4 ColeccMantenimIndust

PARADAS PROGRAMADAS
Y GRANDES REVISIONES
Organización, planificación
y optimización
Guía práctica para obtener los mejores resultados

en una parada programada
Colección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 2
Volumen 1: El mantenimiento sistemático
Volumen 2: Paradas y grandes revisiones

Volumen 3: Mantenimiento Predictivo
Volumen 4: Mantenimiento Correctivo
Volumen 5: Mantenimiento Legal: Trabajos de mantenimiento según normas reglamentarias
Volumen 6: Ingeniería del mantenimiento
La colección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL está editada por RENOVETEC, y está basada en el

libro “LA CONTRATACIÓN DEL MANTENIMIENTO”
SOLICITE EL VOLUMEN QUE DESEE ENVIANDO UN EMAIL A :

info@renovetec.com
© Santiago García Garrido 2009

© Editorial RENOVETEC 2009
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial de este documento por
cualquier medio sin la autorización expresa y por escrito del titular del copyright
Obra inscrita en el Registro de la Propiedad Intelectual, Oficina Territorial de Madrid
Edita: Editorial RENOVETEC

Maquetación: Diego Martín
Diseño de Portada: L. Peñuelas
www.renovetec.com
Organización de paradas y grandes
revisiones
Organización, planificación y optimización de paradas
Índice
1. Razones habituales para realizar una parada programada

2. Ventajas e inconvenientes de la realización de paradas programadas
3. Ejemplos típicos de paradas programadas en la industria
4. Planificación de las tareas y camino crítico
5. Herramientas, medios técnicos, materiales y procedimientos de trabajo
6. El cliente y los subcontratistas
7. Errores y problemas habituales en la realización de paradas programadas
8. Optimización de la duración de una parada
RENOVETEC
UNA APUESTA POR LA FORMACIÓN
TÉCNICA ESPECIALIZADA
RENOVETEC es una empresa especializada en la formación técnica y especialmente

orientada al mantenimiento industrial y a las plantas de energía.
¿Qué tipos de cursos organiza e imparte RENOVETEC?
⎯ Cursos técnicos, con un alto contenido práctico, impartido por profesionales que provienen de la
empresa y que tienen relación directa con los equipos
⎯ Cursos orientados a profundizar en el conocimiento de los equipos y sistemas implicados en la gene-

ración eléctrica mediante el uso de energías renovables
⎯ Cursos técnicos sobre mantenimiento industrial
⎯ Cursos con un coste razonable (inferior a 500 € para cursos de 16h de duración) pero de indudable
calidad técnica
¿Que tipos de cursos NO impartimos?
⎯ Cursos sobre gestión (hay excelentes cursos en el mercado sobre gestión. A nosotros nos interesa la
técnica, los sistemas y los equipos)
⎯ Cursos que tratan sobre el negocio y el mundo económico asociado a la técnica (creemos que es un
tema suficientemente tratado. De hecho, hay áreas como la energía termosolar, en las que el 90%
cursos que se imparten son de este tipo)
⎯ Cursos eminentemente teóricos que abordan los equipos y sistemas únicamente desde su vertiente
termodinámica (la universidad ya trata sobradamente este punto de vista, y hay excelentes libros
en los que se puede encontrar la teoría asociada a la técnica)
RENOVETEC,
formación técnica especializada,
NI MÁS NI MENOS.
INTRODUCCIÓN
Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de mantenimiento sistemático. En general,
se llevan a cabo en instalaciones que por razones de seguridad o de producción deben funcionar
de forma fiable durante largos periodos de tiempo. Así, refinerías, industrias petroquímicas o cen-
trales eléctricas son ejemplos de instalaciones que se someten de forma periódica a paradas para
realizar revisiones en profundidad. Otras empresas aprovechan determinados periodos de baja
actividad, como las vacaciones estivales o los periodos entre campañas, para revisar sus equipos
y disminuir así la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la instalación. La
industria de automoción, o la industria de procesamiento de productos agrícolas son claros ejem-
plos de este último caso.
Estas revisiones suponen un aumento puntual de la necesidad de personal y medios técnicos pa-
ra el que las empresas en general tienen dificultad para hacerles frente con medios propios. Se
recurre en la mayoría de los casos a empresas externas especializadas, que pueden suministrar
personal especializado en cantidad suficiente, junto con los medios y herramientas específicas
para realizar estos trabajos.
La coordinación de una parada requiere de un nivel organizativo muy importante. Se trata de un

momento crítico en la vida de la instalación, pues muchos equipos importantes son abiertos, des-
montados, revisados, vueltos a montar y poner en marcha. El coste, la duración y la eficacia
en la realización del trabajo son trascendentales. Una mala coordinación de las actividades puede
traer consecuencias nefastas en cualquiera de los tres aspectos. Este segundo volumen de la co-
lección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL tiene como objetivo analizar las paradas programadas que
se realizan en las instalaciones industriales, buscando fundamentalmente la optimización de estas
revisiones tan importantes.
Figura 1 Revisión de una turbina de gas en una cen-

tral de ciclo combinado
RENOVETEC Formación en Tecnología www.renovetec.com

www.renovetec.com
7
1
RAZONES HABITUALES PARA
REALIZAR UNA PARADA
Las paradas programadas de mantenimiento no sólo se organizan para realizar mantenimientos

preventivos sistemáticos. Pueden estar motivadas por alguna de estas cuatro causas:
⎯ Realización de Mantenimiento Correctivo Programado

⎯ Realización de inspecciones o pruebas, no tanto de mantenimiento sistemático, sino de
mantenimiento condicional. Se realizan determinadas pruebas o inspecciones para com-
probar que los equipos más importantes de la instalación se encuentran en buen estado.
Son en general paradas de corta duración.
⎯ Realización de grandes revisiones programadas, que se realizan por horas de funciona-

miento, por periodos de tiempo prefijados, por unidad producida, etc.
⎯ Implementación de mejoras
En el primer caso, es la corrección de un fallo lo que motiva la realización de la parada programa-

da. En general, se trata de fallos que, aunque graves, no necesitan de una intervención inmedia-
ta, sino que puede postergarse hasta encontrar un momento idóneo. Estos fallos suelen afectar a
equipos o instalaciones que no están duplicados, y que sacarlos de servicio supone parar la plan-
ta. Para poder seguir en marcha una vez detectado el fallo, a veces hay que adoptar medidas
provisionales que se mantendrán hasta que el fallo está totalmente subsanado. Si se trata de
fallos en elementos de fácil acceso, como reparaciones en caldera, hornos, elementos externos,
tanques, etc., estas paradas pueden durar entre 1 y 5 días. Si se trata de grandes reparaciones
en elementos de difícil acceso que requieren grandes desmontajes, las reparaciones pueden du-
rar semanas o meses.
En el segundo caso, se trata de inspecciones programadas o pruebas de funcionamiento. No es
necesario hacer grandes desmontajes, sino que más bien tratan de determinar el estado de un
sistema o de una parte de la instalación realizando algunas comprobaciones para las que se re-
quiere parar la planta. Estas paradas suelen ser cortas: el tiempo necesario para que la tempera-
tura y la presión de la zona a la que se quiera acceder sea la adecuada, el tiempo de realización
de la inspección, que suele ser breve, y el tiempo para el restablecimiento del sistema. En total,
suelen ser paradas de duración inferior a una semana. Las plantas de proceso continuo suelen
programar al menos una de estas paradas por año.

8 Paradas programadas y grandes revisiones
Pero periódicamente es necesario sustituir algunos de los elementos internos sometidos a des-
gaste que necesitan de la realización de grandes trabajos, y la revisión de otros muchos puntos.
Tras la realización de estos trabajos, los equipos principales pueden estar en disposición de pro-
ducir durante otro largo periodo de tiempo.
Por último, la investigación tecnológica trae como consecuencia a veces el desarrollo de mejoras
en partes de la instalación, que suponen un aumento de la capacidad productiva, la solución a un
problema técnico que estaba causando una disminución de la disponibilidad y de la fiabilidad, o
un aumento del rendimiento. La implementación de estas mejoras puede suponer el desmontaje
de buena parte de la instalación, para sustituirla por los elementos mejorados. El tiempo de para-
da suele ser también alto.
En cualquiera de los cuatro casos, suele aprovecharse para realizar trabajos correctivos, peque-
ñas mejoras, inspecciones menores, etc., que si se hacen coincidir con paradas por otros motivos
ahorran días de indisponibilidad. Por ello, no puede decirse que existen cuatro tipos de paradas,
sino que más bien, en todas ellas se realizan trabajos de todo tipo pero que uno de ellos es la
causa principal de la parada.
Fig. 2. Las centrales eléctricas programan paradas para realizar grandes revisiones en
sus equipos térmicos
Departamento técnico RENOVETEC

9
2
VENTAJAS E INCONVENIENTES
La ventaja de la realización de paradas programadas es evidente: el aumento indiscutible de la
disponibilidad. Valores de disponibilidad por encima del 90% sólo son posibles en instalaciones
industriales sometidas a severas revisiones programadas realizadas de forma sistemática.
Los inconvenientes de la realización de estas paradas son varios e importantes:
• En poco tiempo se intenta realizar muchas intervenciones

• Se cuenta con mucho personal no habitual en la planta, que no está preparado técnicamente
para estas intervenciones
• Los rendimientos del personal son, por ello, bajos

• La posibilidad de accidentes aumenta
• El coste de estas grandes revisiones es muy elevado, y en cada caso hay que comprobar si
ese fuerte desembolso está justificado
El mantenimiento en parada es, en muchas empresas, una actividad imprescindible, pues deter-
minados equipos no pueden detener su actividad a excepción de esas épocas determinadas. Un
error común en estos casos consiste, generalmente, en realizar, en esas épocas, intervenciones
que pueden realizarse en cualquier otro momento, y no precisamente durante la parada.
COLECCIÓN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 1: Mantenimiento Preventivo Sistemático Volumen 4: Mantenimiento Correctivo
Volumen 2: Paradas y grandes revisiones Volumen 5: Mantenimiento Legal
Volumen 3: Mantenimiento Predictivo Volumen 6: Ingeniería del Mantenimiento
Solicite el ejemplar que desee (máximo 2) en info@renovetec.com

CURSO DE MOTORES DE GAS
EN PLANTAS DE COGENERACIÓN
Madrid, 23 y 24 de Septiembre 2009
Hotel Abba Madrid
www.renovetec.com
11
3
EJEMPLO TÍPICOS DE PARADAS
PROGRAMADAS
3.1 Paradas en centrales eléctricas
Las centrales eléctricas organizan paradas periódicas para hacer revisiones en sus motores térmi-
cos y en las calderas, es decir, en los equipos principales de la central. Pueden diferenciarse dos
casos: la existencia de un motor térmico de combustión interna o la combustión externa en una
caldera.
3.1.1. Plantas con motores térmicos de combustión interna.
Son plantas que cuentan con turbinas de gas o motores alternativos. En estos casos es el motor
térmico el que marca el momento en el que se ejecuta la parada, y la revisión del resto de los
equipos que componen la central se supedita a la realización de la revisión en el motor térmico.
Para estas plantas se organizan varios tipos de para-
das, en función del alcance de los trabajos que es ne-
cesario realizar. Generalmente hay paradas cortas, de
2- 4 días de duración, en el que el motor térmico se
inspecciona y se le realizan determinadas pruebas; pa-
radas intermedias, con una duración mayor (entre 4 y
7 días) en los que se realizan algunos desmontajes y
sustitución de piezas; y paradas de gran duración, en
las que el motor térmico se revisa completamente, sus-
tituyendo todos los elementos de desgaste de su inter-
ior y realizando todas las pruebas necesarias para ga-
rantizar que el motor térmico tiene características simi-
lares a las que presentaba cuando era nuevo. Estas
plantas suelen organizar con mucho rigor sus revisio-
nes y respetan al máximo las periodicidades que mar-
can los fabricantes de los equipos principales. La dispo-
nibilidad en este tipo de industrias es notablemente
superior que en cualquier otra (superior al 90% en to- Fig. 3. Vista aérea de una central de
dos los casos en los que no están presentes problemas ciclo combinado
de diseño).

3.1.2. Paradas organizadas en plantas eléctricas con turbinas de vapor.
Curiosamente, no es la turbina de vapor la que marca los periodos en que deben realizarse las
grandes revisiones, sino la caldera. La turbina es un equipo robusto, sencillo, bien conocido y
normalmente sobredimensionado, de forma que si las condiciones externas (vapor, refrigeración,
etc.) son las adecuadas, y se opera de una forma razonable, tiene una vida útil larga y sin inci-
dencias. La caldera en cambio está sometida a unas condiciones mucho más exigentes, y es el
elemento sometido a un desgaste mayor en una central eléctrica de ciclo Rankine
(caldera+turbina). Por tanto, son las revisiones de la caldera las que marcan los momentos en
que hay que realizar la gran revisión, aprovechando la circunstancia para revisar tanto la turbina
como todos los elementos auxiliares. No es extraño que en una central eléctrica de este tipo se
programe una de estas revisiones con carácter anual, aunque de unos años a otros se varíe el
alcance. Excepto en las centrales nucleares, cuyo mantenimiento es ejemplar desde todos los
puntos de vista, las centrales térmicas tradicionales sufren una reducción de costes de manteni-
miento y una relajación de los plazos de inspección mucho mayor que las anteriores. En España,
la consecuencia de esta política de reducción de costes de mantenimiento y de la disminución de
la frecuencia de inspección ha sido la disminución generalizada de la disponibilidad en este tipo
de centrales (es habitual que se sitúe entre el 80 y el 90%, y con una tendencia clara a la dismi-
nución de este valor)
Fig. 4 Central térmica con turbina de vapor. Las paradas se programan en función de
las necesidades de mantenimiento de la caldera

Ejemplos típicos de paradas programadas 13
3.2. Paradas en refinerías e industria petroquímica
Las refinerías, y las industrias químicas y petroquímicas suelen ser plantas de proceso continuo
en las que las paradas no programadas tienen un gran impacto económico. Por ello, es aconseja-
ble realizar paradas programadas que eviten averías y problemas de seguridad inesperados.
Es habitual realizar paradas una vez al año, con un alcance diferente de un año a otro. Los equi-
pos que marcan la necesidad de realización de una parada son los intercambiadores de calor de
todo tipo (para limpiar su superficie y mejorar el intercambio), las columnas de destilación (que
sufren degradación en su interior), los reactores (por las condiciones agresivas en las que traba-
jan algunos de ellos), y los depósitos. Se aprovecha la parada para revisar todos los equipos
auxiliares, las tuberías y para realizar todo tipo de inspecciones reglamentarias.
El mantenimiento en estas instalaciones también suele ser ejemplar. Tanto por razones de segu-
ridad como por el impacto económico de una avería, se emplean en general las mejores formas
de gestión del mantenimiento y no se persigue la reducción de costes de mantenimiento como un
objetivo estratégico. La excepción está en la industria química no derivada del petróleo, sobre
todo de productos genéricos: los bajos márgenes de explotación y la competencia de sureste
asiático han hecho que se busque activamente la reducción de costes de mantenimiento, lo que
ha traído como consecuencia el deterioro paulatino de muchas instalaciones que han visto reduci-
da su vida útil, su disponibilidad y han visto no disminuidos sino aumentados sus costes de man-
tenimiento.
Fig. 5 Vista aérea de una refinería. Las paradas tienen como objetivo aumentar la fia-
bilidad, la seguridad, recuperar la capacidad de producción e implementar mejoras

3.3. Paradas en la industria automovilística
Fig. 6 Vista aérea de la factoría SEAT. Las paradas se programan en momentos de baja
producción, coincidiendo generalmente con periodos vacacionales. El objetivo funda-
mental es aumentar la fiabilidad de las instalaciones
Los principales fabricantes de automóviles reducen o paralizan su actividad al menos una vez al
año, generalmente coincidiendo con los periodos vacacionales. De esa forma se adaptan mejor a
las condiciones del mercado, pero también pueden organizar con facilidad las vacaciones de su
personal sin que ello afecte a la producción.
Por tanto, en esta industria no es tanto la necesidad técnica de realizar una revisión, sino la facili-
dad que otorga disponer de las instalaciones paradas para poder realizar todo tipo de revisiones
en los equipos productivos. De esta forma, la empresa no sólo encuentra el mejor momento para
realizar revisiones en sus equipos en un momento en que no afecta a la producción, sino que
además busca no tener paradas imprevistas el resto del año. Para los responsables de manteni-
miento de estas empresas es difícil justificar una parada no programada, ya que les reprocharán
que han dispuesto del tiempo necesario para realizar las revisiones necesarias.
Junto con los equipos productivos, destacan las revisiones que se realizan en los servicios gene-
rales (sistemas eléctricos, red de aire comprimido, plantas de energía, sistemas de refrigeración,
etc.) y el montaje de nuevos equipos y nuevas líneas productivas.

Ejemplos típicos de paradas programadas 15
3.4. Puesta a punto de plantas degradadas
Como consecuencia de una política de mantenimiento errónea, muchas plantas industriales están
más degradadas de lo que se corresponde con su antigüedad. Eso trae como consecuencia una
pérdida de disponibilidad y un trastorno constante en el plan de producción. Cuando la situación
se hace insostenible, o cuando a algún responsable económico de la instalación se le ilumina la
bombilla de la sensatez, se organiza una parada programada en la que se realiza una inspección
de los equipos, no ya con carácter preventivo, sino con un marcado carácter correctivo: poner a
punto todo lo que no funciona, o lo que funciona incorrectamente, e incluso aprovechar para co-
rregir algunos errores de diseño que la instalación presenta desde su puesta en marcha y que
han sido debatidos sobradamente entre los responsables técnicos de la planta.
3.5. Las mejoras tecnológicas y las grandes revisiones
A lo largo de la vida de una instalación lo normal es que se produzcan mejoras tecnológicas que
afectan a la capacidad productiva, a la solución de problemas técnicos que afectan a la disponibi-
lidad y/o fiabilidad, o incluso al coste de producción.
Hay una relación entre las grandes revisiones y esas mejoras tecnológicas: es conveniente cono-
cer qué avances ha habido en la técnica desde la última revisión, por si fuera interesante que,
aprovechando que muchos equipos van a ser desmontados y que se dispondrá de un tiempo con
la instalación parada, se implementaran esas mejoras técnicas.
Por otro lado, el avance tecnológico puede haber hecho que algunos equipos se hayan quedado
obsoletos, al haber aparecido en el mercado otros que les sustituyen y que tienen mayor capaci-
dad o costes de producción inferiores. En este caso, será necesario analizar si resulta interesante
llevar a cabo una gran revisión en un equipo técnicamente obsoleto, o si resulta más rentable
sustituirlo por uno nuevo con mejores prestaciones.
Fig. 7. Aerogeneradores, otro ejemplo de equipo sometido a paradas y revisiones

periódicas de gran alcance

TURBINAS DE VAPOR
EN CENTRALES TERMOSOLARES
Madrid, 21-22 de Septiembre 2009
Colabora:
Programa de formación termosolar 2009

17
4
LA PLANIFICACIÓN Y EL CAMINO
CRÍTICO
Cuando una empresa ejecuta cualquier proyecto en general asume que va a durar más y que va
a costar más de lo inicialmente previsto. Si hacemos un viaje, siempre gastamos más de lo presu-
puestado inicialmente, si hacemos obras en casa, siempre duran de lo previsto y el presupuesto
se agota antes de finalizarlas, etc.
Es curioso, pero incluso trabajos que se han realizado más de una vez habitualmente acaban con
retraso, incluso aunque se aumente el tiempo de realización para absorber esos posibles retras-
os.
Aplicado a una parada programada en una instalación industrial, podría afirmarse que:
⎯ Siempre se emplea más tiempo del previsto

⎯ Siempre se gasta más de lo presupuestado
⎯ Siempre quedan sin realizarse algunos de los trabajos programados, para no aumentar
el retraso ya acumulado
Es curioso que los profesionales que programan y realizan las paradas habitualmente tienen gran
experiencia. ¿Qué ocurre entonces? ¿Qué no conocen suficientemente bien el trabajo a realizar?
¿Qué siempre aparecen más imprevistos de los previstos?
Es evidente que si estos retrasos ocurren es porque la técnica que se emplea para planificar y
llevar a cabo las paradas no es la más adecuada, en la mayoría de los casos. Porque podría ser
que si es tan difícil prever con exactitud la duración de una parada, el 50% de éstas deberían
acabar con antelación y el otro 50% con retraso. Pero la realidad es que la gran mayoría de las
paradas que se pro-
graman tie-
duración ma-
La regla de oro de una parada programada nen una
yor que
la inicialmente pre-
vista. Una parada siempre dura el doble de lo previsto, cuesta el doble de lo
previsto, y solo se realizan la mitad de los trabajos programados.

¿Por qué se producen, pues, estos retrasos?

Como se da por descontado que aparecerán imprevistos que hagan que el programa de parada
se prolongue, en la realización de cada una de las tareas se añade un margen de seguridad. Al
conjunto de las tareas se le añadirá otro margen de seguridad.
Imaginemos una parada con 7 tareas consecutivas, que objetivamente pudieran realizarse en 1
día cada una si no surgiera ningún imprevisto. La duración de la parada debería ser de 7 días.
Pero cada técnico responsable de cada una de las actividades añadirá un pequeño margen de
seguridad a cada una de ellas. Así, la duración prevista para cada una de ellas será de 1,3 días, y
el conjunto de las siete será de aproximadamente 10 días. El programador añadirá otros dos días
para imprevistos, hasta un total de 12, sin tener en cuenta que los técnicos consultados ya aña-
dieron a cada actividad un margen de seguridad. Pero la persona que actúe como coordinador de
la parada también añadirá su propio margen, digamos otros dos días, con lo que el total previsto
será de 14 días.
Es decir, un trabajo que puede hacerse en 7 días (si no surge ningún imprevisto) acaba pro-
gramándose en 14, es decir con un margen de seguridad de 7 días, el 100%. Y es un hecho que
finalmente, la parada prevista para 14 días acaba durando 16.
4.1. Razones de los retrasos

De los tres problemas apuntados al comienzo del apartado anterior, (mayor duración, mayor cos-
te y disminución del alcance de la parada) el primero es el más grave: el retraso en la puesta en
marcha de la planta, que acarrea una pérdida de producción, y por tanto de beneficios, elevada.
El segundo problema, el coste, es de menor importancia relativa que el primero, pues la repercu-
sión económica es menor. Y el tercero, la no realización de algunos trabajos programados es con-
secuencia del primero: para no aumentar más el retraso es conveniente disminuir el alcance de la
parada.
Por ello, lo que parece interesante centrarse en el problema de la duración de la parada y del
retraso sobre la programación.
Si se trata de identificar la razón que hace un margen de seguridad del 100% acabe consumién-
dose totalmente, y por tanto que la parada acabe durando un tiempo mayor al previsto, encon-
traríamos que los retrasos parciales se acumulan, pero los adelantos no.
Imaginemos dos tareas consecutivas, A y B. Cuando se pide a técnicos expertos en la realización
de estas tareas que den una previsión de su duración, se basarán en su peor experiencia, y le
añadirán un pequeño margen de seguridad. Si la tarea A puede realizarse si no hay problemas en
24 horas, pero en alguna ocasión surgieron problemas que demoraron otras 12, el técnico dirá
que en 36 horas
es se- Tarea A Margen Tarea B Margen Margen de seguridad guro que
de segu- de segu- del programador
el tra- ridad ridad bajo es-
t a r á completa-
do. Imagi- nemos una si-
1 día 0,5 días 1 día 0,5 días 1 día
tuación parecida para la
tarea B. De es- t a manera, el pla-
nificador ha sido informado de que son necesarios 36 horas para cada
una, pero añadirá un pequeño mar- Total, 4 días gen adicional de otras 24 horas, de-
terminando que para hacer el trabajo son necesarios 4 días, y progra-
mando el trabajo B a los 1,5 días de que empiece el trabajo A.

La planificación y el camino crítico 19
Fig. 8 Colocación de márgenes de seguridad habitual en la organización de paradas
La tarea A comenzará a tiempo, e imaginemos que en vez de las 36 horas previstas, se acaba en
24 horas, el tiempo que supusimos razonable si no hay contratiempos. La actividad B probable-
mente no esté preparada para ese día, sino para 12 horas después. Además, como verán que
hay adelanto sobre el programa, nadie correrá: no merece la pena, se va con adelanto. El ade-
lanto en la actividad A no ha servido para nada, pues no ha adelantado el final de la parada ya
que B no estaba preparado. El adelanto no se acumula.
Imaginemos ahora una situación diferente: surge un imprevisto que hace que A dure 2,5 días,
uno más de lo estimado. B empezará al menos con un día de retraso, y la parada durará más de
lo previsto.
Por tanto, si añadimos un margen de seguridad a cada tarea y no surge ningún imprevisto, ese
margen de seguridad se perderá y no servirá para adelantar el programa, mientras que si progra-
mamos sin margen de seguridad en cada tarea, en caso de que se cumpla B estará preparado
para comenzar su trabajo, y el adelanto servirá para reducir la duración global.
Pero los imprevistos surgen. Por tanto es necesario contar con un margen de seguridad que ab-
sorba estos imprevistos. Pero para que sea de ayuda, este margen hay que añadirlo al final. Esa
es la clave de una correcta programación. Así, en el ejemplo anterior, si las tareas A y B pueden
realizarse en 1 día sin margen de seguridad para contratiempos, la programación correcta sería
planificar la realización del trabajo en 2,5 días, añadiendo un margen de 0,5 al final, que será
utilizado o no en función de los imprevistos que surjan:
Fig. 9 Colocación de márgenes de seguridad ideal
La programación del inicio de B debe ser 1 día después de comenzar A, evitando así que se caiga
en el error de pensar que no se puede disminuir la velocidad de los trabajos por ir con adelanto,
en caso de que A termine a tiempo. El margen de seguridad de 0,5 días debe añadirse al final. El
trabajo puede durar así un 35% menos, sin apenas esfuerzo: únicamente teniendo en cuenta
este pequeño detalle sobre el margen de seguridad.
La situación real de una parada es que no son dos las tareas implicadas, sino cientos de tareas
sencillas, que forman una maraña de trabajos unas veces consecutivos, otras veces paralelos. Si
a cada tarea se le añade un pequeño margen de seguridad, el programador añade otro, el res-
ponsable de la parada añade el suyo y los responsables de la planta, llegamos a la habitual e iló-
gica situación de que el tiempo de parada programado es más del doble del necesario, y además,
como los retrasos se acumulan pero los adelantos no, es muy posible no se finalice en el plazo
previsto.
4.2. La clave: El camino crítico
Cuanto todo se vuelve complicado hay que buscar formas de simplificar. En una parada es impo-
sible prestar la máxima atención a todas las actividades. Es indudable que un retraso en una acti-
vidad puede conducir a un retraso de todo el proyecto, pero también puede ser que no influya.
No todas las actividades influyen de igual forma en un retraso o en un adelanto del final de la
parada.
En toda parada, y en todo proyecto en general, es posible determinar un conjunto de tareas en-
cadenadas que determinan la duración del proyecto. Este conjunto de tareas se denomina el
‘camino crítico’. Si queremos acortar la duración de un proyecto, debemos acortar la duración de
algunas de las tareas incluidas en ese camino. Es en estas tareas críticas en las que el responsa-
ble de la parada debe focalizar su atención y sus esfuerzos, tratando de reducir el tiempo de eje-
cución y asegurando que las siguientes fases van a poder realizarse sin retraso, en cuanto acabe
la tarea crítica en curso. La gestión del camino crítico se convierte así en el trabajo principal y
casi único del responsable de la parada, y el éxito de la realización en plazo de una parada de-
pende de esa gestión.
La gestión del camino crítico tiene 4 fases:
⎯ Identificación del camino crítico
⎯ Optimización de los tiempos de cada una de las tareas críticas
⎯ Comprobar que el camino crítico no ha cambiado después de la optimización
⎯ Subordinación del resto de las tareas al camino crítico
La identificación del camino crítico consiste, como se ha dicho, en identificar el conjunto de tare-
as encadenadas que marcan la duración de la parada. El camino crítico no puede ser más que
uno, aunque a veces haya tareas paralelas con una duración parecida que puedan inducir a du-
das. Una vez identificado, es muy importante verificar que el camino crítico es ese y no otro, con-
tando con la opinión del personal que pueda tener algún criterio al respecto.
En este sentido, es importante destacar como la introducción de la informática a la planificación

de proyectos ha ayudado en muchos aspectos, pero no ha ayudado a mejorar la visión global del
proyecto y especialmente a identificar y gestionar el camino crítico. Confiar en que el software de
programación será capaz de identificar perfectamente este camino es una temeridad, y fiarse de
la información facilitada por él también lo es. Hoy por hoy, sigue siendo mucho más fiable la in-
tuición y el saber hacer de un gestor de proyectos experimentado y con una visión global adecua-
da, que confiar en la lista de tareas, normalmente extraña y caótica, que aporta un programa
informático de forma automática.
Identificado y verificado que es ése y no otro el camino crítico que hay que gestionar, la etapa
siguiente es estudiar la duración de cada una de esas tareas críticas. Es muy importante estudiar
con precisión tanto la duración de cada tarea crítica como los enlaces entre ellas. Esto será im-
portante para reducir el tiempo de duración, preparando herramientas y materiales con suficiente
antelación, como veremos en el apartado siguiente, y realizando anticipadamente todo lo que
pueda llevarse a cabo de esa tarea antes de que comience a ser crítica. Es curioso cómo es posi-
ble reducir el pequeño grupo de tareas que marcan la duración de una parada de forma drástica
si se centra la atención en ellas.
Tras optimizar la duración de cada una de las tareas críticas, es importante comprobar que el
camino crítico no ha cambiado, pues a veces la reducción en el tiempo es tan importante que las
tareas críticas pasan a ser otras. Es importante verificar continuamente que esta optimización o
los imprevistos que vayan surgiendo no hacen cambiar el camino crítico, pues si lo hicieran habr-
ía que volver a re-estudiar la planificación.
Una vez comprobado cual es el camino crítico tras la optimización, hay que subordinar el resto de
las trabajos a esas tareas críticas, de forma que aquellas no interfieran en la duración de éstas.
Habrá que comenzar las tareas en paralelo en el mejor momento para el camino crítico, como
veremos más adelante, incluso dotándolas de cierto margen de seguridad para evitar que lleguen
a provocar un retraso en una tarea crítica.
4.3. La preparación del trabajo
Para disminuir la duración de una parada, o al menos, para garantizar el cumplimiento del plazo
previsto, es muy importante la fase inicial de preparación. En esta fase se incluye la planificación
de las tareas, la determinación del camino crítico y la disposición de todo lo necesario para poder
acometer los diversos trabajos, como es:
⎯ Asegurar la disponibilidad de la mano de obra especializada necesaria para cada

uno de los trabajos. Asegurar que tienen todos los requisitos para poder comenzar
el trabajo (requisitos administrativos, contratos, formación en seguridad, etc.)
⎯ Asegurar que todo el personal implicado conoce con exactitud lo que tiene que
hacer
⎯ Asegurar que los materiales necesarios estén en la planta antes de comenzar los
trabajos, y con suficiente antelación, por si la revisión de los materiales recibidos

determinase que alguno no alcanza sus especificaciones.
⎯ Asegurar que se dispone de todos los medios necesarios
⎯ Asegurar que se han solicitado todos los permisos de trabajo necesarios y que se
ha tomado todas las medidas de seguridad necesarias
En la fase de preparación, es conveniente distinguir entre las cosas que se pueden realizar antes
de la parada y lo que tiene que realizarse durante la parada. Todo lo que pueda realizarse antes
supondrá una descarga de trabajo y de incertidumbres.
Puede afirmarse sin temor a equivocarse que una parada bien preparada puede salir mal porque
surjan muchos imprevistos, pero una parada mal preparada es imposible que pueda completarse
de forma satisfactoria, ni en plazo ni en calidad.
4.4. El enlace entre tareas
El enlace entre tareas es el punto donde se generan mayor cantidad de tiempos muertos. Deno-
minamos enlace entre tareas al tiempo que transcurre entre la finalización de una tarea y el inicio
de la siguiente tarea enlazada. Como siempre, entre tareas que no están en el camino crítico el
problema del enlace es menos preocupante. Pero en tareas enlazadas en el camino crítico, hay
que prestar mucha atención, de forma que el responsable de la parada debe verificar constante-
mente que la siguiente tarea va a realizarse inmediatamente después de la anterior, sin tiempos
muertos.
Es muy importante asegurar que los recursos están disponibles. A veces, para aprovechar ‘mejor’
un recurso (un equipo de personas, una herramienta determinada, una grúa) se le encarga una
actividad para que la vaya realizando hasta que tenga que intervenir en esa tarea crítica. Y ocu-
rre con demasiada frecuencia que ese recurso, cuando se necesita para la tarea crítica, no está
disponible, porque se está empleando en esa otra tarea no crítica. Esto hay que evitarlo a toda
costa. Es preferible tener un recurso inactivo durante un periodo de tiempo que arriesgar a que
no esté disponible en el momento necesario. Si se trabaja de ocupar al máximo cada recurso,
puede que la rentabilidad aparente de éste sea buena, pero el retraso en el proyecto que puede
ocasionar será mucho más costoso que haber mantenido ese recurso inactivo pero disponible un
tiempo.
X Y
4.5. Los trabajos en paralelo
A B C D E
Ima-
ginemos esta habitual situación: el camino crítico está compuesto por 5 tareas y un trabajo en
paralelo, con otras dos tareas, se une al camino crítico en un momento determinado:

