10 PREGUNTAS SOBRE ANALISIS DE PUESTOS

1. ¿Qué es el análisis de puesto?

Es la especificación de las cualidades que debe tener el factor externo al cargo como tal. Es por
esto que se le denominan factores extrínsecos, los cuales están formados básicamente por el
perfil con el que deberá cumplir el futuro ocupante.

2. ¿Cuáles son los requisitos que se debe incluir en un análisis de puesto?

Requisitos intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo.

3. ¿Cuál es la diferencia entre descripción y análisis de puesto?

Como diferencia podemos citar que la descripción de puesto se encarga de este mismo como tal,
sin dar importancia a otros factores externos, mientras que el análisis de puesto se fija
únicamente en las cualidades con las que debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las
tareas y aceptar las responsabilidades antes descritas.

4. ¿Cuáles son los pasos a seguir en un análisis de puestos?

Identificación de puestos, desarrollo de cuestionario, deberes y responsabilidades, aptitudes

humanas y condiciones de trabajo así como niveles de desempeño.

5. ¿Cómo se obtienen los datos para un análisis de puesto?

Entrevistas, comités de expertos y bitácoras del empleado

1
6. ¿Cuáles son los métodos en un análisis de puesto?

Método de observación directa, método del cuestionario y método de la entrevista.

7. ¿Qué puntos se debe tener en cuenta en una descripción de puesto?

Datos básicos, localización, características especiales, resumen del puesto, condiciones de

trabajo y aprobaciones.

8. ¿Cuáles son las etapas de un análisis de puesto?

Etapa de planeación, etapa de preparación y etapa de ejecución.

9. ¿Qué papel juega la especialización en un análisis de puesto?

La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos. Cuando los

trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta.
Este es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que
estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de
los trabajadores.

10. ¿Cuál es la relación existente entre la productividad y la especialización?

La creencia de que a más especialización correspondería siempre mayor productividad solo es

verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la
productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los
avances en productividad.

www.gestionescolar.cl.

Modelo entrevista Análisis de Cargos

PAUTA ENTREVISTA

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO

Índice

Introducción.................................................................................... Pág. 2

Descripción herramienta................................................................... Pág. 2

Descripción del cargo....................................................................... Pág. 3

2
o
Análisis del cargo............................................................................. Pág. 5

Introducción

La descripción y análisis de cargos son una fuente de información básica para toda la
planeación de recursos humanos, ya que es necesario para el proceso de selección de nuevo
personal, para la programación de planes de capacitación, determinar la carga de trabajo e
incentivos y la administración de remuneraciones. La descripción del cargo se refiere a las
tareas, deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de
los requisitos que el aspirante necesita cumplir.

La descripción de cargos y el análisis están estrechamente relacionados en sus finalidades y en

el proceso de obtención de datos, a pesar de ellos están perfectamente diferenciados entre sí:
la descripción del cargo considera la información detallada de las atribuciones o tareas del
cargo -qué hace el ocupante-, la periodicidad de la ejecución -cuándo lo hace-, los métodos
aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas -cómo lo hace- y los objetivos del
cargo -por qué lo hace-. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del
cargo, de los deberes y responsabilidades que comprende; mientras que el análisis de cargos
indaga en los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo
exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la
evaluación y clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".  

3
Descripción de la herramienta

La siguiente es una pauta de entrevista estructurada que permite conocer información

significativa del cargo, como son los deberes, responsabilidades y requisitos, información que
posteriormente será utilizada en los procesos de selección, capacitación, para determinar la
carga de trabajo, incentivos y la administración de remuneraciones de un cargo determinado.
Este inventario se utiliza como pauta de entrevista al levantar la información desde los propios
ocupantes del cargo que usted necesite analizar.
Le recomendamos seleccionar una muestra de los empleados que desempeñan exitosamente
la función de cada cargo existente en su establecimiento, y aplicar esta pauta, modificándola
según la estructura de la organización.

ITEM: descripción del cargo

1. Nombre del cargo:

2. Posición del cargo en el organigrama

a) Subordinación: (Indique si en este cargo

tiene o no personal subordinado, cuántos
son y cuál es el nivel del cargo de los
subordinados)

b) Supervisión: (Indique si el cargo tiene

supervisión de alguien, a quién le
corresponde este rol indicando el cargo).

c) Comunicaciones colaterales: (Indique

con qué estamentos de la organización se
relaciona para que las funciones de este
cargo sean exitosas, detallando el nivel de
dependencia y relación).

