Ejecución, Control y

Cierre de Proyectos
1.Introducción a la
Gerencia de
Proyectos
 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Presa de las
Tres Gargantas
• 26 turbinas de
700.000 kW
• 1.900.000 personas
fueron realojadas
• 22.5 billón de Dólares

Burj Dubai Tower

United Arab Emirates
2313 feet
 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Industrias intensivas en proyectos

Petróleo Energía

Telecomunicaciones

Construcción

Aeroespacial

Minería

Sistemas de Informaciòn
 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas
industrias?

• Grandes inversiones
• Alto Riesgo
• Alta Complejidad
• Gran número de personas involucradas
• Impacto en el medio ambiente
• Responsabilidad social
• Un gran interés por hacerlo mejor
 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos

Visión

Misión

Estrategia y Objetivos
Organizacionales

Planificación Estratégica de la Gestión del

Portafolio y Gestión de Proyectos, Programas y
Operaciones

Gestión de las operaciones del Gestión de proyectos y programas

día a día autorizados
(actividades recurrentes) (actividades de proyectos)
(Valor de Producción) (Incrementa la capacidad de generación de valor)

Organizational Resources

Fuente: The Standard for Portfolio Management

1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

Osinergmin tiene la necesidad de dar a conocer a la ciudadanía acerca de las funciones y

servicios que brinda a nivel nacional, para esto requiere desarrollar un portal web que
permitirá mejorar la atención al ciudadano que requiere orientación de Osinergmin. En ese
sentido el Gerente General asignó a Ritha Zegarra, Jefe de Proyecto del Portal de
Orientación al Ciudadano, quien debe desarrollar el proyecto en 9 meses y con un
presupuesto de 225,000 nuevos soles.
Ritha Zegarra, cuenta con un ingeniero encargado de los diseños (Mauricio Baldeón),
quien es responsable del equipo que está diseñando todas las ventanas del portal. Henry
Carrión, es Ingeniero de Sistemas, encargado de definir los términos de referencia para la
licitación del servicio de desarrollo e implementación del portal, y el seguimiento al
proveedor . El portal será una plataforma que permita fortalecer el proceso de orientación
a los ciudadanos desde los diferentes canales virtuales incluyendo web, correo
electrónico, Facebook y Twitter. El portal tendrá un buscador destinado a la orientación del
Cliente, un gestor de contenidos para la edición y publicación, y un área o zona de registro
de requerimientos del Cliente. El tiempo de respuesta para cualquier consulta será menor
o igual a 5 segundos.
Es importante que para la puesta en marcha del portal, los dos líderes usuarios otorguen
la conformidad al proyecto y además el gerente general emita su aprobación. Durante el
proceso de licitación se ha designado a Héctor Fernández para el seguimiento a Logística.
 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

Pregunta Respuesta

¿Cuál es el Producto del Proyecto?

(el entregable final)

¿Cuál es el alcance del Proyecto?

(todo el trabajo a realizar)

¿Quién es el Sponsor del Proyecto?

¿Quién es el Gestor del Proyecto?
¿Quiénes son los responsables de Equipo?

Otros miembros del equipo

¿Cuál es el presupuesto?

¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto?

¿Cuáles son las métricas de calidad?

¿Cuáles son los riesgos potenciales?

 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

Pregunta

¿Cuáles serían las fases para el proyecto?

Portal

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?

•
•
•
•
•
 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

Pregunta Respuesta
¿Cuál es el Producto del Proyecto? Portal de Orientación al Ciudadano
(el entregable final)

¿Cuál es el alcance del Proyecto? - Adquisiciones

(todo el trabajo a realizar)
- Diseño del portal
- Desarrollo del portal
- Pruebas del portal
- Puesta en marcha
- Conformidades y aprobaciones

¿Quién es el Sponsor del Proyecto? Julio Salvador

¿Quién es el Gestor del proyecto? Ritha Zegarra

Responsables de Equipo Mauricio Baldeón y Henry Carrión
Otros miembros del equipo Héctor Fernández
 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

Pregunta Respuesta
¿Cuál es el presupuesto? 225,000 nuevos soles

¿Cuál es el tiempo estimado del 9 meses

proyecto?
¿Cuáles son las métricas de Tiempo de respuesta menor o igual a 5 segundos
calidad?
¿Cuáles son los riesgos - Retraso en la adquisición y adjudicación del
potenciales? proveedor por ser declarado desierto el proceso
de contratación
- Problemas de rotación de personal en el
proveedor durante el desarrollo del portal
- Demora en la asignación de los ambientes de
desarrollo y certificación por parte de Ingeniería
- Retraso en las pruebas de los usuarios
- Bajo compromiso de los interesados
 1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

Pregunta
¿Cuáles serían las fases para el proyecto?

