01 XX Diplomado - I Contexto de La Gerencia de Proyectos Pag 1 Al 32

Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute
Universidad de Piura - PMB Consulting Group
Diplomado de Gerencia de
Proyectos
Basado el enfoque del PMI
(Project Management Institute)
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registradas del Project Management Institute, Inc.
I. Contexto de la Gerencia de
Proyectos
Universidad de Piura – Campus Piura 1

I. Contexto de la Gerencia de Proyectos
1. Introducción a la industria de la Gerencia de proyectos
2. Fundamentos de la Gerencia de proyectos
3. Entorno de la industria de Gerencia de Proyectos
4. Introducción a nuevos estándares de Gerencia de Proyectos
1. Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Presa de las Tres
Gargantas
• 26 turbinas de
700.000 kW
• 1.900.000 personas
fueron realojadas
• 22.5 billón de Dólares
Burj Dubai Tower

United Arab Emirates
2313 feet

Industrias intensivas en proyectos
Petróleo Energía
Telecomunicaciones
Construcción
Aeroespacial
Minería
Sistemas de Informaciòn
¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas industrias?
• Grandes inversiones
• Alto Riesgo
• Alta Complejidad
• Gran número de personas involucradas
• Impacto en el medio ambiente
• Responsabilidad social
• Un gran interés por hacerlo mejor

Visión
Misión
Estrategia y Objetivos
Organizacionales
Planificación Estratégica de la Gestión del

Portafolio y Gestión de Proyectos, Programas y
Operaciones
Gestión de las operaciones del Gestión de proyectos y programas

día a día autorizados
(actividades recurrentes) (actividades de proyectos)
(Valor de Producción) (Incrementa la capacidad de generación de valor)
Organizational Resources
Fuente: The Standard for Portfolio Management

Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management.– Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 1-3 Page 9.
Proyectos en el Perú
Proyectos mineros:
• La cartera estimada de inversión en minería se encuentra compuesta por 50 principales proyectos; incluye proyectos de
ampliación en unidades mineras, proyectos en etapa de exploración avanzada así como proyectos con estudio ambiental
aprobado o en proceso de evaluación y que en conjunto ascienden a US$ 57,403 millones.
• Si bien existen otros proyectos en etapa de exploración que no se encuentran en la cartera, esta solo es de carácter referencial
e intenta recoger las principales comunicaciones formales de los titulares mineros.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (Publicado Agosto 2013)

Proyectos en el Perú
Proyectos energéticos:
• El sector estatal de energía del Perú tiene proyectos en carpeta y ejecución que alcanzan los $US 27 mil
millones, los cuales están destinados a la ampliación de la infraestructura existente y la construcción de
nuevos complejos que garanticen la seguridad energética y el acceso universal.
• El funcionamiento de esas centrales está previsto para los años 2018 (400 MW), 2019 (400 MW) y 2020 (300
MW).
• Paralelamente se está trabajando para contar con una reserva del sistema energético nacional del orden del
30% (3,000 MW).
• En electricidad, el MEM tiene planificado para el periodo 2013-2016 añadir 3.839 megavatios (MW)
mediante diferentes proyectos térmicos, hidroeléctricos y renovables, por un valor de $us 6.200 millones. La
planta de generación más importante que se construirá es la termoeléctrica Nodo Energético del Sur que
operará a partir de mayo del 2016 con 1.000 MW, en 2 centrales de ciclo simple.
• Para el mismo periodo, en transmisión se construirán 4.147 km de líneas con un monto de $us 1.650
millones, destacándose la línea Chilca-Marcona-Montalvo de 500 kilovoltio (kV), que tiene una longitud de
872 km y $us 291 millones de inversión. Entrará en operación en diciembre de este año.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (Publicado Septiembre 2013)
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

