UNIDAD 1: ¿QUE ES EL CO?

Hay varias cuestiones de interés del CO:

- IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES (HI):
En las últimas décadas se ha percatado la relevancia que tiene la comprensión del
comportamiento humano para determinar la eficacia de un gerente.
Desarrollo de HI de gerentes ayuda a las Org a reclutar y a conservar individuos de alto
rendimiento. Las condiciones del mercado laboral, los empleados destacados siempre
escasean. Relaciones sociales entre compañeros de trabajo y supervisores se vinculan con la
satisfacción laboral, menores niveles de estrés laboral y de abandonar el empleo. Gerentes con
buenas HI convierte al trabajo en algo mucho más agradable, lo cual hará más fácil contratar y
retener al personal calificado. Un trabajo más agradable tiene más sentido en términos
económicos.
Destrezas técnicas de los gerentes no son suficientes para el éxito; necesitan buena
capacidad para tratar con la gente.

- LO QUE HACEN LOS GERENTES:

Gerente (Individuo que logra las metas interactuando con otras personas), toman
decisiones, asignan recursos y dirigen actividades de los demás con el propósito de alcanzar
metas. Org (Unidad social coordinada y consciente, que incluye a 2 o más personas, que
funciona con relativa continuidad para lograr una meta común o conjunto de ellas).
Gerentes supervisan actividades de otros y son responsables por alcanzar las metas de las
mismas Org (En ocasiones se les llama administradores).

o Funciones de la gerencia: Fayol da 4 funciones:

 PLANEAR: Definir las metas de una Org, estrategia general, desarrollo
de un conjunto integral de planes para integrar y coordinar las
actividades.
 ORGANIZAR: Diseñar la estructura de la Org, determinar tareas a
realizar, quien las hará, como y quien reportara a quien y donde se
tomarán las decisiones.
 DIRIGIR: Incluye a personas, a dirigirlas y coordinarlas. Cuando
motivan Trab., dirigen sus actividades, seleccionan canales de
comunicación más eficaces y resuelven conflictos entre los miembros.
 CONTROLAR: Vigilar el desempeño de la Org y compararlo con metas
establecidas. Si hay desviaciones, rencauzan a la Org. Vigilar,
comparar y corrección potencial.

o Roles de la gerencia:
Mintzberg da 10 roles o conjuntos de comportamientos diferentes e interrelacionados:
o Roles Interpersonales: Deberes de indoles protocolaria y simbólica. Si hace
actividades en nombre de la empresa es representante; como Eder, contrata,
capacita, motiva y disciplina a los Trab. Como enlace, contacta con otros
individuos que brindan información; un gerente que obtiene información de otro
en la misma compañía, enlace interno; si es por medio de una asociación
comercial, enlace externo.
o Roles Informativos: Gerentes recaban información, revisando medios de
comunicación masiva y hablando con otras personas, lo que planean los
competidores y parecidos, son Vigilantes. Como Divulgador, transmite
información a los Trab. Y como Vocero, representa a la Org ante
colaboradores externos.
o Roles de toma de decisiones: Como Emprendedor, inician y supervisan
proyectos nuevos que mejoraran el desempeño de su Org. Como encargados
de atender conflictos, acciones correctivas en problemas imprevistos, como
asignadores de recursos, sean humanos, físicos y monetarios, y como
negociador, analizan temas y negocian con otras unidades con el fin de lograr
ventajas.