Portal

Desarrollar Idea Identificar Definir Proyecto Desarrollo del Entrega a

Necesidades Producto Operaciones
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?

• Procesos de Dirección de Proyectos para el Inicio

• Procesos de Dirección de Proyectos para la Planificación
• Procesos de Dirección de Proyectos para la Ejecución
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Seguimiento y Control
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Cierre
 1.2 ¿Qué es un proyecto?

 Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. Sujeto a tres "restricciones" principales: Alcance, Tiempo y
Costo.

Proyecto

Sub Proy1

Sub Proy2
 1.3 ¿Qué es la gerencia de proyectos?
Proc. Proc.
Inicio Planifi

Es una disciplina que consiste en planear, organizar,

Proc. Proc.
asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir Control Ejecución
con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de Proc.
los proyectos. Cierre

Proyecto Habilidades de Liderazgo

Nuevo Producto Seguridad,
Medio
Gestión de la Integración
PMO Ambiente y
Ingeniería Construcción
Social
Administración Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Adquisiciones
Project Gestión de los Interesados
Manager
Conocimientos de la Especialidad
 1.3 ¿Qué es la gerencia de proyectos?

Dirigir un proyecto por lo general implica:

• Identificar requisitos (Técnicos, Seguridad, Legales, Ambientales, Sociales, etc.).
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el
proyecto.
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados.
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otros: alcance, tiempo, costo, calidad,
riesgos, etc.
 1.4 Relación entre Plan Estratégico y Portafolio
de Proyectos

Proyecto1
Visión

Programa 1 Proyecto 2

Proyecto 3
Misión

Selección y
Proyecto 4
Priorización
Programa 2
Objetivos
Proyecto 5

Plan Estratégico Proyecto n-1

Estrategias Portafolio de
Programa n
Proyectos
Proyecto n
 1.4 Relación entre Plan Estratégico y Portafolio
de Proyectos
Ejemplo de criterios para seleccionar proyectos

Alineación estratégica: 3 (Totalmente alineado), 0 (Nada)

Impacto satisfacción al cliente: Del 1 al 3 (mayor impacto)
Riesgo: Del 1 al 3 (Menos riesgo)
ROI: 0: nada o no calculado , 1 (<10%), 2 (>=10%, <=15%), 3 (>15%)
Costo: 1: (Probable exceso en costo > 30%), 2 (<30%), 3 (No se excedería)
Ranking Total: Proyectos >= 2: recomendados (verde); Entre 1,5 a 2 (Amarillo); Entre 0 a 1,5: No recomendados (Rojo)
 1.5 Ciclo de Vida del Proyecto

Para facilitar la gestión, los gerentes de proyectos o directores de proyectos pueden dividir los proyectos
en fases. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones
identifican un conjunto de ciclos de vida específicos para usarlos en todos sus proyectos.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

 El trabajo que debe realizarse en cada fase.

 Los productos entregables que se deben realizar en cada fase.

 Las características y funcionalidades que deben tener los productos entregables para que sean validos
en cada fase.

 Los especialistas que se necesitan para desarrollar el trabajo en cada fase.

 Los mecanismos para controlar y aprobar cada fase.

1.5 Ciclo de Vida del Proyecto
 1.6 Relación del ciclo de vida del proyecto con
el ciclo de vida del producto

Ciclo de
CASO DE ACTUALIZACIÓN
vida del NEGOCIO
producto

PRODUCTO

Ciclo de vida
del proyecto INICIAL INTERMEDIA FINAL
 1.7 Fases del Proyecto

Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un

control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor.

Ejemplo de proyecto
de una sola fase

Ejemplo de proyecto
de Tres fases
 1.8 Interesados del proyecto
Gobierno
Interesados del Proyecto Comunidades

Son aquellas
Gobierno Grupo de
Regionales Sponsor del Ecologistas
personas o proyecto
entidades
involucradas Alcaldías Gestor de Clientes/
Proyecto
activamente con Usuarios
el proyecto, o
cuyos intereses Líder de Equipo Líder de Equipo
A B
pueden verse
afectados de Sub Equipo Sub Equipo
manera positiva
o negativa por el Sub Equipo Sub Equipo
éxito o fracaso
Sub Equipo Sub Equipo
del mismo.