La empresa ABC esta desarrollando un mega proyecto Minero (programa) pero para iniciar la
ejecución de su proyecto necesita construir un puente de 100 metros de longitud por el cual
deberán pasar los equipos y suministros para la ejecución del centro minero. En ese sentido Oscar
Chávez, Gerente General de la Empresa ABC asigna a Alberto Buendía, Jefe de Proyecto del
Puente Aquisito, quien debe desarrollar el proyecto en 3 meses y con un presupuesto de 500.000
dólares.
Alberto Buendía, cuenta con un Ingeniero Civil encargado de los diseños (Pedro Pizarro), quien es
responsable del equipo que está haciendo los soportes del puente y de los Topógrafos que se
encargan de la medición de las ubicaciones de los soportes. Carlos Díaz, es Ingeniero Mecánico,
encargado de conseguir el puente, e instalarlo. El puente será un puente prefabricado Bailey, de
100 metros de longitud, y tendrá planchas de acero como superficie de rodadura. El puente tendrá
sólo soportes a los extremos que estarán enterrados dos metros bajo tierra. El puente deberá ser
capaz de soportar un peso máximo de 100 toneladas.
Es importante que para la puesta del puente, las dos comunidades aledañas estén a favor del
proyecto y además se cuente con los permisos de la municipalidad del distrito de Tanta. Para
estas actividades se ha designado a Edgar Santos como responsable quien supervisará al
tramitador de permisos y al relacionista comunitario.
Pregunta Respuesta
¿Cuál es el Producto del Proyecto?

(el entregable final)
¿Cuál es el alcance del Proyecto?

(todo el trabajo a realizar)
¿Quién es el Sponsor del Proyecto?

¿Quién es el Gerente del proyecto?
¿Quiénes son los responsables de Equipo?
Otros miembros del equipo
¿Cuál es el presupuesto?
¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto?
¿Cuáles son las métricas de calidad?
¿Cuáles son los riesgos potenciales?

Pregunta
¿Cuáles serían las fases para el proyecto?
Puente Aquisito
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?
•
•
•
•
•

Pregunta Respuesta
¿Cuál es el Producto del Proyecto? (el Puente Aquisito

entregable final)
¿Cuál es el alcance del Proyecto? - Diseño del puente y los soportes

(todo el trabajo a realizar)
- Adquisición del puente bailey
- Construcción de los soportes
- Instalación del puente
- Instalación de la superficie de rodadura
- Protocolo de pruebas
- Inauguración del puente
- Obtención de licencias
- Obtención de aceptación de las comunidades
¿Quién es el Sponsor del Proyecto? Oscar Chávez
¿Quién es el Gerente del proyecto? Alberto Buendía

Responsables de Equipo Pedro Pizarro, Carlos Díaz, y Edgard Santos
Otros miembros del equipo Tramitador, relacionista comunitario, topógrafos

Pregunta Respuesta
¿Cuál es el presupuesto? 500.000 dólares
¿Cuál es el tiempo estimado del 3 meses

proyecto?
¿Cuáles son las métricas de calidad? Soporte de un peso máximo de 100 toneladas
¿Cuáles son los riesgos potenciales? - Retraso en la adquisición y llegada del puente Bailey
- Problemas con las comunidades aledañas
- Demora en la obtención de permisos de la
municipalidad
- Soportes insuficientes para garantizar el pase de 100
toneladas
Pregunta
¿Cuáles serían las fases para el proyecto?
Puente Aquisito
Factibilidad Ingeniería Construcción Puesta en marcha
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Inicio

• Procesos de Dirección de Proyectos para la Planificación
• Procesos de Dirección de Proyectos para la Ejecución
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Seguimiento y Control
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Cierre

2. Fundamentos de la Gerencia
de Proyectos
Objetivo del PMBOK® Guide

La finalidad principal de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) es
identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como
buenas prácticas.
¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único. Sujeto a tres "restricciones" principales: Alcance, Tiempo y Costo.
Proyecto
Sub Proy1
Sub Proy2
de Proyectos
¿Qué es la Gerencia de Proyectos? Proc.
Proc. Proc.
Proc.
Inicio
Inicio Planifi
Planifi
Es una disciplina que consiste en planear, organizar, asegurar
Proc.
Proc. Proc.
Proc.
y coordinar recursos y personas para cumplir con los Control
Control Ejecución
Ejecución
Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de los proyectos.
Proc.
Proc.
Cierre
Cierre
Proyecto Habilidades de Liderazgo