Fig. 10 Esquema de trabajos en paralelo
Es indudable que el camino crítico no pasa por la realización de X e Y, pero si se retrasan esas
dos actividades, D no puede completarse. ¿Son críticas las actividades X e Y? ¿Cuándo debe pro-
gramarse su realización? ¿Cuánto antes, para que no interfieran en el camino crítico, o justo an-
tes de que sean necesarias?
X Y Margen
I n - tentemos responder a cada una de estas pre-
A B C D E Margen
guntas. Las actividades X e Y no son críticas, aunque pueden volverse críticas si ponen en peligro
la tarea D. Para que no sean críticas, lo único que hay que hacer es asegurarse de que estarán
finalizadas antes de que sean necesarias. Esto nos lleva a que hay que considerar márgenes de
seguridad e n
los traba- j o s
en paralelo,
para que n o
afecten a l a
p a r t e más
importan- t e
del pro-
yecto, que
es el camino
crítico. Si colo-
camos l o s
márge- nes
de seguridad
de esta for-
ma, el r e -
sultado sería
el si-
guiente:


25
Fig. 11 Colocación de los márgenes de seguridad en trabajos en paralelo
5
HERRAMIENTAS, MATERIALES
Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
Fig. 12 Sustitución de álabes durante una parada en una Central Térmica de Ciclo
Combinado
5.1. Herramientas y medios técnicos

Las herramientas necesarias para la realización de una gran revisión son en general las necesa-
rias para llevar a cabo el montaje y desmontaje de elementos, las herramientas de comprobación
y calibrado (tanto para comprobaciones mecánicas como eléctricas y de instrumentación) y los
medios de elevación. Hay que tener en cuenta que para determinados equipos es posible que se
necesiten herramientas y útiles especiales, diseñados específicamente para realizar determinados
trabajos en un equipo concreto.
Todas ellas deberían estar en el sitio de realización del trabajo con al menos un día de antelación
al inicio del mismo, y no debería empezar la revisión si falta alguna de ellas. En realidad es con-
veniente que haya algo más de tiempo, por si en el proceso de verificación se detectara que falta
algo o que alguna herramienta no se encuentra en buen estado.
El proceso de chequeo de la herramienta consiste en comprobar que se tiene todo lo necesario y

que todo se encuentra en buen estado. Durante la preparación del trabajo es muy útil realizar
una lista que contenga toda la herramienta necesaria, y una vez en planta, comprobar con esa
lista que no falta nada. Además, esa lista debe mantenerse actualizada: si durante la realización
del trabajo se ha necesitado alguna herramienta no incluida en esa lista, la lista debe revisarse
para incluir ese elemento. Las empresas que realizan habitualmente grandes revisiones de un
tipo determinado de planta han confeccionado sus propias listas de chequeo de herramienta y las
utilizan como elemento imprescindible en la preparación. Algunas incluso poseen contenedores
especiales para que toda la herramienta sea trasladada como un conjunto, en las mejores condi-
ciones de transporte posible.
El chequeo suele consistir en la inspección visual de la herramienta y la realización de determina-

das pruebas y mediciones con algunas de ellas. La herramienta defectuosa, en mal estado o que
ofrezca dudas debería sustituirse con anterioridad a la preparación del trabajo. No es posible su-
poner que la herramienta se encuentra en buen estado, pues alguna puede haberse dañado en el
trabajo anterior o en el transporte. Descubrir que alguna herramienta esencial se encuentra en
mal estado una vez iniciada la gran revisión puede acarrear demoras inesperadas, suponer costes
adicionales y generar tensión, por lo que el proceso de revisión de la herramienta se convierte en
algo realmente imprescindible.
Especial mención merecen los medios de elevación. El puente grúa, como principal elemento de
elevación y transporte, suele ser un medio olvidado y descuidado. Muchas revisiones se han visto
retrasadas e incluso han provocado accidentes por el mal estado de alguno de los elementos del
puente grúa. Se trata de un medio un tanto especial, ya que habitualmente no se usa y no afecta
a las prestaciones del motor, pero que cuando se necesita, las pocas veces que se necesita, se
convierte en algo crítico. No tiene sentido basar el mantenimiento de los medios de elevación en
un correctivo puro o mantenimiento de crisis, es decir, reparar cuando se estropea, ya que nor-
malmente lo hace cuando resulta muy necesario. Además de una serie de tareas preventivas muy
elementales, como engrases, lubricación, inspecciones visuales y comprobación de la resistencia
de cables y anclajes, es necesario realizar comprobaciones periódicas de funcionamiento, espe-
cialmente unos días antes de comenzar la gran revisión.
5.2. Materiales

27
Igual que la herramienta, los materiales necesarios para realizar una gran revisión han de
listarse de forma previa. Adicionalmente, antes de comenzar la revisión en la planta,
es necesario comprobar que no falta nada y que todo se encuentra en buen estado.
Las empresas responsables de llevar a cabo una revisión deben tener experiencia
suficiente en la preparación de la lista de material necesario, por lo
6 que la empresa cliente debe exigir al contratista esa lista de control, y

además verificar que todo el material se ha situado en el lugar donde
se va a llevar a cabo.
5.3. Procedimientos de trabajo
Junto OTROS ACTORES CLAVE:

con los
materia- EL CLIENTE Y LOS SUBCONTRATISTAS
les y la
herra-
mienta, los procedimientos de trabajo ocupan un lugar especial. Es evidente que los técnicos que
van a realizar una gran revisión deben conocer bien su trabajo, pero deben seguir procedimientos
claros para realizar cada una de las tareas y comprobaciones de su trabajo. En ocasiones, el con-
tratista es reacio a facilitarlos y el propietario puede no disponer de personal suficientemente pre-
parado para leerlos, interpretarlos y corregirlos si fuera necesario; en muchas ocasiones este pa-
so se obvia.
Estos procedimientos indican, entre otras cosas:
⎯ Las tareas que deben llevarse a cabo
⎯ El orden en que deben realizarse
⎯ Todas las mediciones, holguras y valores de referencia de cada una de las tareas
⎯ Las precauciones a tomar en materia de seguridad laboral
La importancia de esta información justifica sobradamente que se cuente con procedimientos

escritos. No es justificable, ni desde el punto de vista del cliente ni desde el punto de vista del
propietario, que esta valiosa información resida en la cabeza de los técnicos que lo realizan.

6.1. Las obligaciones del cliente
En muchas ocasiones el cliente asume algunos compromisos:
⎯ Facilitar determinados materiales,
⎯ Facilitar determinados medios técnicos (casetas, medios de elevación, herramien-

tas especiales)
⎯ Dar respuesta rápida a modificaciones planteadas por el contratista por dificultades
inesperadas, por introducción de mejoras no previstas, etc.
Es muy importante, para la correcta coordinación de las actividades de parada, que el cliente
identifique bien cuáles son sus obligaciones y compromisos en cuanto a la realización de los tra-
bajos y que los cumpla a tiempo, de manera que no retrase ni dificulte el trabajo del contratista.

Es curioso comprobar como el cliente, el más interesado en que la parada cumpla
su programación, en muchos casos no presta la atención debida a sus obligaciones,
provocando retrasos e incomodidades fácilmente evitables. Ocurre
sobre todo en grandes clientes acostumbrados a exigir a sus contratis-
7 tas, pero que a veces olvidan que también adquieren algunos compro-
misos que deben cumplir.
6.2. Los subcontratistas y su importan-

cia
No todos PROBLEMA HABITUALES EN LA

los trabajos
son realiza- REALIZACIÓN DE PARADAS
dos por el
personal del
contratista principal. Algunos son realizados por subcontratistas con los que es necesario tener la
adecuada coordinación. Esta coordinación implica:
⎯ Que no se cuente con los subcontratistas que de forma reiterada incumplen sus
compromisos de inicio y fin de los trabajos que tienen contratados
⎯ Que no se cuente con los subcontratistas que no alcanzan determinados niveles de

calidad en sus trabajos, ya que el hecho de tener que volver a realizarlos o corre-
girlos implica generalmente retrasos
⎯ Que, por lo indicado anteriormente, al elegirlos se tenga en cuenta no sólo el pre-

cio de sus trabajos, sino también su capacidad para cumplir sus compromisos
⎯ Que el contratista indique al subcontratista cambios en la programación, como

adelantos o retrasos sobre el programa previsto para que éste pueda reaccionar de
forma adecuada
Fig. 13 Revisión de una turbina de gas de 260 MW

Los problemas más habituales en paradas programadas, en las que la duración y la calidad de los
trabajos son fundamentales, son los siguientes:
⎯ Falta de formación y experiencia del personal que interviene. La falta de mano de

obra especializada pude hacer que los responsables de la selección del personal reba-
jen los criterios de aceptación, contratando a personas que no reúnen los suficientes
conocimientos ni experiencia, y además no dándoles una formación elemental acorde
con el trabajo a realizar
⎯ La mala preparación de los trabajos. Eso supone en muchos casos no contar con la
herramienta y medios técnicos apropiados y tener que improvisar de forma constan-
te. En otros casos supone no disponer del material necesario, lo que provoca inte-
rrupciones constantes en los trabajos
⎯ Supervisión y dirección en obra de los trabajos muy deficiente, debida por un lado
a la falta de formación del supervisor en labores de organización y gestión (puede ser
un buen operario, pero ser supervisor necesita de alguna cualidad más) y por otro, a
una deficiente dirección técnica de los trabajos en campo
⎯ Realización en campo de tareas que deben ser llevadas a cabo en taller. Es obvio
que determinadas tareas se realizan mejor en la tranquilidad de un taller, donde se
cuenta con buenos medios y herramientas, que directamente en campo. Por otro
lado, la realización de trabajos en taller, como ensamblaje, preparación de equipos
de rotación, etc., acortan la duración de la parada.
⎯ Procedimientos de trabajo no apropiados, y que no se corresponden con las mejo-

res prácticas del oficio, sino más bien, con la inexperiencia de técnicos y superviso-
res. Este error se refiere más a la realización efectiva de los trabajos que al docu-
mento en que se refleja cómo se realiza.

31
⎯ La nula planificación de determinados trabajos, o incluso de todo el proyecto en

general. Una parada se compone generalmente de múltiples tareas relacionadas
entre sí. Para saber cuánto dura un proyecto es necesario analizar cada tarea que lo
compone, estimar la duración y las relaciones de dependencia entre ellas. Si esto no
se realiza, la duración que se estime siempre será incorrecta.
8 ⎯ Cuando se cuenta con una planificación, la mala asignación de

márgenes de seguridad suele ser una causa de una duración excesiva
de las paradas, como se ha visto en el Capítulo 3 La planificación de
OPTIMIZACIÒN DE PARADAS
las tareas y el camino crítico.
⎯ Los retrasos que provoca el cliente por sus propios incumplimientos. El cliente de-
be cumplir los compromisos que adquiere en los referente a la organización del tra-
bajo
⎯ Los subcontratistas de bajo precio y mala calidad de servicio pueden complicar infi-
nitamente una parada
⎯ La puesta en marcha tras una revisión suele ser fuente añadida de retrasos, si no
se realiza siguiendo un procedimiento adecuado y si no se han completado las fa-
ses previas antes de llegar a ese punto.

El tiempo necesario para realizar una gran revisión en una instalación industrial es muy variable.
Puede oscilar entre los 2 y los 60 días, incluso más, dependiendo de la complejidad de la instala-
ción, del tamaño, de la organización y hasta de los requisitos de seguridad. Durante ese tiempo
la instalación o una parte de ella está paralizada, y no genera ingresos. Por ello, es habitual que
el propietario de la planta presione a los contratistas o al responsable de la parada para que acor-
te al máximo posible la intervención; también es habitual que el contratista resista esas presiones
y programe la intervención en el tiempo habitual.
¿Pero es posible realmente acortar el tiempo de intervención en una parada sin que la calidad del
trabajo o la seguridad en su realización se resientan? La respuesta, en todos los casos es sí. Es
posible realizar una parada en un tiempo notablemente inferior al que habitualmente se estable-
ce, de manera que el periodo que la instalación es improductiva sea mínimo.
8.1. La preparación del trabajo
Es la primera de las claves para establecer la duración y la calidad de la intervención en una pa-
rada. Hay tres aspectos que hay que preparar cuidadosamente: los materiales necesarios, las
herramientas y medios que se emplearán y la definición de las tareas que se van a realizar y su
programación en el tiempo, es decir, la planificación.
8.2. La gestión del camino crítico.
En una gran revisión hay una serie de tareas encadenadas que forman el camino crítico de la
intervención. Reduciendo la duración de cada una de ellas se disminuye el tiempo de interven-
ción, y aumentándolo, la intervención dura más. Si se gestiona adecuadamente ese camino crítico
dándole la importancia que requiere, es posible mejorar notablemente la duración de la parada.
Así, es importante identificar durante la programación de la intervención ese conjunto de tareas,

Cursos de formación
CURSOS RENOVETEC CENTRALES ELÉCTRICAS,
IN COMPANY PLANTAS DE COGENERACIÓN,
• Curso de Operador de ENERGÍAS RENOVABLES
Calderas (obtención del
carnet oficial) MANTENIMIENTO INDUSTRAL
• Curso general de plantas
termosolares
• Curso del sistema HTF CURSOS DISEÑADOS Y DIRIGIDOS
POR EXPERTOS EN DISEÑO,
CONSTRUCCIÓN, OPERACIÓN Y
• Curso del ciclo Agua- MANTENIMIENTO DE
Vapor en centrales INSTALACIONES ENERGÉTICAS
termoeléctricas
100% PRÁCTICOS, 100% TÉCNICOS.
• Curso de mantenimiento ANÁLISIS DE ABUNDANTE INFORMA-
de aerogeneradores CIÓN GRÁFICA Y SITUACIONES
REALES.
• Curso de Alta Tensión en
plantas industriales
• Reglamento de Equipos
de Presión (Nuevo REP)
Consulta nuestros cursos Programación de cursos SEPTIEMBRE 09:

IN COMPANY en
www.renovetec.com Madrid, 21-22 de Septiembre:

CURSO DE TURBINAS DE VAPOR
Madrid, 23-24 de Septiembre:

CURSO DE MOTORES DE GAS EN PLANTAS DE
COGENERACIÓN
Sevilla, 28-29-30 Septiembre:

CURSO DE CENTRALES TERMOSOLARES
(Organiza el Colegio de Ingenieros Industriales de Andalucía Occidental)

MANTENIMIENTO AVANZADO DE SISTEMAS DE
CLIMATIZACIÓN EN GRANDES EDIFICIOS
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
Técnicas de Mantenimiento Condicional

basadas en la medición de variables físicas
Con la colaboración de:

Volumen 3


Volumen 5: Mantenimiento Legal. Trabajos de mantenimiento según normas reglamentarias


info@renovetec.com


www.renovetec.com
Mantenimiento Predictivo
Índice
1. El mantenimiento predictivo
2. Análisis de vibraciones
3. Termografía
4. Otras técnicas predictivas
4.1. Boroscopias
4.2. Medición de ultrasonidos
4.3. Análisis de aceite
4.4. Análisis de gases de escape
Hotel Abba Madrid
www.renovetec.com
5
1 EL MANTENIMIENTO SISTEMÁTICO
FRENTE A LAS TÉCNICAS PREDICTIVAS
1.1. El mantenimiento sistemático frente a las técnicas predictivas

El mantenimiento predictivo es un tipo de mantenimiento que relaciona una variable física con el
desgaste o estado de una máquina. El mantenimiento predictivo se basa en la medición, segui-
miento y monitoreo de parámetros y condiciones operativas de un equipo o instalación. A tal efec-
to, se definen y gestionan valores de pre-alarma y de actuación de todos aquellos parámetros que
se considera necesario medir y gestionar.
La información más importante que arroja este tipo de seguimiento de los equipos es la tendencia
de los valores, ya que es la que permitirá calcular o prever, con cierto margen de error, cuando un
equipo fallará; por ese el motivo se denominan técnicas predictivas. En la figura 1 se indica la
gráfica de un valor de vibración correspondiente a un cojinete, y que presenta un tendencia alcista.
Cuando se alcanza un determinado valor es conveniente reemplazar el cojinete. Si no se realiza, el
cojinete terminará fallando.
Fig. 7.1 Grafica de tendencia de un valor de amplitud de vibración de un cojinete.

6 COLECCIÓN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 3
Frente al mantenimiento sistemático tiene la ventaja indudable de que en la mayoría de las oca-
siones no es necesario realizar grandes desmontajes, y en muchos casos ni siquiera pararla. Si
tras la inspección se aprecia algo irregular se propone o se programa una intervención. Además
de prever el fallo catastrófico de una pieza, y por tanto, pudiendo anticiparse a éste, las técnicas
de mantenimiento predictivo ofrecen una ventaja adicional: la compra de repuestos se realiza
cuando se necesita, eliminando pues stocks (capital inmovilizado)
Las técnicas predictivas que habitualmente se emplean en la industria y en el mantenimiento de
edificios son las siguientes:
⎯ Análisis de vibraciones, que es la estrella de las técnicas predictivas
⎯ Boroscopias
⎯ Termografías
⎯ Análisis de aceites
⎯ Control de espesores en equipos estáticos
⎯ Inspecciones visuales
⎯ Lectura de indicadores
La razón fundamental por la que el mantenimiento predictivo ha tenido un notable desarrollo en

los últimos tiempos hay que buscarla en un error cometido tradicionalmente por los ingenieros de
mantenimiento para estimar la realización de tareas de mantenimiento de carácter preventivo: las
<<curvas de bañera>>, detalladas en la figura 2, que representan la probabilidad de fallo frente
al tiempo de uso de la máquina, y que se suponían ciertas y lógicas, han resultado no correspon-
der con la mayoría de los elementos que componen un equipo. En estas curvas se reconocían
tres zonas:
⎯ Zona inicial, de baja fiabilidad, por averías infantiles
⎯ Zona de fiabilidad estable, o zona de madurez del equipo
⎯ Zona final, nuevamente de baja fiabilidad, o zona de envejecimiento.
Como se daba por cierta esta curva para cualquier equipo, se suponía que transcurrido un tiempo
(la vida útil del equipo), éste alcanzaría su etapa de envejecimiento, en el que la fiabilidad dismi-
nuiría mucho, y por tanto, la probabilidad de fallo aumentaría en igual proporción. De esta mane-
ra, para alargar la vida útil del equipo y mantener controlada su probabilidad de fallo era conve-
niente realizar una serie de tareas en la zona de envejecimiento, algo parecido a un ‘lifting’, para
que la fiabilidad aumentara.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO 7
Zona infantil Zona de Desgaste
Zona de madurez
REVISIÓN
Fig. 2 Curva de bañera. Probabilidad de fallo vs. Tiempo
La estadística ha demostrado que, tras estudiar el comportamiento de los equipos en una planta
industrial, el ciclo de vida de la mayoría de los equipos no se corresponde únicamente con la cur-
va de bañera, sino que se diferencian 6 tipos de curvas, que se indican en la figura 7.3.
Curva de
No hay etapa
Probabilidad de
fallo
Baja probabilidad inicial;
Estable en toda
Etapa infantil con alta pro-

babilidad de fallo. Des-
Fig. 3 Diferentes curvas de Probabilidad de fallo vs. tiempo
Curiosamente, la mayor parte de los elementos que constituyen los equipos no se comportan
siguiendo la curva A o ‘curva de bañera’. Los equipos complejos se comportan siguiendo el mode-
lo E, en el que la probabilidad de fallo es constante a lo largo de su vida, y el modelo F, en el que
tras una etapa inicial con una mayor probabilidad de fallo infantil, la probabilidad de fallo se esta-
biliza y permanece constante. Eso hace que no sea identificable un momento en el que realizar
una revisión sistemática del equipo, con la sustitución de determinadas piezas, ante la imposibili-
dad de determinar cual es el momento ideal, pues la probabilidad de fallo permanece constante.
Incluso, puede ser contraproducente si curva de probabilidad sigue el modelo F, pues estaríamos
introduciendo mayor probabilidad de fallo infantil al sustituir determinadas piezas, como se indica
en la figura 4.

Fig. 4 Curva tipo F tras una revisión. La probabilidad de fallo aumenta

justo después de la revisión
Por todo ello, muchas plantas industriales prefieren abandonar la idea de un mantenimiento sis-
temático para una buena parte de los equipos que la componen, por ineficaz y por representar
un coste fijo elevado y poco justificado; en cambio, ha preferido recurrir a las diversas técnicas
de mantenimiento condicional o predictivo como alternativa al mantenimiento preventivo sistemá-
tico.
1.2. Los tres objetivos al realizar el seguimiento de una variable física

Cuando se monitoriza una variable física relacionada con el estado de la máquina, se buscan al-
guno de los siguientes cuatro objetivos: vigilancia, protección, diagnóstico y pronóstico
⎯ Vigilancia. Cuando se mide una variable física con este objetivo se busca que la técnica pre-
dictiva empleada indique la existencia de un problema. Debe distinguir entre condición buena
o mala para funcionar, e incluso, si es mala, indicar cuán mala es. Es el caso de la monitoriza-
ción en continuo de las vibraciones de una turbina de vapor, por ejemplo
⎯ Protección. Su objetivo es evitar fallas catastróficas. Una máquina está protegida, si cuando
los valores que indican su condición llegan a valores considerados peligrosos, la máquina se
detiene automáticamente.
⎯ Diagnóstico de fallos. Su objetivo es identificar cuál es el problema específico que presenta el

equipo, no sólo si existe un problema o no.
⎯ Pronóstico. El objetivo es estimar cuánto tiempo más podría funcionar la máquina sin riesgo
de un fallo catastrófico.

1.3. ¿Es el mantenimiento predictivo algo realmente útil y práctico?
Pero ¿es el mantenimiento predictivo una elucubración mental, el capricho de un técnico que de-
seoso de jugar con una herramienta de alta tecnología o realmente tiene alguna aplicación
práctica en un entorno industrial real?
Probablemente, quien así lo plantea está pensando únicamente en el análisis de vibraciones. El
precio de los equipos, la baja preparación de muchos técnicos, las dificultades de formación y lo
complicado que resulta el análisis de los resultados a la hora de tomar decisiones basadas en
éstos, han creado una mala fama a dicha técnica, que ha lastrado la imagen del mantenimiento
predictivo.
Y no es que el análisis de vibraciones no sea una técnica soberbia sobre el papel. Simplemente,
es que es complicada. Son tantas variables las que hay que tener en cuenta que hay que ser un
gran experto para sacar conclusiones válidas, conclusiones fiables, que por ejemplo nos hagan
tomar la decisión de abrir una máquina cara y cambiar sus rodamientos, o alinear, o rectificar un
eje.
¿Pero el mantenimiento predictivo es únicamente análisis de vibraciones? Por supuesto que no.
No es lo mismo cuestionarse el análisis de vibraciones como técnica fiable que el mantenimiento
predictivo en general.
Recordemos que el alma del mantenimiento predictivo es, precisamente, la predicción. Se basa
en tratar de predecir el estado de una máquina relacionándolo con una variable física de fácil me-
dición. Por tanto, parece que el mantenimiento predictivo no es sólo el análisis de vibraciones. ¿Y
qué variables físicas podemos relacionar con el desgaste? Muchas: la temperatura, la presión, la
composición fisicoquímica de un aceite de lubricación, etc. Hasta el aspecto físico de una máqui-
na puede relacionarse con su estado.
Así, tomar lectura de la presión de descarga de una bomba, y ver su evolución en el tiempo nos
puede dar una idea del estado de ésta (posibles obstrucciones en la admisión, estado del rodete).
Tomar la temperatura de los rodamientos de un motor diariamente es también mantenimiento
predictivo, por ejemplo.
Pueden establecerse en dos categorías relacionadas con las tareas de mantenimiento predictivo:
las técnicas sencillas, de fácil realización, y las técnicas que requieren de ciertos conocimientos y
equipos sofisticados. Dentro de las primeras estarían las inspecciones visuales de los equipos, las
tomas de datos con instrumentación instalada de forma permanente (termómetros, manómetros,
caudalímetros, medidas de desplazamiento o vibración, etc.). Estas técnicas rara vez se subcon-
tratan por sí solas, a no ser que estas comprobaciones entren dentro de un contrato de manteni-
miento mucho más amplio (un contrato de mantenimiento integral, por ejemplo). Dentro de
técnicas complejas destacan cinco: las boroscopias, los análisis de vibraciones, las termografías,
los análisis de aceite y el análisis por ultrasonido. Estas requieren de conocimientos profundos y
de equipos sofisticados que además es necesario mantener actualizados, y de los que las empre-
sas cliente no suelen disponer.