4
3. Contenido del cargo
Elabore una relación de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de
tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas.
Tarea Principal % Tiempo Laboral

Elabore una relación de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje
de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas.
Tarea Secundaria % Tiempo Laboral

4. Responsabilidades
¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. ¿Cuál es el peso
relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).

Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria Secundaria
Uso de materiales y equipos
Supervisión del trabajo de otras personas
Manejo de dinero, títulos o documentos afines
Responsabilidad de manejo de información
Responsabilidad en relaciones públicas
Responsabilidad en la confidencialidad de la información
Responsabilidad académica
Responsabilidad administrativa

ITEM: análisis del cargo

1. Requisitos técnicos
Nivel educacional:

Título profesional:

5
Cursos de perfeccionamiento docente (últimos tres años):

Título de post- grado:

Experiencia anterior necesaria (señalar si se requiere, si fuese necesaria especificar de qué tipo)

2. Aptitudes necesarias
¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el desempeño
del cargo y en que grado?.
No necesaria Deseable Esencial
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Rapidez de decisión
Habilidad expresiva
Coordinación tacto visual
Coordinación general
Iniciativa
Creatividad
Aptitud investigativa
Capacidad de juicio
Atención
Comprensión de lectura
Cálculo
Redacción
Trabajo de equipo
Liderazgo
Toma de decisión
Sociabilidad
Comunicación interpersonal
Orden y organización
Minuciosidad
Dominio tecnologías informáticas de comunicación

3. Nivel de desempeño
¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del puesto? (indicar
conductas observables y medibles)

6
Desde su punto de vista, ¿Qué factores identificables contribuyen significativamente al desempeño
adecuado del puesto?

ARTÍCULOSGuía para la realización de una entrevista de análisis de tareas 3No hay comentarios

7
Trabajador XXX lleva tres años en la empresa como comercial, aunque desde hace un año
aproximadamente se le asignó directamente a venta, a solicitud propia.

1- ¿Cuál es su puesto de trabajo?

Actualmente soy vendedor de la empresa.

2- ¿En qué consiste su puesto de trabajo? (tareas/funciones).

Visitar a clientes, unos porque nos lo demandan, pero en la mayoría de los casos, conseguir una
entrevista para ofrecer los productos y servicios que tenemos.

3- ¿Cuáles son los requisitos necesarios para ser un vendedor en su empresa?

Tener mucho amor propio e ilusión por la venta, así como tener confianza en el futuro, pues hoy por
hoy la labor es dura, sobre todo cuando te encuentras ante un posible cliente que no te conoce a ti ni
a tu empres y hay que empezar desde el principio a sabiendas de que lo más probable es que no te
compre nada.

4- ¿Qué preparación y/o experiencia es necesaria?

Por supuesto conocer lo que puedes ofrecer, pero también la habilidad de saber qué es lo que
necesita.
Para vender hay que estar preparados, pues en este trabajo, un fracaso es para siempre.
Además hay que estar preparado para aguantar mucho, pues es donde está el secreto de vender o no
vender, así como la constancia, pues las probabilidades de hacer una venta en una visita son muy
bajas.
Yo creo que el trabajo de vendedor es una vocación y hay que estar seguro de sí mismo, pero al
mismo tiempo hay que estara al día de lo que ocurre con lo que tu vendes y de lo que pasa con lo
que son o pueden ser tus clientes.

5- ¿Cuáles son sus responsabilidades directas y/o indirectas sobre el trabajo y sobre otros
trabajadores?

Cuando yo salgo a la calle, lo que haga es exclusiva responsabilidad mía.

A mí, la empresa, por boca de mi jefe me marca unas directrices de actuación y con ellas tengo que
vender, aunque también es verdad que a veces me las salto y no me dicen nada por ello, aunque
siempre que esto ocurre intento justificar los motivos.
Otra cosa es cuando adquiero un compromiso con un cliente que luego no se cumple, porque el
equipo técnico, fabricación o administración no comprende la importancia que tiene cumplir estos
compromisos y que realmente no hay razón para no hacerlo.

6 -¿Cuáles son las condiciones de trabajo?, ¿dispone de los medios necesarios?

