Caso MEP1

Desde pequeño Ibrahim se sintió atraído por la electricidad. Años después,

siguiendo su vocación hizo una muy exitosa carrera como ingeniero electricista en
diversas posiciones. “Desde pasar huincha hasta diseñar subestaciones de 500kV”
solía decir. A los 30 años sentía que su camino debía tomar nuevos rumbos. Se
sabía un técnico competente; sin embargo, cuando le plantearon gestionar
proyectos y lidiar con contratos, presupuestos y negociaciones había dado un paso
atrás. No podía evitar mirar de reojo a sus pares más jóvenes desenvolviéndose
con soltura en esas posiciones. Por esa razón decidió hacer un MBA y hoy era su
primer día en Manufactura Eléctricas Peruanas (MEP) como Jefe de Proyectos.

En MEP se venía evaluando la posibilidad de lanzar una nueva línea de

transformadores para distribución. El incremento de las inversiones en
electrificaciones y el crecimiento de las ciudades habían impulsado el negocio; pero
aún se importaba una porción importante de transformadores. La idea era
sustituirlos. El riesgo de mercado era bajo; pero debía abrirse espacio en un
mercado muy conservador. La buena reputación de MEP en su línea de
transformadores hasta 200kVA era la base para el emprendimiento. Serían dos
líneas de transformadores cuya diferencia residía en el tipo de equipamiento para
monitoreo y accionamiento remoto (En la empresa le denominaban componente
IoT). Era posible incorporar los elementos de monitoreo y accionamiento remoto a
equipos ya instalados; sin embargo, era más costoso y menos confiable. Por ahora
no era un negocio en el que les interesara participar.

MEP era valorada en el sistema financiero y pagaba utilidades a sus trabajadores

regularmente (10% de las utilidades)2 y aún sin el proyecto de los transformadores,
preveía utilidades importantes para los siguientes años. El contador comentaba
orgulloso que “Pagamos puntualmente todos los impuestos y no hemos conocido ni
conoceremos lo que es aplicar pérdidas arrastrables”.

1 Caso elaborado por el profesor René Cornejo. Se presentan situaciones inspiradas en situaciones
reales. Su propósito es motivar discusiones acerca de las formas apropiadas de aplicar los conceptos
discutidos en clase. No obstante, el caso no presenta aplicaciones correctas o no ni pretende sugerir
acciones o decisiones correctas en las situaciones planteadas. ESAN. 2020.
2 La tasa de impuesto a la renta actualmente era fija de 29.5%. Las utilidades de los trabajadores

eran deducibles del impuesto a la renta. El impuesto general a las ventas es del 18% y no se paga
ni se cobra ISC en ninguno de los insumos o productos.
Inversiones

El equipamiento actual de la empresa podría absorber algunas etapas del proceso 3;

sin embargo, nuevas inversiones serían necesarias. La ingeniería para la planta
estaba casi lista y aun cuando se había decidido arbitrariamente su capacidad, era
fácilmente escalable con la adquisición de nuevos equipos4. La planta actual se
ubicaba en un terreno de 6,800 metros cuadrados de los cuales la planta industrial
ocupaba 3,000 metros y el área de oficinas otros 800 metros. El nuevo proyecto
requería techar y construir losa en 600 metros cuadrados de los 1,100 que
ocuparía5. El área de terreno en la zona tenía un precio de mercado de USD 1,200.
El techado y losa que se construiría suponían una inversión de USD 420,0006.

Un detalle de las inversiones necesarias durante la vida del proyecto a 8 años se

muestra a continuación (Las inversiones y el valor de liquidación no incluyen IGV7):

Valor de Años
Descripción Inversión Moneda Vida útil
liquidación depreciación
Troqueladora 5,200,000 RUB 60,000 5 10
Reemplazo troqueladora 5,500,000 RUB 100,000 5 10
Estación de vacio 180,000 GBP 80,000 12 10
Grúa puente 65,000 USD 20,000 20 10
Maquina bobinadora 180,000 Soles 10,000 3 10
Reemp 1 bobinadora 200,000 Soles 10,000 3 10
Reemp 2 bobinadora 210,000 Soles 10,000 3 10
Equipo PC 28,000 USD 3,000 4 4
Reemplazo PCs 30,000 USD 3,000 4 4
Vehiculos 80,000 USD 20,000 10 5
Mobiliario 80,000 Soles 5,000 10 10

3 La planta actual inició sus operaciones con equipos nuevos 4 años antes y contaba con equipos de
soldadura, corte, conformado y embutido; además de mesas de trabajo y un pequeño horno.
Asimismo, su estación de montaje, pintado y pruebas estaba preparada para los procesos de la
nueva línea. Se verificó que no sean necesarias ampliaciones para las actividades del nuevo
proyecto.
4
El estudio de mercado mostraba que la demanda por sus equipos cubriría la capacidad instalada a
dos turnos hacia el final del octavo año (un tercer turno no era posible por el ciclo de trabajo de los
equipos y se mantenía como holgura para los sobretiempos en épocas de alta demanda).
5 La nave industrial actual tenía áreas con poco o ningún uso. Para la nueva planta se destinaría 500

metros cuadrados. No era necesario realizar ningún gasto para hacer disponible esa área. Con el
nuevo proyecto quedarían pocas áreas disponibles para un nuevo proyecto o ampliaciones
significativas de las operaciones actuales.
6 Las construcciones se deprecian en 20 años. Para la evaluación consideraría que el valor de

liquidación de la construcción y el terreno se mantendría en términos reales.