1
 o Habilidades Gerenciales:
Distinguen gerentes eficaces de ineficaces:
 Aptitudes técnicas: Aplicar conocimiento o experiencia especializada.
Habilidades técnicas mediante educación formal extensa.
 Habilidades Humanas: Para entender, motivar, apoyar y comunicarse
con otras personas, tanto en grupo como a nivel individual. Como
logran objetivos por otras personas, deben contar con buenas
habilidades humanas.
 Destrezas conceptuales: Capacidad intelectual para analizar y
diagnosticar situaciones complejas. Toma de decisiones requiere
identificar problemas, desarrollar alternativas de solución, evaluarlas y
seleccionar la mejor. Una vez activadas, organizar un plan y llevarlo a
cabo, esencial para gerentes actuales.

o Actividades de una gerencia eficaz vs una gerencia exitosa:

Luthans y sus colegas toman 4 actividades básicas:
 Adm. Tradicional: Tomar decisiones, planear y controlar.
 Comunicación: Intercambiar información y procesar documentos.
 Adm de RRHH: Motivar, disciplinar, manejar conflictos, asignar
personal y capacitar.
 Formación de redes: Socializar, diplomacia e interactuar con
colaboradores externos.
El tiempo y esfuerzo que cada gerente dedica a las actividades varia. Los que tenían éxito,
la formación de redes, adm de RRHH era menor contribución. Los eficaces, mayor peso en
comunicación y menor en formación de redes. Relación comunicación – gerentes eficaces es
clara. Lo más eficaces buscan información entre sus colegas y empleados que quienes
explican sus decisiones.
Gerentes exitosos dan énfasis casi opuesto a la adm tradicional en comparación con los
eficaces, los ascensos se basan en el desempeño e ilustra importancia de habilidades
diplomáticas y la formación de redes.
Hay nexo común entre funciones, roles, habilidades, actividades y enfoques. Cada uno
reconoce la importancia administrando al personal, sin importar el “dirigir”, “roles
interpersonales”, “habilidades humanas” o “adm RRHH, comunicación y formación de redes”.
Gerentes necesitan desarrollar HI si buscan ser eficaces y exitosos.

- INTRODUCCION AL CO:
El CO, campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la
estructura sobre el comportamiento dentro de las Org., con el propósito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de las Org.
Campo de estudio, trata un área de especialidad especifica con un conjunto común de
conocimientos.
Estudia lo que hacen las persona en una Org. y como su comportamiento afecta el
desempeño de esta en situaciones relacionadas en el ámbito laboral, haciendo énfasis en
cuestiones como puestos de trabajo, ausentismo, rotación de personal, productividad,
desempeño humano y adm.
Incluye temas de motivación, comportamiento y poder de líder, comunicación interpersonal,
estructura y procesos grupales, aprendizaje, desarrollo y percepción de actitudes, procesos de
cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés laboral.

- COMPLEMENTACION DE LA INTUICION CON EL ESTUDIO

SISTEMATICO:
El comportamiento no es algo aleatorio, ciertas consistencias cuales se basa el
comportamiento reflejen diferencias individuales. Es predecible, y su estudio sistemático
constituye un medio para efectuar pronósticos razonablemente exactos. Estudio sistemático
(ES): Buscar relaciones, atribuir las causas y efectos, y basar conclusiones en datos reunidos
en condiciones controladas, medidos e interpretados con rigor razonable.

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 La Adm. basada en evidencia (ABE) complementa el estudio sistemático al fundamentar
decisiones gerenciales en la mejor evidencia científica disponible. La gran mayoría de las
decisiones gerenciales aún se toman “sobre la marcha”, con pocos estudios sistemáticos o
evidencias disponibles.
El ES y la ABE se agregan a la intuición, (sentimientos viscerales que no
necesariamente se apoya en investigaciones) sobre lo “atractivo” para lo demás (e incluso
nosotros), ello no significa que las cuestiones a creer con procesos no sistemáticos sean
incorrectas. Si tomamos todas las decisiones por intuición, es probable que lo hagamos con
Inf. incompleta: similar a tomar una decisión con la mitad de los datos.
Basarse en la intuición sobrestima la exactitud de lo que creemos que sabemos, no se
aconseja ignorar a la intuición argumentando que las investigaciones siempre sean correctas.
Se aconseja usar la evidencia tanto como sea posible para informar a su intuición y su
experiencia.