Las boroscopias requieren del manejo de un equipo óptico sencillo, pero una formación profunda
acerca de lo que se desea observar. Parece obvio que introducir una pequeña cámara o lente en
el interior de un gran motor de combustión para observar el estado de las camisas es más útil
que abrir el motor. Si hablamos de turbinas de gas o de vapor, todavía es mucho más obvio. Al
margen de que se disponga o no del equipo óptico, la formación necesaria sobre la máquina que
se está observando, y cómo se identifica un fallo o un comportamiento anormal en una superficie
del interior de una máquina es generalmente muy alta.
Sobre los análisis de aceites, necesitan de un laboratorio bien equipado, y de químicos que inter-
preten sus resultados. Es un servicio que generalmente se pone en manos de un laboratorio ex-
terno, aunque hay que tener en cuenta que el suministrador del aceite suele prestar de forma
gratuita este servicio.
Sobre el análisis de vibraciones, los equipos son caros y requieren de una formación realmente
profunda. Aún así, la interpretación de los resultados no resulta sencilla, y tomar la decisión de
programar una intervención cara o una sustitución de un elemento basándose únicamente en la
interpretación de los gráficos resultantes no suele ser sencillo.
Sobre termografías y mediciones termométricas, los equipos han bajado mucho de precio. La
formación es mucho más sencilla, ya que los defectos y fallas se ponen de manifiesto de una ma-
nera muy visual. Por tanto, es una técnica que rara vez se externaliza, por el precio bajo de los
equipos y la facilidad para recibir la formación necesaria, a no ser que el servicio esté incluido
dentro de un contrato de mantenimiento mucho más amplio.
La medición de espesores en equipos estáticos por ultrasonidos o por corrientes de Edison es

otra técnica de aplicación en plantas industriales que lo requieran y que habitualmente se pone
en manos de un contratista especializado, por las razones ya descritas (precio de los equipos y
formación especializada de los técnicos).
1.4. La evolución del valor medido

Es importante indicar que en la obtención de los valores obtenidos cuando se aplican técnicas
predictivas y las conclusiones que se obtienen es muy importante el histórico de esos valores y su
evolución. Eso quiere decir que para que estas técnicas puedan arrojar resultados efectivos hay
que tener en cuenta no sólo el valor actual, sino las variaciones que se van produciendo en estos
valores. Por tanto, cuando se contratan estos trabajos es conveniente hacerlo por un largo perio-
do de tiempo, con visitas periódicas y análisis de la evolución de los valores, y no para una ins-
pección puntual.
1.5.El equilibrio técnico-económico y la información

Cuando se contratan este tipo de trabajos, es el especialista en vibraciones quien hace la pro-
puesta técnicamente idónea para los equipos a medir. Por supuesto, no se puede obviar que co-
mo en todas las áreas de una empresa, siempre se debe buscar el equilibrio entre costes y resul-
tados, por lo que la propuesta técnicamente idónea, suele estar alejada de la económicamente
idónea. Por ello es importante ofrecer a la empresa que prestará el servicio información sobre:

⎯ Importancia y criticidad de los equipos dentro del proceso. Este es un factor determinante
para realizar un tipo de análisis u otro (o no hacerlo), e incluso para determinar el número
de puntos a medir, y la cantidad de veces a hacerlo.
⎯ Tipos de averías que se intentan evitar. A la hora de analizar un equipo, ayuda a simplificar
el hecho de que haya un tipo de avería que deba evitarse a toda costa, y otros tipos de fallo
que no sean tan importantes; eso nos permitirá enfocar la técnica en una dirección que ver-
daderamente pueda ofrecer resultados.
⎯ Riesgos a eliminar vs. riesgos a evitar. Ligado al punto anterior, se puede crear un listado
con los riesgos asumibles por parte de la planta, y los que se desean eliminar por completo.
Por ejemplo, se puede pretender eliminar por completo una desalineación en una transmi-
sión por correas en una planta donde un excesivo calentamiento de estas puede poner en
peligro las instalaciones o a personas, y en otra planta con el mismo equipo, ser un tipo de
avería perfectamente asumible.
Y por supuesto siempre debe suministrarse al técnico información genérica sobre el equipo:
⎯ Información técnica del equipo
⎯ Información histórica
⎯ Y durante las mediciones, información sobre modificaciones realizadas en el equipo,

averías, preventivos o cualquier tipo de anomalía que haya sido detectada en la máqui-
na
1.6. La justificación económica

En el apartado anterior se hablaba sobre la necesidad de una justificación económica para aplicar
para aplicar este tipo de herramientas, pues no hay que olvidar que son tecnologías que utilizan
equipos caros y requieren de personalmente altamente capacitado, con remuneraciones que
afectan los costes de cualquier operación.
Entonces ¿cómo se justifica el uso de estas técnicas, ya sean realizadas con recursos propios de
la empresa o con una empresa externa?
Los factores que hay que considerar para justificar si económicamente una técnica determinada
es viable son los siguientes:
⎯ Valor de compra del equipo. Sin ser necesario el uso explícito de ejemplos numéricos,
el valor de compra del equipo, siempre será un referente a utilizar como comparación. Por
supuesto es difícil establecer un límite para ello, el sentido común dirá cuán representativo
es el porcentaje que resulta del coste de uso de la herramienta respecto del valor de la
máquina:
Coste herramient a
Valor = x100
Coste de la máquina analizada

⎯ Averías históricas. El tener un histórico de reparaciones de una máquina, siempre permi-

tirá encontrar un valor para comparar, respecto al valor de usar de la herramienta predictiva,
entendiendo que ese coste de reparación es lo que se pretende evitar o reducir con la aplica-
ción continuada de las técnicas predictivas
⎯ Valor de una avería/urgencia. Como ya se ha dicho, este tipo de herramientas permite

prever cuando será necesaria la intervención del equipo de mantenimiento. Esto permite:
⎯ Eliminar costes del stock de recambios
⎯ Eliminar costes de esperas de recambios no disponibles en el momento de la avería
⎯ gestionar con tiempo la compra de recambios (precios, plazos de entrega, etc.)
⎯ Valor de un paro productivo. Este suele ser un factor determinante a la hora de justifi-
car el uso de una herramienta predictiva
1.7. El factor tiempo en el análisis predictivo ¿qué son las rutas

predictivas?
El tiempo es la variable que marca la tendencia de un valor controlado, y es por tanto quien de-
termina la eficacia de un análisis predictivo. El especialista (que como se ha comentado es un
puesto que requiere una excelente formación), es el que determina los intervalos en los cuales se
deben realizar las tomas de datos para eliminar o minimizar averías en los equipos. Para ello
crea lo que se denominan rutas predictivas, que no es más que el acuerdo entre las empresas
sobre:
⎯ El número de máquinas que se medirán en la planta
⎯ El número (y especificación) de puntos que se medirán en los equipos
⎯ La frecuencia con la que se acudirá a la planta a medir los equipos
1.8. El mantenimiento predictivo como sustituto completo del

mantenimiento sistemático
Es indudable que enfocar la actividad de mantenimiento hacia el predictivo ha supuesto un avan-
ce, y representa una alternativa al preventivo sistemático o al correctivo.
No obstante, afirmar que el predictivo puede sustituir completamente al mantenimiento sistemáti-

co es, cuando menos, bastante arriesgado. Afirmar eso tiene tan poco rigor como afirmar que
todos los equipos hay que llevarlos a correctivo o en todos los equipos hay que hacer un mante-
nimiento sistemático.
Imaginemos el caso de un equipo que debe funcionar 8760 horas al año. ¿Seguro que el predic-
tivo es la alternativa? Imaginemos una turbina de gas de gran tamaño. El objetivo de disponibili-
dad es muy alto, por encima del 95%. Si hoy detectamos vibraciones y paramos para solucionar-

lo, mañana detectamos problemas en el aceite y paramos para solucionarlo, hacemos una boros-
copia y hay problemas en un álabe, y abrimos la turbina (1 mes) para solucionarlo, otro día la
bomba de lubricación tiene una temperatura alta en un rodamiento, y paramos, poco después
detectamos con termografía un problema en el alternador o en el transformador, y para-
mos...¿sería posible conseguir más de un 95% de disponibilidad, que es por cierto una cifra muy
habitual en ese sector?
La respuesta es no. En instalaciones que requieren de una altísima disponibilidad el mantenimien-
to no puede basarse únicamente en predictivo. Es imprescindible basarlo en un mantenimiento
sistemático, de forma que una vez al año haya una parada de mantenimiento en la que se revi-
sen determinados equipos, cada 2-4 años se sustituyen sistemáticamente los elementos de des-
gaste, se trata el aceite, se revisa la instalación eléctrica de forma exhaustiva, etc. Además de
eso, durante el tiempo de funcionamiento la planta va a estar muy vigilada de forma predictiva,
realizándose boroscopias, termografías, análisis de vibraciones, de aceite, medición de espesores,
etc. Y si se detecta un problema, será una gran desgracia y habrá que parar. Pero si el sistemáti-
co se hace correctamente, el diseño de la instalación y la selección de equipos es apropiada, el
preventivo sistemático suele dar un resultado estupendo, que el predictivo por sí solo sería inca-
paz de ofrecer.
Hay equipos, además, que se llevan a correctivo, sin más. Es el caso de equipos duplicados de
bajo coste y poca responsabilidad. No merece la pena hacer termografías, análisis de vibraciones,
análisis amperimétricos, análisis de aceite. Si se rompe se repara, y ya está. Se observa el equi-
po, se mantiene limpio y engrasado, eso sí, pero poco más.
Todo esto indica que las técnicas predictivas no son herramientas generalistas, y como se sub-
rayó al hablar de economía y información, se aplicará siempre que un equipo lo justifique econó-
micamente, o sea, en aquellos equipos cuyos fallos sean catalogados como críticos o importantes
en una planta.
Por tanto, aún siendo las técnicas predictivas de gran importancia y que han supuesto un paso
adelante en el mundo del mantenimiento, no es posible afirmar que todo el mantenimiento de
cualquier planta industrial deba basarse en tareas condicionales dependiendo del resultado de las
inspecciones predictivas.
1.8. La calidad de los equipos cuando se ofrecen servicios de

mantenimiento predictivo
Un contrato de servicios de mantenimiento predictivo suele tener un coste alto, por que los cono-
cimientos son muy especializados y porque los equipos que se emplean son caros.
Cualquier empresa que ofrezca servicios de mantenimiento predictivo debe contar con la mejor
herramienta disponible en el mercado. Eso supone:
⎯ Tener herramienta actualizada, que debe reponerse y amortizarse en plazos cortos, gene-
ralmente inferiores a dos años. En ese tiempo la tecnología suele haber dado avances muy
significativos que hacen que una empresa que no haya actualizado sus equipos tenga me-
dios obsoletos
⎯ Tener un conocimiento muy exhaustivo de esa herramienta y de sus posibilidades.

Así, una empresa no puede ofrecer servicios de termografía infrarroja si no dispone de una cáma-
ra con resolución superior a 200x200 pixel; o no puede ofrecer servicios de análisis de vibracio-
nes si no dispone de los mejores sensores, el mejor equipo y el mejor software de análisis; tam-
poco puede ofrecer servicios de boroscopia una empresa con una máquina de observación sin
posibilidad de registro de las imágenes.
Por tanto, hay que distinguir claramente entre los equipos para mantenimiento que pueden for-
mar parte de la herramienta de un departamento y los equipos que deben tener las empresas
que ofrezcan servicios de mantenimiento predictivo.
1.9. El informe tras una inspección predictiva
El cliente, en realidad, contrata un servicio de mantenimiento predictivo para obtener un informe

que detalle el estado exacto en que se encuentra su equipo. Hay que tener en cuenta que la ma-
yor parte de las técnicas predictivas son técnicas que evalúan la evolución de una máquina, por
lo que no es conveniente ni práctico contratar un servicio de inspección predictiva para una sola
medida puntual, sino que es conveniente que pueda estudiarse la evolución en el tiempo. Las
conclusiones del informe tendrán mayor rigor y validez si analizan esta evolución.
Este informe y sus conclusiones deben ser precisos y exactos. No debe contemplar vaguedades o
dibujar una situación de forma imprecisa. Un buen informe debería reflejar todos los hallazgos de
funcionamiento incorrecto encontrados, sus causas y qué debe hacer el cliente para corregirlo.
Así, un mal informe detallaría:
⎯ Que una máquina presenta, por ejemplo, un nivel de vibraciones superior al aceptable
⎯ Que hay que parar la máquina y revisarla
En cambio, un buen informe indicaría lo siguiente:
⎯ Que en un punto determinado, el nivel de vibraciones es alto
⎯ Cuál ha sido la evolución de ese parámetro en las últimas mediciones efectuadas
⎯ Cuales son las posibles causas que pueden provocar esa situación
⎯ A la vista de los datos estudiados, cuál es la causa exacta, de entre las expuestas, que se
corresponde con las observaciones y medidas obtenidas, descartando el resto
⎯ Qué debe hacer el cliente para corregirla

En la medida de lo posible, los informes que presenta una empresa contratista deben ser realiza-
dos por un analista experto, y no debe confiarse en los análisis automáticos que hacen determi-
nados equipos, por muy buen software que posea el equipo. Las empresas que carecen de los
equipos adecuados, de los analistas experimentados y que entregan informes imprecisos o inco-
rrectos acaban perdiendo sus contratos, y lo que es peor, hacen que la confianza que tengan los
clientes y los técnicos en las técnicas de mantenimiento predictivo queden mermadas.
1.10. La importancia de llevar a la práctica las conclusiones de

los informes
Las técnicas de mantenimiento predictivo, contrariamente a lo que muchos piensan, no mantie-
nen una planta industrial. Sólo señalan una serie de anomalías que es necesario corregir. Por su-
puesto, si después los hallazgos que se realizan gracias a la aplicación de estas técnicas no se
corrigen, no se llevan a la práctica los resultados de los informes, estas técnicas no tienen ningu-
na utilidad.
Esto es obvio, y puede parecer un comentario absurdo y vacío. Pero la realidad demuestra como
en muchas ocasiones se contrata un servicio de mantenimiento predictivo o se compran las
herramientas y se forma a los especialistas, se realizan las mediciones en los equipos que se van
a vigilar y después las conclusiones que se obtienen no se llevan a la práctica. En demasiadas
ocasiones se identifica un rodamiento en mal estado, un embarrado con una temperatura excesi-
va, un defecto en un álabe, un contaminante en un aceite que indica un fallo en un cojinete, etc.:
el especialista determina que hay que llevar a cabo una determinada intervención, lo refleja así
en su informe y ésta nunca se produce. Si no se tiene intención de llevar a la práctica las conclu-
siones de los informes, es más interesante no aplicar estas técnicas.
Para facilitar la puesta en práctica de las conclusiones es necesario, desde luego:
⎯ Tener la firme voluntad de hacerlo
⎯ Tener confianza en la valoración que realiza el técnico. Por ello, una vez más es necesario
destacar que los especialistas que llevan a cabo las mediciones predictivas deben estar
muy formados en la técnica que están aplicando, para poder fundamentar sus conclusiones
y generar confianza en el responsable de mantenimiento o en quien deba tomar la decisión
para realizar una intervención en un equipo
⎯ Realizar informes claros y precisos, sin vaguedades, sin múltiples opciones que puedan ser
causantes los mismos efectos (lo que supone que podrían ser diferentes actuaciones las
que se proponen, y que por tanto dificulta la decisión a tomar) y bien fundamentados. Así,
un informe no podría indicar que un problema de vibraciones puede ser debido a desali-
neamiento, desequilibrio o excentricidad del eje: debe indicar cuál es el problema y funda-
mentarlo correctamente.
Las técnicas predictivas en sí mismas son inútiles. Sólo tienen utilidad si se

aplican las conclusiones que proponen los técnicos que las realizan. Si con
ayuda de estas técnicas se detecta un fallo, se propone una intervención y no
se realiza, se habrá perdido tiempo y dinero

TURBINAS DE VAPOR
Colabora:

17
2 ANÁLISIS DE VIBRACIONES
Esta técnica del mantenimiento predictivo se basa en la detección de fallos en equipos rotativos
principalmente, a través del estudio de los niveles de vibración. El objetivo final es obtener la re-
presentación del espectro de las vibraciones de un equipo en funcionamiento para su posterior
análisis.
Para aplicarla de forma efectiva y obtener conclusiones representativas y válidas, es necesario co-
nocer determinados datos de la máquina como son la velocidad de giro, el tipo de cojinetes, de
correas, número de alabes o de palas, etc., y elegir los puntos adecuados de medida. También es
necesario seleccionar el analizador más adecuado a los equipos existentes en la planta.
Existen dos técnicas diferentes:
1. Medición de la amplitud de la vibración: Da un valor global del desplazamiento o velocidad de la

vibración. Cuando la vibración sobrepasa el valor preestablecido el equipo debe ser revisado. Úni-
camente informa de que hay un problema en el equipo, sin poderse determinar por esta técnica
donde está el problema
2. Análisis del espectro de vibración: La vibración se descompone según su frecuencia. Analizando
el nivel de vibración en cada una de las frecuencias se puede determinar la causa de la anomalía.
En este caso el equipo se compone de 4 elementos:
⎯ Ordenador PC, normalmente portátil, en el que se almacenan las señales
⎯ Interface entre el sensor de vibración y el ordenador, o tarjeta de adquisición de

datos
⎯ Elemento sensor, que es el captador de la vibración
⎯ Software de análisis, capaz de realizar la descomposición de las señales y su

representación gráfica, e incluso en algunos casos y en base a un sistema ex-
perto (que acumula la experiencia práctica del análisis de la compañía que lo
desarrolla) es capaz de dar un primer diagnóstico del estado de la máquina

En general, en los equipos rotativos se admite la presencia de algunas componentes de frecuen-

cia en los espectros, siempre que no se observen armónicas o variaciones en el tiempo. Así,
siempre es admisible la observación de un pico de vibración a la velocidad de rotación de la
máquina (1xRPM) debido a desequilibrio, dado que la distribución de pesos a lo largo del eje de
rotación nunca es absolutamente perfecta. También estará siempre presente la frecuencia de
engranajes (es decir, si una caja reductora tiene 20 piñones, siempre se detectará un pico de
vibración a 20xRPM, 20 veces la velocidad de giro), o la frecuencia de paso de álabes (un ventila-
dor con 8 aspas presentará un pico de vibración a 8xRPM). En el caso de generadores, siempre
se detectan picos correspondientes a fenómenos electromagnéticos, que dependen de la frecuen-
cia de la red eléctrica y del número de polos del generador; así, es frecuente observar en estos
equipos picos a 1.500 RPM (o 25 Hertzios), 3.000 RPM (50 Hertzios), 6.000 RPM, etc.
La presencia de otras componentes de frecuencias como por ejemplo las relacionadas con torbe-
llinos de aceite, frecuencias de paso de bolas de rodamientos, incluso la detección de ruido audi-
ble deben constituir motivo de preocupación, y por supuesto deben ser observadas e investiga-
das de forma sistemática, y una vez analizada la causa que las provoca, debe ser corregida.
Fig. 5 Analizador de vibraciones de la firma HAMMERHEAD.
2.1. Parámetros de las vibraciones

Los parámetros que definen la vibración son los siguientes:
⎯ Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los análisis de

vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).
⎯ Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un extremo

al otro de su movimiento. Es una cantidad vectorial que describe el cambio de posición de

un cuerpo o partícula respecto a un sistema de referencia
⎯ Velocidad. Es un valor relacionado con los parámetros anteriores. Es un vector que especi-
fica la derivada del desplazamiento en el tiempo
⎯ Aceleración. Es un vector que especifica la derivada de la velocidad en el tiempo
⎯ Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales
2.2. Principales características de un equipo de análisis de es-

pectro de vibración
Algunas de las principales características que hay que comprobar en un equipo de análisis de vi-
bración son las siguientes:
⎯ Posibilidad de utilizar un acelorómetro triaxial
⎯ Posibilidad de uso del equipo para realizar equilibrados
⎯ Duración de la batería
⎯ Tamaño y manejabilidad de la pantalla. Especialmente interesante resulta que la pantalla

sea táctil
⎯ Características de la CPU y de la memoria interna
⎯ Frecuencia máxima de muestreo
⎯ Visualización de datos
⎯ Posibilidad de comunicación inalámbrica con la red habitual, o al menos, posibilidad de co-

nexión del equipo en red
⎯ Número de canales de adquisición simultánea de datos
⎯ Resistencia a impactos y caídas
⎯ Tiempo requerido para realizar una medición completa de una máquina con dos apoyos
⎯ Datos que es necesario introducir en el equipo para que realice la medición. Si la cantidad
de datos que el equipo solicita para poder realizar una medición es excesiva, puede resul-
tar un inconveniente. Hay que tener en cuenta que en muchas máquinas se carece de una
información exhaustiva
⎯ Tiempo de configuración de cada punto de medida
⎯ Software que acompaña al equipo: posibilidad de diagnóstico automático, informes que

genera, posibilidad de almacenamiento de datos en mediciones sucesivas, análisis de ten-
dencias, etc.
⎯ Coste del equipo, de los accesorios necesarios y de las licencias de software adicionales
⎯ Posibilidades de equipamiento opcional y su coste

2.3. Normas de severidad

Una guía de referencia para distinguir entre lo que puede entenderse como un funcionamiento
normal o admisible de la máquina y un nivel de alerta lo constituyen normas como la ISO 2372.
Esta norma proporciona guías para aceptación de la amplitud de vibración para maquinaria rotati-
va operando desde 600 hasta 12 000 RPM. Específica niveles de velocidad general de vibración
en lugar de niveles espectrales, y puede ser muy engañosa.
La norma ISO 2372 específica los límites de la velocidad de vibración basándose en la potencia
de la máquina y cubre un rango de frecuencias desde 10 Hz (o 600 RPM) hasta 200 Hz (o 12000
RPM). Debido al rango limitado de alta frecuencia, se puede fácilmente dejar pasar problemas de
rodamientos con elementos rodantes (rodamientos de bolas, de rodillos, etc.). Esta norma está
considerada obsoleta y se espera sea reformulada en breve.
Tabla 1 Normas de severidad de la vibración según ISO 2372
Hay que tener en cuenta que estos niveles de severidad de vibración detallados en la tabla 7.1
están referidos únicamente a vibración por desequilibrio, por lo que sólo son aplicables en lo refe-

rente a ese fallo. Por ello, es más práctico comparar el espectro de vibración obtenido con el es-
pectro de referencia, es decir, aquel en el que se considera que la máquina funciona correcta-
mente (por ejemplo, el espectro tomado cuando la máquina era nueva). Si el nivel de vibración
ha aumentado 2,5 veces respecto a esa referencia, debe ser motivo de alarma, pero no de inter-
vención: habrá que vigilar el comportamiento del equipo. Si la vibración aumenta 10 veces, está
será inadmisible y habrá que intervenir. Esta es una norma general cuya validez habrá que com-
probar en cada caso particular.
2.4. Fallos detectables por vibraciones en maquinas rotativas
Los fallos que pueden detectarse mediante el análisis de vibraciones son los siguientes:
⎯ Desequilibrios. Es el fallo más habitual, y podría decirse que en torno al 40% de los fallos
por vibraciones que se detectan en máquinas rotativas se deben a esta causa. Las tablas
de severidad que se manejan habitualmente, y que expresan el grado de gravedad de una
vibración, se refieren exclusivamente a vibración por desequilibrio. Cuando se presenta una
distribución de pesos anormal en torno al eje de rotación se aprecia en la gráfica del análi-
sis espectral una elevación de la velocidad de vibración a la frecuencia equivalente a la
velocidad de rotación, como la que se aprecia en la figura adjunta
Fig. 8 Espectro típico de una máquina rotativa desequilibrada, con un

solo pico de vibración a 1xrpm
Puede verse un único pico de vibración, que corresponde a la velocidad de rotación (la máquina
gira a 1.500 RPM, la misma frecuencia a la que presenta el pico). El desequilibrio que se aprecia

es admisible, teniendo en cuenta la tabla de severidad, pero será necesario observar su evolu-
ción.
El desequilibrio es un problema resoluble, modificando o reparando los elementos que causan la

incorrecta distribución de pesos (falta de algún elemento, distribución de pesos de forma
homogénea, eliminación de residuos incrustados en los elementos móviles, deformaciones, rotu-
ras, etc.), o añadiendo unas pesas de equilibrado en los puntos adecuados que equilibren esta
distribución
⎯ Eje curvado
Es una forma de desequilibrio, pero que en este caso no tiene solución por equilibrado. En este
caso, se detecta la primera armónica (1xRPM) y se ve claramente la segunda.
⎯ Desalineamiento
Es una fuente de vibración fácilmente corregible, y causa más del 30% de los problemas de vi-
bración que se detectan en la industria. Es importante alinear los equipos al instalarlos, compro-
bar la alineación cada cierto tiempo (anualmente, por ejemplo) y realizarla siempre que se inter-
venga en el equipo. Hay que tener en cuenta que existen ciertas tolerancias al desalineamiento, y
que no es necesario que este sea absolutamente perfecto. Cada máquina y cada fabricante sue-
len aportar la tolerancia en el alineamiento. También es importante tener en cuenta que el hecho
de disponer de acoplamientos flexibles no elimina la necesidad de alinear los equipos: la mayoría
de los fabricantes recomienda alinear estos acoplamientos con el mismo cuidado y exactitud que
si fueran acoplamientos rígidos
Las siguientes referencias pueden ser útiles a la hora de estudiar el espectro de vibración:
⎯ Si las tres primeras armónicas son significativas en las mediciones efectuadas en la direc-
ción radial horizontal, es muy posible que el desalineamiento sea del tipo paralelo y esté pre-
sente en el plano vertical
ción radial vertical, es muy posible que el desalineamiento sea del tipo paralelo y esté pre-
sente en el plano horizontal
ción axial, entonces es muy posible que el desalineamiento sea del tipo angular
⎯ Si las tres primeras armónicas son significativas en las tres direcciones (radial horizontal,
radial vertical y axial) podemos afirmar que el alineamiento que presenta el equipo es un ver-
dadero desastre.

Es importante destacar que el nivel de vibración puede ser considerado bajo según la tabla de
severidad anterior, pero si están presentes esas tres armónicas posiblemente haya un problema
de desalineamiento que puede traducirse en una rotura, independientemente del nivel.
⎯ Problemas electromagnéticos.
Los motores y alternadores, además de todos los problemas asociados al resto de equipos rotati-
vos, son susceptibles de sufrir toda una serie de problemas de origen electromagnético, como
son los siguientes: desplazamiento del centro magnético estator respecto del centro del rotor;
barras del rotor agrietadas o rotas; cortocircuito o fallos de aislamiento en el enrollado del esta-
tor; o deformaciones térmicas. Suelen apreciarse picos a la frecuencia de red (50 o 60 Hz), a la
velocidad de rotación (1xRPM) y armónicos proporcionales al número de polos. También es fácil
apreciar en los espectros la presencia de bandas laterales que acompañan a la vibración principal.
En general, tienen poca amplitud, por lo que suelen pasar desapercibidos. Es necesaria gran ex-
periencia para identificarlos y no confundirlos con otros problemas, como desalineamiento, des-
equilibrio, etc.
⎯ Problemas de sujeción a bancada
Es otro de los problemas habituales en máquinas rotativas. Puede manifestarse como mala suje-
ción general a la bancada, o como es más habitual, con uno de sus apoyos mal fijado. En este
caso, se denomina ‘pedestal cojo’, y es un problema más frecuente de lo que pudiera parecer. Se
identifica en general por presentar altos niveles de vibración en la primera y segunda armónica
de la frecuencia de rotación (1XRPM y 2XRPM). Es curioso que, cuando se presenta el problema,
aflojando uno de los apoyos la vibración DISMINUYE, en vez de aumentar. Ese suele ser uno de
los principales indicativos de la presencia de este problema.
⎯ Holguras excesivas
En ocasiones las tolerancias de holgura en la unión de elementos mecánicos de la máquina ha

sido excedida, o sencillamente, se han aflojado debido a la dinámica de operación de la máquina.
Presenta las mismas frecuencias de vibración que el desalineamiento o el desequilibrio, pero
cuando se intenta alinear o equilibrar la máquina se observa que los niveles de vibración no dis-
minuyen.
⎯ Mal estado de rodamientos y cojinetes
Los fallos en rodamientos y cojinetes se detectan en general a frecuencias altas, por lo que son
fácilmente identificables observando las vibraciones en el rango alto, es decir, a frecuencias ele-
vadas (20xRPM o más). Para su análisis es conveniente tener en cuenta en número de elementos
rodantes, el tipo (bolas, rodillos), etc.