Nuevo Producto Seguridad,
Medio
Planeamiento Ambiente y Gestión de la Integración
y Control
Ingeniería Construcción
Social
Administración Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Adquisiciones
Gestión de los Interesados
Project
Manager
Conocimientos de la Especialidad

de Proyectos
¿Qué es la Gerencia de Proyectos?
Dirigir un proyecto por lo general implica:
• Identificar requisitos (Técnicos, Seguridad, Legales, Ambientales, Sociales, etc.).
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto.
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados.
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otros: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos, etc.
de Proyectos
Estructura del PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge)
Marco Conceptual de la Dirección del Proyecto
Proporciona una estructura básica para entender la dirección de

proyectos. Introducción, ciclo de vida del proyecto y organización.
Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto
Especifica todos los procesos de dirección de proyectos que usa el

equipo del proyecto para gestionar un proyecto (Inicio, Planificación,
Ejecución, Control y Cierre).
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Organiza los Grupos de Proceso de Dirección de Proyectos en diez

Áreas del Conocimiento.
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de Proyectos
Habilidades Interpersonales del Gerente de Proyecto
Habilidades Interpersonales
• Liderazgo.
• Trabajo en equipo.
• Motivación.
• Comunicación.
• Influencia.
• Toma de decisiones.
• Conocimientos de política y cultural.
• Negociación.
• Generar confianza.
• Gestión de conflictos.
• Proporcionar orientación.
Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de

conocimiento – PMBOK® 2013
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Áreas de
Grupo de Grupo de Grupo de
Conocimiento Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Procesos de Procesos de Procesos de
Planificación Seguimiento y Control
Iniciación Ejecución Cierre
• Monitorear y controlar el
Gestión de la •Desarrollar el acta • Dirigir y gestionar
• Desarrollar el plan para la dirección trabajo del proyecto • Cerrar
Integración de constitución del el trabajo del
del proyecto • Realizar Control proyecto o fase
del Proyecto proyecto proyecto
integrado de cambios
• Planificar la Gestión del Alcance
Gestión del
• Recopilar Requisitos • Validar el alcance
Alcance del
• Definir el alcance • Controlar el alcance
Proyecto
• Crear EDT
• Planificar la Gestión del Cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
Gestión del
• Estimar los recursos de las
Tiempo del • Controlar el cronograma
actividades
Proyecto
• Estimar la duración de las
actividades
• Desarrollar el cronograma
Gestión de • Planificar la Gestión de los Costos

Costos del • Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto • Determinar el presupuesto
Gestión de la •Realizar el
Calidad del • Planificar la Gestión de calidad aseguramiento de • Controlar la calidad
Proyecto calidad
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifht Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 3-1, Page 61.

Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de

conocimiento – PMBOK® 2013
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifht Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 3-1, Page 61.
de Proyectos
¿Qué es un Programa?
Un programa es un grupo de proyectos relacionados que son manejados en forma coordinada para
obtener beneficios.
Programa
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto “N”

de Proyectos
Programa Proyectos Objetivo

Generar 70,000 empleos
• Programa Nacional para la
temporales para la
Generación de Empleo Social
Trabaja Perú Inclusivo población desempleada y
subdesempleada de las áreas
urbanas y rurales, en
condición de pobreza y
pobreza extrema
Fuente: Perú: Informe nacional del empleo 2013
PRODER PERU •Programa de Capacidades del

Descentralización y funcionariado público
Reforma del Estado de la fortalecidas para asumir los
República del Perú
nuevos roles en el proceso de
descentralización y
fomentada la red de
formadores locales
Fuente: Perú: Presidencia del Consejo de Ministros 2014
de Proyectos
¿Qué es un Portafolio de Proyectos?

Un portafolio de proyectos es la agrupación de todos los proyectos, programas, subconjuntos de
portafolio y operaciones gestionados como un grupo. El propósito es satisfacer los objetivos estratégicos
de la organización.
Portafolio de productos
alimenticios
Portafolio fideos Proyecto Harina Programa Aceite

Componentes
La Gerencia del Portafolio de proyectos centraliza uno o más portafolios los cuales incluyen la
identificación, priorización y el control de los proyectos, programas y otros trabajos relacionados para
lograr los objetivos estratégicos de la compañía.

de Proyectos
Relación entre Plan Estratégico y Portafolio de Proyectos
Proyecto1
Visión
Programa 1 Proyecto 2
Proyecto 3
Misión
Selección y
Proyecto 4
Priorización
Programa 2
Objetivos
Proyecto 5
Plan Estratégico Proyecto n-1