PROYECTO
 1.9 Factores de la organización que
influyen en los proyectos
Gobierno
Gobierno
Regionales Cultura y estilo de la Grupo de
organización Estructura de la Ecologistas
organización
Sponsor del
Sistemas de la proyecto Rol del PMO
Organización
Comunidades
Alcaldías (basada en
Sistema de
proyectos?) Gerente de
Proyecto Gestión de
Proyectos

Líder Equipo A Líder Equipo B

Clientes/
Usuarios
Sub Equipo Sub Equipo

Sub Equipo Sub Equipo

FACTORES
Sub Equipo Sub Equipo

PROYECTO
 1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos

Coordinación
Gerente General del proyecto

Gerente Gerente Gerente Fiscalización Gerente

Legal Fiscalización Minera Gas Natural Sistemas

Asesor Ing. Minas Ingeniero Civil Operadores

Abogado Ing. Geólogo Supervisores QA

Especialista Ing. Industrial Ingeniero Mecánico Pruebas

Organización Funcional

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-1, Page 22.
 1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos

Coordinación
del proyecto
Gerente General

Gestor de Proyecto
Gestor de Proyecto SIGED
Plataforma de Atención al Ciudadano

Analista Adm Base Datos

Diseñador Web Analista

Arquitecto TI Programador

Organización orientada al proyecto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-5, Page 25.
 1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos

Gerente General

Administrador Gerente Gerente Gerente Gestor de

PMO Legal Fiscal. Minera Sistemas Gestores de Proyecto

Mineros Gestor Proyectos

Planner Asesor Operadores
Minas a tajo abierto

Coordinador Abogado Geólogos QA Gestor Proyectos

Ampliación de RFLP
Gestor Proyectos
Especialista Industriales Pruebas Sist. Atención al
Ciudadano

Organización matricial fuerte

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-4, Page 24.
 1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos
Influencia de las estructuras organizacionales en los Proyectos

Estructura de Matricial
la organización Orientada a
Funcional Matricial Matricial Matricial
Características proyectos
débil equilibrada Fuerte
del proyecto
Autoridad de Gerente del Poca o Baja a Moderada a Alta a casi
Baja
proyecto ninguna moderada alta total
Disponibilidad de Poca o Baja a Moderada a Alta a casi
Baja
recursos ninguna moderada alta total
Quién controla el Gerente Gerente Gerente de Gerente de
presupuesto del proyecto Mixta
funcional funcional proyecto proyecto

Rol del Gerente de Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación

proyecto parcial parcial completa completa completa
Personal administrativo
de la dirección de Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
proyectos parcial parcial parcial completa completa

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-1, Page 22.
 1.11 Competencias de un Gerente de Proyectos

Ejercicio: Evalúe sus competencias como Gestor de Proyectos

Muy
Malo Regular Bueno Excelente
bueno

Comunicación

Liderazgo

Trabajo en equipo

Negociación

Influencia
1. 12 Generando cambio en las organizaciones.
2. Entendiendo los
Procesos de la
Gerencia de
Proyectos
 2.1 Procesos de la Gerencia de
Proyectos e interacciones
Todo proyecto independientemente de la industria en que se desarrolla pasa por los siguientes 5 grupos de procesos.

• Inicio.- Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención
de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

• Planificación.- Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción
necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

• Ejecución.- Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con
las especificaciones del mismo.

• Seguimiento y Control.- Aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

• Cierre.- Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Procesos de
Seguimiento y Control
Grupo de procesos de la
Procesos Dirección de Proyectos
de Planificación

Entrar en
Procesos Procesos Salir de
una Fase/Iniciar
de Iniciación de Cierre una Fase/Finalizar
el Proyecto
el Proyecto

Procesos de
Ejecución

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 50.
Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® 2017
3. Gerenciando el
Proyecto
 3.1 Iniciando el
Inicio Proyecto

del
Proyecto INICIO
 Iniciando el Proyecto
Definición
Consiste en obtener la autorización formal para comenzar el proyecto y comenzar a hacer uso de
los recursos de la organización en el proyecto. Por lo general la autorización es dada por una
oficina de proyectos o por una gerencia de jerarquía en la organización, el director de un programa
o el de un portafolio.

Grupo de proceso
Desarrollar el de Planificación
acta de
Constitución del
proyecto
Grupo de procesos
de ejecución

Identificar a los
interesados Grupo de Procesos de
Seguimiento y control
 Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.

Preparación
del caso de
negocio

Consiste en
fundamentar el
por qué realizar
el proyecto
 Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.

Preparación
del caso de
negocio

Consiste en
fundamentar el
por qué realizar
el proyecto
 Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.

Preparación
del caso de
negocio

Consiste en
fundamentar el
por qué realizar
el proyecto
 Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
Alineación con los Objetivos Estratégicos

Preparación
del caso de
negocio

Leyenda:
1: Bajamente alineado
2: Medianamente alineado
3: Altamente alineado
 Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.