⎯ Torbellinos de aceite.
Es un problema curioso y de fácil detección por análisis. Tienen su origen en una mala lubrica-
ción, que hace que la capa de lubricante varíe en espesor en el cojinete o rodamiento, dando
lugar a una vibración que en general se sitúa por debajo de la frecuencia de giro de la máquina,
y que suele aparecer típicamente a 0,5xRPM. Es muy frecuente que el fallo en la lubricación ten-
ga dos orígenes:
• Alto contenido de agua en el aceite. Es sencillo comprobarlo, pues cuando este pro-
blema ocurre el contenido en agua suele ser especialmente alto, por encima de
10%
• Mal estado de cojinetes, que provocan irregularidades en la capa de lubricante

⎯ Resonancia.
La resonancia está relacionada con la velocidad crítica y la frecuencia natural de la máquina. A
esa frecuencia, que es diferente para cada equipo, las vibraciones se ven amplificadas de 10 a 30
veces. En general, los fabricantes de máquinas rotativas garantizan que la velocidad crítica de sus
rotores sea suficientemente diferente de la velocidad de operación de éstos, por lo que es difícil
encontrar un problema de velocidad crítica en una máquina correctamente diseñada.
2.5. Los sistemas expertos

Determinados fabricantes de equipos de análisis han desarrollado programas informáticos capa-
ces de interpretar automáticamente los espectros de vibración. Están basados en la experiencia
de los técnicos y programadores, y resultan de gran ayuda. Permiten, por ejemplo, que técnicos
con un nivel de formación medio o bajo puedan enfrentarse a la tarea del análisis de vibraciones
en poco tiempo. No obstante, siempre es conveniente contrastar el resultado obtenido por el
equipo con el de un buen analista.
CONSULTA LA PROGRAMACIÓN DE CURSOS RENOVETEC EN:
http://www.renovetec.com/proximoscursos.html

3 TERMOGRAFÍA
3.1. La termografía como técnica predictiva
Junto con el análisis de vibraciones detallado en el punto anterior, las técnicas termográficas son
las estrellas del mantenimiento predictivo. Las inspecciones termográficas se basan en que todo
equipo y/o elemento emite energía desde su superficie. Esta energía se emite en forma de ondas
electromagnéticas que viajan a la velocidad de la luz a través del aire o por cualquier otro medio
de conducción. La termografía infrarroja es la técnica de producir una imagen visible a partir de
radiación infrarroja invisible para el ojo humano, emitida por objetos de acuerdo a su temperatura
superficial. La cámara termográfica, como la mostrada en la figura 7.9, es la herramienta que reali-
za esta transformación.
Figura 7.9 Cámaras termográfica Flir. Cortesía de Álava Ingenieros

La cantidad de energía está en relación directa con su temperatura. Cuanto más ca-
liente está el objeto, mayor cantidad de energía emite, y menor longitud de onda tie-
ne esa energía. En general, esa emisión se hace en longitudes de onda mayor que la
correspondiente al color rojo, que es la mayor que es capaz de captar el ojo humano.
El espectro de emisión, es pues, infrarrojo y por tanto invisible. La cámara termográ-
fica permite “ver” esa energía, transformándola en imágenes visibles. La imagen pro-
ducida por una cámara infrarroja es llamada termografía o termograma.
Esta técnica, de haber sido asociada a costosas aplicaciones militares y científicas, se

ha convertido en una técnica común y con una gran cantidad de aplicaciones indus-
triales. A través de imágenes térmicas es posible "observar" el escape de energía de
una tubería o edificio, detectar e impedir el fallo de un circuito eléctrico o de un roda-
miento.
La termografía permite detectar, sin contacto físico con el elemento bajo análisis, cualquier falla
que se manifieste en un cambio de la temperatura, midiendo los niveles de radiación dentro del
espectro infrarrojo. En general, un fallo electromecánico antes de producirse se manifiesta gene-
rando e intercambiando calor. Este calor se traduce habitualmente en una elevación de tempera-
tura que puede ser súbita, pero, por lo general y dependiendo del objeto, se presenta de forma
gradual, manifestando pequeñas variaciones con el tiempo.
Si es posible detectar, comparar y determinar dicha variación, entonces se pueden detectar fallos
que comienzan a gestarse y que pueden producir en el futuro cercano o a mediano plazo una
parada de planta y/o un siniestro afectando personas e instalaciones. Esto permite la reducción
de los tiempos de parada al minimizar la probabilidad de paradas imprevistas, no programadas,
gracias a su aporte en cuanto a la planificación de las reparaciones y del mantenimiento.
El descubridor de la radiación infrarroja fue Sir Frederick William Hershel, nacido en Alemania
1738, quien se interesó en verificar cuanto calor pasaba por filtros de diferentes colores al ser
observados al sol. Sir Willian pudo determinar que los filtros de diferentes colores dejaban pasar
diferente nivel de calor. Posteriormente hizo pasar luz del sol por un prisma de vidrio y con esto
se formó un espectro (el arco iris). Llevando un control de la temperatura en los diferentes colo-
res del espectro encontró que más allá del rojo, fuera de la radiación visible, la temperatura es
más elevada y que esta radiación se comporta de la misma manera desde el punto de vista de
refracción, reflexión, absorción y transmisión que la luz visible. Era la primera vez que se demos-
traba que había una radiación invisible al ojo humano.
3.2. Principales características de una cámara termográfica

Cuando se comparan cámaras termográficas entre sí para decidir cual es la mejor opción desde
un punto de vista técnico, los parámetros que suelen compararse son los siguientes:
⎯ Resolución, o número de puntos de medida (pixel)
⎯ Tamaño de la pantalla

⎯ Rango de temperaturas que es capaz de medir
⎯ Capacidad de diferenciación de cada incremento de temperatura
⎯ Distancia hasta la que es capaz de medir sobre un equipo. Hay que tener en cuenta que en
ocasiones es necesario tomar las medidas a cierta distancia del objeto
⎯ Duración de la batería, por si es necesario realizar muchas mediciones en una sola sesión
⎯ Software que acompaña a la cámara
⎯ Capacidad de almacenamiento y tipo de soporte en que lo almacena (memorias extraíbles,

memoria interna en disco duro, etc.)
⎯ Posibilidad de obtención simultánea de imágenes ópticas normales, para poder superponer

la imagen termográfica y la óptica, lo que facilita la identificación de los puntos medidos y
de los problemas encontrados
⎯ Tamaño, maniobrabilidad de la cámara y resistencia a caídas
3.3. Aplicaciones de la termografía

Las termografías pueden ser aplicadas en cualquier situación donde un problema o condición
pueda ser visualizado por medio de una diferencia de temperatura. Una termografía puede tener
aplicación en cualquier área siempre y cuando esta tenga que ver con variación de temperatura.
Los puntos de aplicación más importantes de una termografía son los siguientes:
⎯ Inspección de la subestación eléctrica

⎯ Inspección de transformadores
⎯ Inspección de las líneas eléctricas de alta tensión
⎯ Inspección de embarrados y de cabinas de control de motores (CCM)
⎯ Localización de fallas internas laminares en el núcleo del estator del alternador
⎯ Inspección del estado de los equipos de excitación del alternador
⎯ Inspección del estado de escobillas, en motores y en alternador
⎯ Inspección de motores eléctricos en el sistema de refrigeración, de alimentación de cal-
dera y sistema compresión de gas (rodamientos, cojinetes, acoplamientos y alineación
⎯ Inspección de tuberías del ciclo agua-vapor de caldera, para comprobar daños o defec-
tos de aislamiento
⎯ Inspección del aislamiento del cuerpo de la caldera
⎯ Inspección de intercambiadores de calor
⎯ Inspección del condensador
⎯ Inspección de trampas de vapor
⎯ Detección de fugas de gas

29
4 OTRAS TÉCNICAS PREDICTIVAS
4.1. Inspecciones boroscópicas
Las inspecciones boroscópicas son inspecciones visuales en lugares inaccesibles para el ojo
humano con la ayuda de un equipo óptico, el boroscopio. Se desarrolló en el área industrial a raíz
del éxito de las endoscopias en humanos y animales.
Fig. 10 Boroscopio de la firma MACHIDA, distribuido por Álava Ingenieros
El boroscopio, también llamado videoscopio o videoboroscopio, es un dispositivo largo y delgado

en forma de varilla flexible. En el interior de este tubo hay un sistema telescópico con numerosas
lentes, que aportan una gran definición a la imagen. Además, está equipado con una poderosa
fuente de luz. Un ejemplo puede verse en las figuras 10 y 11.

Fig. 11 Boroscopio XLG3 de la firma Videoprobe

La imagen resultante puede verse en la lente principal del aparato, en un monitor, o ser registra-
da en un videograbador para su análisis posterior.
El boroscopio es sin duda otra de las herramientas imprescindibles para acometer trabajos de
inspección en las partes internas de determinadas máquinas sin realizar grandes desmontajes.
Así, se utiliza ampliamente para la observación de las partes internas de motores térmicos
(motores alternativos de combustión interna, turbinas de gas y turbinas de vapor), y para obser-
var determinadas partes de calderas, como haces tubulares o domos.
Se usa no sólo en tareas de mantenimiento predictivo rutinario, sino también en auditorias técni-
cas, para determinar el estado interno del equipo ante una operación de compra, de evaluación
de una empresa contratista o del estado de una instalación para acometer una ampliación o re-
novar equipos.
Entre las ventajas de este tipo de inspecciones están la facilidad para llevarla a cabo sin apenas
tener que desmontar nada y la posibilidad de guardar las imágenes, para su consulta posterior.
4.2. Inspecciones por ultrasonidos
4.2.1. El empleo de ultrasonidos para localizar fallas

El análisis por ultrasonido estudia las ondas de sonido de alta frecuencia producidas por determi-
nados equipos e instalaciones y que no son audibles por estar fuera del rango de captación del
oído humano (20 a 20000 Hz). El análisis y la detección de estos sonidos de alta frecuencia per-
miten, entre otras cosas:
⎯ Detección de fricción en maquinas rotativas.
⎯ Detección de fallas y/o fugas en válvulas.
⎯ Detección de fugas de fluidos.
⎯ Detección de pérdidas de vacío.
⎯ Detección de "arco eléctrico".
⎯ Verificación de la integridad de juntas de recintos estancos.

Fig. 12 Equipo de inspección por ultrasonidos
Esta tecnología se basa en que casi todas las fricciones mecánicas, arcos eléctricos y fugas de
presión o vacío producen ultrasonido en frecuencias cercanas a los 40.000 Hertz, y de unas ca-
racterísticas que lo hacen muy interesante para su aplicación en mantenimiento predictivo: las
ondas sonoras son de corta longitud atenuándose rápidamente sin producir rebotes. Por esta
razón, el ruido ambiental por más intenso que sea, no interfiere en la detección del ultrasonido.
Además, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz. permite con rapidez y precisión la ubi-
cación del fallo.
La aplicación del análisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la detección de

fallas existentes en equipos rotativos que giran a velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la
técnica de medición de vibraciones es un procedimiento poco eficiente.
Fig. 13 Medidor de ultrasonido. Cortesía de Sonatest

4.2.2. Características más importantes del medidor de ultrasonidos
Entre las características más importantes que hay que tener en cuenta a la hora de elegir un me-
didor de ultrasonidos están las siguientes:
⎯ Capacidad para variar la frecuencia de captación. No todos los equipos pueden variar la
frecuencia
⎯ Que tenga los accesorios necesarios para poder realizar las medidas que se necesitan
(direccionadores, diversos tipos de captadores, auriculares, etc.)
⎯ Que la pantalla del equipo sea clara e indique en dB la intensidad del sonido captado
⎯ Que el software que acompaña al equipo permita investigar el fallo y realizar informes.
4.3. Análisis de aceite

El análisis de aceites de lubricación, técnica aplicable a trafos y a equipos rotativos, suministra
numerosa información utilizable para diagnosticar el desgaste interno del equipo, el estado del
lubricante y el ambiente en el que trabaja la máquina, según puede verse en la figura 14.
Fig. 14 Las tres informaciones que proporciona el análisis de aceite

En general se aplica a los siguientes equipos:
⎯ Motores de combustión interna: grupos electrógenos, motogeneradores, motores de gasoil

del sistema contraincendios, etc.
⎯ Turbina de gas y de vapor
⎯ Reductores o multiplicadores de gran tamaño
⎯ Sistemas hidráulicos
⎯ Alternadores
⎯ Transformadores
⎯ Bombas de gran tamaño
⎯ Reductores de ventiladores
El estado del equipo se determina estableciendo el grado de contaminación del aceite debido a la
presencia de partículas de desgaste o sustancias ajenas a este. El estado del aceite se determina
comprobando la contaminación del aceite y la degradación que ha sufrido, es decir, la pérdida de
capacidad de lubricar causada por una variación de sus propiedades físicas y químicas y sobre
todo, las de sus aditivos. La contaminación del aceite se puede determinar cuantificando en una
muestra del lubricante, el contenido de partículas metálicas, agua, materias carbonosas y partícu-
las insolubles. La degradación se puede evaluar midiendo la viscosidad, la detergencia, la acidez
y la constante dieléctrica
Es conveniente indicar que la contaminación y la degradación no son fenómenos independientes,
ya que la contaminación es causante de degradación y esta última puede propiciar un aumento
de la contaminación
4.3.1. Análisis de partículas de desgaste
Las técnicas que se utilizan actualmente para identificar y cuantificar el contenido de partículas
de desgaste son principalmente la espectrometría de emisión, la espectrometría de absorción y la
ferrografía, aunque también existen una serie de técnicas complementarias, como son el contaje
de partículas y la inspección microscópica.
La espectrometría de emisión resulta muy útil, pues en menos de un minuto se analizan muchos
elementos distintos. Se basa en que los átomos, al ser excitados, emiten una radiación cuyas lon-
gitudes de onda son función de su configuración electrónica. Por ello, cada elemento emite unas
longitudes de onda características diferentes, y es posible identificar esos elementos a partir del
análisis del espectro de emisión. El resultado del análisis es la concentración en ppm (partes por
millón) o incluso ppb (partes por billón) de los diferentes metales presentes en una muestra de
aceite usado.
La espectrometría de absorción es una técnica más laboriosa, pues necesita un análisis por cada

elemento. Se basa en la que la cantidad de luz absorbida de una longitud de onda concreta por
un átomo determinado es proporcional a la concentración de ese átomo.
La ferrografía es la más compleja de las tres técnicas y requiere de grandes conocimientos y ex-
periencia para aprovechar todas sus posibilidades y toda la información que brinda. La muestra a
analizar se diluye y se pasa por un cristal inclinado, que tiene un tratamiento superficial específi-
co y está sometido a un fuerte campo magnético. Las fuerzas magnéticas retienen las partículas
en el cristal, y se alinean en tiras. Las partículas se distribuyen por tamaños, de manera que las
más grandes quedan junto al borde superior y las más pequeñas en la parte inferior. Las partícu-
las poco magnéticas no se alinean en tiras, sino que se depositan al azar a lo largo del ferrogra-
ma permitiendo una rápida distinción entre partículas férreas y no férreas. Calentando el ferro-
grama se puede distinguir entre fundición de hierro, acero de alta y baja aleación, diferentes me-
tales no ferrosos y materiales orgánicos e inorgánicos.
El contaje de partículas aporta información sobre la distribución de los distintos elementos pre-
sentes en la muestra de aceite por tamaños. La muestra pasa lentamente a través de un sensor
donde las partículas contenidas son iluminadas por un rayo láser que produce en un fotodiodo un
pico de corriente de altura proporcional al tamaño de la partícula; un sistema electrónico separa
las señales en categorías.
La microscopía es la inspección con un microscopio de las partículas recogidas en colectores
magnéticos, depósitos de aceite o filtros; es una técnica lenta pero relativamente económica.
Una vez determinado el contenido de partículas de desgaste, es necesario conocer su origen,
para identificar dónde hay un problema potencial. La tabla 7.2 puede servir de referencia en la
búsqueda del origen de esas partículas.
TABLA 7.1 Contaminantes del aceite. Partículas de desgaste
Metal detectado Origen de la contaminación

Aluminio Cojinetes

Bario Fugas de refrigerante, aditivo detergente
Boro Polvo atmosférico, fugas de refrigerante
Calcio Aditivo dispersante
Cobre Cojinetes de bronce, tuberías, depósitos
Estaño Cojinetes de bronce
Hierro Mecanismos de distribución, tuberías y engra‐
najes
Níquel Engranajes
Silicio Aire atmosférico, aditivo antiespumante,
aguas de alimentación
Sodio Fugas de refrigerante
Zinc Cojinetes de latón, aditivo antioxidante


4.3.2. Análisis de otros contaminantes
Los contaminantes que se suelen analizar son el contenido en agua y la presencia de sustancias
insolubles.
El agua en el aceite normalmente tiene dos orígenes. Puede, en primer lugar, proce-
der del sistema de refrigeración, por fugas en los intercambiadores; pero también
puede provenir de contacto directo entre el vapor y el aceite, por defectos en los se-
llos de vapor o por fallos en válvulas.
Por regla general puede decirse que el contenido de humedad del aceite no debe su-
perar un 0.5%. El método más sencillo para detectarlo es el llamado de crepitación,
que consiste en dejar caer una gota sobre una plancha metálica a 200 ºC y escuchar
si se produce el ruido característico de la crepitación. La intensidad del ruido es indi-
cativa de la cantidad de agua contaminante. Hay otros métodos rápidos de detección
como el polvo Hidrokit y el papel Watesmo, utilizados por los mini laboratorios conte-
nidos en maletas portátiles. En grandes laboratorios se utiliza el método del reactivo
Karl Fischer que permite detectar concentraciones muy pequeñas.
La presencia de insolubles en el aceite es principalmente síntoma de degradación por
oxidación, principalmente por temperatura excesiva. Como norma general, puede
establecerse que el contenido en insolubles no debe sobrepasar el 3%. Para su de-
terminación, se deposita una gota de aceite usado sobre un papel de filtro de alta
porosidad, y se observar al cabo de varias horas. La mancha que se forma presenta
tres zonas concéntricas:
⎯ Una zona planta oscura, por el alto contenido en carbón y rodeada de una aureola
donde se depositan las partículas más pesadas.
⎯ La zona intermedia o de difusión, más o menos oscura, que con su extensión indica el
poder dispersante del aceite.
⎯ La zona exterior o translúcida, que no tiene materias carbonosas y es donde llegan las
fracciones más volátiles del aceite. Una extensión exagerada puede deberse a la pre-
sencia de combustible auxiliar (gasoil, fuel, etc.).
Para cada aceite se recomienda hacer dos manchas, una a 20 ºC y otra a 200 ºC, comprobando
el estado del aceite (dispersividad y detergencia) en ambas condiciones.
4.3.3 Análisis de las propiedades del aceite

Las propiedades que se analizan son la viscosidad (principal característica de un lubricante), de-
tergencia, acidez y constante dieléctrica
La determinación de la viscosidad se hace midiendo el tiempo que tarda una bola en
caer de un extremo a otro de un tubo lleno de aceite y convertirlo a unidades de vis-
cosidad con la ayuda de un gráfico (viscosímetro de bolas)
La viscosidad de un aceite usado puede aumentar debido a su degradación
(insolubles, agua, oxidación) o puede disminuir por dilución con un combustible líqui-
do. Se considera que un aceite ha superado su límite de variación de la viscosidad si

a 100ºC ésta ha variado más de un 30%.
El método más utilizado para la evaluación de la detergencia (capacidad para limpiar

y disolver suciedad en el circuito hidráulico) es el de la mancha de aceite vista en el
apartado anterior, por su rapidez y sencillez. Cuando un lubricante posee una buena
detergencia la zona de difusión de la mancha es bastante extensa, y va disminuyen-
do a medida que pierde su poder detergente, desapareciendo cuando la detergencia
está por agotarse.
La acidez no puede determinarse en campo o con métodos sencillos. Se evalúa con el

número de basicidad total (TBN) y se determina según las ASTM D664 Y D2896; la
primera usa el método de dosificación potenciométrica de ácido clorhídrico y la se-
gunda el de dosificación potenciométrica de ácido perclórico. La basicidad del aceite
permite neutralizar los productos ácidos que se forman en el circuito y que pueden
atacar las piezas lubricadas. Por esta razón la pérdida de reserva alcalina es uno de
los síntomas más utilizados para determinar la degradación del aceite y el periodo de
cambio óptimo; en ningún caso el TBN de un aceite usado puede ser menor del 50%
del correspondiente al aceite nuevo.
La determinación de la constante dieléctrica es muy importante, pues representa la

capacidad aislante del aceite y es una medida de la magnitud de la degradación del
aceite usado. Existen en el comercio equipos portátiles destinados al uso en taller y
que utilizan la medición, con sensores capacitivos, de la variación de la constante
dieléctrica del aceite usado con respecto al aceite nuevo.
4.3.4. Análisis de aceite en transformadores
El aceite en un transformador tiene como principales funciones el aislamiento dieléctrico y la eva-

cuación de calor del núcleo del bobinado. La capacidad aislante de un aceite se ve afectada por
muchos factores, que actúan solos o en conjunto, y muchas veces unos son catalizadores de los
otros. Los catalizadores más importantes del proceso de oxidación son el hierro y el cobre. Hay
una serie de factores también influyen en ese proceso oxidativo del aceite: la humedad, el calor,
la tensión eléctrica, y la vibración.
Si el transformador no es llenado al vacío y sellado con respecto a la atmósfera, se necesitan in-
hibidores a la oxidación. Estos inhibidores pueden estar presentes en el aceite ya sea desde su
fabricación o agregados posteriormente. Estos inhibidores son los llamados BHT / DBPC y son
agregados al aceite a razón del 0,3% ppm. Es importante destacar que los inhibidores no tienen
eficacia cuando el proceso de oxidación ha comenzado, por lo que el aceite tiene que ser inhibi-
do, cuando no hay presencia de compuestos óxidos en el aceite.
⎯ Los ensayos fisicoquímicos que se realizan en el aceite son los siguientes:
⎯ Acidez, medida de acuerdo a la cantidad de hidróxido de potasio que es necesario

para neutralizar los compuestos ácidos en una muestra de aceite.
⎯ TIF, indica la presencia de compuestos polares disueltos en el aceite con mucha sensi-
bilidad.

⎯ Rigidez dieléctrica. Es medida en una celda entre dos electrodos, y mide en kilovoltios
la capacidad de resistir la descarga disruptiva en el medio aceitoso.
⎯ Color, medido con un colorímetro ubica la muestra en una escala preestablecida. El

cambio de color es más importante que el color mismo. Por ello, es necesario comparar
el aceite analizado con un aceite de las mismas características sin usar.
⎯ Gravedad específica, o densidad relativa medida a 15° C.

⎯ Visual. Con esta inspección el aceite puede diferenciarse en nublado, claro, brillante,
refulgente, etc.
⎯ Sedimentos. Es también una inspección visual, y para ser aceptable no debería detec-
tarse ningún tipo de sedimento.
⎯ Contenido de inhibidor. En aceites aditivados con productos inhibidores de humedad

como el BHT o el DBPC, este ensayo determina el porcentaje de inhibidor que contie-
ne. Cuando el inhibidor comienza a agotarse, el proceso de oxidación puede comenzar,
y las características dieléctricas del aceite pueden verse alteradas.
⎯ Factor de Potencia, o tangente delta mide las corrientes de fuga a través de los conta-
minantes en suspensión en el aceite. Se mide a 25°C y a 100 °C. Es uno de los ensa-
yos más importantes puesto que es capaz de detectar leves contaminaciones de com-
puestos polares.
⎯ Humedad, mide el agua presente en el aceite, que puede estar en suspensión, solu-
ción, o emulsión. La humedad también es responsable de la variación de la capacidad
aislante
⎯ Cromatografía gaseosa. La cromatografía gaseosa es una herramienta muy valiosa en

el mantenimiento predictivo, puesto que con una correcta evaluación de los gases pre-
sentes en el aceite puede diagnosticarse con cierta precisión lo que puede estar pasan-
do dentro del transformador. Pueden deducirse a partir de los datos de una cromato-
grafía la presencia de puntos calientes, efecto corona, arcos de alta o baja energía,
etc.
⎯ Presencia de metales. Con este ensayo se determina la presencia de aluminio, hierro y

cobre disueltos en el aceite, generalmente por Absorción Atómica. De acuerdo al resul-
tado del ensayo se puede comprobar qué parte del transformador está dañada. Si es el
núcleo se destacará el hierro, y si es el bobinado se destacará el cobre, o el aluminio.
⎯ Análisis de PCB. El PCB o Bifenilo policlorado es una sustancia utilizada como refrige-
rante, que ha resultado ser un poderoso cancerígeno y que figura entre los 12 conta-
minantes más poderosos. Es necesario realizar el análisis de PCB en aceites de los que
se desconozca su procedencia o en aquellos que se sepa que han sido contaminados
con este producto. El valor límite aceptable de contaminación por PCB es de 50 PPM.
Por encima de este límite el aceite debe ser destruido por su impacto ambiental.
Cuando se ha llegado a un punto donde el aceite se encuentra fuera de sus especificaciones, y

en consecuencia deja de cumplir sus funciones con eficacia es necesario iniciar el tratamiento de
regeneración que le devuelva al aceite todos sus parámetros originales, extendiendo así la vida
del transformador.

4.3.5. La contratación de análisis de aceite. La gratuidad del servicio y

sus consecuencias
El servicio de análisis de aceite rara vez se realiza en la planta, prefiriéndose contar con un labo-
ratorio especializado del que no es fácil disponer en una planta industrial. Incluso las centrales
eléctricas y las industrias químicas, que sí disponen de laboratorios perfectamente equipados pa-
ra este fin, prefieren realizar de forma externa los análisis, contando para ello con el servicio
técnico del suministrador del aceite. La razón es clara: además de que el suministrador del servi-
cio es un especialista, realiza estos análisis de forma gratuita, ya que es un complemento del su-
ministro de aceite. Existen desde luego laboratorios no vinculados a suministradores de aceite, y
empresas que asesoran en lubricación que también prestan este servicio por un coste razonable,
pero la gran mayoría de las plantas cuentan con el servicio técnico de su suministrador de aceite
para realizar los análisis.
La gratuidad del servicio y las facilidades de todo tipo que proporciona el suministrador por estos
análisis que realiza sin coste aparente tienen una consecuencia: el cliente no valora este servicio.
Y esa falta de valoración se ve en varias fases del proceso.
En primer lugar, se aprecia en la toma de muestras. En general, puede afirmarse que la toma de
muestra se realiza con poco interés y con poco criterio. No se toman en el punto adecuado, no se
toman de la misma forma siguiendo un procedimiento establecido y bien estudiado, y así la ma-
yor parte de las veces la muestra no es representativa ni sus resultados son fiables. Un ejemplo
puede ser una toma de muestra de un tanque hidráulico: la concentración de determinadas partí-
culas y la presencia de agua será diferente si la muestra es tomada en la superficie o en el fondo.
Como puede verse en la figura 7.15, no será lo mismo tomar una muestra en el fondo del tan-
que, a la salida del filtro de impulsión o en el retorno.
Fig. 7.15 La toma de muestra es fundamental para la validez de los resultados de la inspección
Así, dos muestras del mismo aceite tomadas por dos operadores distintos pueden arrojar resulta-
dos completamente diferentes, uno de ellos aconsejando su sustitución inmediata y otro determi-
nando que el aceite está en perfecto estado de uso. Por otro lado, los recipientes de toma de
muestra o incluso el útil para extraer el aceite de la máquina pueden contaminar la muestra. En

esas condiciones, no es posible otorgar ninguna fiabilidad a las conclusiones que se extraen del
análisis.
En segundo lugar, junto con la muestra debe acompañarse una serie de información. En general
la información que debe adjuntarse y sin la cual el laboratorio no puede emitir un informe preciso
y útil es la siguiente:
⎯ Marca y tipo de Aceite

⎯ Viscosidad del aceite y otros datos del aceite nuevo
⎯ Información general sobre la máquina o equipo
⎯ Última vez que se relleno, y cantidad rellenada
⎯ Horas de Operación desde la última muestra
⎯ Fecha del cambio o información del cambio
⎯ Cambios en las prácticas de filtración
⎯ Cambios en las condiciones de operación
Como el servicio es gratuito, o tiene un coste muy bajo, se sobreentiende que los recursos a des-
tinar son bajos. Como preparar esta información supone algún esfuerzo y el servicio gratuito no
se valora, los responsables de mantenimiento prestan poca atención a adjuntar la información
necesaria
El laboratorio responsable de los análisis trabaja a ciegas. En esas condiciones debe emitir un
informe que aporte información útil. Si además de que la toma de muestra ya no es adecuada en
la mayoría de los casos, y no se acompaña de información esencial que permita interpretar los
resultados, además el analista debe suponer o sugerir unos límites de fallo. No todas las máqui-
nas son iguales, ni están construidas con los mismos elementos ni trabajan de la misma forma,
por lo que tratar de aplicar una serie de reglas sencillas y estándar en la mayoría de los casos no
es sencillo. Hay que conocer los equipos para poder interpretar mejor los resultados. Por eso es
tan importante la evolución de un valor a la hora de la interpretación de resultados. Y no todos
los laboratorios cuidan de igual forma este aspecto.
Por tanto, puede afirmarse que la gratuidad del servicio, que debería propiciar el uso y difusión
de esta técnica, provoca que no se valore adecuadamente la técnica y que no se preste ningún
cuidado a la toma de muestra y a la información que debe acompañar a ésta; por tanto, el ana-
lista no puede ni fijar unos límites claros ni interpretar adecuadamente los resultados.
Puede afirmarse que las facilidades dadas por los suministradores de aceite ha perjudicado a esta
técnica predictiva y a la validez de los resultados.
4.4. Análisis de gases de escape
4.4.1. El analizador de gases de escape
El analizador de gases es el instrumento que se utiliza para determinar

la composición de los gases de escape en calderas y en motores térmi-
cos de combustión interna. Un ejemplo de analizador puede verse en
la figura 16.
Fig. 7.16 Analizador

de gases portátil

Consta básicamente de un elemento sensor que puede llevar integrada la medición de varios ga-
ses o uno sólo, y un módulo de análisis de resultado, donde el instrumento interpreta y muestra
los resultados de la medición. El equipo es capaz de medir la concentración en los gases de esca-
pe de un número determinado de compuestos gaseosos. Los que se miden habitualmente son los
que se detallan en la tabla 7.3
TABLA 7.3 Compuestos y parámetros que se miden en los gases de escape
LISTA DE PARÁMETROS A CONTROLAR

CH4
O2
N2
CO
NO, NO2, NO3
CO2
SO2, SO3
H2O
Temperatura de gases de escape
Opacidad de los humos
Partículas sólidas
4.4.2. Utilidad del control de los gases de escape
La concentración de esas sustancias en los gases de escape se mide con dos finalidades, igual-
mente importantes:
⎯ Asegurar el cumplimiento de los condicionantes ambientales del motor, en base a los per-
misos y normativas legales que deba cumplir la planta
⎯ Asegurar el buen funcionamiento de caldera, el motor o la turbina

El primero de esos objetivos parece claro. La planta en la que está instalado el equipo de com-
bustión debe cumplir una serie de normas, y para asegurarlo, las propias normas establecen la
periodicidad con la que deben medirse determinados gases.
En cuanto al segundo, la composición de los gases revelará la calidad del combustible, el estado
del motor y el correcto ajuste de determinados parámetros, como la regulación de la mezcla de
admisión, la relación de compresión y la eficacia de la combustión. La tabla 7.4 detalla los proble-
mas que se pueden diagnosticar si se detectan concentraciones anormales de los gases analiza-
dos.

Tabla 7.4 Diagnóstico de fallos en equipos de combustión
Parámetro anormal de-

Causa principal Otras causas
tectado
CO2 Proporción de combustible mayor Alta concentración de CO2 en el
que la estequiométrica (mezcla combustible
rica)
H2 O El agua de refrigeración está pasan‐ Alta concentración de agua en el
do a la cámara de combustión combustible
Alto contenido de H2 en el combus‐
tible
N2 Mezcla demasiado pobre Alta concentración en el combusti‐
ble
NO, NO2 Temperatura en cámaras de com‐
bustión y/o quemadores muy alta
CH4 Mezcla rica Combustión incompleta por fallos
en el encendido
Mezcla muy pobre
CO Mezcla rica Combustión incompleta por fallos
en el encendido
SO2, SO3 Combustible con alto contenido en
azufre (muy poco habitual)
O2 Combustión realizada con aire en
exceso (mezcla muy pobre)
Temperatura de gases alta Relación de compresión muy alta. Composición del gas natural rico en
Posibles detonaciones en el motor compuestos con más de dos áto‐
mos de carbono (C2 y C2+)
Temperatura de gases baja Mezcla pobre. Combustión incom‐
pleta. Pérdida de potencia
Es recomendable que el plan de mantenimiento de un equipo de combustión o de un motor

térmico contemple análisis periódicos de los gases de escape, siendo aconsejable que se realicen
con una frecuencia inferior a tres meses.
4.4.3. La contratación del servicio de control de gases de escape
El servicio de análisis de los gases de escape se contrata a empresas especializadas por una de
estas dos razones:
⎯ Cuando no se dispone del equipo necesario. Esta razón cada vez es menos frecuente, por
el paulatino abaratamiento de los equipos
⎯ Cuando por exigencia legal se precisa que la medición esté realizada por una empresa
certificada, y que realiza no sólo la medición, sino que da fe a la administración de la
validez de la medida.
Lo más habitual es contratar el servicio puntual, es decir, se paga y se contrata cuando se requie-
re. Suele ser el propietario o el contratista principal de mantenimiento el responsable de solicitar
el servicio y de llevar el control adecuado sobre su periodicidad, para cumplir al menos las exi-
gencias legales.
Menos frecuente es establecer contratos de larga duración con la empresa a la que se encarga la
realización del servicio. Cuando se hace así, también se incluye en el contrato el control sobre la

carné oficial) MANTENIMIENTO INDUSTRAL
termosolares
termoeléctricas
• Curso de mantenimiento
ANÁLISIS DE ABUNDANTE INFORMA-
REALES.