Estrategias Portafolio de
Programa n
Proyectos
Proyecto n
de Proyectos
Ejemplo de criterios para seleccionar proyectos
Alineación estratégica: 3 (Totalmente alineado), 0 (Nada)

Impacto satisfacción al cliente: Del 1 al 3 (mayor impacto)
Alineación a Tipos de Proyectos: Del 1 al 3 (Mayor alineación)
Riesgo: Del 1 al 3 (Menos riesgo)
ROI: 0: nada o no calculado , 1 (<5%), 2 (<10%), 3 (>10%)
Costo: 1: (Probable exceso en costo > 30%), 2 (<30%), 3 (No se excedería)
Ranking Total: Proyectos >= 2: recomendados (verde); Entre 1,5 a 2 (Amarillo); Entre 0 a 1,5: No recomendados (Rojo)

de Proyectos
Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office - PMO)

Es la unidad que centraliza y coordina la dirección de proyectos de la organización con el fin de hacerlos exitosos.
Sus iniciales correspondientes en inglés son: Project Management Office (PMO)
PMO
Recursos de
Metodología Entrenamiento Revisión(QA)
Portafolio Gestión
y Soporte y Mentoria y Consultoría
de Proyectos
• Procesos •Competencias •Revisión del •Plan Estratégico y Gerencia de Proyectos

• Herramientas •Currícula de cump. de la presupuesto -Analista de Proyecto
• Plantillas Entrenamiento Metodología •Selección y Priorización -Gerente de Proyecto
• Estándares •Entrenamiento/ •Asesoría y •Seguimiento del -Gerente de Proyecto Sr
• Lecciones Mentoría Consultoría Portafolio (scorecard) -Gerente de Programa
aprendidas •Certificación •Seguimiento post-
producción de
beneficios propuestos
de Proyectos
Ciclo de vida del Proyecto

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
 El trabajo que debe realizarse en cada fase.
 Los productos entregables que se deben realizar en cada fase.
 Las características y funcionalidades que deben tener los productos entregables para que sean
válidos en cada fase.
 Los especialistas que se necesitan para desarrollar el trabajo en cada fase.
 Los mecanismos para controlar y aprobar cada fase.
Modelo de Prototipos
Ejemplos de ciclo de vida:
• Prototipo. Escuchar Construir/
• Espiral. al cliente revisar
prototipo
Pruebas del cliente

al prototipo

de Proyectos
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Negocio
Misión
Visión
Objetivos
Planeamiento Estratégicos
Estratégico Metas
Planeamiento del
Metas Programas Proyectos
Portafolio de Proyecto
Identicar Post-
Fases Necesidades
Definir Proyecto Desarrollo del Servicio Puesta en Marcha
Evaluación
Portafolio de Ficha de Producto Acta de

Entregables Plan Expediente Aceptación de Evaluación
Proyectos Proyecto Técnico
de Producto producto post-cierre
Estratégico
Acta de
Caso de Liquidación de
Negocio TDR Obra
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Procesos de Gestión Control (incluye gestión del cambio y revisión del proyecto)
Plan del Proyecto

Acta de - Requisitos Informes de Solicitud Informe
Avance Informe de
Entregables de Gestión Constitución - Plan de Gestión del Alcance de Final de
- Semanal Cierre del
del Proyecto Cambios Lecciones
- Plan de Gestión del Tiempo Proyecto
- Mensual Aprendidas
- Plan de Gestión de Costos - Trimestral
- Plan de Gestión de Calidad
- Plan de Gestión de RRHH
- Plan de Gestión de las Comunicaciones
- Plan de Gestión de Riesgos
- Plan de Gestión de Adquisiciones
- Plan de Gestión de Interesados
de Proyectos
Gobierno
Interesados del Proyecto Comunidades
Son aquellas Gobierno Grupo de

personas o
Regionales Sponsor del Ecologistas
proyecto
entidades
involucradas
Alcaldías Gerente de Clientes/
activamente con Proyecto
el proyecto, o Usuarios
cuyos intereses Líder de Equipo A Líder de Equipo B
pueden verse
afectados de
manera positiva o Sub Equipo Sub Equipo
negativa por el Sub Equipo Sub Equipo
éxito o fracaso
del mismo. Sub Equipo Sub Equipo
PROYECTO