8
No nos podemos quejar, pues la empresa nos da coche para viajar y al documentación para facilitar
la información al cliente es buena y suficiente, aunque por supuesto, también influye el
conocimiento que tenemos de la empresa y sus posibilidades.
Quizás nos falta algo más de publicidad y detalle con los clientes, que abren muchas puertas.
También hay que tener en cuenta que nos falta gama de productos que podríamos vender y darnos
más oportunidades ante el cliente pero comprendemos que estamos empezando y que todo se
andará.

7- ¿Cuáles son las posibles mejoras y como conseguirlas?

Creo que ya lo he dicho, más productos y más clientes, pero sobre todo mayor organización en el
sentido de que todos los que estamos en la calle actuemos de forma similar, nos pisemos clientes o
les demos distintas condiciones.

8- ¿Qué otras aportaciones podría hacer para mejorar el trabajo, de los que como usted, son
vendedores de la empresa?

En esta empresa, el trabajo de vendedor es muy nuevo, pues como sabe, antes no había necesidad de
salir a vender. Por esta razón encontramos grandes lagunas en nuestro trabajo, como son las de
organización, de marcar objetivos, de incentivación a los vendedores y de publicidad, que haga que
nos conozcan en nueva actividad que está afrontando la empresa.

La entrevista en el proceso de obtención de información en el ánalisis de puesto

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o más
personas queocupen el puesto en la actualidad.

El analista emplea una lista de control (queserá descrita ulteriormente) para conducir la
discusión.Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la
descripción de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra
representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastará con
entrevistar a dos o tres de ellas

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros de
mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las
especificaciones mínimas y máximas del puesto.

Ventajas de la técnica de la entrevista

La técnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

Logra la participación libre y directa de los empleados.

9
Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.
Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser
comunicados con facilidad.

Desventajas de la técnica de la entrevista

Existen algunas desventajas enlas entrevistas para el análisis de puestos:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder aportar información
adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los
aspectos más generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que describen
a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado haga, en lugar de lo
que en realidad hace.

La preparación de los formularios de entrevistas

La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el analista puede utilizar para reunir
información para el análisis de puestos.(
Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el analista puede utilizar para diseñar
formularios para los métodos de entrevista y cuestionarios a fin.de obtener la información necesaria
para la preparación de las descripciones de puestos.

Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas de este modelo en la entrevistas o
cuestionarios, debe incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas.

Antes de comenzar sus entrevistas, el analista debe estudiar el organigrama y las designaciones
presentes de los puestos. Debe informar a los supervisores sobre la naturaleza y duración de las
entrevistas.

Por su parte, los supervisores deben informar individualmente a los empleados que serán
entrevistados sobre el objetivo de la entrevista y la hora en que se llevará a cabo.

Si bien una conversación sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones
detrabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es preferible
que el analista realice las entrevistas en privado y en un medio neutral.

Luego de llevadas a cabo, podrán hacerse v~sitas al lugar de trabajo, donde se podrán hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas

Para aliviar la tensión, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales.Debe explicar
luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevará a cabo. También debe decir al
empleado cómo se uti¡izará la información reunida.

10
El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigüedades y dobles
sentidos.Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda responder o
justificar sus afirmaciones.

La entrevista debe llevarse en tono de conversación, siempre que se concentre en su objetivo.El

entrevistador sólo habrá de tomar apuntes de vez en cuando. Así se distraerá menos la atención y no
se pondrá en peligro la conversación como ocurriría si se registrara absolutamente toda idea.

Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar más información o hacer
preguntas. Inmediatamente después de terminada la entrevista, el analista debe redactar todos sus
apuntes, observaciones e informaciones.
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propósito, ya que
proporcionan presentacione~ uniformes para poder comprar la información obtenida en entrevistas
diferentes.

La confección de la descripciónde puestos no necesita comenzarse hasta después de realizadas

varias entrevistas.

La observación en el proceso de obtención de información en el ánalisis de puesto

Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto
que se examina mientras desempeñan sus tareas.De vez en cuando hace preguntas sobre diversos
elementos del trabajo.

Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confección de las
descripciones de puestos.

Ventajas de la técnica de la observación

Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:

Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo

El analista puede observarcondiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los
aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de trabajo.

Desventajas de la técnica de la observación

Existen también ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados.

Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la interacción
personal, no se observan con facilidad.
La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepción requiere
mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un supervisor, el analista

11
necesitaría acompañarlo varios días o quizás semanas para poder familiarizarse con todos los
elementos del puesto.