Preparación
del caso de
negocio

Nivel de Riesgo
del proyecto
Iniciando el Proyecto.
3.1.2 Desarrollar el acta de constitución del Proyecto
Iniciando el Proyecto
3.1.2 Desarrollar el acta de constitución del Proyecto
Iniciando el Proyecto
3.1.2 Desarrollar el acta de constitución del Proyecto
 Iniciando el Proyecto
3.1.3 Identificar a los interesados del proyecto

Registro de Interesados

Datos del
Requisito de Nivel de
Interesado Clasificación Interés Posición Poder Influencia Impacto
Alto Nivel Participación
Lograr los
Cumplir los objetivos del
Julio Salvador objetivos proyecto en el
Interno A Favor Alto Alto Alto Partidario
(Sponsor) estratégicos de la plazo y costo
organización establecidos

El portal satisfaga
Contar con servicios
Walter Guzmán las necesidades
Interno informáticos de alta A Favor Medio Medio Medio Líder
(Líder Usuario) del cliente de
calidad
Osinergmin

Matriz de Análisis de los Interesados

 Dinámica 1.
Elaboración del Project Charter

1. Conformar equipos de trabajo

2. Elegir el proyecto representativo del grupo
3. Elaborar el Project Charter del proyecto elegido
Project Charter
Project Charter
Project Charter
Project Charter
 Registro de Interesados

Datos del
Requisito de Alto Nivel de
Interesado Clasificación Interés Posición Poder Influencia Impacto
Nivel participación

• Posición: A Favor, Neutral, En Contra

• Poder, Influencia: Muy Alto, Alto, Medio, Bajo, Muy Bajo
• Impacto en el Proyecto: Alto, Medio, Bajo
• Nivel de Participación: Desconocedor, Reticente, Neutral, Partidario, Líder
3.2 Planificando el
Proyecto
Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® 2017
 3.2.1 Desarrollar el Plan para la dirección
del Proyecto
Plan de Gestión
del Alcance
Desarrollar el Plan
para la dirección Plan de Gestión del
Cronograma
del Proyecto
Plan de Gestión de Las líneas bases del proyecto
Costos
incluyen:
Plan de Gestión
de Calidad • Línea base de alcance
Plan para la • Línea base del cronograma
Plan de Gestión de
dirección del los RR.HH. • Línea base de costos
Proyecto Plan de Gestión de las
Comunicaciones
Los planes secundarios también se
Plan de Gestión de
Riesgos incluyen: un Plan de Gestión de
Requisitos, Plan de Mejoras del
Plan de Gestión de proceso, Plan de Gestión de la
Adquisiciones
Configuración, Plan de Gestión de
Plan de Gestión de Cambios.
Interesados

El plan para la dirección del proyecto es la integración de los planes secundarios y las líneas base
(alcance, cronograma y costo)
 3.2.1 Desarrollar el Plan para la dirección
del Proyecto
Plan para la dirección del Proyecto
Project Management plan

• El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase.
• Detalles de las decisiones para la adaptación especificadas por el equipo de dirección del proyecto.
• Descripción del modo en que se realizará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
• Plan de gestión de cambios que documente el modo en que se monitorearán y controlarán los cambios.
• Plan de gestión de la configuración que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión.
• El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada y puede estar compuesto por uno o más
planes secundarios.
• Cada uno de los planes secundarios se detalla hasta el nivel que requiera el proyecto específico.
• Una vez que las líneas base del plan para la dirección del proyecto han sido definidas, este último sólo podrá ser modificado como
resultado de la generación y aprobación de una solicitud de cambio a través del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios.

ISO

Plan de
Gestión de Cambios Calidad Comunicaciones
 3.2.2 Recopilar Requisitos

Entrevistas (Interviews)
)
Una entrevista es una manera formal o informal de descubrir información de los
interesados.

Grupos de opinión (Focus Group)

Reúne interesados pre-calificados y expertos en el tema para aprender sobre sus expectativas y actitudes acerca
de un producto, servicio o resultado único propuesto.

Talleres facilitados (Facilitated workshop)

Son sesiones enfocadas en traer a interesados funcionales claves para definir los
requisitos del producto.

Técnicas grupales de creatividad (Group creativity techniques)

Son organizadas para identificar requisitos del producto y del proyecto. Tenemos:
• Tormenta de ideas: Usado para generar y recolectar múltiples ideas y los requisitos del producto.
• Técnica Delphi: Un grupo seleccionado de expertos responden a cuestionarios y proveen retroalimentación
respecto a la respuesta de cada ronda de recolección de requisitos. Las respuestas son solo disponibles para el
facilitador para que sea anónimo.
• Técnicas de grupos nominales: Esta técnica mejora la tormenta de ideas con un proceso de votación usada para
priorizar las ideas más útiles.
 3.2.2 Recopilar Requisitos

Técnicas grupales de creatividad (Group creativity techniques)

• Mapas mentales: Las ideas creadas a través de la tormenta de ideas se consolidan y se grafican para reflejar lo común y
sus diferencias, así como generar nuevas ideas.
• Diagrama de afinidad: esta técnica permite gran número de ideas que serán clasificadas en grupo para revisarlas y
analizarlas.
• Análisis de decisión multi-criterio. Una técnica que utiliza una matriz de decisión para proporcionar un enfoque analítico
sistemático para el establecimiento de criterios, como el nivel de riesgo, la incertidumbre y la valoración, para evaluar y
clasificar muchas ideas.