IN COMPANY en


COGENERACIÓN


MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
Organización y gestión de la
reparación de averías

Volumen 4


La colección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL está editada por RENOVETEC, y está

basada en el libro “LA CONTRATACIÓN DEL MANTENIMIENTO”

info@renovetec.com


www.renovetec.com
Mantenimiento correctivo
Organización y gestión de la reparación de averías
Índice
1 Qué es el mantenimiento correctivo

2 Diferentes tipos de correctivo: programado y no programado
3 El correctivo como base del mantenimiento
4 La contratación del mantenimiento correctivo
5 Grandes averías y seguros
6 La investigación de averías
www.renovetec.com
MANTENIMIENTO CORRECTIVO 5
1 QUE ES EL MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
Se entiende por mantenimiento correctivo la corrección de las averías o fallas,

cuando éstas se presentan. Es la habitual reparación tras una avería que obligó a
detener la instalación o máquina afectada por el fallo.
Históricamente, el mantenimiento nace como servicio a la producción. Lo que se

denomina Primera Generación del Mantenimiento cubre el periodo que se extien-
de desde el inicio de la revolución industrial hasta la Primera Guerra Mundial. En
estos días la industria no estaba altamente mecanizada, por lo que el tiempo de
paro de maquina no era de mayor importancia. Esto significaba que la preven-
ción de las fallas en los equipos no era una prioridad para la mayoría de los ge-
rentes. A su vez, la mayoría de los equipos eran simples, y una gran cantidad es-
taba sobredimensionada. Esto hacía que fueran fiables y fáciles de reparar. Como
resultado no había necesidad de un mantenimiento sistematizo mas allá de lim-
pieza y lubricación, y por ello la base del mantenimiento era puramente correcti-
va.
Las posteriores generaciones del mantenimiento trajeron el preventivo sistemáti-

co, el predictivo, el proactivo, el mantenimiento basado en fiabilidad, etc. Y aún
así, una buen parte de las empresas basan su mantenimiento exclusivamente en
la reparación de averías que surgen, e incluso algunas importantes empresas
sostienen que esta forma de actuar es la más rentable. En otras muchas, las ta-
reas correctivas suponen un alto porcentaje de su actividad y son muy pocas las
empresas que han planteado como objetivo reducir a cero este tipo de tareas
(objetivo cero averías) y muchas menos las que lo han conseguido.
RENOVETEC Formación en Tecnología

Hotel Abba Madrid
www.renovetec.com
DIFERENTES TIPOS DE CORRECTIVO:

2 PROGRAMADO Y NO PROGRAMADO
Existen dos formas diferenciadas de mantenimiento correctivo: el programado y

no programado. La diferencia entre ambos radica en que mientras el no progra-
mado supone la reparación de la falla inmediatamente después de presentarse,
el mantenimiento correctivo programado o planificado supone la corrección de la
falla cuando se cuenta con el personal, las herramientas, la información y los ma-
teriales necesarios y además el momento de realizar la reparación se adapta a
las necesidades de producción. La decisión entre corregir un fallo de forma plani-
ficada o de forma inmediata suele marcarla la importancia del equipo en el siste-
ma productivo: si la avería supone la parada inmediata de un equipo necesario,
la reparación comienza sin una planificación previa. Si en cambio, puede mante-
nerse el equipo o la instalación operativa aún con ese fallo presente, puede pos-
ponerse la reparación hasta que llegue el momento más adecuado.
La distinción entre correctivo programado y correctivo no programado afecta en
primer lugar a la producción. No tiene la misma afección el plan de producción si
la parada es inmediata y sorpresiva que si se tiene cierto tiempo para reaccionar.
Por tanto, mientras el correctivo no programado es claramente una situación in-
deseable desde el punto de vista de la producción, los compromisos con clientes
y los ingresos, el correctivo programado es menos agresivo con todos ellos.
En segundo lugar, afecta a un indicador llamado ‘Fiabilidad’. Este indicador, del
que se hablará en el apartado 16.4.38 Garantías, no incluye las paradas planifica-
das (en general, las que se pueden programar con más de 48 horas de antela-
ción).
Solicite el ejemplar que desee en info@renovetec.com

TURBINAS DE VAPOR
Colabora:

9
3 EL CORRECTIVO COMO BASE DEL

MANTENIMIENTO
Muchas empresas optan por el mantenimiento correctivo, es decir, la reparación

de averías cuando surgen, como base de su mantenimiento: más del 90% del
tiempo y de los recursos empleados en mantenimiento se destinan a la repara-
ción de fallos.
El mantenimiento correctivo como base del mantenimiento tiene algunas venta-

jas indudables:
⎯ No genera gastos fijos

⎯ No es necesario programar ni prever ninguna actividad
⎯ Sólo se gasta dinero cuanto está claro que se necesita hacerlo
⎯ A corto plazo puede ofrecer un buen resultado económico
⎯ Hay equipos en los que el mantenimiento preventivo no tiene ningún efec-
to, como los dispositivos electrónicos
Esas son las razones que en muchas empresas inclinan la balanza hacia el co-
rrectivo. No obstante, estas empresas olvidan que el correctivo también tiene im-
portantes inconvenientes:
⎯ La producción se vuelve impredecible y poco fiable. Las paradas y fallos

pueden producirse en cualquier momento. Desde luego, no es en absoluto
recomendable basar el mantenimiento en las intervenciones correctivas en
plantas con un alto valor añadido del producto final, en plantas que requie-
ren una alta fiabilidad (p. ej, empresas que utilizan el frío en su proceso),
las que tienen unos compromisos de producción con clientes sufriendo im-
portantes penalizaciones en caso de incumplimiento (p.ej la industria auxi-

10 MANANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 4
liar del automóvil o el mercado eléctrico) o las que producen en campañas

cortas (industria relacionada con la agricultura).
⎯ Supone asumir riesgos económicos que en ocasiones pueden ser importan-
tes
⎯ La vida útil de los equipos se acorta
⎯ Impide el diagnostico fiable de las causas que provocan la falla, pues se ig-
nora si falló por mal trato, por abandono, por desconocimiento del manejo,
por desgaste natural, etc. Por ello, la avería puede repetirse una y otra vez.
⎯ Hay tareas que siempre son rentables en cualquier tipo de equipo. Difícil-
mente puede justificarse su no realización en base a criterios económicos:
los engrases, las limpiezas, las inspecciones visuales y los ajustes. Determi-
nados equipos necesitan además de continuos ajustes, vigilancia, engrase,
incluso para funcionar durante cortos periodos de tiempo
⎯ Los seguros de maquinaria o de gran avería suelen excluir los riesgos deri-
vados de la no realización del mantenimiento programado indicado por el
fabricante del equipo
⎯ Las averías y los comportamientos anormales no sólo ponen en riesgo la
producción: también pueden suponer accidentes con riesgos para las perso-
nas o para el medio ambiente
⎯ Basar el mantenimiento en la corrección de fallos supone contar con técni-
cos muy cualificados, con un stock de repuestos importante, con medios
técnicos muy variados, etc.
En la mayor parte de las empresas difícilmente las ventajas del correctivo puro
superarán a sus inconvenientes. La mayor parte de las empresas que basan su
mantenimiento en las tareas de tipo correctivo no han analizado en profundidad
si esta es la manera más rentable y segura de abordar el mantenimiento, y act-
úan así por otras razones.

4 LA EXTERNALIZACIÓN DEL
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Las empresas deciden externalizar la reparación de averías en los siguientes cin-

co casos:
⎯ Cuando está incluido en el contrato: cuando el servicio está incluido dentro

de un contrato de gran alcance, como un contrato integral o un contrato de
operación y mantenimiento, por ejemplo.
⎯ Cuando no existe un departamento de mantenimiento: cuando no se dispone

de ningún tipo de estructura de mantenimiento. En estos casos, cualquier
problema que no sea sencilla ha de ser contratado a una empresa de mante-
nimiento
⎯ Cuando supone una carga inadmisible de trabajo adicional: cuando dispo-

niendo de una estructura de mantenimiento esta está infradimensionada,
está desbordada de trabajo o cuando supone un aumento puntual de la car-
ga de trabajo insostenible
⎯ Cuando no se tienen los medios o los conocimientos necesarios: cuando no

se dispone de conocimientos o medios técnicos suficientes para abordar la
reparación, por ser tecnologías novedosas y desconocidas en la planta o por
haber recibido la formación y entrenamiento necesario
⎯ Cuando el equipo está en garantía: en el caso de equipos en garantía se pre-

fiere contar con el servicio técnico del suministrador para evitar conflictos de
responsabilidad

Los contratos que se pueden establecer para la reparación de averías pueden ser
los siguientes:
⎯ Contratación de una reparación puntual sin presupuesto previo. Se trata en

general de averías graves y urgentes, de un coste menor que las pérdidas
de producción que provoca. Por esa razón se encarga el trabajo a una em-
presa con capacidad para dar la asistencia técnica sin conocer siquiera el
importe de la reparación: el factor más importante es pues el tiempo de in-
tervención
⎯ Contratación de una reparación puntual con presupuesto previo. O bien no
se trata de intervenciones tan urgentes como las anteriores o bien su prevé
un importe elevado que es necesario conocer con antelación. La prepara-
ción del presupuesto y su posterior aceptación supone retrasar mucho la
intervención, ya que será necesario que el contratista compruebe el trabajo,
haga su valoración, redacte una oferta, la envíe al cliente, que éste la estu-
die y la acepte y le comunique la aceptación al contratista. El factor más
importante en este tipo de contratación es el precio, por encima del tiempo
de inicio de los trabajos o de intervención
⎯ Contratación de asistencias técnicas puntuales pero a precio pactado bien
por servicio (también llamado ‘por precios unitarios’) o bien por hora de in-
tervención y materiales empleados. Las fases de presupuesto y aceptación
de éste se realizan una sola vez para muchas intervenciones, de manera
que cuando se necesita un servicio se solicita sin más, conociendo el cliente
más o menos qué coste supondrá. El factor importante vuelve a ser el pre-
cio, pero el cliente trata de evitar los tiempos muertos derivados del proce-
so de oferta y aceptación, negociando de una vez todos los servicios que
pueda necesitar en un periodo determinado.
⎯ Contratación de un número de servicios de reparación anual. Es decir, por
un precio pactado se incluyen x intervenciones anuales de un determinado
tipo, o x horas de intervención.
⎯ Contratación del mantenimiento correctivo dentro de un contrato de mayor
alcance, como un contrato integral o un contrato de operación y manteni-
miento.

5 GRANDES AVERÍAS Y SEGUROS
Un caso especial de reparación o de realización de mantenimiento correctivo es

el caso de la intervención en grandes averías. Estas ocurren cuando suceden
grandes accidentes, como incendios, derrumbes o hechos catastróficos en gene-
ral, pero también cuando una pieza determinada falla causando una avería de un
alcance económico muy importante.
Para prever esta contingencia, algunas empresas contratan seguros de gran

avería, que cubren el importe de reparación de los fallos que puedan surgir en
un equipo o instalación determinada y que superen cierto importe. Ese importe
mínimo que deben superar, y del que se hará cargo en todo caso el propietario
de la instalación, se denomina <franquicia>.
El seguro puede cubrir tanto los costes de reparación totales (mano de obra, ma-
teriales, medios y subcontratos) como el lucro cesante, esto es, el beneficio que
el propietario de la planta deja de recibir por la pérdida de producción ocasiona-
da, y en algunos casos, los costes de amortización.
Los seguros excluyen la reparación de grandes averías en algunos casos:
⎯ Si no se respetado el mantenimiento preventivo indicado por el fabricante

del equipo o por la ingeniería responsable de la instalación
⎯ Si el equipo o instalación se ha operado en condiciones anormales, expresa-
mente indicadas como peligrosas en los manuales de operación y manteni-
miento del equipo
⎯ Si no se han respetado las condiciones de operación
⎯ Si se han empleado repuestos, consumibles o materiales no autorizados por
el fabricante
⎯ Si se han realizado modificaciones no autorizadas o supervisadas por el
fabricante del equipo o la ingeniería que diseñó la instalación

En realidad, estos seguros sólo cubren los casos de averías fortuitas no previsi-
bles y en los que el propietario o la empresa de mantenimiento contratada por
éste no tienen ninguna responsabilidad. Aún así, en caso de que el seguro abone
al propietario el importe de la avería (descontado el importe de la franquicia, que
suele ser elevado) se reserva el derecho a repetir la exigencia de responsabilidad
y la correspondiente indemnización contra otra entidad que pueda ser responsa-
ble (la ingeniería, si estima que es un mal diseño; el fabricante, en algún caso; o
la empresa de mantenimiento)
Estos seguros inicialmente fueron muy poco rentables para las empresas asegu-
radoras, por el desconocimiento del riesgo, por las bajas primas que en principio
se cobraban, y por la picaresca de determinados asegurados, que intentaban por
ejemplo que la compañía aseguradora cubriera mantenimientos normales como
grandes averías.
Por ello, los seguros actuales tienen una serie de características:
⎯ Tienen una franquicia elevada, de forma que las averías hasta un deter-
minado coste, sean fortuitas o no, no están cubiertas. En caso de gran
avería esa franquicia debe asumirla el asegurado, y se descuenta del
importe de la reparación. El lucro cesante suele tener también un límite
en el número de meses que se percibe, y la cantidad se establece de
antemano.
⎯ Los seguros penalizan a aquellas ingenierías y aquellas tecnologías que
han demostrado una especial siniestralidad, cobrando primas adiciona-
les si entienden que puede relacionarse una tecnología o una empresa
con esa siniestralidad elevada
⎯ Los peritos encargados de realizar la tasación del siniestro tienen una
formación técnica mucho más avanzada que los que lo hacían inicial-
mente, que eran peritos generalistas. Tienen además criterios bastante
restrictivos y dominan perfectamente el sector
⎯ Las primas se adaptan mucho mejor al riesgo que inicialmente, y son
muchísimo más elevadas que en su origen
⎯ Tienen en cuenta los periodos de grandes revisiones, y descuentan en
sus indemnizaciones la parte correspondiente a mantenimientos progra-
mados. Si una máquina está próxima a una gran revisión u overhaul, y
sufre una gran avería que la inutiliza, el coste de la reparación irá por

cuenta del seguro y el promotor se encontrará una máquina perfecta-

mente revisada y lista para funcionar durante otro largo periodo: se
habrá ahorrado así un coste elevado que le correspondía. En general,
en la actualidad a un perito tasador no se le escapan estos detalles que
anteriormente peritos con menos experiencia en el sector industrial
desconocían. En este caso habrá una liquidación que podrá descontar
una parte o todo el coste previsto de la revisión programada.

6 ANÁLISIS DE AVERÍAS
6.1. El objetivo del análisis de fallos
El análisis de averías tiene como objetivo determinar las causas que han provo-
cado determinadas averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un
alto coste) para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante des-
tacar esa doble función del análisis de averías:
⎯ Determinar las causas de una avería

⎯ Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas
La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estu-

diar los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no
ocurran. Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar,
sin más, probablemente se esté actuando sobre la causa que produjo la avería,
sino tan solo sobre el síntoma. Los analgésicos no actúan sobre las enfermeda-
des, sino sobre sus síntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario
sustituirla: pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la
causa y actuar sobre ella.
6.2. Datos que deben recopilarse al estudiar un fallo
Cuando se estudia una avería es importante recopilar todos los datos posibles
disponibles. Entre ellos, siempre deben recopilarse los siguientes:
⎯ Relato pormenorizado en el que se cuente qué se hizo antes, durante y

después de la avería. Es importante detallar la hora en que se produjo, el

turno que estaba presente (incluso los operarios que manejaban el equipo)
y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo momento.
⎯ Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la máquina: tem-
peratura exterior, humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza
del equipo, temperatura del agua de refrigeración, humedad del aire com-
primido, estabilidad de la energía eléctrica (si hubo cortes, microcortes, o
cualquier incidencia detectable en el suministro de energía), temperatura
del vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condicio-
nes de cualquier suministro externo que el equipo necesite para funcionar.
⎯ Últimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando
cualquier anomalía encontrada.
⎯ Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos
de alta fiabilidad, con un MTBF alto, será necesario remontarse a varios
años atrás. En equipos con un MTBF bajo, que presentan bastantes inciden-
cias, bastará con detallar los fallos ocurridos el último año. Por supuesto,
será importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de
poder analizar la frecuencia con la que ocurre.
⎯ Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Será importante destacar
datos como la temperatura y presión a que trabajaba el equipo, caudal que
suministraba, y en general, el valor de cualquier variable que podamos me-
dir. Es importante centrarse en la zona que ha fallado, tratando de determi-
nar las condiciones en ese punto, pero también en todo el equipo, pues al-
gunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado.
En ocasiones, cuando el fallo es grave y repetitivo, será necesario montar
una serie de sensores y registradores que nos indiquen determinadas varia-
bles en todo momento, ya que en muchos casos los instrumentos de medi-
da que se encuentra instalados en el equipo no son representativos de lo
que está ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a ve-
ces se convierte en una herramienta muy útil, pues determinadas condicio-
nes que provocan un fallo no se dan en todo momento sino en periodos
muy cortos (fracciones de segundo por ejemplo). Es el caso de los golpes
de ariete: provocan aumentos de presión durante periodos muy cortos que
llegan incluso a superar en 1000 veces la presión habitual.
Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposición de
determinar la causa que produjo el fallo.

6.3. Causas de los fallos
Las causas habituales de los fallos son generalmente una o varias de estas cuatro:
⎯ Por un fallo en el material

⎯ Por un error humano del personal de operación
⎯ Por un error humano del personal de mantenimiento
⎯ Condiciones externas anómalas
En ocasiones, confluyen en una avería más de una de estas causas, lo que com-
plica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar
cuál fue la causa principal y cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo
de la avería.
6.3.1. Fallos en el material
Se considera que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en

condiciones adecuadas una determinada pieza queda imposibilitada para prestar
su servicio. Un material puede fallar de múltiples formas:
⎯ Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues
cada vez que entran en servicio pierden una pequeña porción de material.
Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes antifricción.
⎯ Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresión o de esti-
ramiento a una pieza sobrepasando su límite elástico. Es el caso del hundi-
miento de un puente por sobrepeso, por ejemplo. Las roturas a su vez pue-
den ser dúctiles o frágiles, dependiendo de que exista o no-deformación
durante el proceso de rotura. Así, las cerámicas, en condiciones normales
presentan roturas frágiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras
la rotura), mientras que el aluminio presenta una rotura dúctil, con impor-
tantes deformaciones en el proceso que impedirían recomponer la pieza ro-
ta por simple encaje de los restos.
⎯ Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cícli-
cos de presión y/o estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constan-
te, sino que cambia con el tiempo. La diferencia importante con el caso an-

terior (fallo por rotura) es que estas fuerzas cíclicas están por debajo del
límite elástico, por lo que en principio no tendrían por qué provocar roturas.
Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la
superficie hacia el interior de la pieza. De forma teórica es posible estimar
la cantidad de ciclos que puede resistir una pieza antes de su rotura por fa-
tiga, en función del tipo de material y de la amplitud de la tensión cíclica,
aunque el margen de error es grande. Determinados fenómenos como la
corrosión o las dilataciones del material por temperatura afectan a los pro-
cesos de fatiga del material.
Los errores de diseño están normalmente detrás de un fallo en el material. El in-

fradimensionamiento de piezas por error en cálculos, no considerar situaciones
puntuales y transitorias en las que las piezas estarán sometidas a unas condicio-
nes más exigentes que las de operación normal y la mala elección de materiales
por razones económicas, desconocimiento de las condiciones de trabajo o de los
productos existentes en el mercado para una determinada aplicación son las cau-
sas más habituales de fallo de piezas por fallo del material.
6.3.2. Error humano del personal de producción
Otra de las causas por las que una avería puede producirse es por un error del
personal de producción. Este error a su vez, puede tener su origen en:
⎯ Error de interpretación de un indicador durante la operación normal del
equipo, que hace al operador o conductor de la instalación tomar una deci-
sión equivocada
⎯ Actuación incorrecta ante un fallo de la máquina. Por ejemplo, introducir
agua en una caldera caliente en la que se ha perdido en nivel visual de
agua; al no conocerse qué cantidad de agua hay en su interior, es posible
que esté vacía y caliente, por lo que al introducir agua en ella se producirá
la vaporización instantánea, con el consiguiente aumento de presión que
puede provocar incluso la explosión de la caldera.
⎯ Factores físicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas con-
diciones para realizar su trabajo, por mareos, sueño, cansancio acumulado
por jornada laboral extensa, enfermedad, etc.
⎯ Factores psicológicos, como la desmotivación, los problemas externos al
trabajo, etc., influyen enormemente en la proliferación de errores de opera-
ción
⎯ Falta de instrucciones sistemáticas claras, como procedimientos, instruccio-
nes técnicas, etc., o deficiente implantación de éstas
⎯ Falta de formación
6.3.3. Errores del personal de mantenimiento
El personal de mantenimiento también comete errores que desembocan en una

avería, una parada de producción, una disminución en el rendimiento de los
equipos, etc. Una parte importante de las averías que se producen en una insta-
lación está causado por el propio personal de mantenimiento. Entre los fallos
más habituales provocados o agravados por el propio personal de mantenimiento
están las siguientes:
⎯ Observaciones erróneas de los parámetros inspeccionados. En ocasiones se

dan por buenos valores alarmantes de determinados parámetros, que acon-
sejarían
⎯ Realización de montajes y desmontajes sin observar las mejores prácticas
del sector
⎯ No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste
⎯ No respetar o no controlar pares de apriete
⎯ La reutilización de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejem-
plo, de la reutilización de elementos de estanqueidad
⎯ Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original, que no cumple
las especificaciones necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes
de ser montado
⎯ Por el uso de herramienta inadecuada. El caso más habitual es el empleo de
llaves ajustables que provocan en muchos casos el redondeo de cabezas de
tornillos
Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento también se

ven afectados por factores físicos, psicológicos, por la falta de implantación de
procedimientos y por la falta de formación.
Consulta la programación de cursos

otoño 2009 en:
www.renovetec.com
6.3.4. Condiciones externas anómalas
Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha

diseñado el equipo o instalación pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas
condiciones anormales. Es el caso de equipos que funcionan en condiciones de
temperatura, humedad ambiental o suciedad diferentes de aquellas para las que
fueron diseñados. También es el caso de equipos que funcionan con determina-
dos suministros (electricidad, agua de refrigeración, agua de alimentación, aire
comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificacio-
nes en las que se ha basado el fabricante a la hora de diseñar sus equipos.
En ocasiones, en una misma avería confluyen varias causas simultáneamente, lo

que complica enormemente el estudio del problema y la aportación de solucio-
nes. Es importante tener en cuenta esto, pues con determinar una única causa
en muchas ocasiones no se consigue evitar el problema, y hasta que no se re-
suelven todas las causas que la provocan no se obtienen resultados significati-
vos.
6.4. Medidas preventivas a adoptar en caso de fallo
Dependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar

pueden ser las que se indican a continuación.
Si se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son variadas.

Entre ellas estarían:
⎯ Si el fallo se ha producido por desgaste, habrá que estudiar formas de redu-

cir el desgaste de la pieza, con una lubricación mayor, por ejemplo. Si no es
posible reducir el desgaste, será necesario estudiar la vida útil de la pieza y
cambiarla con antelación al fallo. Estas dos acciones corresponden a mante-
nimiento. También puede rediseñarse la pieza o una parte de la máquina
para disminuir este desgaste, o utilizar materiales diferentes
⎯ Si el fallo se produce por corrosión, la solución será aplicar capas protecto-

ras o dispositivos que la reducen (protecciones catódicas o anódicas). Tam-

bién, hacer lo posible para evitar los medios corrosivos (evitar la humedad,
corregir el pH o las características redox del medio, etc.)
⎯ Si el fallo se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarán:
• Reducir la energía y/o la frecuencia de las tensiones cíclicas a las

que esté sometida la pieza
• Cambiar el material, por otro con menor número de defectos
(grietas, fisuras. Hay que recordar que la fatiga, en general, es el
progreso de una grieta ya existente)
• Pulir la superficie de la pieza, para evitarlas grietas y fisuras provo-
cadas en el proceso de mecanización
• Realizar tratamientos superficiales, como la nitruración o el granalla-
do, que endurecen la capa superficial
• Modificar el diseño de la pieza, de manera que se reduzcan los pun-
tos de concentración de tensiones, suavizando curvas, evitando aris-
tas, etc.
⎯ Si el fallo se produce por dilatación, modificar la instalación de manera que

se permita la libre dilatación y contracción del material por efecto térmico,
bien modificando soportes, bien incorporando elementos que absorban las
dilataciones y contracciones del material
⎯ Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan el fallo
del material, lo correcto será cambiar el material, el diseño de la pieza o las
características de la pieza que falla por otra que pueda funcionar correcta-
mente en las condiciones reales de trabajo (tanto normales como esporádi-
cas). Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros cambios
(reforma para adaptar la nueva pieza, cambios en otros equipos, etc).
Para evitar fallos en el personal de producción, la primera solución preventiva

que se debe adoptar es trabajar sólo con personal motivado. Eso quiere decir
que la empresa debe hacer los esfuerzos necesarios para motivar al personal, y
apartar de determinados puestos en los que la calidad del trabajo depende de la
habilidad del operario a aquel personal desmotivado y de difícil reconducción.

La segunda solución a adoptar es la formación del personal. Cuando se detecta

que determinados fallos se deben a una falta de conocimientos de determinado
personal, debe organizarse una rápida acción formativa que acabe con este pro-
blema. La formación debe ser específica: un plan de formación basado en cursos
de procesadores de texto para personal que trabaja en una máquina de rectifica-
do no parece que acabe con problemas relacionados con averías repetitivas en
este tipo de equipos.
En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las máquinas que eviten

los errores. Son los llamados Poka-Yoke o sistemas antierror. En general consis-
ten en mecanismos sencillos que reducen a cero la posibilidad de cometer un
error. Un ejemplo para evitar los errores de conexionado en máquinas es colocar
conectores distintos y de una sola posición para cada grupo de cableado; de esta
manera es físicamente imposible conectar de manera inadecuada, ya que los co-
nectores son incompatibles entre sí.
6.4.3. Error humano del personal de mantenimiento.
Para evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el
caso anterior) el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no
es así, deben tomarse las medidas que corresponda, que serán las mismas que
en el caso anterior (la empresa debe hacer todos los esfuerzos necesarios para
motivar al personal y si realizado todos los esfuerzos posibles la desmotivación
del trabajador supone un riesgo para sí mismo, para otros o para las instalacio-
nes el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad).
La manera más eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de
mantenimiento es la utilización de procedimientos de trabajo. Los procedimientos
contienen información detallada de cada una de las tareas necesarias para la
realización de un trabajo. Contienen también todas las medidas y reglajes nece-
sarios a realizar en el equipo. Por último, en estos procedimientos se detalla qué
comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado
bien hecho.
Si se detecta en el análisis del fallo que éste ha sido debido a un error del perso-
nal de mantenimiento, la solución a adoptar será generalmente la redacción de
un procedimiento en el que se detalle la forma idónea de realización de la tarea

que ha sido mal realizada, y que ha tenido como consecuencia el fallo que se es-
tudia.
6.4.4. Condiciones externas anómalas.
Si se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones externas

anómalas, la solución a adoptar será simple: corregir dichas condiciones exter-
nas, de manera que se adapten a los requerimientos del equipo.
En ocasiones esta solución es imposible. En estos casos, la solución a adoptar es

minimizar los efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso,
por ejemplo, de turbinas de gas que operan en el desierto. Las condiciones de
polvo ambiental superan con mucho las especificaciones que recomiendan los
fabricantes de turbinas para el aire de admisión. En este caso, y ya que no es
posible modificar las condiciones ambientales, es posible utilizar filtros más exi-
gentes (filtros absolutos, por ejemplo) para este aire de admisión.
6.4.5. El stock de repuestos
Si un fallo ha provocado que los resultados económicos de la empresa se hayan

resentido, no sólo será necesario tomar medidas preventivas acordes con la im-
portancia del fallo, sino minimizar los efectos de éste en caso de que vuelva a
producirse. Así, una de las medidas que puede hacer que el impacto económico
sea menor es reducir el tiempo de reparación, teniendo a disposición inmediata
el material que pueda ser necesario para acometerla.
De hecho, al dimensionar un stock de repuestos de una u otra forma se tiene en

cuenta lo que ya ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los técnicos
más experimentados normalmente recurren no a complejos análisis, sino a su
memoria, para determinar todo aquello que desean tener en stock en su almacén
de repuesto; y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que en el pasado
han necesitado.
Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averías pasadas o probables

hay que tener en cuenta no sólo las piezas principales, sino también las acceso-
rias. A menudo no se tienen en cuenta racores, juntas, tornillería, elementos de
fijación y en general, los accesorios que suelen acompañar a la pieza principal.
Sin estos elementos adicionales y de bajo coste resulta inútil contar con los prin-
cipales, pues la reparación no se podrá completar.