de Proyectos
Factores de la Organización que influyen en los Proyectos
Gobierno
Gobiernos
Regionales Grupo de
Cultura y estilo de la
organización Estructura de la Ecologistas
organización
Sponsor del
Sistemas de la proyecto Rol del PMO
Organización
Comunidades
Alcaldías (basada en
proyectos?) Sistema de
Gerente de
Proyecto Gestión de
Proyectos
Líder Equipo A Líder Equipo B Clientes/

Usuarios
Sub Equipo Sub Equipo

FACTORES
PROYECTO
de Proyectos
Tipos de Organizaciones de Proyectos
Coordinación
Gerente General del proyecto
Gerente Gerente Gerente Gerente

Marketing Administración Ingeniería Operaciones
Publicista Funcionario Ingeniero Civil Operadores
Diseñador Asesor Ingeniero Petróleo QA
Fidelización Personal Ingeniero Mecánico Pruebas
Organización Funcional
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-1, Page 22.

de Proyectos

Coordinación
del proyecto
Director ejecutivo
Project manager
Project manager hidroeléctrica
de Nueva Planta Minera
Mecánico Mecánico
Civil civil
Petróleo Eléctrico
Organización orientada al proyecto
de Proyectos
Gerente General
Gerente Gerente Gerente Gerente Manager of

PMO Administración Ingeniería Operaciones Project Managers
Project Manager
Planner RR.HH Petróleros Operadores
Pozo petroleros
Project Manager
Coordinador Logística Civiles QA Ampliación de
planta
Project Manager
Contador Mecánicos Pruebas nueva línea de
producción
Organización matricial fuerte


de Proyectos
Influencia de las estructuras organizacionales en los Proyectos
de Proyectos
Ejercicio: Evalúe sus competencias como Gerente de Proyectos
Muy
Malo Regular Bueno Excelente
bueno
Comunicación
Liderazgo
Trabajo en equipo
Negociación
Influencia

3. Entorno de la Industria de Gerencia

de Proyectos
Conflictos entre No hay mejora continua Proyectos no alineados

proyectos a las estrategias de la
compañía
Portafolio de proyectos
Proyecto 1
Proyectos fuera Cambios Conflictos
de fecha y costo Programa 1 Proyecto 2
internos entre
recursos del
Proyecto 3
Riesgos proyecto
Proyecto 4
proyecto 5
Programa 2
Problemas
Resistencia
Insatisfacción proyecto 7 al cambio
Programa 3
de usuarios
Proyecto 6 proyecto 8
Abr Ago Oct Dic tiempo
Bajo compromiso del No hay línea de

personal en carrera en
proyectos proyectos
Falta apoyo ejecutivo
4. Introducción a nuevos
estándares de Gerencia de Proyectos
Estándares del PMI ® - 2013
Proyectos • PMBOK® Guide—Fifth Edition (publish ‘13)
• PMBOK® Guide – Fourth Edition (publish ‘09)
• Construction Extension to the PMBOK ® Guide – Third Edition (publish ’06/‘07)
• Government Extension to the PMBOK ® Guide – Third Edition (publish late ’06)
• Automotive Extension to the PMBOK ® Guide – Third Edition (publish ’06/‘07)
• Practice Standard for Earned Value Management - Second Edition (start update ’06)
• Practice Standard for Project Configuration Management (publish ’06/’07)
• Practice Standard for Scheduling (publish ’06/‘07)
• Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition (publish late ’06)
• Practice Standard for Risk Management (publish ’08)
• Practice Standard for Estimation (start ’06)
• Software Extension to the PMBOK® Guide Fifth Edition (publish ’13)
Programas • The Standard for Program Management—Third Edition (publish ‘13)
• The Standard for Program Management (publish May ’06 and start update later in ‘06)
Personas Project Management Competency Development Framework – Second Edition (publish ’06/‘07)
Organizaciones Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Second Edition (publish ’08)
Portafolios • The Standard for Portfolio Management—Third Edition (publish ‘13)
• The Standard for Portfolio Management (publish May ’06 and start update later in ‘06)
Profesión Unified Project Management Lexicon (publish update late ‘08)
The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