Cuestionarios y Encuestas (Questionnaires and Surveys)

Son grupos de preguntas escritos designados para acumular rápidamente información desde un
gran número de entrevistados. Los cuestionarios y/o encuestas son más apropiados para
grandes audiencias.

Observaciones (Observations)

Proveen una manera directa de ver a los individuos en su entorno y cómo ejecutan sus trabajos
o tareas y realizan los procesos. Es de particular ayuda para procesos detallados cuando las
personas que usan el producto tienen dificultad o son reacios para articular sus requisitos.
 3.2.2 Recopilar Requisitos

Prototipos (Prototypes)

Es un método de obtener una retroalimentación fácil sobre los requisitos proveyendo un modelo
de trabajo del producto esperado antes de construirlo.

Benchmarking (Benchmarking)
Implica comparar las prácticas actuales o planificadas, así como los procesos y operaciones, en organizaciones
similares para identificar las mejores prácticas, generar ideas para mejorar, y proporcionar una base para medir el
desempeño. Las organizaciones comparadas durante el benchmarking puede ser internas o externas.

Análisis Documental (Document Analysis)

Se utiliza para obtener los requisitos mediante el análisis de la documentación existente y la identificación de la
información relevante para los requerimientos. Hay una amplia variedad de documentos que pueden ser analizados
para ayudar a obtener los requisitos apropiados.

Técnicas grupales de tomas de decisiones (Group decision making techniques)

Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para futuras acciones. Esas técnicas pueden ser usadas para
generar y priorizar los requisitos del producto. Hay múltiples métodos para lograr una decisión de grupo. Por
ejemplo: Unanimidad, Mayoría, Pluralidad, Dictatorial.
Casi todos los métodos de decisión descritos anteriormente pueden ser aplicados a las técnicas de grupo usadas
en el proceso de reunir los requisitos.
 3.2.3 Definir el Alcance
Según el PMBOK® Guide 2013:

•Alcance (Scope). La suma de productos, servicios y resultados que se

proporcionarán como un proyecto.

Definir el •Alcance del Producto. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
Alcance
•Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

• Gestión
Servicio de: Plan
• Mensaje de texto
• Agenda Avances
Proyecto:
• Toma de fotos Cell X97 Control
• Ingeniería
• Diseño
Funciones de: • Construcción
• Llamadas locales
Cell X97 • Llamadas de larga distancia • Pruebas
• Identificador de llamadas

Alcance = Alcance + Alcance

del Producto del Proyecto
 3.2.4 Crear EDT (WBS)

• La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure) organiza y define el alcance total
del proyecto.
• La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada
nivel descendente representa una definición cada vez mas detallada del trabajo del proyecto.

Entradas Salidas
• Documentación de requisitos • Línea Base de
alcance (EDT /
WBS)

• Descomposición
• Entorno del proyecto
• Juicio de Expertos
 3.2.4 Crear EDT (WBS)
Ejemplos de Entregables de un proyecto de Software

Gestión de Análisis y Integración y Puesta en

Diseño Desarrollo
Proyectos Pruebas Producción
• Requisitos
• Planificación
• Pre-Producción
• Requisitos • Pruebas Internas
• Procesos
• Pase a Producción
• Funcionalidades
• Bases de Datos
• Informes de avance
y control
---
--- • Pruebas de
usuario
--- • Prototipo
---

• Informe de Cierre • Documentación

• Carga de Datos
• Manuales del sistema
• Documentación
 3.2.4 Crear EDT (WBS)
Proyecto de Software
Versión 2.0

1. Gestión del 4. Integración 5. Puesta en

2. Análisis y Diseño 3. Desarrollo
Proyecto y Pruebas Producción

2.1 Análisis
1.1 Plan de 3.1 4.1 Pruebas 5.1 Pre-
Proyecto 2.1.1 Funcionalidades Internas Producción
Requerimientos

2.1.2 Procesos
1.2 Informes de 3.2 Base de 4.2 Pruebas 5.2 Pase a
avance Datos de usuario Producción
2.1.3 Propuesta
funcional
1.3 Informe de 3.3 Diseño
2.2 Diseño 4.3 Carga de 5.3 Manuales
Cierre gráfico
datos del sistema
2.2.1 Modelamiento
3.4
2.2.1.1 Conceptual Documentación
2.2.1.2 Físico