6.5. El análisis metalográfico
Un caso muy especial de análisis de fallo lo constituye el análisis metalográfico

de piezas que han fallado. El análisis metalográfico, que se realiza en laboratorios
especializados, aporta información muy precisa sobre la forma de rotura de una
pieza, la zona de inicio del problema, la evolución, y la composición del material
que ha fallado.
Las técnicas más usuales son las siguientes, aunque hay otras técnicas que pue-
den emplearse:
⎯ Microscopia electrónica de barrido: con esta técnica se llevan a cabo

análisis microestructurales, estudios de superficies de fractura, microaná-
lisis químico de EDS (Electron Dispersive Spectroscopy), y estudios de
porosidad, entre otros.
⎯ Microscopia óptica: con ayuda del microscopio óptico se realizan análi-
sis microestructurales y estudios de metalografía cuantitativa:
(determinación de tamaño de grano austenítico, cantidad de fases, clasi-
ficación de inclusiones y cantidad de porosidad).
⎯ Metalografía cuantitativa: análisis metalográficos de determinación
de tamaño de grano, cantidad de fases, inclusiones a través de metodo-
logías como el intercepto lineal y conteo de puntos.
La conclusión más interesante que aporta el estudio metalográfico es la determi-

nación de las causas que pueden haber provocado el fallo en materiales cerámi-
cos y metálicos, siempre muy conceptuales, pues habitualmente el analista no
conoce con detalle el equipo en que está instalada la pieza que ha fallado; y a
partir de la determinación del origen del fallo, el analista puede realizar sugeren-
cias sobre el material que podría utilizarse en la pieza que ha fallado para evitar
su fallo en las condiciones de uso.
6.6. La contratación de asistencia para el análisis de averías
Cuando se produce un fallo que afecta de forma apreciable a la producción, a la

calidad de los productos, a la seguridad de las personas o puede provocar un
grave impacto ambiental, es conveniente, casi imprescindible, realizar un análisis

de averías. Si no se tienen los conocimientos, el personal o el tiempo necesario

para realizar este análisis, puede recurrirse a una empresa especializada.
Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confía

en su criterio. En segundo lugar, la opinión y el análisis de la situación que puede
hacer el fabricante del equipo pueden resultar de mucha ayuda, por el conoci-
miento que se supone que el fabricante tiene de sus equipos. Hay que tener en
cuenta que en muchos casos realizará este análisis de forma gratuita, porque es
el primer interesado en conocer cómo y cuando fallan sus equipos.
Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato

es de gran alcance, el propietario debe exigir a la empresa contratista no sólo la
solución a los problemas que surgen, sino información detallada de los incidentes
que ocurren. Muchas empresas contratistas ‘escatiman’ esta información al pro-
pietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa todo. Sólo las empre-
sas más serias son conscientes de que la ocultación de información y la no reali-
zación de análisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la oculta-
ción de los resultados de estos análisis merman la confianza del cliente y favore-
cen que se vuelvan a repetir una y otra vez los mismos fallos.
Por último, puede contarse con una empresa especializada este tipo de análisis,
siempre considerando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimien-
to de las causas de una avería, y que debe tener los conocimientos adecuados
para abordar las causas que han provocado el fallo.


RENOVETEC
RENOVETEC es una empresa especializada en la formación técnica y espe-

cialmente orientada al mantenimiento industrial y a las plantas de
⎯ Cursos técnicos, con un alto contenido práctico, impartido por profesionales que
provienen de la empresa y que tienen relación directa con los equipos
⎯ Cursos orientados a profundizar en el conocimiento de los equipos y sistemas impli-

cados en la generación eléctrica mediante el uso de energías renovables
⎯ Cursos con un coste razonable (inferior a 500 € para cursos de 16h de duración)
pero de indudable calidad técnica
⎯ Cursos sobre gestión (hay excelentes cursos en el mercado sobre gestión. A nosotros
nos interesa la técnica, los sistemas y los equipos)
⎯ Cursos que tratan sobre el negocio y el mundo económico asociado a la técnica

(creemos que es un tema suficientemente tratado. De hecho, hay áreas como la
energía termosolar, en las que el 90% cursos que se imparten son de este tipo)
⎯ Cursos eminentemente teóricos que abordan los equipos y sistemas únicamente

desde su vertiente termodinámica (la universidad ya trata sobradamente este
punto de vista, y hay excelentes libros en los que se puede encontrar la teoría aso-
ciada a la técnica)
carnet oficial) MANTENIMIENTO INDUSTRAL
termosolares
termoeléctricas
• Curso de mantenimiento ANÁLISIS DE ABUNDANTE INFORMA-
REALES.

IN COMPANY en


COGENERACIÓN


Volumen 6
INGENIERÍA
DE MANTENIMIENTO
Técnicas avanzadas de gestión del

mantenimiento en la industria
Con la colaboración de:
www.renovetec.com



info@renovetec.com


www.renovetec.com
Ingeniería del mantenimiento
Técnicas avanzadas de mantenimiento en la industria
Índice
1 Que es la Ingeniería de Mantenimiento

2. Elaboración de planes de mantenimiento
3. Auditorías Técnicas
4. Auditorías de Gestión
5. Implantación de RCM
6. Implantación de TPM
7. Análisis de averías
8. Sistemas de información: GMAO
9. Formación
CURSO AVANZADO
65 horas
CENTRALES ELÉCTRICAS TERMOSOLARES
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS:
− Aporta información valiosa sobre el diseño, construcción, puesta en marcha,

operación y mantenimiento de centrales termosolares de concentración (CSP)
− Está compuesto por un total de 5 cursos, de 13 horas de duración cada
uno, pensados para que puedan compatibilizarse con la actividad profesional.
− Puede realizarse de forma completa, o cursar cada uno de los cinco módulos de
forma individual
− Se desarrollan en Viernes (jornada completa) y Sábado (mañanas), a lo largo
de 5 semanas entre los meses de Octubre y Noviembre de 2009
Curso de campo solar Curso del sistema HTF
Durante las trece horas que componen el curso se anali-

zan los conceptos de radiación, evaluación del recurso Uno de los sistemas que diferencian las plantas termoso-
solar, dimensionamiento, rendimiento de un campo solar, lares de las centrales termoeléctricas convencionales.
punto de diseño, colectores solares y sus principales ele- El curso analiza los principios de funcionamiento, las
mentos, obra civil, rendimiento de colectores, etc. características del fluido térmico empleado, cada uno de
los elementos que componen el sistema, selección de
equipos, optimización del diseño, puesta en marcha del
sistema HTF, los diversos modos de operación de una planta termoso-
CICLO AGUA-VAPOR Generador y sistemas de alta tensión,

Componen los sistemas más conven-
cionales de una planta termosolar, ya que son similares a
los empleados . Además de analizar el ciclo Rankine y su
aplicación práctica, analiza los diferentes elementos que El Curso avanzado de plantas termosolares termi-
lo componen. Se estudian también los diferentes sistemas na con una visión completa de los sistemas eléctri-
que componen el BOP de una central termoeléctrica: cos de media y alta tensión que componen una
planta de tratamiento de agua, sistema de refrigeración, central. Desde el generador eléctrico hasta la línea
sistema contraincendios, planta de gas, sistema contrain-
de evacuación de energía se analizan en detalle
cendios, etc.
todos los sistemas y elementos que componen el
Curso de Turbina de Vapor, 6ª Edición

Uno de los cursos más exitosos de RENOVETEC. Con 6 ediciones y más de 10 cursos in-company para algunas de las más prestigiosas empresas
españolas del sector energético, el curso de turbinas de vapor ofrece en 13 horas una visión completa de estos equipos: principios de funcionamien-
to, tipos de turbinas, elementos que forman parte de una turbina, operación, principales averías, mantenimientos programados y grandes revisio-
5
1 QUE ES LA INGENIERÍA
DE MANTENIMIENTO
Podría definirse la Ingeniería del Mantenimiento (IM) como la disciplina o profesión que aplica los
conocimientos, métodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, máquinas,
aparatos, dispositivos o procesos. La IM es pues la parte más científica del mantenimiento y su
objetivo principal es la mejora continua de los resultados tanto técnicos como económicos del
área de mantenimiento. La IM propone el uso de técnicas estadísticas, métodos de trabajo, análi-
sis de comportamientos de equipos y materiales, etc., que no pueden ser abordados por el técni-
co sumergido en el día a día de un departamento de mantenimiento. Así, la IM se ocupa entre
otras de diferentes actividades:
⎯ Elaboración de planes de mantenimiento
⎯ Auditorias técnicas, que evalúan el estado de las instalaciones
⎯ Auditorías de gestión, que evalúan la forma de gestionar el departamento de mantenimiento
⎯ Análisis de fallos
⎯ Implantación de modelos de gestión de mantenimiento, como RCM o TPM
⎯ Implantación de sistemas de información (GMAO)
Algunas empresas han creado subdepartamentos apartados del día a día absorbente que tiene el
mantenimiento, dedicado exclusivamente al desarrollo y aplicación de mejoras en el manteni-
miento de sus instalaciones. Otras, con menos capacidad o menos recursos, prefieren contratar
de forma externa las necesidades de IM que identifican. Este volumen abordará las diferentes
técnicas de ingeniería de mantenimiento aplicables en una planta industrial


Hotel Abba Madrid
www.renovetec.com
7
2 ELABORACIÓN DE PLANES
DE MANTENIMIENTO
2.1. La importancia del plan de mantenimiento
La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en primer lu-

gar, de su diseño y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseño robusto y fiable, y la
planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseño y utilizando las mejores técnicas disponi-
bles para la ejecución, depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal
de producción, el personal que opera las instalaciones.
En tercer y último lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. Si
el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se
presentan, es muy posible que a corto plazo esta política sea rentable. El mantenimiento puede
imaginarse como un gran depósito. Si se realiza un buen mantenimiento preventivo, el depósito
siempre estará lleno. Si no se realiza nada, el depósito se va vaciando, y puede llegar un momen-
to en el que el depósito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo más
rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las
reparaciones que van surgiendo.
Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su consecuencia de ma-
nera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se revelan con seis meses o
con un año de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfruta de los aciertos.
La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que consigan una alta dis-
ponibilidad y fiabilidad, es durante la construcción de ésta. Cuando la construcción ha finalizado y
la planta es entregada al propietario para su explotación comercial, el plan de mantenimiento
debe estar ya diseñado, y debe ponerse en marcha desde el primer día que la planta entra en
operación. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento
sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias económicas nefastas) de
que sean las averías las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.
Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y no pre-
ocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde luego es otro
grave error, pues una simple bomba de refrigeración o un simple transmisor de presión pueden
parar una planta y ocasionar un problema tan grave como un fallo en el equipo de producción
más costoso que tenga la instalación. Conviene, pues, prestar la atención debida no sólo a los
equipos más costosos económicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos críticos.
Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que ha sido
diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es
absolutamente necesario realizar un detallado análisis de fallos de todos los sistemas que compo-
nen la planta.

TURBINAS DE VAPOR

INGENIERÑIA DE MANTENIMIENTO 99
Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la planta industrial
suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele haber realizado el fabricante del
equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el
resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un
grave problema, también deben estar sujetos a este riguroso análisis.
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma
previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya está en funcionamiento cuando
se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente rea-
lizar este plan en dos fases:
1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo más básico de ela-
borar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo, completados siempre por la
experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de
mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay
que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo
que un plan de mantenimiento inexistente.
2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento (es decir, los técni-
cos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos perió-
dicamente), realizar plan más avanzado basado en el análisis de fallos de cada uno de los siste-
mas que componen la planta. Este análisis permitirá no sólo diseñar el plan de mantenimiento,
sino que además permitirá proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de
mantenimiento o de operación y seleccionar el repuesto necesario.
2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento
Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de
redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas de mantenimiento que lo
componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas:
⎯ Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy
habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos
distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada
una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entenderán como correctos, anotando
las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo
cada una de ellas. Hay gamas que no se podrán comprobar inmediatamente, porque impli-
quen paradas prolongadas del equipo. La única alternativa es esperar a que se puedan reali-
zar, y comprobar durante su realización la idoneidad de cada una de las tareas, anotando
todas las observaciones que puedan resultar interesantes.
⎯ Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su realización. Cada
gama y cada ruta deben tener un responsable para su realización, contando con recursos
adicionales a los habituales, si es preciso.
⎯ Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una de las ga-
mas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué hacer en caso
de encontrar anomalías

10 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6
⎯ Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la
realización, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus sugerencias
y comentarios. Tras los primeros días de aplicación, empezarán a surgir cambios al plan ini-
cial. El sistema de revisión del plan debe ser suficientemente ágil para poder ir introduciendo
cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros
cambios se referirán sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han
olvidado y que pudiera ser necesario útil realizar, a rangos de medida incorrectos, a herra-
mientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiem-
po necesario para su realización, entre otras. Más tarde, las correcciones se realizarán para
excluir tareas que no han demostrado ser útiles o rentables, o bien para incluir tareas que
surjan como consecuencia de averías y problemas que se hayan presentado, y que pudieran
evitarse con alguna medida preventiva.
⎯ No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez. Es mucho

más efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, área por área de la planta.
2.3. La mejora continua del plan
El plan de mantenimiento no es algo estático, que una vez creado pueda permanecer inalterado
durante meses o años. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento
permanece inalterado durante más de seis meses, seguramente no se está usando, o no se está
haciendo del modo adecuado.
A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de mantenimiento,
se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que cambiar la frecuencia,
tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejoría en el estado de la instalación
o en el coste del mantenimiento; tareas que se habían olvidado y que aparecen como necesarias.
En otras ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el plan de
mantenimiento: el análisis de determinadas averías añade nuevas tareas a realizar, para evitar
que determinados fallos se repitan. Por último, la instalación también cambia con el tiempo: se
adquieren nuevas máquinas, se cambia el plan de producción (lo que conlleva un cambio en la
criticidad de los equipos, y por tanto, una variación en el modelo de mantenimiento aplicable),
etc. Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la figura
2.1
EXPERIENCIA
REALIZANDO EL
PLAN
NUEVA VERSION
PLAN DE
AVERÍAS DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
CAMBIOS EN LAS
MÁQUINAS
Fig. 2.1 El plan de mantenimiento cambia con el tiempo

Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de mantenimiento tantas
veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente ágil para permitir
cambios en el plan sin una burocracia excesiva, aunque sin caer en el error de que cualquiera
pueda modificar una parte del plan de mantenimiento sin haber estudiado previamente las conse-
cuencias. Eso sí, es necesario que el sistema permita conocer la última versión existente de cada
gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estén ya revi-
sadas.
2.4. Ocho errores habituales en la preparación y realización

de planes de mantenimiento
Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes
El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento es basar
el plan únicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que com-
ponen la planta. Es un error por tres razones:
⎯ El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de la

instalación en el que cumple su función, por lo que puede excederse o quedarse cor-
to a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lógico pensar que el man-
tenimiento al que estará sometido una bomba en reserva no será el mismo que el
mantenimiento al que está sometido una bomba de las mismas características que
funcione sin otra de respaldo y que resulte crítica para el funcionamiento de la insta-
lación. Esa información lógicamente no la tiene el fabricante o el suministrador.
⎯ Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que éste
está en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo esté
en servicio durante toda la vida útil de la planta.
⎯ El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y pruebas
que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la insta-
lación tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar periódicamente
la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondrá esta
tarea, entre otras razones porque no sabe cuántas de esas bombas hay en la instala-
ción.
Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, consi-
derando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en garantía. Pero es mucho
más útil elaborar el plan basándose en el análisis de los sistemas y sus fallos potenciales, comple-
tando ese plan con las recomendaciones del fabricante. 1
Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas

Este es un fallo más habitual y más grave de lo que pueda parecer. Cuando un plan de manteni-
miento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el
resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa, además de un plan incompleto.
1
El mantenimiento de equipos de alta tecnología constituye una clara excepción. Su mantenimiento en general está
basado casi exclusivamente en las recomendaciones del fabricante, pues en general es el único que tiene suficiente
experiencia en su máquina.

Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o ítem y que referimos el plan de
mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un motor, una bomba, una válvula,
un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u órdenes de trabajo tipo)
que llegarían a generar más de 4.000.000 de órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El
trabajo burocrático y la complicación de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. La ela-
boración de las gamas de mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de mantenimiento siem-
pre estaría incompleto, y actualizarlo será una labor casi imposible.
La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los
ítem que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas, y referir el plan a ellas.
Error 3: No contar con el personal de operación para el mantenimiento diario
El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimien-
tos o experiencia sofisticados, debería ser siempre realizado por el personal de operación. Esto
ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo
ligeramente al personal de operación. Además, el trabajo de operación en una planta automatiza-
da puede resultar incluso aburrido. El hecho de que los técnicos de operaciones o personal de
producción realice el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lectu-
ras, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos monótono el puesto de operador, a la vez que le
hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.
Error nº 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento está elaborado, no hay
que modificarlo
Como se ha comentado en el apartado 2.3. La mejora continua del plan de mantenimiento, se
trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentación constante de información. Las
averías que surjan y la experiencia que van desarrollando los técnicos al realizar las diferentes
tareas del plan hacen que los técnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicida-
des, y anulación de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no
existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las suce-
sivas ediciones que irá teniendo, el plan no se está desarrollando de la forma adecuada.
Consulta la programación de
cursos otoño 2009 en:
www.renovetec.com

RENOVETEC
RENOVETEC es una empresa especializada en la formación técnica y especialmente

orientada al mantenimiento industrial y a las plantas de energía.
⎯ Cursos técnicos, con un alto contenido práctico, impartido por profesionales que provienen de la
empresa y que tienen relación directa con los equipos
⎯ Cursos orientados a profundizar en el conocimiento de los equipos y sistemas implicados en la gene-

ración eléctrica mediante el uso de energías renovables
⎯ Cursos con un coste razonable (inferior a 500 € para cursos de 16h de duración) pero de indudable
calidad técnica
⎯ Cursos sobre gestión (hay excelentes cursos en el mercado sobre gestión. A nosotros nos interesa la
técnica, los sistemas y los equipos)
⎯ Cursos que tratan sobre el negocio y el mundo económico asociado a la técnica (creemos que es un
tema suficientemente tratado. De hecho, hay áreas como la energía termosolar, en las que el 90%
cursos que se imparten son de este tipo)
⎯ Cursos eminentemente teóricos que abordan los equipos y sistemas únicamente desde su vertiente
termodinámica (la universidad ya trata sobradamente este punto de vista, y hay excelentes libros
en los que se puede encontrar la teoría asociada a la técnica)
RENOVETEC,
formación técnica especializada,
NI MÁS NI MENOS.
CENTRALES ELÉCTRICAS,
CURSOS RENOVETEC
PLANTAS DE COGENERACIÓN,
IN COMPANY
ENERGÍAS RENOVABLES
• Curso de Operador de
Calderas (obtención del MANTENIMIENTO INDUSTRAL
carné oficial)
termosolares CURSOS DISEÑADOS Y DIRIGIDOS
• Curso del sistema HTF CONSTRUCCIÓN, OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO DE
• Curso del ciclo Agua- INSTALACIONES ENERGÉTICAS
Vapor en centrales
termoeléctricas 100% PRÁCTICOS, 100% TÉCNICOS.
ANÁLISIS DE ABUNDANTE
• Curso de mantenimiento INFORMACIÓN GRÁFICA Y SITUACIONES
REALES.
de aerogeneradores
Programación de cursos SEPTIEMBRE 09:

Consulta nuestros cursos
IN COMPANY en

COGENERACIÓN


Error nº 5: Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO) mantiene la

planta
Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una
llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utili-
zan para mantenerla, la implantación de un programa informático por sí mismo no mejora el
mantenimiento de la planta. Es más: en muchas ocasiones, la mayoría, lo empeora. Cuando la
herramienta informática está mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que no
aporta ningún valor ni ninguna información útil para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin
temor a error que en muchas plantas industriales de pequeño y mediano tamaño un software de
mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho más práctico realizar la gestión en papel
con la ayuda de alguna hoja de cálculo o como mucho una pequeña base de datos desarrollada
con conocimientos de usuario.
Error nº6: Tratar de registrar informáticamente los resultados de inspecciones diarias

y semanales
Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún valor a la informa-
ción, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de generación y cierre de gamas
diarias puede suponer más trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho más práctico
mantener estas gamas al margen del sistema informático, en soporte papel, en que caso de no
tener en cuenta la recomendación anterior e implantar un sistema informático.
Error nº7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del plan de

mantenimiento.
Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la
elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un problema contar con este personal
para la elaboración de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), reali-
zarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los técnicos de mantenimien-
to. Ese rechazo se traducirá en falta de rigor, demora en la realización de las tareas, y finalmen-
te, en el abandono del plan preventivo.
Error nº8: Falta de mentalización preventiva del personal de mantenimiento
Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al

mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La visión que pueden tener del
mantenimiento programado es de ‘pérdida de tiempo’, o al menos, de estar dedicando esfuerzos
a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparación de averías.
Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fácil, y en muchas ocasiones puede ser ne-
cesaria la sustitución de ese personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro perso-
nal más abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal más joven (o el de más reciente incorpo-
ración a la empresa) suele ser más proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento progra-
mado que el de más edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al per-
sonal más veterano. Pese a haberlo indicado en último lugar, este es un problema más frecuente
y más grave de lo que pudiera parecer.

2.5. Empresas que pueden elaborar un plan de mante-

nimiento
Lo ideal es que sea el personal habitual de la planta (ya sea el personal del propietario o del con-
tratista principal) quien realice el plan de mantenimiento de toda la planta, dirigidos por el jefe de
mantenimiento. Eso, sin duda, ayuda al proceso de implantación.
Cuando por falta de tiempo, falta de conocimientos o experiencia o incluso por falta de voluntad
para realizarlo la elaboración del plan de mantenimiento no puede encargarse al personal habi-
tual de la planta, es posible contar para este servicio con una empresa externa experimentada.
Como siempre, las empresas que pueden prestar este servicio pueden ser las siguientes:
⎯ Empresas de mantenimiento generalistas que tengan departamentos técnicos potentes. No

cualquier empresa de mantenimiento tiene capacidad para elaborar un plan de manteni-
miento. Si se cuenta con la empresa adecuada, puede ser una excelente opción.
⎯ El servicio técnico de los fabricantes de los equipos principales. Siempre habrá que tener
en cuenta que es posible que el conocimiento que tiene de los equipos auxiliares y del re-
sto de equipos que forman la instalación será mucho menor que el conocimiento de sus
propios equipos.
⎯ La ingeniería que ha desarrollado el proyecto. No suele ser una buena opción, pues se
mueven en un plano teórico normalmente alejado de la realidad del trabajo del día. Habi-
tualmente, las tareas y las frecuencias que propone deben ser revisadas con mucho cuida-
do
⎯ La empresa que ha suministrado los equipos y ha construido la planta. Tampoco suele ser
una opción, ya que suele considerar la elaboración de instrucciones de mantenimiento co-
mo una obligación impuesta y en otras ocasiones, una oportunidad estupenda para trasva-
sar determinadas responsabilidades en caso de deficiente funcionamiento. Los planes de
mantenimiento propuestos por los fabricantes y constructores deben ser siempre analiza-
dos por expertos en mantenimiento.
⎯ Contratista de mantenimiento con el que se ha firmado un contrato de gran alcance. Sin

duda, esta es la opción más interesante, ya que supone que el personal que tiene que lle-
varlo a cabo normalmente ha desarrollado el plan o ha participado en su elaboración
⎯ Personal habitual de mantenimiento, dirigido por el jefe de mantenimiento. Igual que en el

caso anterior, también es una excelente opción si no se cuenta con una empresa de man-
tenimiento y se dispone de una plantilla propia, ya que el personal que tiene que llevarlo a
cabo ha participado en su elaboración.

17
3 AUDITORÍAS TÉCNICAS
3.1. Qué es una auditoría técnica
Una auditoría técnica o evaluación técnica del estado de una instalación analiza la degradación
que ha sufrido una instalación con el paso del tiempo. Es una especie de fotografía instantánea
del estado técnico en que se encuentra el conjunto de una instalación y de cada uno de los equi-
pos que la componen. Puede decirse que una auditoría técnica sirve para determinar todos los
fallos que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible
determinar qué equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su
vida útil, y qué reparaciones habría que efectuar en la instalación para que volviera a estar en un
estado técnico aceptable.
Por supuesto, su realización requiere un profundo conocimiento de la instalación, por lo que sólo
puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la
planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo.
3.2. Situaciones en las que es interesante realizar una

auditoría técnica
3.2.1. Puesta a punto de instalaciones
En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas más envejecidas de lo que por su tiempo
de funcionamiento resultaría lógico, los responsables de la planta pueden plantearse realizar una
auditoría técnica con el objetivo de mejorar los resultados de producción. La auditoría puede ser
realizada por los propios técnicos que habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el res-
ponsable de mantenimiento: con facilidad y rapidez, serán capaces de identificar prácticamente
todos los puntos de la planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no será necesario que
realicen ninguna prueba, ya que su trabajo del día a día hace que tengan una visión perfecta-
mente clara de todos los puntos que hay que solucionar.
En el caso de que el nivel técnico de los profesionales habituales no sea el necesario para realizar
una evaluación de este tipo, que se tenga dudas sobre su imparcialidad y buen criterio, o simple-
mente, que se quiera tener una opinión externa, se recurre a empresas especializadas. Hay que
tener en cuenta que aunque el conocimiento de la instalación que tienen los técnicos que habi-
tualmente trabajan allí es muy alto, la costumbre hace que no vean determinados fallos o que
nos les concedan importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos
problemas. Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus
responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentación agrietada, la
falta de protecciones de seguridad de una máquina, una tubería que lleva años descolgada, un
grave problema de corrosión que afecta a una estructura, etc. La contratación externa de este

tipo de trabajos, además de aportar unos conocimientos y experiencia que los técnicos propios
no tienen por qué tener, aporta una visión imparcial y no contaminada por el día a día.
3.2.2. Evaluación la operación y el mantenimiento de una instalación

Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalación industrial
tienen su reflejo en el estado técnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el
personal de producción y el de mantenimiento trabajan de forma óptima, la planta se mantendrá
en buen estado durante la vida útil estimada inicialmente, incluso mucho más tiempo. En cambio
si alguna de estas áreas no está gestionada correctamente, la instalación se resentirá, disminu-
yendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida útil.
Por tanto, una forma de evaluar si la producción y el mantenimiento son óptimos o excelentes es
comprobar periódicamente en qué estado se encuentra la instalación, examinando tanto el con-
junto de la instalación como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por
un lado ‘fotografiar’ el estado de la instalación en cada momento, pero por otro, identificar hábi-
tos de producción o mantenimiento incorrectos.
3.2.3. Evaluación de la gestión de un contratista de operación y/o mantenimiento

Los contratos de operación y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento
integral van ganando terreno en determinados tipos de instalación, como las plantas de produc-
ción de energía y algunos tipos de plantas relacionadas con el petróleo. En ellas, como se verá al
hablar de este tipo de contratos, el propietario actúa como un mero inversionista y se desentien-
de completamente de la operación y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas fun-
ciones a una empresa especializada.
Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando
han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario necesita conocer el estado en que se
encuentra la instalación y la gestión de los activos que ha realizado su contratista. En estos ca-
sos, está más que justificado contratar a una empresa externa e independiente que analice la
instalación y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable.
Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:
⎯ Por un lado, garantiza que la instalación tendrá una larga vida útil
⎯ Por otro lado hace que el contratista se sienta ‘observado’, sobre todo si la realización de
auditorías se realiza de forma periódica
3.2.4. Operaciones de compra o venta de instalaciones

Un cliente que compra una instalación industrial en un proceso de fusión o de adquisición de em-
presas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a
cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operación, imparcial, y ex-
perta conocedora de ese tipo de instalación.
3.2.5. Estudio de una posible inversión, revisión o ampliación en una planta industrial
Antes de realizar una ampliación de una instalación o realizar una parada con un alto coste, con-
viene tener la seguridad de que la instalación se encuentra en un estado suficientemente bueno
como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que será rentable. Así, si

una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva por-
que el mercado lo está demandando, el propietario tendrá que valorar si es preferible ampliar la
planta o diseñar una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisión general con un
alto coste, habrá que conocer cuál es el estado de determinados equipos, pues puede suceder
que realizar la parada y la correspondiente inversión resulten inútiles dado el estado de la instala-
ción.
Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una em-
presa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisión.
3.2.6. Análisis de la instalación antes de firmar un contrato de mantenimiento de

gran alcance
Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operación y manteni-

miento en una instalación que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que
supondrá la asunción de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente
que ésta realice una auditoría técnica para determinar en qué estado se encuentra las instalacio-
nes. Con los resultados de esa auditoría el contratista podrá:
⎯ Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta
⎯ Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalación
⎯ Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar

su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta
en buen estado
⎯ Conocer los puntos débiles de la instalación

Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer
con exactitud el estado en que ‘hereda’ la instalación.
Qué es una auditoría técnica
> Evalúa la degradación que ha sufrido una instalación

> Determina los fallos que presenta la instalación en un momento determinado
> Establece las reparaciones que habría que realizar para que la planta estuviera
en un estado óptimo
> Determina si hay equipos que han llegado al final de su vida útil
> Requiere de un profundo conocimiento del tipo de instalación y de sus máquinas
3.3. Forma de llevar a cabo una auditoría técnica
Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalación en áreas. Para evaluar cada
una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional), y cómo consi-
gue hacerlo (punto de vista técnico).