El cuestionario en el proceso de obtención de información en el ánalisis de puesto

El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a todos
los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No todas las
compañías que emplean esta técnica piden que los empleados mismos llenen el cuestionario. Lo
hacen también los supervisores o gerentes

Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los empleados en la

confección de las descripciones de sus puestos.

Ventajas de la técnica del cuestionario

Entre las ventajas que ofreceeste método están las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad de información.
Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar están bien
estructurados.
Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos,el analista puede reunir
información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia
permanente de todos los hechos relatados. Son expresión de los participantes y no apuntes
informales del analista.

Desventajas de la técnica del cuestionario

Algunas de las desventajas delos cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado.

Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestiinarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el analista que tiene que
correlacionar las respuestas.

Cómo reunirinformación mediante el cuestionario de puestos

Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista

debe acompañar al cuestionario una nota explicativa, la exposición de sus objetivos, de qué se hará
con la información y los procedimientos que lo sucederán.

12
También es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.

Cuestionario para el análisis de Puesto:

nTítulo del Puesto _____________________________________________________

nDepartamento ________________________________________________________

nSupervisor ____________________

nPuesto del Supervisor ___________________________________________________

nCondiciones de Trabajo:

nStatus: Tiempo completo Tiempo parcial

nDías de trabajo: L M M J V S D

nHoras por Día: ______________ Horas Semanales: _________________

n¿se requiere viajar? Si No

nDe contestar si, ¿qué tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %

nPropósito:

nDescriba el propósito general o responsabilidad de este puesto.

nTareas y responsabilidades principales

n_______________________________________________________________________________
____________________
________________________________________________________________________________
___________________

n_____________________
____________________________________________________________________________

nTareas y responsabilidades secundarias:

n_______________________________________________________________________________
___________________

n_______________________________________________________________________________
___________________

13
n____________________
______________________________________________________________________________

nResponsabilidades de Supervisión:

n¿Requiere esta posición el supervisar personal? Explique

nRequisitos de Educación:

nEscuela Superior Grado Técnico Bachillerato Maestría Doctorado

nEspecialización requerida _________________________________

nExperiencia:

n¿Qué experiencia se requiere para este puesto?

nHabilidades Técnicas:

n¿Qué habilidades técnicas se requieren para esta posición?

nCondiciones Físicas:

nDescriba las condiciones en las que se realiza este trabajo.

________________________________________________________________________________
________________

n_______________________________________________________________________________
___________________n____________________
______________________________________________________________________________

nCompletado por ________________________

nFecha ________________________________

14
nTítulo ________________________________

nAprobado por __________________________

La bitacora o parte de empleado en el proceso de obtención de información en el ánalisis de puesto

Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o un parte de sus actividades durante un
período determinado.

Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en
algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas, administración de oficinas, o de
servicio y mantenimiento, se prestan a la confección de partes.

Este método no brinda al ana1ista información adecuada cuando el trabajo varía mucho, o cuando
las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos de supervisión
y administración, ventas y comercia1ización, y tareas de tipo profesional o creador.

Ventajas de la técnica de la bitácora

Las ventajas de este método son las siguientes:

El ana1ista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin tener que
interpretar preguntas ambiguas.
El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la técnica de la bitácora

Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.

El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer análisis de tiempos que
permitan a la administración fijar normas de producción.
El método se limita a puestosrutinarios y repetitivos.

Combinación de métodos en el proceso de obtención de información en el ánalisis de puesto

Se utiliza dos o más métodos al obtener información

Ejemplo de una combinación de métodos en un banco con sucursales en el interior del país

Posiciones Método
Gerenciales y de supervisión
Trabajos rutinario o manuales

15
Entrevista
Cuestionario

Bitácora

Observación

Ubicación
Casa Matriz

Entrevista

Ubicación
Sucursales en el

interior

Cuestionario

Cómo elegir el mejor método de análisis de puestos

Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguientes factores:

Tipos de puestos:

Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al análisis mediante entrevistas y

cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observación y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo:

Se encara mejor el trabajo de ventas y atención a distancia empleando cuestionarios y partes.

La entrevista y la observación pueden ser más convenientes para los puestos de la casa matriz.

Preparación previa por el analista:

La preparación de los cuestionarios exige una inversión previa de mucho tiempo para el diseño y el
ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy detallados.
Las entrevistas y la observación son menos engorrosas si están bien planeadas en cuanto al tipo de
información que se quiere reunir.