2.2.2 Prototipo

2.3 Documentación
 3.2.4 Crear EDT (WBS)
Proyecto ERP

1. Gestión del 2. Flujo Procesos 3. Tecnología 4. Implementación 5. Migración 6.Capacitación

Proyecto
1.1 Acta de Constitución 2.1 Procesos de 3.1 Compra
del Proyecto 4.1 Módulo 5.1 Tablas 6.1 Documentación de
Contabilidad Servidor
Contabilidad procesos
1.2 Plan de
Proyecto 2.2 Procesos de 3.2 Software 4.2 Mód. 5.2 Procedures
Base Datos Logística 6.2 Talleres para los
Logística
usuarios
1.2.1 Alcance
4.3 Mód.
2.3 Procesos de 3.3 Soft. Sist. 5.3 Accesos y
1.2.2 Finanzas
Finanzas Operativo roles
Cronograma
4.4 Mód. RR.
1.2.3 Costos 2.4 Procesos de 3.4 HH.
RR.HH Interconexión
1.2.4 Calidad Redes 4.5
Configuración
1.2.5 RR.HH. 3.5 VPN

1.2.6
Comunicaciones
1.2.7 Riesgos

1.2.8 Adquisiciones

1.2.9 Interesados

1.3 Informes de Avance

1.4 Solicitud de cambios
1.5 Informe de cierre
3.2.4 Crear EDT (WBS)
Dinámica 2:
Elaboración del WBS
Según los grupos formados, elabore el WBS de
su proyecto elegido
 3.2.5 Definir las actividades.
Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Proyecto LATSI

Administración
Portal Portal Constitución Administración Marketing
del Proyecto

Plan del Diseño funcional Foro Estatutos Reclutamiento Plan de MKT

Proyecto

Diseño Gráfico Boletín Reglamento Organigrama y

Lanzamiento
Reporte de
estado
Interno funciones
Las actividades son
Publicacione
escritas en el cronograma,
Hosting
s Registros Competencias
Públicos
NO se escriben en el EDT
Cierre
Programación Noticias
1
Certificación Eventos

Implantación 5.1 Reclutamiento

5.1.1 Definir perfiles y número de personal requerido.

5.1.2 Enviar convocatorias a universidades o periódicos.
5.1.3 Realizar Entrevistas.
5.1.4 Seleccionar candidatos.
5.1.5 Firmar Contratos.
5.1.6 Inducir a la organización.
 3.2.5 Definir las Actividades
Lista de actividades
Activity List

La lista de actividades contiene:

• Incluye todas las actividades del cronograma que han sido planificadas y que se realizaran
durante el proyecto.
• Incluye el identificador de la actividad.
• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del
cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto entender qué
trabajo deben completar.

5.1 Reclutamiento

ID. Nombre de la Actividad Descripción

5.1.1 Definir perfiles y número de personal El perfil debe ser elaborado por el JP y definirá el número de
requerido personas para el proyecto
5.1.2 Enviar convocatorias a universidades o Se realizarán convocatorias a 1 universidad pública y 2
periódico. privadas
5.1.3 Realizar Entrevistas. Las entrevistas serán realizadas por el Gerente de proyecto
y el gerente de rr.hh.
5.1.4 Seleccionar candidatos.

5.1.5 Firmar Contratos.

5.1.6 Inducir a la organización

 3.2.5 Definir las Actividades

Juicio de Expertos
Expert judgment

Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el
desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas, la EDT y los cronogramas del
proyecto, pueden aportar su experiencia para definir las actividades.
 3.2.6 Secuenciar las actividades.
• Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.
• Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de
precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo
posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.

A C D

Fin
Inicio

E F
B

Método de diagramación por precedencia

Actividades Secuenciales Actividades en Paralelo

A B El total de tiempo para las dos A 5 días
actividades está dada por la
suma de A + B B 3 días
5 días 3 días

TOTAL: 8 días TOTAL: 5 días

 3.2.7 Estimar los recursos de las actividades.
Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de
cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del
proyecto.

5.1 Reclutamiento

Actividades Horas Personas Servicios Otros

5.1.1. Definir perfiles y número de personal requerido 8 2

5..12. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000

5.1.3. Realizar entrevistas 20 2

5.1.4. Seleccionar candidatos 20 5

5.1.5. Firmar contratos 10 1

5.1.6. Inducir a la organización 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos

 3.2.7 Estimar los recursos de las actividades.

Juicio de expertos
Expert judgment

A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los
recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos
puede proporcionar dicha experiencia.

Análisis de alternativas
Alternatives Analysis
Habilidades de los
Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos recursos Herramientas manuales
o automatizadas
alternativos de realización. Éstos incluyen el uso de distintos
Se fabrica o
niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente se compra
tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales
frente a automatizadas) y la decisión de fabricación propia o
compra a terceros con respecto al recurso.
 3.2.7 Estimar los recursos de las actividades.

Datos de estimación publicados

Published estimating data

Datos de empresas que publican periódicamente los índices de

producción actualizados y los costos unitarios de los recursos
para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en
diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro
de esos países.