- DISCIPLINAS QUE INTERVIENEN EN EL CAMPO DEL CO:

Se nutre de contribuciones de varias disciplinas de análisis: en comprensión de conceptos
más extensos:
A) PSICOLOGIA: Busca medir, explicar, cambiar el comportamiento. Los
profesionales que han contribuido son teóricos del aprendizaje, de la personalidad,
psicólogos consejeros, industriales y organizacionales.
Los 1eros psicólogos estudiaron problemas de la fatiga, aburrimiento y factores
laborales que impiden el desempeño eficiente; sus contribuciones se ampliaron al
aprendizaje, percepción, personalidad, emociones, capacitación, eficacia del
liderazgo, necesidades y fuerzas de motivación, satisfacción laboral, toma de
decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de
selección de personal, diseño del trabajo y estrés laboral.
B) PSICOLOGIA SOCIAL: Se enfoca en influencia que individuos tienen entre sí
mismos. Primordial es el cambio, como implementarlo y reducir los obstáculos
para su aceptación. Aporta a la medición, comprensión y cambio de actitudes; en
patrones de comunicación y construcción de la confianza, han contribuido al
estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto.
C) SOCIOLOGIA: Estudia a las personas en relación con su ambiente social o su
cultura. Ha contribuido al comportamiento grupal en las Org., sobre todo en
formales y complejas, a la cultura organizacional, teoría y estructura de la Org.
formal, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflicto.
D) ANTROPOLOGIA: Estudio de las sociedades con el fin de aprender sobre los
seres humanos y sus actividades. Ayuda a entender diferencias en los valores,
actitudes y comportamientos fundamentales entre personas y dentro de Org.
diferentes. Nuestro conocimiento actual de la cultura Org., ambientes Org. y
diferencias entre culturas es resultado del trabajo de antropólogos.
E) CIENCIA POLITICA: Estudio de las conductas de individuos y grupos en un
entorno político.

- POCOS ABSOLUTOS EN EL CO:

Existen pocos principios universales para explicar el CO, frecuente que 2 individuos actúen
de forma distinta ante una misma situación, el comportamiento de una misma persona suele
variar en situaciones diferentes.
Los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situación o de contingencia
(Variable de Contingencia, factores situacionales; variables que moderan la relación
entre 2 o más variables). CO se desarrolló al aplicar conceptos generales a una situación,
individuo o grupo en particular. Las teorías sobre el CO reflejan el objeto de estudio con el que
tratan.

- RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO:

Actualmente hay muchos retos y oportunidades para que los gerentes usen los conceptos
del CO:

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 o En Presiones Económicas: Durante economías difíciles, al adm.
eficaz solía ser un lujo. La diferencia entre buena y mala gerencia refleja la
diferencia entre ganar mucho y ganar mucho más. En malas épocas, lo
gerentes enfrentan situaciones que se sienten preocupados acerca de su
futuro. La diferencia entre una buena y mala gerencia podría ser la
supervivencia y el fracaso.
La buena Adm. de la fuerza laboral en tiempos difíciles es tan complicada como en las
buenas épocas, los enfoques del CO en ocasiones difieren. En los buenos tiempos,
recompensar, satisfacer y conservar a los trabajadores es gratificante; en tiempos de crisis,
entran en acción el estrés, toma de decisiones difíciles y el afrontamiento.
o En Globalización: En el proceso, la función del gerente ha cambiado:
 Mayores transferencias al extranjero: A la división de operaciones de
su patrón o subsidiaria en otro país, administrar una fuerza laboral, muy
diferente en necesidades, aspiraciones y actitudes, a lo que estaba
acostumbrado.
 Trabajo con gente de diferentes culturas: jefes, colegas y otros
empleados que nacieron en culturas distintas. Para trabajar eficaz, es
necesario entender la forma en que fueron moldeados por su cultura,
geografía y religión, como adaptar su estilo gerencial a sus diferencias.
Los valores económicos no son transferibles. Las practicas adm. deben modificarse
para que reflejen los valores de los diferentes países donde opera una Org.
 Supervisión del traslado de puestos de trabajo a países con
menores costos de mano de obra: Los puestos tienden a fluir hacia
lugares donde los costos más bajos dan a las empresas. Una ventaja
comparativa, aun cuando consideran que la exportación de puestos
afecta negativamente el mercado laboral interno. Los gerentes deben
equilibrar los intereses de sus Org. con responsabilidades hacia las
comunidades donde operan.
o Adm. de una fuerza de trabajo diversa: Individuos que son
diferentes. Fuerza laboral de hombres y mujeres; grupos raciales y étnicos
con amplia variedad de habilidades físicas y psicológicas, con edades y
orientación sexual diferentes. Plantea grandes oportunidades para los
gerentes y los empleados de todos los países.
o Servicio al Cliente: La mayoría de los empleados en países
desarrollados trabajan en el sector de servicios. Requieren interacción
sustancial con los clientes de la Org., y como no puede existir sin clientes,
la gerencia necesita asegurarse de que los empleados hagan lo que sea
para agradar a sus clientes. La responsabilidad general más importante del
gerente de piso es el servicio al cliente: “Inspirar en sus empleados el
significado y la importancia que tiene el servicio al cliente según la filosofía
del comercio, dando facultades de decisión al equipo para “usar su mejor
criterio” en servicio al cliente”. El CO ayuda a gerentes a mejorar el
desempeño de una Org., mostrándoles actitudes y el comportamiento
relacionado con la satisfacción del cliente.
La gerencia necesita crear una cultura de sensibilidad al cliente, donde los trabajadores
son amigables, corteses, accesibles, expertos y listos para responder a las necesidades de los
clientes, dispuestos a hacer lo necesario para agradarles.
o Mejora en habilidades interpersonales: Diseño de puestos
laborales motivadores, técnicas de mejora de capacidad y crear equipos
más eficaces.
o Estimulación del cambio y la innovación: Org. exitosas
actuales deben impulsar la innovación y dominar el cambio o se volverán
candidatas a la extinción. Aquellas que mantengan la flexibilidad, mejoren
continuamente su calidad y se enfrenten a sus competidores con flujo
continuo de bienes y servicios innovadores.
Los empleados son la energía para la innovación y el cambio o un gran obstáculo con
el que esta tropieza. El desafío para los gerentes consiste en estimular la creatividad de los

