentará romper el hielo con una conversación cordial y establecerá los
objetivos de la entrevista y los temas a tratar; también es aconsejable
informarle del tiempo de desarrollo de la entrevista.

Desarrollo: Evaluación del candidato en el que se dialogará sobre cómo se

desarrolla el trabajo del evaluado teniendo en cuenta los factores que se han
tenido en cuenta en el método de evaluación; factores tales como calidad y
cantidad de trabajo, conocimiento del puesto, iniciativa, planificación,
relaciones con compañeros, público, supervisores etc. Es recomendable que
el entrevistador evite los adjetivos y la negatividad, siendo muy recomendable
la técnica del sándwich, es una de las técnicas mejores para dar una
retroalimentación positiva. 

9
 CAPÍTULO II

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

POR COMPETENCIAS

Hoy en día en la era del conocimiento y de la información; la persona constituye el

elemento diferenciador en las organizaciones, de este modo el capital humano
constituye el activo más importante y valioso que posee la organización, es decir
las personas son más importantes que los recursos físicos, financieros e incluso
los recursos intangibles.

En las organizaciones actuales las personas constituyen la base de la

competitividad, por estar constituido básicamente por competencias de las
personas; competencias como conocimientos, habilidades, destrezas, cualidades,
comportamientos y actitudes necesarias para llevar a cabo tareas de un
determinado puesto.

Entonces se puede concluir que el surgimiento del enfoque de competencias está

relacionado directamente con las transformaciones productivas que viven las
empresas, las ventajas competitivas de las organizaciones; las necesidades de
crecimiento y expansión, la presión del mercado por el mejoramiento de la calidad
en los productos y/o servicios, la era de la información y especialmente uno de los
factores claves sería el elemento humano.

La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en la

organización que abarca contratar personas que cumplan con las competencias
necesarias para ejercer un cargo, capacitar a los empleados, proporcionar los
mecanismos y sobre todo un ambiente necesario que propicien la motivación y la
productividad en la organización.

La Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo

objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización, a través de
10
un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de
conocimientos, capacidades y habilidades del talento humano en la obtención de
los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Uno de los temas en auge es la gestión por competencias que no es algo nuevo,
pero todavía no está muy difundida en países de Latinoamérica, a donde ha
llegado en general de la mano de las grandes multinacionales, que son las que
primero aplicaron estos sistemas en sus casas matrices.

La expresión “gestión por competencias” hace referencia a la gestión de recursos

humanos por competencias y no debe asociarse solamente a las grandes
corporaciones ni tampoco a empresas multinacionales. Antes bien, la gestión de
recursos humanos por competencias se relaciona con aquellas empresas,
cualquiera sea su tamaño, que deseen tener éxito mediante la aplicación de este
método.

Usualmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se la despide por

su comportamiento. La gestión por competencias hace referencia justamente a
eso, al comportamiento.

¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser

exitosa en su puesto de trabajo?
¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una
empresa deben tener para que esa empresa en particular sea
exitosa?

Esos comportamientos no son iguales para todos los puestos ni para todas las
empresas. Definirlo es responsabilidad de la máxima conducción de una
compañía.

Estas nuevas herramientas de recursos humanos no son una moda para los
especialistas del área, sino que están concebidas como una herramienta
competitiva en los negocios.
11
Cada compañía define cuáles de ellas serán las que llevarán a una gestión
exitosa y a partir de allí, con lo que técnicamente se denomina “el Diccionario de
competencias”, de esa compañía en particular, se definen o rediseñan los distintos
subsistemas de recursos humanos.

Definiendo las competencias una empresa puede gestionar sus recursos humanos
por competencias, es decir diseñar los distintos subsistemas en función de estas
competencias.
Por lo tanto podemos decir que la Gestión por Competencias tiene como
bases:
El Talento Humano es esencial para las estrategias de la organización.
Las competencias constituyen el principal activo del personal.
Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno.
La compensación debe basarse en competencias y el desempeño.

En la actualidad la evaluación del desempeño es una de las grandes

preocupaciones que ocupa a los responsables de gerencia el talento humano en
las organizaciones, su inquietud por conocer los avances y contribuciones de
cada uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos de
mejoramiento continuo hace necesario comprender el impacto de diseñar y
desarrollar una adecuada Evaluación del Desempeño.