2. Estándares globales del PMI
Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide 2013

1. Introducción
2. Influencias Organizacionales y Ciclo de Vida del Proyecto
3. Procesos de Dirección de Proyectos
4. Gestión de Integración del Proyecto
5. Gestión del Alcance del Proyecto
6. Gestión del Tiempo del Proyecto
7. Gestión de los Costos del Proyecto
8. Gestión de la Calidad del Proyecto
9. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
10. Gestión de las Comunicaciones
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
13. Gestión de los Interesados del Proyecto

Extensión del PMBOK® para Proyectos del Sector Construcción

I. Marco de la Gerencia de Proyectos
1. Introducción
2. Contexto de la Gerencia de Proyectos
3.Procesos de la Gerencia de Proyectos
II. Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos
4. Gestión de la Integración del Proyecto
5. Gestión del Alcance de Proyectos de Construcción
6. Gestión de Tiempos del Proyectos
7. Gestión de los Costes del Proyecto
8. Gestión de la Calidad del Proyecto
9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
10. Gestión de Comunicaciones del Proyecto
11. Gestión de Riesgos del Proyecto
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
III. Áreas de Conocimiento Únicas para la Extensión en Proyectos de Construcción
13. Gestión de la Seguridad del Proyecto
14. Gestión Ambiental del proyecto
15. Gestión Financiera del Proyecto
16. Gestión de Controversias del proyecto
Extensión del PMBOK® para Proyectos del Sector Construcción

III. Áreas de Conocimiento Únicas para la Extensión en Proyectos de Construcción
13. Gestión de la Seguridad del Proyecto
• Planificación de la seguridad
• Plan de Ejecución de la seguridad
• Administración y reportes
14. Gestión Ambiental del proyecto
• Planificación ambiental
• Aseguramiento ambiental
• Control Ambiental
15. Gestión Financiera del Proyecto
• Planificación financiera
• Control financiera
• Administración y registros
16. Gestión de Controversias (Reclamos) del proyecto
• Identificación del reclamo
• Cuantificación del reclamo
• Prevención del reclamo
• Resolución del reclamo

Goverment Extension to the PMBOK® Guide Third Edition

I. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
Capítulo 1. Introducción
Capítulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
II. Estándar para la Dirección de Proyectos de un proyecto
Capítulo 3. Procesos de Dirección de Proyectos de un proyecto
III. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Capítulo 4. Gestión de Integración del Proyecto
Capítulo 5. Gestión del Alcance del Proyecto
Capítulo 6. Gestión del Tiempo del Proyecto
Capítulo 7. Gestión de los Costes del Proyecto
Capítulo 8. Gestión de la Calidad del Proyecto
Capítulo 9. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
Capítulo10. Gestión de las Comunicaciones
Capítulo11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
Capítulo12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Software Extension to the PMBOK® Guide Fifth Edition

I. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
Capítulo 1. Introducción
Capítulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
II. Estándar para la Dirección de Proyectos de un proyecto
Capítulo 3. Procesos de Dirección de Proyectos de un proyecto
III. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Capítulo 4. Gestión de Integración del Proyecto
Capítulo 5. Gestión del Alcance del Proyecto
Capítulo 6. Gestión del Tiempo del Proyecto
Capítulo 7. Gestión de los Costes del Proyecto
Capítulo 8. Gestión de la Calidad del Proyecto
Capítulo 9. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
Capítulo10. Gestión de las Comunicaciones
Capítulo11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
Capítulo12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Capítulo 13. Gestión de los Interesados del Proyecto

Practice Standard for Earned Value Management
Capítulo 1: Introducción
Capítulo 2: Elementos Básicos de la Gerencia del Valor Ganado
Capítulo 3: Análisis del Desempeño y Pronóstico de la Gestión del Valor Ganado
Capítulo 4: Dirección para el uso de las Herramientas Prácticas de la Gestión del Valor
Ganado
Practice Standard for Earned Value Management