Estimación ascendente
Bottom-up estimating
Recursos
Cuando no se puede estimar una actividad del
cronograma con un grado razonable de 2

confianza, el trabajo que aparece dentro de la 2.1

Actividad a
actividad del cronograma se descompone con 2.2 Actividad b
2.2.1 .
más detalle. Se estiman las necesidades de 2.2.2 .
.
recursos de cada una de las partes inferiores y 2.2.3
más detalladas del trabajo, y estas estimaciones Actividad x
Actividad y
se suman luego en una cantidad total para cada
uno de los recursos de la actividad del
La mejor técnica pero
cronograma. demanda mas esfuerzo
 3.2.8 Estimar la duración de las actividades.
Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del cronograma.
Para determinar las duraciones de las actividades se requiere: Los recursos asignados a la actividad, la capacidad
(productividad) de dichos recursos, Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales,
conocimientos y experiencia del equipo de proyecto).

Proyecto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

HOY

5.0 Administración
Actividades
5.1 Reclutamiento Estas actividades
tienen una
5.1.1 Definir Perfiles secuencia y tendrán
un tiempo de
Entregables

5.1.2 Enviar Convocatorias

ejecución definido
5.1.3 Realización de Entrevistas

5.2 Organización y Funciones

5.3 Competencias
 3.2.8 Estimar la duración de las actividades.

Juicio de expertos (Expert judgment)

El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede proporcionar información sobre el estimado de la
duración o las duraciones máximas recomendadas, procedentes de proyectos similares anteriores.

Estimación análoga (Analogous estimating)

Proyecto Proyecto
Significa utilizar la duración real de una actividad tomada A B
de un cronograma anterior y similar como base para la
(pasado) (actual)
estimación de la duración de una actividad.

Estimación paramétrica (Parametric estimating)

La estimación de la base para las duraciones de las

actividades puede determinarse cuantitativamente
multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio
de productividad.

Estimación por tres valores (Three-Point Estimate)

2
(P + 4M +O) (P -O) (P -O)
La precisión de la estimación de la duración de la
actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la 6 6 6
cantidad de riesgo de la estimación original.
Estimación por tres Desviación estándar Varianza de una
P = Pesimista, M = Más Probable, O = Optimista valores de una actividad actividad
 3.2.8 Estimar la duración de las Actividades

Ejercicio:
Completar los siguientes valores para estimar las duraciones de las actividades

Desviación Varianza de
Valor ponderado
Mas estándar la actividad
Actividad Optimista Pesimista P + 4 MP + O 2
Probable P-O P-O
6 6
6

A 12 21 31
21.2 3.2 10.02
B 15 26 38 26.2 3.8 14.69
C 23 40 55 39.7 5.3 28.44

D 14 32 50 31.7 5.6 32.11

 3.2.9 Desarrollar el cronograma del proyecto.
Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se analiza las
secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones; todo esto
con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.
 3.2.9 Desarrollar el Cronograma

Método de la ruta crítica (Critical Path Method – CPM)

Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin
considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido
hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.

Actividades La holgura indica el margen de

tiempo de que se dispone para
retrasarse, sin afectar la fecha
de fin del proyecto.

A Aníbal
48 horas Vicente
B
32 horas
C Claudio
José
D 32 horas
24 horas
E Ernesto
Oscar
24 horas
F
24 horas
G Juan
16 horas

Tiempo
• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir
las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas
 3.2.9 Desarrollar el Cronograma

El Método de la Cadena Crítica (Critical Chain Method)

Es un método de programación que permite que el equipo del proyecto coloque protecciones (buffers) en cualquier
trayectoria del cronograma del proyecto para hacer frente a los recursos limitados y a las incertidumbres del
proyecto. Esta técnica considera los efectos de la asignación de recursos, la optimización de recursos, la
redistribución de recursos y la incertidumbre sobre la duración de la actividad de la ruta crítica.

Técnicas de Optimización de recursos

Resource Optimization Techniques

Nivelación de Recursos (Resource Leveling)

• Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha 200% 100%
sido analizado por medio del método de la ruta crítica. Recursos nivelados
• Este enfoque de nivelación del uso de recursos
puede hacer que cambie la ruta crítica original.
J. Pérez J. Pérez

La nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto

 3.2.9 Desarrollar el Cronograma

Compresión del cronograma (Schedule compression)

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del
cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma:

• Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo
obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa los
costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible.
• Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma
secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de
finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y
aumento del riesgo.