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños

obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las
acciones que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los
resultados esperados.

La evaluación del desempeño abarca un sinnúmero de elementos que permiten

valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados
corporativos esperados, por lo tanto es una herramienta que fortalece la
necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que
12
diariamente se desarrolla con los clientes.

Debido a la creciente demanda de nuevos métodos para la mejora del desempeño

del personal, se encuentra la necesidad de fortalecer dicho talento a través de la
evaluación del desempeño. Es por esta razón que se busca satisfacer esta
demanda, realizando un diseño de un modelo de Evaluación del Desempeño
aplicado al personal de la Universidad Andina Simón Bolívar, sede Ecuador, que
es una institución académica internacional autónoma que se dedica a la
enseñanza superior, la investigación y la prestación de servicios, especialmente
para la transmisión de conocimientos científicos y tecnológicos.

2.1 Conceptos
Las competencias para la Gestión de Recursos Humanos constituye la base de un
nuevo paradigma. El término competencias engloba diferentes elementos como
los conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas del individuo.

Existen diferentes definiciones de competencias entre algunas podemos

mencionar las siguientes:

2.2 Competencias
“El término competencia hace referencia a características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto
de trabajo. Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las
personas en el trabajo o en situación de trabajo”.1

“Es una característica subyacente de un individuo que está casualmente

relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un
trabajo o situación”.

Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de

la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales.

13
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien

hace algo bien o quien pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.

Siguiendo a Spencer y Spencer; las competencias son en definitiva, formas de

comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por
un largo período de tiempo.

Descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico,

psicológico o emocional de cada persona. Es interesante establecer aquellas
características que hagan eficaces y diferencien a las personas en una
organización.

“Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que

otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada” Levy Leboyer, 1997.

Según este autor, son además observables en la realidad del trabajo, e

igualmente en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Por lo tanto, las
considera un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.

Las competencias en definitiva son características fundamentales del hombre e

indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo periodo de tiempo”, además generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Por lo tanto es un comportamiento superior en relación con un estándar de éxito

en un puesto o situación determinados.

14
2.3 Características de las competencias

Las competencias reúnen una serie de características:

Son independientes, es decir cada departamento o sección de una

empresa conforman un conjunto de competencias para alcanzar los
objetivos establecidos.
Son propias, cada organización, cada individuo tiene sus propias
competencias, y constituyen una ventaja competitiva.
Son modificables y evolucionables, que pueden ser a corto,
mediano y largo plazo.

2.4 Gestión por competencias

Los autores McClelland y Spencer y Spencer han aportado en el desarrollo de la
metodología de gestión por competencias. Los mencionados autores introducen el
“Modelo de iceberg”, que se presenta a continuación:

Gestión por Competencias – Modelo de Iceberg

Visible:
Destrezas
Más fácil de evaluar y
desarrollar.

Conocimientos

No visible:
Concepto de uno mismo
Competencias: Más difícil
de evaluar y desarrollar. Rasgos de personalidad

15
Fuente: Spencer y Spencer, “Desempeño por competencias”, en Martha Alles (Ed), 2007

16
 CONCLUSIONES
La entrevista de evaluación del desempeño es fundamental, a la hora de
transmitir a los colaboradores la percepción que tiene la empresa sobre su
rendimiento, mediante datos objetivos y valoraciones cualitativas.

La evaluación del desempeño es un proceso vital dentro de la gestión

empresarial, pues constituye el instrumento de gestión que permite conocer
las actitudes y deficiencias que presentan los trabajadores, garantizando que
estos intensifiquen sus esfuerzos para alcanzar las competencias que se
analizan como indicadores dentro del sistema de evaluación del desempeño
y necesarias para la organización, la misma evalúa el resultado y la conducta
individual, constituyendo estas salidas importantes entradas hacia los
restantes proceso de la Gerencia de Recursos Humanos.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Chiavenato, Idalberto (1998), Administración de  Recursos Humanos.  Quinta

Edición.  Editorial McGraw Hill.  Santafé de Bogotá Colombia.
GIL, J. (2007). 'La Evaluación de las competencias laborales'. Educación XXI,
10: 83- 106.
Alles, M. (2002). Dirección Estratégica de Recursos Humano. Gestión por
Competencias. 3ra Edición. Argentin

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