Practice Standard for Project Configuration Management
Capítulo 2: Planeamiento de la Gestión de Configuración
Capítulo 3: Identificación de la Configuración
Capítulo 4: Gestión de Cambios de la Configuración
Capítulo 5: Estado Contable y Métrica de la Configuración
Capítulo 6: Verificación y Auditoría de la Configuración
Planning Data Project Management Processes

Project
Configuration CM Plan
Formulation Project Planning
Management Status reports;
Process audit results Project
Monitoring & Project Startup
Controlled work Control
Work products; Project Closeout
products; approved change
change requests
requests
Product Development Processes
Systems Requirements
Design Implementation
Engineering Engineering
Sustaining
Engineering & Product Release Testing
Maintenance

CM planning and startup tasks

Define levels of Identify Define CM Prepare the CM
control and configuration procedures Plan
responsibilities items
Establish the Setup CM tools

software project and libraries
CCB
CM execution tasks
Establish Perform Perform Perform

baselines configuration configuration configuration
control* status accounting audits
Practice Standard for Work Breakdown Structure
Capítulo 1: Introducción a la Norma Práctica de la Estructura de Desglose del Trabajo

(EDT)
Capítulo 2: Definiendo el EDT
Capítulo 3: Importancia de un EDT
Capítulo 4: Definiendo la Calidad de un EDT
Capítulo 5: Consideraciones para Crear un EDT

Ejemplo de una Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT)
Fortalecimiento de la cadena comercial para la exportación de

banano de Comercio Justo y Orgánico en el Valle del Chira
Fortalecimiento Implementación
Plan de Construcción y
de capacidades de un sistema de
negocios mejoramiento de
técnicas y de manejo integral
bancable infraestructura
gestión de la calidad
Estudio de Plan de Adquirir terrenos Enfermedades

mercado capacitación del banano
Planos y
Diseño de conformar el
Estudio legal y módulos de expediente Sistema de
técnico capacitación manejo integral
de la calidad
Licitar las obras
Equipos de
Estudio capacitación
financiero y Ejecutar las obras
económico
Capacitaciones
Estudio
económico y
ambiental
The Standard for Program Management
I. Marco de la Dirección del Programa
Capítulo 2: Ciclo de Vida del Programa y la Organización
II. Estándar de la Dirección del Programa
Capítulo3: Procesos de la Gestión del Programa

The Standard for Program Management
Program Life Cycle
Program Definition Program Benefits Delivery Program Closure

3. Component Planning and 6. Program
Authorization 6. ProgramTransition
7. Program
7.
1. Program 2. Program
Formulation 4. Component Oversight and Program
Transition Closeout
Preparation
Integration Closeout
5. Component Transition and

Closure
Project Manager Competency Development Framework
Sección I: Marco de la Descripción de la Competencia
Sección II: La Gerencia de Proyectos en el Conocimiento y Desempeño de las

Capacidades
Sección III: Capacidades Personales
Sección IV: Desarrollo de las Capacidades en la Dirección de Proyectos

OPM3® – Organizational Project Management Maturity Model
I. Introducción al OPM3®
Capítulo 1: Conceptos Fundamentales
Capítulo 2: Descripción del Usuario
II. Entendiendo el Modelo
Capítulo 3: Las Mejores Prácticas
Capítulo 4: Procesos para la Gestión de Proyectos en la Organización
III. Usando el Método
Capítulo 5: Los Directorios del OPM3®
Capítulo 6: El Ciclo del OPM3®
The PMI Registered Education Provider logotipo, OPM3 son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
OPM3® – Organizational Project Management Maturity Model

Mejores Prácticas
Proyecto
45,00%
Estado de mejora de los procesos

20,00% Estandarizado
35,00%
Portafolio Programa
20,00%
10,00%
En mejora Medido
16,00%
14,00%
Controlado
The PMI Registered Education Provider logotipo, OPM3 son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

The Standard for Portfolio Management
I. Marco para la Dirección del Portafolio
Capítulo 2: Procesos y Organización para la Gestión del Portafolio
II. Estándar para la Dirección del Portafolio
Capítulo 3: Procesos para la gestión del Portafolio
Procesos de Gestión del Portafolio de Proyectos
Grupo de Procesos de Definición
- Desarrollar el Plan Estratégico del Portafolio
- Desarrollar el Acta de Inicio del Portafolio
- Definir el plan de trabajo del Portafolio
- Desarrollar el Plan de Gestión del Portafolio
- Definir Portafolio
- Desarrollar el Plan de Gestión de Rendimiento del Portafolio
- Desarrollar el Plan de Gestión de Comunicación del Portafolio
- Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgo de Portafolio
Grupo de Proceso de Alineación

