SCM

CASO

MAQUINARIAS INDUSTRIALES

MAQUINSA, con planta industrial ubicada en Lambayeque, diseñó una nueva

máquina para moler café que se considera la mejor de todas las de su tipo que existe en el
mercado. Las ventas estimadas era de aproximadamente US$200,000 anuales. La principal
ventaja de esta máquina sobre la competencia era un arreglo de leva único que permitía al
usuario ajustar la unidad rápidamente para los distintos grados de molido.
Para lograr las ventajas ofrecidas por el diseño, la leva –de la cual se requerían dos
por unidad- tenía que fabricarse con tolerancias muy cerradas. Debido a la dificultad de
maquinar las diferentes superficies excéntricas y a la necesidad de localizar perfectamente la
perforación central, la parte no podía hacerse fácilmente con barras de metal sólido.
Los posibles métodos de fabricación se redujeron a un cierto tipo de fundición. Los
materiales considerados eran el aluminio, el zinc y el hierro. El aluminio y la arena
ferruginosa se excluyeron porque las tolerancias cerradas sobre la parte acabada requerirían
operaciones de maquinado secundarias muy difíciles y precisas. Las fundiciones de aluminio
y zinc inyectado no podían utilizarse porque el trazado o adelgazamiento de las superficies de
la leva, que es necesario para suprimir la parte del troquel, necesitaría operaciones de
maquinado secundarias para alinear las superficies nuevamente.
Otra posibilidad para producir la parte parecía ser la pulvimetalurgia, un proceso
mediante el cual se le da a las partículas de metal finamente divididas la forma deseada
mediante alta presión en un molde de metal y luego se “sintetizan o aglutinan” a altas
temperaturas para formar una pieza de metal sólido. MAQUINSA ubicó a tres posibles
fuentes de metal en polvo y le envió a cada una unos dibujos de las partes.
El proveedor A, ubicado en el Callao era uno de los pioneros en el campo de la
pulvimetalurgia. MAQUINSA le había comprado partes para otro producto a este proveedor
el año pasado, y éste había fallado en los plazos de entrega programados. Después de muchas
promesas por teléfono a larga distancia y de un viaje del gerente de compras a la planta, las
partes llegaron con tres meses de retraso. Durante este tiempo, todas las demás partes del
proyecto tuvieron que dejarse de lado y algunos trabajadores fueron despedidos. Además, la
demora le causó a MAQUINSA una considerable pérdida de imagen ante sus clientes por
cuanto el producto ya había sido anunciado en el comercio.
El proveedor A presentó la siguiente cotización:

5,000 piezas : US$ 0.146 cada una

10,000 piezas : US$ 0.145 cada una
20,000 piezas : US$ 0.143 cada una
Costo del herramental : US$1,968

Entrega : Aproximadamente diez semanas, dependiendo del

programa de producción en el momento en que se haga el pedido.

La cotización no incluía los costos de los fletes de entrada de US$0.012 cada uno.
Además, se basaba en el suministro de una leva con una ligera saliente en una de sus
superficies, la cual requería una operación de maquinado por parte de MAQUINSA a un costo
estimado de US$ 0.05 cada una.
El proveedor B, ubicado en Trujillo, era una empresa relativamente recién llegada al
campo del metal en polvo. El gerente había estado en la firma por corto tiempo, pero había
logrado su experiencia en una de las compañías más tradicionales. La experiencia de
MAQUINSA con esta compañía había sido muy satisfactoria. Había realizado otros trabajos
a los mismos costos que el proveedor A y había producido las partes de manera conveniente y
en tiempo record.
En respuesta a la solicitud de cotización para este trabajo, el proveedor B sugirió que,
dado que no podía fabricar con unas tolerancias específicas, éstas fueran liberalizadas en
varias dimensiones. Sin embargo, el departamento de ingeniería de MAQUINSA insistió en
que la función crítica de esta leva necesitaba las tolerancias tal y como se habían especificado
originalmente. Cuando esta información se le pasó al proveedor B, éste se excusó de hacer la
cotización.
Se le solicitó a un tercer proveedor, con el cual MAQUINSA no había tenido
anteriores negociaciones, que presentara una cotización de las partes. El proveedor C era una
subsidiaria de una de las grandes empresas fabricantes de motores eléctricos (Assea Brown
Bovery) y tenía una excelente reputación técnica. Sin embargo, quedó entendido que la
compañía matriz estaba considerando la introducción de varias partes de metal en polvo para
su línea de motores. La cotización del proveedor C fue la siguiente:

5,000 piezas : US$ 0.186 cada una

10,000 piezas : US$ 0.185 cada una
20,000 piezas : US$ 0.183 cada una
Costo de herramental : US$ 890.

Entrega : 10 semanas.

El proveedor C estaba situado en Lima y el costo de fletes de entrada era de US$ 0.12
por unidad. El dibujo que acompañaba la cotización indicaba una saliente en una de las
superficies de la leva que tendría que someterse a trabajo de maquinado por parte de
MAQUINSA para su correcto funcionamiento. Aunque en este caso se requerirían algunas
técnicas de maquinado especiales, el calculista de MAQUINSA consideró que la compañía
podía alinear las salientes a un costo de US$0.06 cada una en cantidades de 5,000 o más.
Dado el antecedente de desempeño del proveedor B, el gerente de compras decidió
que haría un esfuerzo para obtener la cotización. Realizó una visita personal a la planta para
analizar el problema y supo que ésta podía mantener las tolerancias de la perforación central
más cercanas de lo que requería el departamento de Ingeniería, haciendo que las tolerancias
acumulativas del diámetro exterior de las superficies de la leva quedaran casi dentro de la
tolerancia especificada. En consecuencia, el departamento de ingeniería aceptó cambiar el
boceto y darle una latitud adicional a las superficies de la leva. Sobre esta base, el proveedor
B presentó la siguiente cotización:

5,000 piezas : US$ 0.50 cada una

10,000 piezas : US$ 0.40 cada una
20,000 piezas : US$ 0.32 cada una
50,000 piezas : US$ 0.275 cada una
Costo del herramental : US$ 1,350

Entrega : 10 a 12 semanas

Los fletes de entrada ascendían a US$ 0.005 cada uno. La cotización se basaba en
una parte que concordaba exactamente con el boceto, dado que el costo de las operaciones
secundarias se habia incluido en la cotización y éstas serían ejecutadas por el proveedor.
Durante el tiempo en que se recibió esta cotización, se aseguró la fabricación de las demás
partes del producto y el ensamblaje final se programó para 12 semanas a partir de la fecha.
Al revisar todas las cotizaciones, se vio el costo relativamente alto del proveedor B.
El jefe de compras decidió llamarlo y pedirle que revisara sus costos nuevamente. La nueva
cotización fue la siguiente:
5,000 piezas : US$ 0.45 cada una
10,000 piezas : US$ 0.37 cada una
El precio para 20,000 y 50,000 piezas no sufrió ningún cambio.

Preguntas

1. ¿A cuál de los vendedores seleccionaría usted y por qué?

2. ¿Debe un agente de compras entrar a negociar con un vendedor después de que
las ofertas de los competidores han sido examinadas?
3. Con referencia a la pregunta 2, elabore una declaración de políticas que oriente
las acciones futuras del departamento de compras.