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trabajadores hacia el cambio y su tolerancia ante ella. CO brinda ideas y técnicas que ayudan a
alcanzar dichas metas.
o Lucha contra “lo temporal”: La mayoría de gerentes y empleados
actuales laboran en un clima “temporal”.
Trab. Necesitan actualizar continuamente su conocimiento y sus habilidades con el fin
de cumplir nuevos requisitos laborales. En el pasado se asignaba a los individuos a un grupo
de trabajo específico, cual proporcionaba seguridad por interactuar con las mismas personas
todos los días. Eso se sustituyó por grupos temporales, equipos que incluyen miembros de
diferentes deptos. y mayor rotación de individuos para cubrir funciones que cambian
constantemente. Las Org. reorganizan sus divisiones, venden negocios malos, recortan
operaciones, subcontratan Org. no críticos y sustituyen Trab. Permanentes por otros
temporales.
Gerentes y empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad, CO ayuda a
entender al mundo laboral en cambio constante, a vencer la resistencia al cambio y a crear una
cultura organizacional con el cambio.
o Trabajo en Org. en red: Permite que las personas se comuniquen y
trabajen en conjunto a miles de km. de distancia. Pueden llegar a lugares
de trabajo por todo el mundo y cambiar de empleadores conforme cambia
la demanda por sus servicios.
El trabajo de un gerente es diferente en un Org. con redes, motivar y dirigir al personal,
como tomar decisiones en línea. Mas empleados llevan sus labores con otros por medio de
redes, los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades, CO ayuda a afirmar dichas
capacidades.
o Equilibrar conflictos entre trabajo y vida personal: Los
empleados se quejan cada vez con mayor frecuencia de que la línea entre
el tiempo laboral y el tiempo diferente de esta se va desvaneciendo, lo cual
ocasiona conflictos temporales y estrés.
Org. globales significa que el mundo no duerme, consultar con colegas o clientes de
otras partes del mundo significa que muchos trabajadores de esas empresas están disponibles
las 24 hs. Del día. La tecnología permite que muchos empleados técnicos y profesionales
hagan su trabajo desde su casa, pero también implica que muchos nunca salen de oficina. El
incremento de parejas donde ambos son profesionales hace cada vez que sea más difícil que
los empleados encuentren el tiempo para atender sus compromisos. Trab. enfrentan desafíos
más grandes para equilibrar el trabajo y las responsabilidades familiares.
Los Trab. perciben que el trabajo invade sus vidas y no les gusta. El EQ entre las
demandas del trabajo y las de la vida personal es más importante que la seguridad laboral.
Org. que no ayudan a que su personal equilibre su trabajo con su vida encontraran más difícil
reclutar y conservar a los individuos más capaces y motivados.
CO guía a los gerentes en el diseño de lugares y puestos de trabajo, que ayuden a que
la gente resuelva los conflictos entre trabajo y vida personal.
o Ambiente laboral positivo: Fomentar un ambiente laboral positivo
en sus Org.
Un área del CO es la educación organizacional positiva, estudia la forma en que las
Org. desarrollan fortalezas humanas, estimulan la vitalidad, la resistencia y desarrollan el
potencial. Esta área del CO y la practica gerencial dirigida a identificar lo que está mal en las
Org. y como respuesta estudia lo que está bien.
Algunas variables independientes son compromiso, esperanza, optimismo y la
resistencia frente a las presiones. CO estudió “el mejor yo reflejado” que piensen en situaciones
en su “mejor momento personal”, con el fin de entender cómo podrían aprovechar sus
fortalezas. Todos tenemos rasgos buenos, pero nos concentramos en nuestras limitaciones y
rara vez pensamos en aprovechas nuestras fortalezas.
No niega el valor de los aspectos negativos, el CO impulsa a las Org. para que
aprovechen las fortalezas en vez de lamentarse por sus limitaciones.
o Mejorar el comportamiento ético: Org. enfrentan dilemas y
decisiones éticas, cuales deben identificar una conducta correcta o
incorrecta.

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 No existe definición clara de lo que constituye un comportamiento ético y la frontera
que separa lo correcto de lo incorrecto se ha vuelto más difusa. Determinar el comportamiento
éticamente correcto es difícil ya que las diferentes culturas tienen perspectivas distintas sobre
cuestiones éticas.
Los gerentes y sus Org. están respondiendo a este problema, escriben y distribuyen
códigos de ética, ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación para fomentar
una conducta ética; proporcionan asesores internos a quienes se puede contactar, en muchos
casos, en forma anónima y crean mecanismos de protección para los Trab. que revelen
practicas internas incuestionables.
El gerente moderno necesita crear para sus Trab. un entorno ético, donde trabajen
productivamente y enfrenten poca ambigüedad respecto comportamientos correctos e
incorrectos. Las compañías que fomentan ética animan a los Trab. a comportarse con
integridad, un liderazgo altamente ético podría influir en las decisiones de los Trab. para
comportarse de forma ética.