16
Aceptación por los empleados:

El método de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y responder a

cada persona.
Los cuestionarios, los partes y la observación pueden resultar contraproducentes si no les precede
una comunicación eficaz a los empleados.
La mayoría de los analistas experimentados creen que el método de los cuestionarios es el más
eficaz.
El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas. De este
modo, el analista puede salvar las limitaciones de un método combinándolo con otro. Continuación

Métodos de descripción y análisis de puestos de trabajo

trabajo estadisticas
Descripción y análisis de puestos de trabajo
Aunque la descripción y el análisis del puesto de trabajo están estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al
contenido del puesto de trabajo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo
hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el puesto de trabajo exige para ser desempeñado
de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos de trabajo, con el
propósito de compararlos.

Contenido [esconder]

1 Método de observación directa

2 Método del cuestionario
3 Método de la entrevista
4 Métodos mixtos
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por su
eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de
micromovimientos, y de tiempos y métodos.

El análisis del puesto de trabajo se efectúa observando al ocupante del puesto de trabajo, de manera
directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos de trabajo
anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de puestos de trabajo. Es más
recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos y repetitivos.

Algunos puestos de trabajo rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen de

contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no en todos
los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va
acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del puesto de trabajo o con el supervisor.

17
Características:
El analista de puestos de trabajo recolecta los datos acerca de un puesto de trabajo mediante la
observación de las actividades que realiza el ocupante de éste.
La participación del analista de puestos de trabajo en la recolección de la información es activa; la
del ocupante es pasiva.
Ventajas:
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de puestos
de trabajo) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del puesto de trabajo deje de realizar sus labores.
Método ideal para aplicarlo en puestos de trabajo sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos de
trabajo (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).
Desventajas:
Costo elevado porque el analista de puestos de trabajo requiere invertir bastante tiempo para que el
método sea completo.
La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto de trabajo, no
permite obtener datos importantes para el análisis.
No se recomienda aplicarlo en puestos de trabajo que no sean sencillos ni repetitivos.
Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea más
completo y preciso.

Método del cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de puestos
de trabajo y registre todas las indicaciones posibles acerca del puesto de trabajo, su contenido y sus
características.

Cuando se trata de una gran cantidad de puestos de trabajo semejantes, de naturaleza rutinaria y
burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los
ocupantes de esos puestos de trabajo. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita
obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un
ocupante del puesto de trabajo y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las
preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles
ambigüedades de las preguntas.

hombres trabajan

Características:
La recolección de datos sobre un puesto de trabajo se efectúa mediante un cuestionario de análisis
del puesto de trabajo, que llena el ocupante o su superior.
La participación del analista de puestos de trabajo en la recolección de datos es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas:
Los ocupantes del puesto de trabajo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o
secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus
características, además de que participan varias instancias jerárquicas.
Este método es el más económico para el análisis de puestos de trabajo.

18
También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de puestos de trabajo y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los demás métodos de análisis de puestos de trabajo.
Es el método ideal para analizar puestos de trabajo de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
No se recomienda, su aplicación en puestos de trabajo de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.
Método de la entrevista
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos de trabajo es la entrevista que el
analista hace al ocupante del puesto de trabajo.

Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del puesto de
trabajo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el puesto de trabajo, y de
los porqués y los cuándo.

Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el puesto de trabajo, permite
intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros puestos de trabajo semejantes,
verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para
asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre
el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente
frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los
planes de análisis de puestos de trabajo prefieren este método basado en el contacto directo y en los
mecanismos de colaboración y participación.

El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto de
trabajo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con
su jefe directo.

entrevista trabajo

Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Características:
La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del
puesto de trabajo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
La participación del analista y del ocupante del puesto de trabajo es activa.
Ventajas:
Los datos relativos a un puesto de trabajo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a
la manera racional de reunir los datos.
No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto de trabajo.
Desventajas:
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la
comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

19
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de puestos de trabajo no se prepara bien para realizarla.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del puesto de
trabajo.
Métodos mixtos
Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas características, ventajas y
desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas,
se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.

Los más utilizados son:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto de trabajo. Primero el ocupante
responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como
referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos
obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observación directa con el ocupante del puesto de trabajo y entrevista con el superior.
Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del puesto de trabajo.
Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del puesto de trabajo, etc.
La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa, como
objetivos del análisis y descripción de puestos de trabajo, personal disponible para esta tarea, etc.

20
21
22
23
24
25
26
27
28
29