- Optimizar el Portafolio
- Gestionar la Oferta y Demanda
- Gestionar el Valor del Portafolio
- Gestionar la Información del Portafolio
- Gestionar los Riesgos del Portafolio
- Monitorear Cambios Estratégicos
Grupo de Proceso de Autorización y Control

- Autorizar el Portafolio
- Proporcionar supervisión del Portafolio

Grupo de Procesos
Grupo de Procesos
Grupo de Procesos de Definición Autorización y
de Alineación
Control
Desarrollar el Plan Definir Portafolio Optimizar el Portafolio Si

Estratégico del Cambios
Componente
Portafolio s
Desarrollar el Plan Gestionar la Oferta y No
de Gestión de Demanda
Objetivos Rendimiento del
Desarrollar el Acta de Autorizar el
Estratégicos Portafolio
Inicio del Portafolio Portafolio
Organizacionales Gestionar el Valor del
Portafolio
Desarrollar el Plan Proporcionar
de Gestión de Gestionar la
Definir el plan de supervisión del
Comunicación del Información del
trabajo del Portafolio Portafolio
Portafolio Portafolio
Gestionar los Riesgos

Desarrollar el Plan del Portafolio
Desarrollar el Plan de
de Gestión de
Gestión del Portafolio
Riesgo de
Monitorear Cambios
Portafolio
Estratégicos
No Cambios
estratégicos
Si
Plan Ejecución y control

Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management.– Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 3-4, Page 36.

Ejercicio: Asociar los títulos de los estándares con el rubro al que pertenece
PMBOK® Guide (1)
Project Management Competency Development
Proyectos
(2)
Framework
Construction Extension to the PMBOK® Guide (3)

Programas
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (4)
Practice Standard for Earned Value Management (5) Personas
Practice Standard for Project Configuration Management (6)
Organizaciones
Practice Standard for Work Breakdown Structures (7)
Unified Project Management Lexicon (8)

Profesión
The Standard for Portfolio Management (9)
The Standard for Program Management (10)

Portafolios
Government Extension to the PMBOK® Guide (11)
The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute

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1. Introducción a la industria de la Gerencia de proyectos

2. Fundamentos de la Gerencia de proyectos

3. Entorno de la industria de Gerencia de Proyectos

4. Introducción a nuevos estándares de Gerencia de Proyectos

Burj Dubai Tower

Universidad de Piura – Campus Piura 2

¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas industrias?

Universidad de Piura – Campus Piura 3

Planificación Estratégica de la Gestión del

Gestión de las operaciones del Gestión de proyectos y programas

Fuente: The Standard for Portfolio Management

Fuente: Ministerio de Energía y Minas (Publicado Agosto 2013)

Universidad de Piura – Campus Piura 4

Fuente: Ministerio de Energía y Minas (Publicado Septiembre 2013)

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

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¿Cuál es el Producto del Proyecto?

¿Cuál es el alcance del Proyecto?

¿Quién es el Sponsor del Proyecto?

Otros miembros del equipo

¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto?

¿Cuáles son las métricas de calidad?

¿Cuáles son los riesgos potenciales?

Universidad de Piura – Campus Piura 6

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

¿Cuáles serían las fases para el proyecto?

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

¿Cuál es el Producto del Proyecto? (el Puente Aquisito

¿Cuál es el alcance del Proyecto? - Diseño del puente y los soportes

¿Quién es el Gerente del proyecto? Alberto Buendía

Universidad de Piura – Campus Piura 7

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

¿Cuál es el presupuesto? 500.000 dólares

¿Cuál es el tiempo estimado del 3 meses

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

Factibilidad Ingeniería Construcción Puesta en marcha

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

• Procesos de Dirección de Proyectos para el Inicio

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Objetivo del PMBOK® Guide

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Dirigir un proyecto por lo general implica:

• Identificar requisitos (Técnicos, Seguridad, Legales, Ambientales, Sociales, etc.).

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