Ingeniería
Ingeniería Construcción

Construcción

Antes Con ejecución rápida

(Fast Tracking)
 3.2.9 Desarrollar el Cronograma

Cronograma de Hitos.
Actividades Q1 Q2
Aprobación Plan
Validación de Prototipos
Conformidad de pruebas
Pase a producción
Cronograma Gantt resumido (barras)
Desarrollo de proyecto
Diseño de pantallas
Desarrollo de módulos
• Los hitos son tareas de duración cero que
Q3 Período 4 simboliza el haber conseguido un logro importante
en el proyecto.
• En muchos proyectos, es muy común que sólo
los hitos le interesen a un comité de directores que
revisa proyectos en una gran organización.
• Los hitos sirven como herramientas de
comunicación para los patrocinadores y demás
involucrados.
• Muestra el avance de las actividades en forma de
barras.
• No muestra relaciones entre las actividades.

Pruebas unitarias

Fecha de los datos

Cronograma detallado con relaciones lógicas
• Tipo de cronograma que combina los
Aprobación Plan cronogramas de hitos resumen.
Diseño de pantallas • Muestra dependencias lógicas entre las
Desarrollo de módulos actividades

Pruebas unitarias
 Dinámica 3:
Elaboración del Cronograma
Según los grupos formados, elabore el
cronograma de su proyecto

Fase Entregable Actividad Responsable F. Ini. F. Fin

Dinámica 3:
Elaboración del Cronograma
Hitos del Proyecto

Hitos Responsable Fecha de Término

 3.2.10 Estimar los costos del proyecto.
Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar cada
actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de variación de
los costos incluyendo los riesgos.

Entregable: 5.1 Pruebas de Usuario

Actividades Horas Personas Servicios Otros

5.1.1. Revisar plan de pruebas 8 2

5.1.2. Definir perfiles de usuario 4 1 2000

5.1.3. Preparar plantillas de resultados de pruebas 20 2

5.1.4. Realizar carga de datos de prueba 20 5

5.1.5. Ejecutar pruebas 10 1

5.1.6. Elaborar informe de pruebas 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos

 3.2.10 Estimar los costos del proyecto.

Juicio de expertos
Expert judgment

Numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la inflación, los factores de
riesgo, entre otras, influyen en las estimaciones de costos. Guiado por la información histórica, el juicio de expertos
aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos similares anteriores.

Estimación análoga
Analogous Estimating

La estimación de costos por analogía utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y
la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar,
como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual.

Costos Costos
Proyecto Proyecto
A B
(pasado) (actual)
 3.2.10 Estimar los costos del proyecto.

Estimación ascendente
Bottom-up Estimating

Consiste en estimar el costo de paquetes de

trabajo individuales o actividades del 1 2 3
cronograma individuales con el nivel más bajo 1.1 2.1 3.1
1.2 2.2
de detalle.
1.3 2.2.1 Los Costos son
2.2.2 calculados en
forma
ascendente

Estimación paramétrica
Parametric Estimating

Técnica que utiliza una relación estadística entre los datos

históricos y otras variables para calcular una estimación de
costos para un recurso de la actividad del cronograma.
 3.2.10 Estimar los costos del proyecto.

Análisis de reservas (Reserve Analysis)

Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (llamadas a veces asignaciones para
contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre del costo. La reserva para contingencias puede ser un
porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.

Software de Gestión de Proyectos

(Project Management Software)

El software de estimación de costos para la dirección de proyectos, como por ejemplo: las
aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las
herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de
estimación de costos.

Ejemplo de Software
para estimar costos y
Hojas de Cálculo
 3.2.11 Determinar el presupuesto de costos.
Es el proceso de sumar los costes estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo considerando los
costos directos e indirectos, a fin de establecer una línea base de costo autorizada. El beneficio clave de este
proceso es que determina la línea base de costo con el cual el desempeño del proyecto puede ser monitoreado y
controlado. Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser sorprendidos por algunos
riesgos.

Presupuesto del Proyecto

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Total
Personal Organización
10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000

Equipos
Adquisición de Servidores 15,000
Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000

Consultaría
20,000
Pagos al proveedor 20,000 20,000 60,000

Capacitación exterior
Capacitación en GSM 10,000 10,000
Capacitación de GP 5,000 5,000

Costos estimados de paquetes de trabajo 75,000 25,000 45,000 25,000 45,000 215,000
Reserva de Contingencia 6,000 2,000 3,600 2,000 3,600 17,200
Línea Base de Costos 81,000 27,000 48,600 27,000 48,600 232,200
Reserva de Gestión 1,500 500 900 500 900 4,300
Presupuesto del Proyecto 82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500
 Dinámica 4:
Elaboración del Presupuesto
Según los grupos formados, elabore el
Presupuesto de su proyecto
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes “Y” Total

Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
Entregable 4
Entregable 5
Entregable 6
Entregable 7
Entregable 8
Costos estimados de paquetes de trabajo

Reserva de Contingencia

Línea Base de Costos

Reserva de Gestión

Presupuesto del Proyecto