Para analizar la instalación desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tie-
ne que hacer esa área, esto es, cuál es su función o funciones e incluso es posible cuantificarlo
fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos
normales de funcionamiento o especificaciones, se estará en disposición de comprobar si ese
área es capaz de cumplir la función para la que está destinada. Así, por ejemplo, la función de
una estación de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presión y con un
grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo
además el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de
operación posibles, puede decirse que el sistema ‘funciona’ correctamente. De esta forma se
comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones
Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estación de
gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera
algún problema. Es posible que el filtro de reserva esté fuera de servicio, incluso completamente
destruido. La estación de gas alcanzará sus especificaciones correctamente (desde un punto de
vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera
de servicio. Si sólo se analizan las especificaciones globales del área no sería posible determinar
que un filtro de reserva está fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la
misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no sólo es necesa-
rio conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino también cómo las alcan-
za (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado).
Por todo ello, la evaluación técnica de una instalación debe realizarse en dos partes: una primera,
en la que para cada área se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si
el área cumple su función perfectamente, y una serie de inspecciones técnicas que tratan de de-
terminar si el estado técnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa área es
el correcto.
¿Hasta qué limite hay que detallar el estudio? ¿Es necesario determinar el estado de cada torni-
llo? Evidentemente, no. Un análisis exhaustivo de cada elemento que compone la planta haría
que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta donde llegar.
La realización de una Auditoría Técnica no está exenta de dificultades para su realización. Las dos
fundamentales son el coste y la interferencia con la normal explotación de la planta. La planifica-
ción de la auditoría se convierte así en una cuestión fundamental, no solo para poder realizar
ésta al mínimo coste posible, sino incluso para hacerla viable.
Para facilitar su planificación es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categorías:
⎯ Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operación normal de la
planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visua-
les y lecturas de parámetros, bien con la instrumentación normal instalada en la planta o con
otra montada expresamente para la realización de estas pruebas. Se trata también de che-
queos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo.
⎯ Pruebas que interfieren con la operación normal, pero con un coste bajo. Supone situar la
planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condi-
cionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realización no es
tanto el coste en sí de la prueba, sino el coste que conlleva situar la planta a una carga dife-
rente a la óptima desde el punto de vista económico. Pueden ser pruebas para las que es
necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mínimo técnico, carga base),

o hacer variaciones de carga (rampas de subida o de bajada de potencia, etc.).
⎯ Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se ne-
cesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especia-
les en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, química,
alta tensión). Pueden ser pruebas como la termografía (para la que se necesitan medios es-
peciales – cámara termográfica-) y conocimientos en esa materia.
⎯ Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso más desfavorable.
Clasificando las pruebas en las categorías que se indican se facilita enormemente el proceso de
programación de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer grupo de pruebas que
no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios
de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea
que la planta estará en una situación determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena
carga, a carga base, subiendo o bajando carga). Tampoco presentará este grupo de pruebas ma-
yor complicación que el de buscar el momento más adecuado, el momento en que no tiene inter-
ferencia con la explotación comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa
de carga pero tienen un alto coste. La única complicación es buscar presupuesto para realizarlas.
Y por último, el grupo de pruebas más complicado de encajar es aquel compuesto por las que
tienen un alto coste y además interfieren con el programa de carga.
Curiosamente, más del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado técnico
de la planta corresponden al tipo ‘a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo coste’. Por
tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningún obstáculo para ser
realizadas.
3.3. La contratación de auditorías técnicas
Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado técnico de
una instalación. Evidentemente, será aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalación,
pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar información realmente útil. Es decir, la em-
presa a la que se encarga el trabajo de evaluar técnicamente la planta debe ser una experta co-
nocedora no de las instalaciones industriales a nivel genérico, sino de ese tipo de instalación con-
creto.
Además, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones esté garantizada. Por ello, si
la empresa está vinculada al contratista que realiza la operación y mantenimiento de la instala-
ción, o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato, los resultados de su in-
forme tendrán al menos una sombra de duda.
En este caso más que en ningún otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo
de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo también es suficientemente ex-
perto.
3.4. Errores habituales al realizar auditorías técnicas
El objetivo final de una auditoría técnica es realizar un informe sobre el estado de la instalación
para que, basado en él, los responsables de la instalación tomen importantes decisiones sobre
ella. Estas decisiones pueden ser:

⎯ Comprar o vender una instalación

⎯ Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento
⎯ Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalación, e inclu-
so, estudiar la viabilidad económico-técnica de llevarla a cabo
⎯ Realizar una inversión en la instalación

⎯ Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance
Es fácil entender que si una auditoría técnica está mal realizada los resultados sean incompletos e
incluso inválidos. Eso hará que las decisiones que se tomen basadas en ese informe puedan ser
erróneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar auditorías técnicas están los siguien-
tes:
⎯ No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditoría técnica no puede
ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realización de
determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodología adecuada, de
determinadas herramientas de diagnóstico y sobre todo, de personal experimentado
⎯ Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditoría
tiene intereses en la instalación, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su
informe siempre estará bajo sospecha, a menos que estén muy bien fundamentadas.
⎯ Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalación no
sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspección sencillas de reali-
zar, siendo ese el criterio más importante para definirlas. Las pruebas que determinan el es-
tado de una instalación son las que son, sean fáciles o difíciles de realizar. Intentar simplificar
las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables.
⎯ Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y
acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por
razones de producción, de complejidad o de colaboración del personal habitual una parte de
las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no será completo y por tanto, puede ser
que las conclusiones no lo sean tampoco.
⎯ Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindi-
ble que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado
y clarificador. Es conveniente además que tenga dos partes diferenciadas y fácilmente locali-
zables: un resumen ejecutivo, que contendrá las conclusiones más importantes y que será lo
que leerá la alta dirección, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que será lo
que lean los técnicos y mandos intermedios responsables de la planta.
⎯ Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditoría técnica se realiza con el
objetivo de determinar el estado de una instalación. Si las conclusiones no se llevan a la
práctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se solucionan, puede conside-
rarse que la auditoría habrá sido una pérdida de tiempo y de dinero.

23
4 AUDITORÍAS DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
4.1. Qué es una auditoría de gestión de mantenimiento
Cuando la dirección de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestión

que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro
está que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay
muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qué cosas habría que cam-
biar para que la gestión del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solución
cuando quiere conocerse si la gestión que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una
auditoría de gestión de mantenimiento, comparando la situación actual con un departamento
modélico, ideal, y determinar qué cosas separan la realidad de ese modelo.
Un departamento modélico de mantenimiento persigue un objetivo: MAXIMA DISPONIBILIDAD
AL MÍNIMO COSTE
Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores, se encuentra que Máxima
Disponibilidad al Mínimo Coste significa, entre otras cosas:
⎯ Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organización necesario.
⎯ Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea nece-
sario llevar a cabo
⎯ Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible

⎯ Disponer de los útiles y herramientas más adecuadas para los equipos que hay que atender
⎯ Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios
⎯ Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible
⎯ Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer las tareas de
mantenimiento
⎯ Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un
largo periodo de tiempo
⎯ Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías o interven-
Departamento
RENOVETEC técnico RENOVETEC
Formación en Tecnología www.renovetec.com
ciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no afecten a los clientes
(externos o internos)
⎯ Disponer de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento que permita a los
responsables tomar decisiones.
Realizar una Auditoría de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cómo se gestiona cada
uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una audi-
toría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es
saber en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento deter-
minado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los
resultados.
Claro está que hay que diferenciar entre auditorías técnicas vistas en el apartado anterior y las
auditorías de gestión. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en una empresa, pero des-
de un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de determinar el estado de una instala-
ción. Las segundas tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de manteni-
miento y de su forma de gestionar.
4.2. Para qué sirve una auditoría de mantenimiento
⎯ Determina si la gestión de los principales aspectos relacionados con el mantenimiento

(repuestos, personal, métodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.) es la adecuada
⎯ Puede utilizarse para una negociación con los principales seguros, sobre todo si el estudio
lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente útil para la con-
tratación de seguros de maquinaria o de gran avería, consiguiéndose, en caso de que el
informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas
⎯ Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan correcta-
mente (no-conformidades) y propone un plan de acción realmente útil y rentable
⎯ Determina si un contratista de mantenimiento está realizando un trabajo adecuado en las

instalaciones, o si, por el contrario, su gestión provocará una degradación acelerada de la
instalación
4.3. Empresas y sectores interesados en la realización

de auditorías de gestión
En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de mantenimiento, y sobre to-
do, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de gran alcance están interesadas en
saber si la gestión que se realiza es la adecuada.
En segundo lugar, las plantas industriales degradadas también están interesadas en conocer si
los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseño o a una gestión inadecuada de la
producción o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta que aunque se cambien los equi-
pos o se reparen todas las averías que existan en una planta en un determinado momento
(parada, puesta a punto, etc.) si la gestión que se hace del mantenimiento es inadecuada la plan-
ta volverá a estar degradada en un corto espacio de tiempo.

Por último, las empresas en las que la seguridad es importante por la peligrosidad potencial de
las instalaciones (refinerías, industria química y petroquímica, centrales nucleares, etc.) también
necesitan saber que el mantenimiento y las prácticas que se siguen en ese departamento son las
correctas.
4.4. Problemas habituales que suelen detectarse en

una auditoría de gestión
Entre los problemas que más se repiten al realizar auditorías de gestión en diferentes empresas
están los siguientes:
⎯ Estructura de personal poco adecuada

• Falta o exceso de personal
• Mala estructuración (sobre todo, no hay personal presente en momentos clave)
⎯ Falta de formación del personal
⎯ Fallos en el almacén de repuesto
• Desorden y falta de inventarios
• Almacén mal dimensionado
⎯ Falta de herramienta clave
⎯ Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento
• No se realiza mantenimiento preventivo
• El plan de mantenimiento no es adecuado
⎯ Problemas diversos de seguridad
• Fallos en los permisos de trabajo
• Fallos en la descarga de equipos
• Falta de mentalización en el uso de Equipos de protección individual (EPI)
4.5. El informe y el plan de acción tras una auditoría
de gestión
El objetivo principal de una auditoría de gestión de mantenimiento es identificar todos aquellos

puntos susceptibles de optimización y proponer cambios organizativos y de gestión que supongan
una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el informe de la Auditoría debe describir la
situación en que se encuentra cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mención a
aquellos puntos en los que se detectan divergencias sobre el modelo de excelencia previamente
definido. Además, el informe debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo,
indicando incluso plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios.
La parte más importante del informe corresponde al resumen de los problemas detectados y el

plan de acción, es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del
informe que leerá con mayor atención la Dirección de la empresa, y será la base del trabajo de
los responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la auditoría.
Es importante que el plan de acción contemple, además de las recomendaciones o propuestas,
un responsable para su realización y una fecha máxima en la que deberá llevarse a cabo cada
una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado destinado a definir plazos y res-
ponsabilidades hará que las acciones se diluyan y que no haya un compromiso claro para implan-
tar esas mejoras.
4.6. La contratación de auditorías de gestión
Aunque las auditorías de gestión pueden realizarse de forma interna, es decir, con personal pro-
pio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una empresa externa no vinculada
al trabajo habitual de mantenimiento en la planta.
Las características más importantes que debe tener la empresa auditora son las siguientes:
⎯ Debe tener crédito y prestigio industrial

⎯ Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. Así, una empresa que tenga
interés en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga interés en
ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debería ser descartada.
⎯ Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de mantenimiento.
⎯ Debe tener experiencia en la realización de este tipo de trabajos, y haber desarrollado la
metodología necesaria para llevarlos a cabo
En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca bien el entorno de
mantenimiento. Preferentemente debería ser un ingeniero, con al menos un año de experiencia
en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil personal, es conveniente que tenga las si-
guientes características:
⎯ Debe ser minucioso y observador

⎯ Es conveniente, aunque no imprescindible, que no esté involucrada en el día a día del
departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que traba-
je en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditoría, sean los
que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad
⎯ Debe ser constructivo en sus apreciaciones

⎯ Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su informe
sea fácilmente entendible por cualquier persona

27
5 I MPLANTACIÓN DE RCM
5.1. Qué es RCM
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es

una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta
industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. Inicialmente fue des-
arrollada para el sector de aviación, donde los altos costes derivados de la sustitución sistemática
de piezas amenazaban la rentabilidad de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al
campo industrial, después de comprobarse los excelentes resultados que había dado en el campo
aeronáutico.
RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalación, sus consecuen-
cias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S.
Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amé-
rica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para diseñar el mantenimiento y la gestión
de activos en todo tipo de actividad industrial y en prácticamente todos los países industrializados
del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap sirvió de base para el desarrollo del RCM,
que ha sido mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores
evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por Nowlan y
Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado a que surjan un gran número
de metodologías de análisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus
autores también llaman “RCM”. Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos defini-
dos por Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y
resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.
Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos criterios míni-
mos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado “RCM” surgió en 1999 la norma
SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una guía de
procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe
satisfacer una metodología para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir
en la dirección http://www.sae.org

5.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas

que propone
Los dos objetivos fundamentales de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad

o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y disminuir costes de manteni-
miento. El análisis de una planta industrial según esta metodología aporta una serie de resulta-
dos:
⎯ Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas

⎯ Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan
de evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por actos per-
sonales
⎯ Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la
planta
Es curioso como la aplicación de RCM no sólo permite el desarrollo de un plan de mantenimiento

más avanzado y completo que la simple recopilación de las instrucciones de mantenimiento de
los fabricantes de los equipos. Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos cinco
tipos distintos:
⎯ Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una plan-

ta industrial o una instalación.
⎯ Procedimientos operativos, tanto de Producción como de Mantenimiento

⎯ Modificaciones o mejoras posibles.
⎯ Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables para la em-
presa.
⎯ Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta para
afrontar con eficacia el mantenimiento de ésta.
5.3. El proceso de análisis de fallos en el que se funda-

menta el RCM
El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos: se analizan tanto aquellos

que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener conse-
cuencias graves. Durante el proceso de análisis debe contestarse a seis preguntas claves para
cada sistema que compone la planta:
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada sistema?

2. ¿Cómo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?
3. ¿Cuál es la causa de cada fallo?

4. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?

5. ¿Cómo puede evitarse cada fallo?
6. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno
de los sistemas que componen la planta, a saber:
Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen
el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas funcionales, diagramas
lógicos, etc.
Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del siste-
ma en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo inte-
grado en cada subsistema.
Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos
Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados
en la fase anterior
Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los fallos en
críticos, importantes o tolerables en función de esas consecuencias
Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de los fa-
llos.
Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías. Elabora-

ción del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación y procedimientos de ope-
ración y de mantenimiento
Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas
5.4. La contratación externa de la implantación de

RCM y el proceso de implantación
Rara vez la implantación de RCM se realiza con personal propio. Supone tener unos conocimien-
tos y una experiencia muy raros de encontrar. Es más habitual contratar el servicio con una con-
sultoría especializada en la implantación de RCM o con una empresa de mantenimiento generalis-
ta que ofrezca este servicio.
En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodología de trabajo, cierto ma-
terial (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la persona que dirige
todo el proceso. La secuencia de implantación suele ser la siguiente:

⎯ Reunión de lanzamiento. Presentación del proyecto de implantación de RCM a todos los inte-
resados: dirección de la empresa, jefes de mantenimiento y producción, otras secciones co-
mo ingeniería, calidad o seguridad, y técnicos que van a estar implicados.
⎯ Cursos o sesiones de formación para las personas directamente involucradas en el proceso

de implantación
⎯ Selección de las áreas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de que no se

vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de equipos o áreas en
las que se va a realizar la implantación
⎯ Planificación del proceso
⎯ Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que participan
todos los técnicos designados de las diferentes áreas. Se analizan los equipos, los fallos y sus
consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez analizados se proponen las medi-
das preventivas necesarias
⎯ Aplicación de las medidas preventivas

⎯ Análisis de los resultados obtenidos
⎯ Selección de un nuevo equipo o área en el que realizar la implantación de RCM
El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y sólo dará un resultado acorde con el
fuerte desembolso si se dan estas condiciones:
⎯ Si el facilitador es una persona experimentada

⎯ Si el diseño del proceso es el adecuado y se dirige a grandes áreas y no a equipos
⎯ Si consigue la colaboración y la implicación de los técnicos designados por la empresa, que
realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus consecuencias
⎯ Si las medidas preventivas realmente se llevan a la práctica
Visita:
www.renovetec.com

31
6 IMPLANTACIÓN DE TPM (TOTAL

PRODUCTIVE MAINTENANCE)
6.1. Que es TPM
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Insti-
tute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llama-
das <seis grandes pérdidas> del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantación
de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”. TPM es una filosofía de mantenimiento
cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras
palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de
la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
⎯ Cero averías
⎯ Cero tiempos muertos
⎯ Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
⎯ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimien-

to que aporta una productividad máxima o total.
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y
el de operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa
en la que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora
de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

⎯ Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir
a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
⎯ Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sis-

tema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.
⎯ Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la elimi-
nación de las pérdidas antes de que se produzcan.
⎯ Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de
cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en
el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
⎯ Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo di-
seño y desarrollo, ventas y dirección.
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una
máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La maquina
debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspon-
dientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas
las <seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:
1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas
de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maña-
na, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la ope-

ración normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación,
pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima),

que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de
él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en

vacío, periodo de prueba, etc.
El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a estudiar pro-
puestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el análisis sea realizado en conjunto por

el personal de producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja pro-
ductividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que
tengan éxito.
6.2. La implantación de TPM
Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el manteni-
miento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de manteni-
miento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo como algo que
reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador sien-
te el equipo como suyo.
Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles:
⎯ El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas,

como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías
⎯ Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de
ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores co-
nocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto
también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo
que requiere.
⎯ Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmonta-
jes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no
integrado en la estructura de producción.
La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la
máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al tra-
bajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejo-
ra la motivación del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la pri-
mera son las personas y la organización el centro del proceso, y es en estos dos factores en los
que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas
preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo
es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarro-
llar es cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial.

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes per-
fectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus compo-
nentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo es-
tado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de
aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se bus-
ca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación.

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el
objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se pue-
dan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales.

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores,
se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca
de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autónomas.

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento opera-
tivo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los propios opera-
rios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación del
mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.
Fase 6. Orden y Armonía en la distribución.

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la Gestión de
la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM
como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estándares para la
limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán to-
das las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto,
etc.
Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad.

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen
soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.
1
2
3

6.3. Tiempo necesario
El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de la

siguiente manera:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito del
programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la em-
presa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan
todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree
una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités depar-
tamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con este
objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad
real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6 Grandes Pérdidas”.
Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al programa TPM con
una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con invita-
dos de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se defi-
ne y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y man-
tenibilidad.
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus activida-
des inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el departamento de mante-
nimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados
por los grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de manteni-
miento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y
habilidades.
11. Se proponen mejoras en los equipos productivos.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se estudia la efectividad de la implan-
tación.
6.4. La contratación externa de la implantación de TPM
Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un servicio de
consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento pro-
ductivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramien-

to a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas líneas productivas.
Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial,
dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de producción
el liderazgo del proyecto de implantación
TÉCNICAS AVANZADAS DE
MANTENIMIENTO
EN EL SECTOR MINERIA
Organización, planificación y optimización del
mantenimiento
6 y 7 Noviembre 2009
Antofagasta — Chile
ANALISIS DE FALLOS POTENCIALES-RCM

TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
PLANES DE MANTENIMIENTO
DE ALTA DISPONIBILIDAD
INVESTIGACIÓN DE FALLOS

37
7 ANÁLISIS DE AVERÍAS
7.1. El objetivo del análisis de fallos
El análisis de averías tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas
averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto coste) para adoptar medidas
preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble función del análisis de averías:
⎯ Determinar las causas de una avería

⎯ Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas
La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes
que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza
simplemente se cambia por una similar, sin más, probablemente se esté actuando sobre la causa
que produjo la avería, sino tan solo sobre el síntoma. Los analgésicos no actúan sobre las enfer-
medades, sino sobre sus síntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla:
pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.
7.2. Datos que deben recopilarse al estudiar un fallo
Cuando se estudia una avería es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre
ellos, siempre deben recopilarse los siguientes:
1 Relato pormenorizado en el que se cuente qué se hizo antes, durante y después de la avería.
Es importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba presente (incluso los
operarios que manejaban el equipo) y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo mo-
mento.
2 Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la máquina: temperatura exterior,

humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del equipo, temperatura del agua
de refrigeración, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energía eléctrica (si hubo
cortes, microcortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energía), tempera-
tura del vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cual-
quier suministro externo que el equipo necesite para funcionar.
3 Últimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier anomalía
encontrada.
4 Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad,
con un MTBF alto, será necesario remontarse a varios años atrás. En equipos con un MTBF
bajo, que presentan bastantes incidencias, bastará con detallar los fallos ocurridos el último
año. Por supuesto, será importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de
poder analizar la frecuencia con la que ocurre.
5 Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Será importante destacar datos como la
temperatura y presión a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, y en general, el
valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la zona que ha
fallado, tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero también en todo el equi-
po, pues algunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. En
ocasiones, cuando el fallo es grave y repetitivo, será necesario montar una serie de sensores
y registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en mu-
chos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son re-
presentativos de lo que está ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a
veces se convierte en una herramienta muy útil, pues determinadas condiciones que provo-
can un fallo no se dan en todo momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segun-
do por ejemplo). Es el caso de los golpes de ariete: provocan aumentos de presión durante
periodos muy cortos que llegan incluso a superar en 1000 veces la presión habitual.
Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposición de determinar la
causa que produjo el fallo.
7.3. Causas de los fallos
Las causas habituales de los fallos son generalmente una o varias de estas cuatro:
⎯ Por un fallo en el material

⎯ Por un error humano del personal de operación
⎯ Por un error humano del personal de mantenimiento
⎯ Condiciones externas anómalas
En ocasiones, confluyen en una avería más de una de estas causas, lo que complica en cierto
modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cuál fue la causa principal y
cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avería.

Se considera que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones ade-

cuadas una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede
fallar de múltiples formas:
⎯ Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que en-
tran en servicio pierden una pequeña porción de material. Es el caso, por ejemplo, de los
cojinetes antifricción.
⎯ Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresión o de estiramiento a una pie-
za sobrepasando su límite elástico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso,
por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dúctiles o frágiles, dependiendo de que exista o
no-deformación durante el proceso de rotura. Así, las cerámicas, en condiciones normales
presentan roturas frágiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mien-
tras que el aluminio presenta una rotura dúctil, con importantes deformaciones en el proceso
que impedirían recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos.
⎯ Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cíclicos de presión y/o
estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. La
diferencia importante con el caso anterior (fallo por rotura) es que estas fuerzas cíclicas están
por debajo del límite elástico, por lo que en principio no tendrían por qué provocar roturas.
Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia
el interior de la pieza. De forma teórica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede
resistir una pieza antes de su rotura por fatiga, en función del tipo de material y de la ampli-
tud de la tensión cíclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenómenos
como la corrosión o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de
fatiga del material.
Los errores de diseño están normalmente detrás de un fallo en el material. El infradimensiona-

miento de piezas por error en cálculos, no considerar situaciones puntuales y transitorias en las
que las piezas estarán sometidas a unas condiciones más exigentes que las de operación normal
y la mala elección de materiales por razones económicas, desconocimiento de las condiciones de
trabajo o de los productos existentes en el mercado para una determinada aplicación son las cau-
sas más habituales de fallo de piezas por fallo del material.
Otra de las causas por las que una avería puede producirse es por un error del personal de pro-
ducción. Este error a su vez, puede tener su origen en:
⎯ Error de interpretación de un indicador durante la operación normal del equipo, que hace al
operador o conductor de la instalación tomar una decisión equivocada
⎯ Actuación incorrecta ante un fallo de la máquina. Por ejemplo, introducir agua en una caldera
caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse qué cantidad de

agua hay en su interior, es posible que esté vacía y caliente, por lo que al introducir agua en
ella se producirá la vaporización instantánea, con el consiguiente aumento de presión que
puede provocar incluso la explosión de la caldera.
⎯ Factores físicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas condiciones para reali-
zar su trabajo, por mareos, sueño, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfer-
medad, etc.
⎯ Factores psicológicos, como la desmotivación, los problemas externos al trabajo, etc., influ-
yen enormemente en la proliferación de errores de operación
⎯ Falta de instrucciones sistemáticas claras, como procedimientos, instrucciones técnicas, etc.,

o deficiente implantación de éstas
⎯ Falta de formación
7.3.3. Errores del personal de mantenimiento

El personal de mantenimiento también comete errores que desembocan en una avería, una para-
da de producción, una disminución en el rendimiento de los equipos, etc. Una parte importante
de las averías que se producen en una instalación está causado por el propio personal de mante-
nimiento. Entre los fallos más habituales provocados o agravados por el propio personal de man-
tenimiento están las siguientes:
⎯ Observaciones erróneas de los parámetros inspeccionados. En ocasiones se dan por buenos

valores alarmantes de determinados parámetros, que aconsejarían
⎯ Realización de montajes y desmontajes sin observar las mejores prácticas del sector
⎯ No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste
⎯ No respetar o no controlar pares de apriete
⎯ La reutilización de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejemplo, de la reutiliza-
ción de elementos de estanqueidad
⎯ Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original, que no cumple las especificacio-
nes necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado
⎯ Por el uso de herramienta inadecuada. El caso más habitual es el empleo de llaves ajustables
que provocan en muchos casos el redondeo de cabezas de tornillos
Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento también se ven afectados
por factores físicos, psicológicos, por la falta de implantación de procedimientos y por la falta de
formación.
7.3.4. Condiciones externas anómalas

Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha diseñado el equi-
po o instalación pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas condiciones anormales. Es el caso
de equipos que funcionan en condiciones de temperatura, humedad ambiental o suciedad dife-
rentes de aquellas para las que fueron diseñados. También es el caso de equipos que funcionan
con determinados suministros (electricidad, agua de refrigeración, agua de alimentación, aire

comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se

ha basado el fabricante a la hora de diseñar sus equipos.
En ocasiones, en una misma avería confluyen varias causas simultáneamente, lo que complica
enormemente el estudio del problema y la aportación de soluciones. Es importante tener en
cuenta esto, pues con determinar una única causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el
problema, y hasta que no se resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen resulta-
dos significativos.
7.4. Medidas preventivas a adoptar en caso de fallo
Dependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar pueden ser las
que se indican a continuación
Si se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son variadas. Entre ellas es-
tarían:
⎯ Si el fallo se ha producido por desgaste, habrá que estudiar formas de reducir el desgaste de
la pieza, con una lubricación mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el desgaste, será
necesario estudiar la vida útil de la pieza y cambiarla con antelación al fallo. Estas dos accio-
nes corresponden a mantenimiento. También puede rediseñarse la pieza o una parte de la
máquina para disminuir este desgaste, o utilizar materiales diferentes
⎯ Si el fallo se produce por corrosión, la solución será aplicar capas protectoras o dispositivos
que la reducen (protecciones catódicas o anódicas). También, hacer lo posible para evitar los
medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las características redox del medio,
etc.)
⎯ Si el fallo se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarán:
• Reducir la energía y/o la frecuencia de las tensiones cíclicas a las que esté
sometida la pieza
• Cambiar el material, por otro con menor número de defectos (grietas, fisuras.
Hay que recordar que la fatiga, en general, es el progreso de una grieta ya
existente)
• Pulir la superficie de la pieza, para evitarlas grietas y fisuras provocadas en el

proceso de mecanización
• Realizar tratamientos superficiales, como la nitruración o el granallado, que

endurecen la capa superficial
• Modificar el diseño de la pieza, de manera que se reduzcan los puntos de
concentración de tensiones, suavizando curvas, evitando aristas, etc.

⎯ Si el fallo se produce por dilatación, modificar la instalación de manera que se permita la libre
dilatación y contracción del material por efecto térmico, bien modificando soportes, bien in-
corporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material
⎯ Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan el fallo del material, lo
correcto será cambiar el material, el diseño de la pieza o las características de la pieza que
falla por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo (tanto
normales como esporádicas). Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros
cambios (reforma para adaptar la nueva pieza, cambios en otros equipos, etc.).

Para evitar fallos en el personal de producción, la primera solución preventiva que se debe adop-
tar es trabajar sólo con personal motivado. Eso quiere decir que la empresa debe hacer los es-
fuerzos necesarios para motivar al personal, y apartar de determinados puestos en los que la ca-
lidad del trabajo depende de la habilidad del operario a aquel personal desmotivado y de difícil
reconducción.
La segunda solución a adoptar es la formación del personal. Cuando se detecta que determina-
dos fallos se deben a una falta de conocimientos de determinado personal, debe organizarse una
rápida acción formativa que acabe con este problema. La formación debe ser específica: un plan
de formación basado en cursos de procesadores de texto para personal que trabaja en una
máquina de rectificado no parece que acabe con problemas relacionados con averías repetitivas
en este tipo de equipos.
En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las máquinas que eviten los errores. Son
los llamados Poka-Yoke o sistemas antierror. En general consisten en mecanismos sencillos que
reducen a cero la posibilidad de cometer un error. Un ejemplo para evitar los errores de conexio-
nado en máquinas es colocar conectores distintos y de una sola posición para cada grupo de ca-
bleado; de esta manera es físicamente imposible conectar de manera inadecuada, ya que los co-
nectores son incompatibles entre sí.
7.4.3. Error humano del personal de mantenimiento

Para evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el caso anterior)
el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no es así, deben tomarse las me-
didas que corresponda, que serán las mismas que en el caso anterior (la empresa debe hacer
todos los esfuerzos necesarios para motivar al personal y si realizado todos los esfuerzos posibles
la desmotivación del trabajador supone un riesgo para sí mismo, para otros o para las instalacio-
nes el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad).
La manera más eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento
es la utilización de procedimientos de trabajo. Los procedimientos contienen información detalla-
da de cada una de las tareas necesarias para la realización de un trabajo. Contienen también to-
das las medidas y reglajes necesarios a realizar en el equipo. Por último, en estos procedimientos
se detalla qué comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado
bien hecho.
Si se detecta en el análisis del fallo que éste ha sido debido a un error del personal de manteni-
miento, la solución a adoptar será generalmente la redacción de un procedimiento en el que se
detalle la forma idónea de realización de la tarea que ha sido mal realizada, y que ha tenido co-
mo consecuencia el fallo que se estudia.