7 Ibrahim decidió evaluar el proyecto despreciando el efecto del IGV en el VAN. En el anexo se

muestra la incidencia del IGV en todas los conceptos.

Los valores de liquidación se encuentran en soles corrientes al octavo año o el
momento de reemplazo. La troqueladora debe ser reemplazada al final del quinto
año; la bobinadora al final del tercero y sexto año y las PCs reemplazadas al final
de cuarto año. Todas las demás inversiones se realizan al inicio del proyecto. Los
montos de inversión se muestran en las monedas indicadas.

Una gran parte de los materiales necesarios tendrían que ser importados; el
componente nacional era limitado. Proyectar los costos con esa variedad de
monedas le obligaría a estimar las devaluaciones de estas8.

Ventas

Los clientes grandes usualmente solicitaban algunas características específicas que

se manejaban al momento del montaje para transformadores hasta 2 MVA. La
empresa podría fabricar con las nuevas instalaciones transformadores de hasta 10
MVA e incluso más grandes, pero no era el foco del proyecto. Dada la variedad de
potencias y tensiones, Ibrahim identificó dos tamaños tipo para el costeo: Hasta
1MVA y entre 1 y 2MVA. Dentro de esas categorías, los costos se movían casi
linealmente con la potencia y el ratio de costos por tensión no tenía una dispersión
muy grande y podría manejar un ratio promedio. También debía considerar los
pedidos de transformadores más grandes; y para ello tomó como referencia los de
5 MVA.

Para las tres categorías identificadas, se podían fabricar las mismas presentaciones
con IoT. El costo de este componente era muy similar para los transformadores
hasta 2 MVA. El componente IoT para estas tres categorías se vendería como un
producto separado.

En el caso de los transformadores más grandes, el componente IoT difería

sustancialmente en el diseño y el costo según la potencia, los requerimientos de
seguridad y de control. Por esa razón sería diseñado a medida para cada caso. La
política sería fijar el precio de modo que cubriera los costos directos, gastos
indirectos de fabricación y los costos de diseño de ingeniería especializada9.

El componente IoT se proyectaría como un producto aparte. El precio del IoT incluía
la instalación en el transformador adquirido. No se consideraba la venta del
componente IoT para ser instalado en transformadores ya instalados10.

8
La evaluación la realizaría en soles corrientes. La inflación prevista promedio del sol era del 2.8%
anual para el horizonte del proyecto. Asimismo, la inflación del USD, GBP y RUB prevista era de
1.4%, 0.8% y 3% anual. Como estimación de devaluación tomaría la de paridad. Ibrahim sabía que
eso no reflejaría los cambios en los precios distintos de la inflación. El tipo de cambio a la fecha era
de 1.32 USD/GBP, 72.93 RUB/USD y 3.54 PEN/USD (PEN=Sol).
9 El beneficio del IoT se recogería en el mayor atractivo de sus productos y por tanto en estimaciones

de ventas que reflejaban ese efecto.

10 Esa línea de negocio tendría que ser evaluada como un proyecto aparte.
La venta de la línea de transformadores convencionales sería más sencilla, por su
uso extendido, pero tomaría tiempo abrirse espacio entre los clientes debido al
posicionamiento de las marcas ya establecidas. La política de precios se orientaba
a captar compradores en el primer año fijándose un precio entre 10% y 15% por
debajo de transformadores comparables y un margen reducido para los
automatismos. A largo plazo la línea con automatismos debería sustituir
completamente a la línea sin ellos.

La reducción de costos de los componentes de control y accionamiento permitirían

a su vez reducir sus precios; además que la competencia sería inevitable en ese
segmento. El departamento de ventas había preparado su estimación de ventas en
unidades y se muestran los precios promedio en USD sin IGV.

Unidades Precio (USD s/IGV)

Año Hasta 1 MVA 1 a 2 MVA > 2 MVA IoT Hasta 1 MVA 1 a 2 MVA > 2 MVA IoT
1 60 20 0 6 9,600 22,600 100,000 800
2 180 50 1 50 9,800 24,000 100,000 750
3 220 70 2 120 10,000 25,000 100,000 700
4 240 90 4 180 10,200 25,000 100,000 650
5 320 100 6 300 10,200 25,000 100,000 600
6 340 110 6 380 10,200 25,000 100,000 550
7 350 120 6 400 10,000 25,000 100,000 520
8 360 120 6 420 10,000 25,000 100,000 500