- DESARROLLO DE UN MODELO DE CO:

o Panorama General: Modelo es abstracción de la realidad,
representación simplificada de algún fenómeno del mundo real. El modelo
del CO, propone 3 tipos de variables:
o INSUMOS: Variables que condicen a los procesos. Variables como
personalidad, estructura del grupo y la cultura organizacional que conducen
a los procesos. Preparan lo que ocurrirá luego en una Org. Muchos se
determinan antes de la relación laboral. Estructura grupal, roles y
responsabilidades de equipo suelen asignarse poco antes o después de
que se forma un grupo. A menudo la estructura y la cultura organizacional
son resultado de años de desarrollo y cambios.
o PROCESOS: Acciones que los individuos, grupos y Org, realizan como
resultado de los insumos y conducen a ciertos resultados. A nivel
individual, incluyen emociones y estados de ánimo, motivación, percepción
y toma de decisiones. A nivel grupal comunicación, liderazgo, poder y las
políticas, conflicto y negociación. A nivel organizacional, adm de RR.HH. y
prácticas del cambio.
o RESULTADOS: Factores clave que desean explicar o predecir y
son afectadas por otras variables. A nivel individual, VARIABLES
DEPENDIENTES:
 Satisfacción laboral: Las actitudes de los Trab. son las
evaluaciones que hacen acerca de objetos, personas o eventos. El
estrés es un proceso psicológico desagradable en respuesta a
presiones ambientales.
A menudo las actitudes tienen consecuencias conductuales relacionadas con la
efectividad de las Org. Trab. más satisfechos y que reciben un trato justo están más dispuestos
a comprometerse con la ciudadanía organizacional, importante en el ambiente de negocios.
 Desempeño de la tarea (PRODUCTIVIDAD): Uno de los
principales resultados a nivel individual del CO. Reflejo de la
combinación de la eficacia y eficiencia en la realización de las
principales tareas laborales. Podría medirse por número y
calidad. Se relacionan con obligaciones y responsabilidades
fundamentales de un puesto laboral, y con frecuencia relacionadas
con las funciones que se incluyen en la descripción del puesto.
Resultado humano más importante que contribuye a la eficacia de una Org.
 Ciudadanía Organizacional: Comportamiento discrecional que
contribuye al ambiente psicológico y social del trabajo. No
forma parte de los requisitos formales de un puesto laboral. En
trabajos dinámicos, donde las tareas son realizadas por equipos,
los individuos que tienen comportamiento de “buen ciudadano”
apoyan a los otros integrantes, realizan trabajo adicional voluntario,
evitan conflictos innecesarios, respetan tanto el espíritu como