7.4.4. Condiciones externas anómalas.

Si se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones externas anómalas, la solu-
ción a adoptar será simple: corregir dichas condiciones externas, de manera que se adapten a los
requerimientos del equipo.
En ocasiones esta solución es imposible. En estos casos, la solución a adoptar es minimizar los
efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por ejemplo, de turbinas de
gas que operan en el desierto. Las condiciones de polvo ambiental superan con mucho las espe-
cificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisión. En este caso, y
ya que no es posible modificar las condiciones ambientales, es posible utilizar filtros más exigen-
tes (filtros absolutos, por ejemplo) para este aire de admisión.
7.4.5. El stock de repuestos

Si un fallo ha provocado que los resultados económicos de la empresa se hayan resentido, no
sólo será necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia del fallo, sino minimi-
zar los efectos de éste en caso de que vuelva a producirse. Así, una de las medidas que puede
hacer que el impacto económico sea menor es reducir el tiempo de reparación, teniendo a dispo-
sición inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla.
De hecho, al dimensionar un stock de repuestos de una u otra forma se tiene en cuenta lo que ya
ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los técnicos más experimentados normalmente
recurren no a complejos análisis, sino a su memoria, para determinar todo aquello que desean
tener en stock en su almacén de repuesto; y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que
en el pasado han necesitado.
Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averías pasadas o probables hay que tener en
cuenta no sólo las piezas principales, sino también las accesorias. A menudo no se tienen en
cuenta racores, juntas, tornillería, elementos de fijación y en general, los accesorios que suelen
acompañar a la pieza principal. Sin estos elementos adicionales y de bajo coste resulta inútil con-
tar con los principales, pues la reparación no se podrá completar.
7.5. El análisis metalográfico
Un caso muy especial de análisis de fallo lo constituye el análisis metalográfico de piezas que han
fallado. El análisis metalográfico, que se realiza en laboratorios especializados, aporta información
muy precisa sobre la forma de rotura de una pieza, la zona de inicio del problema, la evolución, y
la composición del material que ha fallado.
Las técnicas más usuales son las siguientes, aunque hay otras técnicas que pueden emplearse:
⎯ Microscopia electrónica de barrido: con esta técnica se llevan a cabo análisis micro-
estructurales, estudios de superficies de fractura, microanálisis químico de EDS (Electron
Dispersive Spectroscopy), y estudios de porosidad, entre otros.
⎯ Microscopia óptica: con ayuda del microscopio óptico se realizan análisis microestruc-
turales y estudios de metalografía cuantitativa: (determinación de tamaño de grano aus-
tenítico, cantidad de fases, clasificación de inclusiones y cantidad de porosidad).
⎯ Metalografía cuantitativa: análisis metalográficos de determinación de tamaño de

grano, cantidad de fases, inclusiones a través de metodologías como el intercepto lineal y
conteo de puntos.

La conclusión más interesante que aporta el estudio metalográfico es la determinación de las

causas que pueden haber provocado el fallo en materiales cerámicos y metálicos, siempre muy
conceptuales, pues habitualmente el analista no conoce con detalle el equipo en que está instala-
da la pieza que ha fallado; y a partir de la determinación del origen del fallo, el analista puede
realizar sugerencias sobre el material que podría utilizarse en la pieza que ha fallado para evitar
su fallo en las condiciones de uso.
7.6. La contratación de asistencia para el análisis de

averías
Cuando se produce un fallo que afecta de forma apreciable a la producción, a la calidad de los
productos, a la seguridad de las personas o puede provocar un grave impacto ambiental, es con-
veniente, casi imprescindible, realizar un análisis de averías. Si no se tienen los conocimientos, el
personal o el tiempo necesario para realizar este análisis, puede recurrirse a una empresa espe-
cializada.
Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confía en su criterio. En
segundo lugar, la opinión y el análisis de la situación que puede hacer el fabricante del equipo
pueden resultar de mucha ayuda, por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de
sus equipos. Hay que tener en cuenta que en muchos casos realizará este análisis de forma gra-
tuita, porque es el primer interesado en conocer cómo y cuando fallan sus equipos.
Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es de gran alcan-
ce, el propietario debe exigir a la empresa contratista no sólo la solución a los problemas que
surgen, sino información detallada de los incidentes que ocurren. Muchas empresas contratistas
‘escatiman’ esta información al propietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa to-
do. Sólo las empresas más serias son conscientes de que la ocultación de información y la no
realización de análisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la ocultación de los
resultados de estos análisis merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a repetir
una y otra vez los mismos fallos.
Por último, puede contarse con una empresa especializada este tipo de análisis, siempre conside-
rando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una avería, y
que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han provocado el fallo.

45
8 LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN:
SOFTWARE DE MANTENIMIENTO
8.1. La generalización del uso de la informática
La tendencia general de los departamentos de mantenimiento de las grandes industrias es hacia

la informatización. Esta informatización, no obstante, presenta ventajas e inconvenientes, que
hacen que sea necesario analizar cuando es interesante esta informatización y cuando la herra-
mienta informática se convierte en un obstáculo que ralentiza y encarece la función manteni-
miento.
Entre las ventajas más sobresalientes de un sistema informático cabría citar las siguientes:
⎯ Control sobre la actividad de mantenimiento

⎯ Control sobre el gasto
⎯ Facilidad para la consulta de históricos
⎯ Facilidad para la obtención de ratios e indicadores
Entre los inconvenientes, claramente estarían:
⎯ Alta inversión inicial, tanto en equipos como en programas y en mano de obra

para la implantación
⎯ Burocratización del sistema

⎯ En muchos casos, aumento del personal indirecto dedicado a tareas improducti-
vas
⎯ La información facilitada a menudo no es suficientemente fiable
RENOVETEC Formación
Departamento en Tecnología
técnico RENOVETEC www.renovetec.com
8.2. Justificación de la necesidad
Algo que se olvida a menudo cuando se estudia la implantación de un programa informático de

gestión de mantenimiento es que este programa no se ocupa del mantenimiento de la empresa,
no mantiene la empresa ni desde el punto de vista correctivo ni desde el punto de vista preventi-
vo.
El sistema informático es tan solo una herramienta, que en algunos casos puede convertirse más
en un obstáculo que una ayuda. Como todo sistema de gestión de información, su función es,
exclusivamente, tratar los datos que se introducen para convertirlos en información útil para la
toma de decisiones. Por tanto, es necesario definir cuando el sistema informático supondrá una
mejora para el departamento, y cuando en cambio, se convertirá en una pesada carga.
Como norma muy genérica, es posible afirmar que aquellos entornos que manejan poco perso-
nal, pocas órdenes de trabajo y un número reducido de equipos no es necesario informatizarlos.
La razón es que se maneja pocos datos, y no es necesario tener un sistema poderoso para tratar-
la y obtener a cambio información. Es más sencillo manejarse con soporte papel y con archivos
formados por carpetas. Como mucho, será interesante desarrollar pequeñas aplicaciones con una
hoja de cálculo o con una base de datos, que se pueden crear con conocimientos informáticos a
nivel usuario.
De manera algo más explícita, puede decirse que en una empresa con un equipo de manteni-
miento inferior a diez personas difícilmente las ventajas que se detallaban en el apartado anterior
superaran a las desventajas de la informatización.
Con un equipo de mantenimiento superior a 25 personas, la informatización y del uso de GMAO
realizado de la manera adecuada traería beneficios indudables a la empresa. En el margen com-
prendido entre 10 y 25 personas cada caso particular tendrá una respuesta diferente. Hay que
tener en cuenta en estos casos el número de equipos que posee la planta, la información que
deseamos obtener y la cantidad de datos que se generan.
8.3. Objetivos que se pretenden con la informatización
Hay que recordar que cuando se adquiere un Sistema de Gestión de Mantenimiento Asistido por
Ordenador se adquiere un programa vacío que hay que configurar, o utilizando la jerga informáti-
ca, habrá que parametrizar. Habrá que cargar los equipos y activos de que dispone la planta,
habrá que diseñar un esquema de generación y cierre de órdenes de trabajo, habrá que cargar el
mantenimiento preventivo diseñado para la instalación, la forma en que se gestionará la entrada
y salida de materiales de repuesto del almacén de repuestos, la forma en que se solicitarán los
materiales que se necesite y la gestión de compras, etc. Es muy normal acometer el proceso de
implantación sin tener una idea clara de lo que se quiere, sin tener experiencia en este tipo de
trabajo, y comenzar a introducir datos en el ordenador con una estructura que después será muy
difícil cambiar.
Para que el proceso de implantación sea el correcto y se obtenga el máximo partido del sistema
es conveniente definir en primer lugar qué objetivos se pretende alcanzar, definir de manera pre-
cisa qué es lo que se quiere conseguir con la implantación.

Los objetivos principales que deben buscarse en la implantación de un programa informático de

mantenimiento son dos y sólo dos:
⎯ Ahorrar dinero
⎯ Poder disponer de información de manera rápida que ayude a los responsables de manteni-
miento y de producción a tomar decisiones.
Puede haber otros, pero seguro que son menos importantes que los dos indicados
8.3.1. Ahorro económico con la implantación de un sistema GMAO
Ya que el primer objetivo de toda empresa es ganar dinero, y el segundo es ganar cada día más,
cualquier nueva actividad que se emprenda debe suponer o bien un ahorro en los costes o bien
un aumento de los ingresos. Por tanto, el nuevo software debe proporcionar, a corto-medio plazo
un ahorro en los costes (puesto que el aumento en los ingresos no parece que se pueda conse-
guir por esta vía). Por ejemplo, debe suponer una disminución del personal indirecto, un ahorro
en el consumo de repuesto al saber en todo momento lo que tenemos (evitando así comprar ma-
teriales que tenemos en stock), aumento de la disponibilidad de los equipos (facilidad para locali-
zar el repuesto que tenemos en stock, posibilidad de incorporar un fichero con diagnósticos de
averías que nos permita localizar rápidamente un problema), etc.
Para conseguir ahorrar dinero, se debe, pues:
⎯ No aumentar la carga de trabajo indirecto no productivo

⎯ Conseguir un sistema ágil para abrir y cerrar órdenes de trabajo
⎯ Conocer en todo momento el stock de materiales de que se dispone
⎯ Poder agilizar al máximo la reparación de un equipo (disminuyendo el tiempo de intervención
al disponer inmediatamente del procedimiento de trabajo y de un diagnóstico de averías)
⎯ Generar la menor cantidad posible de papel. El soporte papel tiene el inconveniente de que
cuesta dinero (hojas, tonner de impresora, carpetas), y necesita ser archivado (estanterías,
mano de obra indirecta para manejar el archivo)
8.3.2. La mejora de la disposición de información
El segundo gran objetivo que debe marcarse una empresa que implanta un GMAO es el de dispo-
ner de información de manera rápida y sencilla que permita una más acertada toma de decisio-
nes. Es muy importante definir qué información es valiosa, que informaciones deben estar dispo-
nibles en todo momento con facilidad.
Una lista de las informaciones que debe proporcionar un buen sistema informático bien implanta-
do puede ser la siguiente:
⎯ Planificación del mantenimiento. Todas las órdenes de trabajo periódicas deben generarse,
además, automáticamente. Debe ser posible consultar la carga de trabajo programado en un

periodo determinado
⎯ Histórico de averías de todos los equipos. Este histórico puede estar dividido por sistemas,
áreas, equipos individuales, etc.
⎯ Órdenes de trabajo pendientes, tanto de mantenimiento correctivo como de mantenimiento

programado.
⎯ Medida de los diferentes indicadores de gestión
⎯ Stock de repuestos
⎯ Valor del stock de repuesto, tanto de almacenes centrales como de almacenes de zona
⎯ Pedidos de material pendiente de recibir
⎯ Coste total de mantenimiento, que incluya las partidas de Mano de Obra, Materiales, Subcon-
tratos y reparaciones efectuadas en talleres exteriores
⎯ Coste de una O.T.

⎯ Coste del mantenimiento de un equipo, un área determinada, una factoría, etc. en un periodo
de tiempo concreto
⎯ Repuesto consumido en una O.T.

⎯ Repuesto consumido en un equipo, un área, etc., en un periodo de tiempo
⎯ Trabajos realizados por cada operario en un periodo de tiempo determinado
⎯ Trabajos realizados por un equipo de operarios determinados (por ejemplo un turno, una
especialidad –mecánicos, eléctricos, etc.- )
8.4. Errores habituales que se cometen al implantar

sistemas GMAO
Si los objetivos marcados son los descritos en el apartado anterior (ahorrar dinero y disponer de
información útil), el proceso de implantación debe apuntar en esa dirección. Es muy habitual no
definir objetivos al comenzar el proceso de implantación de un sistema de gestión de manteni-
miento informatizado, y ponerse a realizarlo sin más. Como consecuencia, pueden surgir una se-
rie de problemas que alejan de los dos objetivos establecidos como los más importantes: el aho-
rro de dinero y la disposición rápida y sencilla de información valiosa para la toma de decisiones.
Pueden darse entonces algunas de las siguientes situaciones:
⎯ Coste del sistema mucho mayor del esperado, al no haber tenido en cuenta el alto cos-
te de implantación
⎯ Aumento del personal indirecto. Al no haber tenido en cuenta la carga de trabajo adicio-
nal que tiene una determinada forma de operar (para abrir y cerrar O.T., para dar de alta o
baja materiales en el almacén, para realizar las compras a través del sistema, etc.), el resul-
tado final es que resulta necesario incrementar el número de técnicos indirectos e improduc-

tivos para la introducción de datos en el sistema, cuando antes no había nadie encargado de
esta función improductiva
⎯ Aumento del volumen de información en soporte papel. El sistema que debería buscar
la reducción de la información en soporte papel proporciona montones de informes, a veces
voluminosos, donde antes no se generaba ninguna documentación. Se gasta más en papel,
en tonner, se plantea la posibilidad de adquirir nuevas impresoras más rápidas, se necesita
más espacio para estanterías, se genera un volumen mayor de residuos (papel) que hay que
gestionar, se requiere de más personal administrativo para manejar esta información, etc.
⎯ El sistema proporciona datos, pero no proporciona información. O al menos no pro-
porciona toda la información que precisamos. Una buena parte de la información útil necesa-
ria hay que generarla después con otras aplicaciones informáticas de desarrollo propio, como
hojas de cálculo, pequeñas bases de datos, o incluso, hay que seguir calculándolas de forma
manual.
⎯ La información no es fiable. Los sistemas de trabajo son tan engorrosos que los operarios
no son rigurosos y se los saltan habitualmente, con lo que se pierde información y fiabilidad.
Por ejemplo, si no se anotan todos los movimientos de almacén, cuando se realice un inven-
tario no coincidirá lo que hay realmente en el almacén con lo que hay registrado en el siste-
ma informático. Consecuentemente, al solicitar un inventario a través del sistema éste no
reflejará la realidad, no será fiable.
8.5. Proceso de implantación
Las etapas de un proceso de implantación correctamente dirigido son las siguientes:
⎯ Codificación de los equipos. Creación de la estructura arbórea que contiene todos los acti-
vos de la planta y las relaciones de dependencia entre ellos
⎯ Introducción de los equipos en el sistema. Carga de los equipos en el sistema informático,
junto con las características más importantes de éstos
⎯ Introducción del personal en el sistema. Carga de las fichas de personal en el sistema, in-
cluyendo todos los datos relevantes para mantenimiento.
⎯ Codificación de tareas. Las tareas, sobre todo las tareas de mantenimiento programado de
carácter periódico deben estar codificadas, para facilitar (en algunos casos posibilitar) su planifi-
cación o programación en el tiempo. Debe diseñarse en esta fase el tipo código que deben tener
las tareas
⎯ Introducción de las tareas en el sistema

⎯ Codificación del repuesto. Hay que definir el sistema de codificación del material de re-
puesto que permita su introducción en el sistema. Hay que diseñar el tipo de código para los tres
tipos de materiales habituales en mantenimiento (consumibles, repuesto específico y repuesto
genérico)
⎯ Introducción del inventario de repuesto en el sistema. Realizada la codificación, hay que

introducir lo que se tiene en el almacén en el momento de la puesta en marcha del sistema.

⎯ Definición del Plan de Mantenimiento Programado. Una de las partes más importantes de
la implantación es la definición del plan de mantenimiento, que debe ser anterior a la puesta en
marcha del sistema información o parametrización del sistema de GMAO. Aunque parezca obvio,
es necesario recordar que el sistema informático no genera un plan de mantenimiento, sino que
gestiona un plan de mantenimiento previamente diseñado por el personal de mantenimiento.
⎯ Introducción del Plan en el Sistema
⎯ Definición de determinadas formas de funcionamiento:
• Apertura y cierre de órdenes de trabajo
• Entradas y salidas del almacén
• Gestión de compras
⎯ Creación de documentos personalizados:

• Orden de trabajo
• Formato de Gama de mantenimiento programado
• Formato de informe de intervención
• Formato de propuesta de mejora
⎯ Diseño de los informes que debe generar el sistema. Es, evidentemente, la parte más im-
portante de la implantación. A menudo olvidada o deficientemente tratada, la información que
devuelve el sistema con todos los datos introducidos y que permite tomar las decisiones adecua-
das es la parte más importante del proceso y el objetivo último de éste. Antes de adquirir un sis-
tema GMAO y desde luego, antes de implantarlo, debe estar muy claro cuál es la información
que se pretende obtener de él y que justifica tanto esfuerzo y la fuerte inversión.
La lista de tareas que es conveniente preparar en paralelo a la implantación del programa para
que estén listos en el momento preciso en que se necesiten sería la siguiente:
⎯ Definir el plan de mantenimiento preventivo
⎯ Tener inventariado el repuesto
⎯ Lista del personal y su organigrama
⎯ Definir el flujo de una orden de trabajo
⎯ Definir el sistema de entradas y salidas del almacén
⎯ Definir el sistema a seguir para realizar las compras
⎯ Definir los informes que se necesitarán.

8.6. La contratación de la implantación de un sistema

informático
La adquisición de un software para mantenimiento supone la necesidad de realizar la implanta-

ción o parametrización. Rara vez una empresa dispone de los recursos propios necesarios para
realizar la implantación, pues eso supondría necesariamente que hasta ese momento han estado
inactivos o poco aprovechados. Como esto no suele ocurrir en mantenimiento, un departamento
acostumbrado a vivir sobrecargado de trabajo, con reclamaciones constantes de incremento de
plantilla y con una carga de tareas que supone dejar trabajo importante sin realizar.
La adquisición y preparación del programa informático pocas veces puede ser abordado por el
personal habitual, a menos que se contrate nuevo personal específicamente para esa función. Si
se trata de hacer con el personal habitual, el principal problema que surge es que se descuidan
durante mucho tiempo trabajos muy importantes. Es habitual que sea el propio jefe de manteni-
miento el que aborde este trabajo, pensando que es algo sencillo y compatible con su labor dia-
ria. Pero normalmente no es así. A no ser que se trate de plantas sencillas, con pocos equipos, y
que se pretenda una implantación simple, la carga de trabajo que supone es muy importante.
Para una planta mediana, puede suponer entre 500 y 1000 horas/hombre, es decir, entre tres y
seis meses de trabajo exclusivo de un técnico con experiencia. Es evidente que el trabajo de pa-
rametrización no es compatible con la labor diaria, y tratar de realizarlo sin tener en cuenta eso
suele suponer el descuido del trabajo diario o la prolongación de la implantación durante muchos
meses, incluso años.
Por tanto, en la mayoría de los casos la parametrización del programa debe ser contratada con
una empresa externa.
El candidato más inmediato para contratar este tipo de trabajo es, por supuesto, la empresa que
diseña y suministra el programa. Tiene personal preparado para esta función, y además suele
estar muy entrenado para hacerlo. Puede contratarse la parametrización junto con el programa, y
obtener así un precio razonable por el servicio. Siempre habrá que exigir que el técnico que dirija
la implantación sea una persona de experiencia acreditada que hay realizado trabajos parecidos
en otras ocasiones.
La segunda opción suele ser una empresa generalista, capaz de ofrecer el servicio de implanta-
ción de software. En algunos casos, no siempre, el precio puede ser más ventajoso. También en
este caso habrá que tener muy en cuenta que los técnicos destinados a esta función tengan una
experiencia acreditada en este tipo de trabajos.

53
9 FORMACIÓN
Como se verá más en detalle en el apartado 22.5, la formación es una actividad continua y de
gran importancia en los departamentos y empresas de mantenimiento. No es extraño pues que
la formación del personal de un departamento de mantenimiento sea una actividad para el que
una empresa suela recurrir a una compañía especializada.
9.1. La formación como actividad estratégica
Es indudable que entornos tan especializados como los departamentos de mantenimiento la for-
mación adquiere una importancia mucho mayor que en otros departamentos de la empresa. Casi
todos los que tienen una responsabilidad en el mantenimiento de una planta industrial son cons-
cientes de la importancia de la formación para la mejora del desempeño en puestos técnicos.
¿Qué ventajas tiene dedicar tiempo y recursos a la formación del personal de mantenimiento? Sin
duda, numerosas e importantes.
En primer lugar se puede afrontar la rotación de personal con mejores garantías. Asegura tener
personal formado en cantera, con un coste bajo si se estructura adecuadamente, para tener una
respuesta rápida en caso de rotación no deseada. Además, las actividades de formación, si son
continuadas, suponen un atractivo para el trabajador que evita la salida de personal y fideliza la
plantilla. Es fácil además para la empresa reclutar personal, por ese atractivo especial que tienen
las empresas que ofrecen formación a sus empleados.
En segundo lugar, minimizan los riesgos inflacionistas en el coste de la mano de obra, y permite
establecer políticas retributivas estables, en las que no sea necesario hacer demasiadas excepcio-
nes. La marcha de un trabajador que busca una mejora salarial que la empresa no puede ofrecer
puede combatirse sin problemas sin necesidad de renegociar las condiciones económicas con ca-
da trabajador del área de mantenimiento que comunique su intención de dejar la empresa.
Además, mejora y complementa la política retributiva. Muchos trabajadores jóvenes buscan en

un trabajo no sólo una fuente de ingresos, sino mejorar sus conocimientos y sus habilidades. Una

empresa que ofrece formación técnica especializada se convierte en una empresa atractiva para
trabajadores jóvenes.
Hay que tener en cuenta además que cuando se incorpora un trabajador necesita de un periodo
de adaptación hasta conocer las singularidades de su trabajo. Los periodos de adaptación del
trabajador de mantenimiento hasta que éste está en disposición de desempeñar su puesto de
trabajo con eficacia pueden acortarse enormemente si se cuenta si se cuenta con un plan de for-
mación que considere este periodo inicial de forma especial. Se este plan se preocupa además
de ir mejorando paulatinamente sus conocimientos y habilidades, se consigue una plantilla eficaz.
Un plan de formación bien estructurado facilita la promoción interna del personal. Con la creación
de planes de carrera personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido
que ha demostrado ya su fidelidad a la empresa
Por último, es indudable que una formación bien diseñada reduce el riesgo de accidente, al mejo-
rar el conocimiento que el trabajador tiene sobre las tareas que realiza. Si además el plan está
especialmente concebido para este fin, los resultados son rápidos y concluyentes.
9.2. Tipos de formación
Las actividades de formación que organiza una empresa pueden ser de varios tipos:
⎯ Formación inicial, para los técnicos y mandos que se acaban de incorporar. Rara vez se
subcontrata
⎯ Formación continua, en las que el objetivo es el desarrollo profesional de los técnicos
⎯ Formación específica, con la que se trata de resolver una carencia en conocimientos en un

área determinada o en una tecnología específica. Normalmente está dirigida a un grupo
muy concreto de técnicos
Tipos de empresas que pueden impartir formación técnica especializada
No es fácil para una empresa tener personal interno capacitado para dar formación al personal, y
menos aún tenerlo en dedicación exclusiva para esta actividad. Por ello, la mayoría de las empre-
sas recurren a compañías especializadas para que les organicen e impartan las actividades de
formación que necesitan.
Las empresas que imparten formación técnica relacionada con el mantenimiento son de tres ti-
pos:
⎯ El fabricante o el suministrador de equipos, que imparte formación inicial, avanzada o muy
especializada en los equipos que suministra, fabrica o diseña. En este caso, puede facilitar
esta formación desplazándose a las instalaciones del cliente, o, sobre todo en el caso de for-
mación muy especializada, prefiera que sea el personal a formar el que se desplace a sus
instalaciones
⎯ Compañías especializadas en un tipo de equipo o servicio. Así, no es extraño que una em-
presa de control químico pueda dar formación en calderas o en torres de refrigeración a otra,
sea cual sea el fabricante de esos equipos. Tampoco es extraño que una empresa especiali-
zada en servicios de mantenimiento predictivo organice actividades de formación en análisis
de vibraciones, por ejemplo, bien a instancias de la empresa cliente o bien por iniciativa pro-
pia.
⎯ Empresas de formación. Estas empresas no son especialistas en una tecnología concreta,

pero tienen capacidad para organizar la formación en un amplio abanico de posibilidades.
Estas empresas preparan a los formadores, el material didáctico necesario, las aulas e incluso
las subvenciones que puede recibir la empresa cliente para costearse la actividad formativa.
Formación técnica especializada
ENERGÍAS RENOVABLES
CENTRALES TERMOELÉCTRICAS
MANTENIMIENTO INDUSTRAL
TERMOSOLAR
CURSO AVANZADO EN PLANTAS TERMOSOLARES, 65 horas

Madrid, Octubre y Noviembre 2009
Curso completo sobre plantas termosolares de concentración, que aborda todos los
sistemas que componen una central termosolar: campo solar, sistema HTF, ciclo agua-
vapor, turbina de vapor y sistemas eléctricos. Más información en www.renovetec.com
CURSO TURBINAS DE GAS, Aeroderivadas e industriales, 16 horas

CENTRALES
Madrid, 7 y 8 de Octubre 2009

El curso analiza las turbinas de gas utilizadas en centrales de ciclo combinado y en plantas de
cogeneración. Se estudia los principios de funcionamiento, los principales elementos que
componen las turbinas de gas, mantenimiento programado, overhaul, principales averías, etc.
CURSO DE MANTENIMIENTO DE LEGAL, 16 horas

EDIFICACIÓN
Madrid, 26 y 27 de Octubre 2009

Conozca todas las obligaciones de mantenimiento según normativas legales en la industria. El curso
detalla tanto las tareas a realizar en cada sistema sujeto a reglamentación como las implicaciones legales
del mantenimiento.
CURSO DE MANTENIMIENTO DE AEROGENERADORES, 16 horas

EÓLICO
Madrid, 16 y 17 de Noviembre 2009

El mantenimiento de aerogeneradores implica el conocimiento de los diferentes componen-
tes, las averías potenciales y las tareas preventivas necesarias para optimizar la disponibilidad
y el coste. Más información en www.renovetec.com
Infórmate en:
www.renovetec.com

4 ColeccMantenimIndust

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

4 ColeccMantenimIndust

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PARADAS PROGRAMADAS

Guía práctica para obtener los mejores resultados

Colección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 1: El mantenimiento sistemático

Volumen 2: Paradas y grandes revisiones

La colección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL está editada por RENOVETEC, y está basada en el

SOLICITE EL VOLUMEN QUE DESEE ENVIANDO UN EMAIL A :

© Santiago García Garrido 2009

Obra inscrita en el Registro de la Propiedad Intelectual, Oficina Territorial de Madrid

Edita: Editorial RENOVETEC

1. Razones habituales para realizar una parada programada

RENOVETEC es una empresa especializada en la formación técnica y especialmente

¿Qué tipos de cursos organiza e imparte RENOVETEC?

⎯ Cursos orientados a profundizar en el conocimiento de los equipos y sistemas implicados en la gene-

⎯ Cursos técnicos sobre mantenimiento industrial

¿Que tipos de cursos NO impartimos?

La coordinación de una parada requiere de un nivel organizativo muy importante. Se trata de un

Figura 1 Revisión de una turbina de gas en una cen-

RENOVETEC Formación en Tecnología www.renovetec.com

Las paradas programadas de mantenimiento no sólo se organizan para realizar mantenimientos

⎯ Realización de Mantenimiento Correctivo Programado

⎯ Realización de grandes revisiones programadas, que se realizan por horas de funciona-

En el primer caso, es la corrección de un fallo lo que motiva la realización de la parada programa-

RENOVETEC Formación en Tecnología www.renovetec.com

Departamento técnico RENOVETEC

• En poco tiempo se intenta realizar muchas intervenciones

• Los rendimientos del personal son, por ello, bajos

COLECCIÓN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 2: Paradas y grandes revisiones Volumen 5: Mantenimiento Legal

Volumen 3: Mantenimiento Predictivo Volumen 6: Ingeniería del Mantenimiento

Solicite el ejemplar que desee (máximo 2) en info@renovetec.com

RENOVETEC Formación en Tecnología www.renovetec.com

3.1 Paradas en centrales eléctricas

3.1.1. Plantas con motores térmicos de combustión interna.

RENOVETEC Formación en Tecnología www.renovetec.com

3.1.2. Paradas organizadas en plantas eléctricas con turbinas de vapor.

Departamento técnico RENOVETEC

3.2. Paradas en refinerías e industria petroquímica

RENOVETEC Formación en Tecnología www.renovetec.com

3.3. Paradas en la industria automovilística

Departamento técnico RENOVETEC

3.4. Puesta a punto de plantas degradadas

3.5. Las mejoras tecnológicas y las grandes revisiones

Fig. 7. Aerogeneradores, otro ejemplo de equipo sometido a paradas y revisiones

RENOVETEC Formación en Tecnología www.renovetec.com

Programa de formación termosolar 2009

⎯ Siempre se emplea más tiempo del previsto

RENOVETEC Formación en Tecnología www.renovetec.com

¿Por qué se producen, pues, estos retrasos?

4.1. Razones de los retrasos

Departamento técnico RENOVETEC

Fig. 8 Colocación de márgenes de seguridad habitual en la organización de paradas

para comenzar su trabajo, y el adelanto servirá para reducir la duración global.

Fig. 9 Colocación de márgenes de seguridad ideal

4.2. La clave: El camino crítico

La gestión del camino crítico tiene 4 fases:

⎯ Identificación del camino crítico

⎯ Optimización de los tiempos de cada una de las tareas críticas

⎯ Comprobar que el camino crítico no ha cambiado después de la optimización

⎯ Subordinación del resto de las tareas al camino crítico

En este sentido, es importante destacar como la introducción de la informática a la planificación

Departamento técnico RENOVETEC

4.3. La preparación del trabajo

⎯ Asegurar la disponibilidad de la mano de obra especializada necesaria para cada