Estructura de costos

La construcción de los transformadores era relativamente sencilla, pero debía ser

hecha con altos estándares de calidad. La calidad del acero al silicio, el papel
dieléctrico, aceite, bobinados y demás requerían una elección y control de calidad
permanentes. El área de ingeniería había realizado diseños para diversos
transformadores entre 200 kVA y 1,000 kVA. Ibrahim les alentó a seguir afinando
sus cálculos a pesar de que sabía que no eran necesarios para su evaluación. Con
algunos insumos numéricos que le suministraron estimó los costos de los
transformadores más demandados en ese rango de potencia, lo cual le permitió
calcular que en promedio un transformador sin automatismos consumiría materiales
por un 42% de su precio de venta. Si bien la relación entre potencia y materiales no
era lineal, también sabía que la mezcla de potencia de transformadores se
mantendría razonablemente constante.

Ibrahim sabía que el precio lo ponía el mercado y no la estructura de costos; pero

también sabía que, si los costos son más altos que los precios, no hay negocio. Uno
de los insumos principales en la fabricación era el acero (eléctrico, chapa y pernos),
así como bobinados de cobre y platina de aluminio. Estos materiales cambiaban sus
precios según la cotización en el mercado internacional. La estrategia de mercado
requería un manejo flexible de los precios, pero los costos tenían su propia
dinámica.
Ibrahim hizo un esfuerzo por estimar los costos para el primer año y los cambios de
precios de los materiales en el tiempo e identificó que los mismos cambiarían, en
promedio, 4% anual en soles corrientes en los modelos de potencias menores a 2
MVA. Los costos de materiales para transformadores de mayor tamaño subirían su
precio al 3% anual en soles corrientes11.

En el caso de los automatismos, la situación era distinta. La perspectiva era que su

costo se fuera reduciendo y sus prestaciones incrementando. Un resumen de los
costos directos de materiales para el primer año se muestra a continuación (En
USD, sin IGV):

Hasta 1
1 a 2 MVA > 2 MVA IoT
MVA
Costo año 1 6,300 12,800 60,000 480
Crecimiento
4% 4% 3% -10%
anual

Para la fabricación de los elementos y el montaje, sería necesario contar con

ingenieros, técnicos calificados, asistentes calificados, asistentes y aprendices. Las
horas promedio necesarias de cada calificación era la siguiente:

Sueldo
Hasta 1 MVA 1 a 2 MVA > 2 MVA IoT
mensual
Ingeniería 4 8 100 2 12,000
Técnico calificado 30 40 100 4 5,800
Asistente calificado 40 60 100 10 4,100
Asistente 30 50 120 4 2,800
Aprendiz 10 20 40 2 1,500

Los beneficios laborales implicaban un multiplicador de 1.608. Las horas mensuales

por trabajador son 208. Los sueldos se ajustarían en promedio por inflación en
soles.

Los costos fijos marginales se reducirían a un mayor gasto por gastos indirectos de
fabricación, algunas personas de apoyo en abastecimientos y ventas. La comisión
de ventas era, en promedio, el 5% de las ventas sin IGV. Los costos fijos del primer
año se estimaron en 520,00012 sin IGV creciendo 80%, 30% y 15% el segundo,
tercer y cuarto año, de ahí en adelante crecería al 5% anual. Adicionalmente,
durante el primer año se tendría gastos de mercadeo por 120,000 soles.

El capital de trabajo actual de la empresa se estima en 15% de las ventas. Dado

que el nuevo proyecto no implicaba trabajar con nuevos proveedores ni cambiar

11 Las tasas de crecimiento reflejaban cambios de los precios en USD y del tipo de cambio.
12 Los costos fijos marginales (incrementales) incluían todos los costos asociados a la planilla.
sustancialmente los procesos de fabricación, pero los inventarios serían menores
debido a que la mayor parte se haría a pedido, Ibrahim consideró apropiado reducir
ese indicador a 10% de las ventas.

El costo de capital que MEP aplicaba a sus proyectos era de 12% anual en USD.

Con toda la información ordenada, Ibrahim inició la construcción de su hoja de

cálculo. Al ingresar las inversiones le asaltó la duda sobre la inclusión de los 500
metros cuadrados de construcción existente y del uso de 600 metros cuadrados de
terreno. Decidió incluir en la evaluación sólo la nueva construcción y luego analizar
por separado el impacto de esos conceptos. Su intuición le sugería que no debía
considerarlos.
 Anexo

Información sobre la incidencia del IGV

1. Ventas: Todas las ventas están afectas al IGV.

2. Inversiones: Todas las inversiones, incluida la nueva construcción se
encuentran afectas al IGV. La venta de los activos al momento de liquidación
también se encuentra afecta al IGV, con excepción de la construcción. La
compra o venta de terrenos no está afecta.
3. Compras: Todas las compras de insumos, materias primas y materiales se
encuentra afecta al IGV.
4. Costos fijos: Se estima que el 60% de los costos fijos se encuentran afectos
al IGV. El íntegro de los costos de mercadeo del primer año se encuentran
afectos al IGV.