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 normas y reglamentos, y toleran imposiciones y molestias
ocasionales con el trabajo.
Las Org. quieren y necesitan individuos que lleven funciones no especificadas en el
puesto. Al CO le interesa la ciudadanía organizacional como variable del resultado.
 Comportamiento antisocial (AUSENTISMO – ROTACION DE
PERSONAL): Conjunto de acciones que realizan los Trab. para
aislarse en la Org. Hay muchas formas, desde llegar tarde y no
asistir hasta:
 AUSENTISMO: Faltas a trabajar.
 ROTACION DE PERSONAL: Sustitución del mismo que
abandona voluntaria o involuntariamente una Org para
siempre.
Puede tener un efecto muy negativo para la Org. La rotación de personal como
ausentismo, cuesta grandes cantidades de tiempo y dinero.
Para una Org. resulta difícil operar sin contratiempos y alcanzar sus metas, si los Trab.
no asisten al lugar de trabajo. En Org. que dependen de la producción, el ausentismo podría
reducir la calidad de la producción, o bien, originar el cierre de la empresa. Una tasa elevada de
rotación también interrumpe el funcionamiento eficiente de una Org., cuando el personal
conocedor y experimentado renuncia y es necesario encontrar reemplazos.
Si se van de la Org. los Trab. poco rentables, la rotación sería positiva. Actualmente,
los niveles razonables de rotación decidida por los Trab. aumenta la flexibilidad organizacional
y la independencia de los Trab., reduciendo la necesidad de recortes decididos por la gerencia.
A nivel grupal:
 Cohesión grupal: Grado en que los miembros de un grupo se
apoyan y convalidan entre sí en el lugar de trabajo. Grupo
cohesivo es el que está muy unido. Con confianza, buscan metas
en común y laboran en conjunto para alcanzar fines comunes, el
grupo es cohesivo; cuando están divididos en lo que desean lograr
y se demuestran poca lealtad no es cohesivo.
Grupos cohesivos son los más eficaces, las personas tienden a hacer un mayor
esfuerzo en grupos que tienen un propósito en común. Las compañías buscan incrementar la
cohesión, desde sesiones para romper el hielo, hasta evento sociales.
 Funcionamiento Grupal: Cantidad y calidad de los resultados
del trabajo de un grupo. Es la suma de los desempeños
individuales de la tarea.
Un grupo eficaz es el que permanece enfocado en una tarea y que logra sus fines. Org.
buscan equipos capaces de trabajar en colaboración, en la creatividad grupal y su flexibilidad
para adaptarse a situaciones cambiantes. Requieren actividades para obtener lo mejor.
A nivel organizacional:
 Rentabilidad Gral. o Productividad: Una empresa es productiva
si logra sus metas al transformar insumos en productos, al menor
costo, para ello requiere EFICIENCIA: (grado cual una Org.
puede lograr sus fines a bajo costo) y de EFICACIA (grado cual
una Org. satisface necesidades de su clientela o sus
consumidores). Algunas medidas de la eficiencia organizacional
son el rendimiento, la utilidad y la producción
 Supervivencia Organizacional: Grado en el que un Org. es
capaz de existir y crecer en el largo plazo. Depende de que tan
productiva sea, su adaptación al entorno. Algunos factores de
supervivencia incluyen una percepción exitosa del mercado, una
buena toma de decisiones y adm. exitosa del cambio para
adaptarse a las nuevas condiciones de negocios.
En 3 niveles de análisis (Individual, Grupal y Organizacional). Procede de izquierda a
derecha y los insumos conducen a los procesos y estos llevan a los resultados, que suelen
influir en los insumos del futuro.

UNIDAD 2: DIVERSIDAD EN LAS ORG.

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 El género es solo una de las características que la gente lleva consigo cuando se
incorpora a una Org

.
- DIVERSIDAD:
No todos somos iguales. Adm efectiva de la diversidad aumenta la gama posible de
destrezas, habilidades e ideas. Gerentes necesitan reconocer que las diferencias entre
personas suelen causar problemas de comunicación y conflictos
o Niveles de diversidad: Aspectos demográficos reflejan el nivel
superficial de diversidad, ocasionando que los Trab se perciban por
estereotipos y suposiciones. Cuando llegan a conocerse, comparten rasgos
más importantes, nivel profundo de diversidad. Al principio, es probable
experimenten diferencias de comunicación basadas en sus diferencias
superficiales; al irse conociendo pueden descubrir una forma de pensar que a
ambos les gusta. Las similitudes superaran diferencias más superficiales entre
ellos.
Las semejanzas no necesariamente conducirán a interacciones positivas si
tienen diferencias fundamentales a nivel profundo.
o Discriminación: Adm efectiva de la diversidad significa eliminar la
discriminación injusta. Discriminar, señalar una diferencia lo cual no es
negativo necesariamente; conlleva conducta influida por estereotipos de
grupos de individuos. La discriminación injusta supone ser muy nociva para
las Org y para su fuerza laboral, objeto de escrutinio legal y de desaprobación
social.
Ocurre de diversas formas y sus efectos suelen ser variados, dependiendo del
contexto organizacional y prejuicios de sus miembros. Puede originar
consecuencias muy negativas para los empleadores, menor productividad y
menos ciudadanía organizacional, conflictos negativos y mayor rotación de
personal, deja a candidatos fuera de posibles contrataciones y ascensos.
Diversidad en el lugar de trabajo es cualquier característica que establece
diferencias entre un individuo y otro.

- CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS:
Formas más evidentes en que difieren los Trab. que se obtienen de la información de
RRHH. Las variaciones podrían ser la base para la discriminación en contra de ciertas clases
de empleados Para ROBBINS, es una de las VARIABLES INDEPENDIENTES A NIVEL
INDIVIDUAL:
o Edad: La relación edad – desempeño laboral es importante por 3 razones:
 La creencia de que el desempeño laboral disminuye, conforme
aumenta la edad
 La fuerza de trabajo está envejeciendo, Trab mayores constituyen
candidatos de alta calidad con enorme potencial.
 Jubilación obligatoria
Trab de mayor edad aportan cualidades positivas como experiencia, buen juicio, ética
laboral y compromiso con la calidad, pero son carentes de flexibilidad y resistentes ante la
nueva TN. Y que las Org buscan personas que sean adaptables y abiertos al cambio, las
cuestiones con la edad dificultan la contratación inicial de personas mayores e incrementan la
probabilidad de que se vayan cuando hay recortes de personal.
Cuanto mayor edad tenga una persona, menos probable que renuncie. Conforme
envejecen, tienen menos oportunidades laborales, debido a que sus destrezas especializan
para ciertos tipos de actividad, su antigüedad suele darles salarios más altos, vacaciones más
extensas y prestaciones más atractivas.
Por AUSENTISMO, los empleados mayores tienen menores tasas de ausentismo
evitable pero las mismas tasas de ausencias inevitables, como por enfermedad.
Por PRODUCTIVIDAD, se supone que las aptitudes disminuyen con el paso del
tiempo, y que el aburrimiento como la falta de estimulación intelectual reducen la productividad.

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Las evidencias contradicen, la edad y el desempeño no se relacionan, los Trab. mayores son
más proclives a mostrar ciudadanía organizacional.
Por SATISFACCION LABORAL, los Trab. mayores tienden a sentirse más satisfechos
con su puesto y a reportar mejores relaciones con sus colegas; están más comprometidos. En
los profesionales la satisfacción se incrementa conforme envejecen; los no profesionales
disminuye durante la edad madura y después sube con el paso de los años.
Por efectos de las discriminaciones, un clima organizacional que favorece la
discriminación por edad tiene menores niveles de compromiso y se relaciona con niveles de
desempeño más bajos. Se sugiere que combatir la discriminación por la edad mejora el
desempeño general de las Emp.

o Género: No existen diferencias consistentes entre hombres y mujeres en

cuanto a la habilidad para solucionar problemas, aptitudes analíticas,
competencia, motivación, sociabilidad o capacidad de aprendizaje. Las mujeres
están más dispuestas a acatar las pautas de autoridad, los hombres son más
dinámicos y predispuestos que las mujeres a tener expectativas de éxito,
aunque son diferencias menores. Dado el incremento de las mujeres, no hay
diferencias significativas entre hombres y mujeres referido a
PRODUCTIVIDAD.
La discriminación por genero está más difundida y dichas creencias son notorias entre
mujeres que trabajan con muchos hombres.
Cuando el Trab. tiene niños, es la preferencia por el horario de trabajo. Y las mujeres
prefieren empleos que favorecen el equilibrio entre la vida laboral y la personal, cuales suelen
limitar avance profesional.
Las mujeres son más proclives a cambiar de empleo que los hombres. También tienen
mayores tasas de AUSENTISMO, cuya cultura ha depositado históricamente en las mujeres las
responsabilidades del hogar y la familia. El rol de la mujer ha cambiado, los hombres ahora
comparten más la responsabilidad y cada vez mas de ellos reporta conflicto entre sus
responsabilidades familiares y su vida laboral.
Indagar cuales son las implicaciones de la DISCRIMINACION por genero para la gente
hace que el combate de la dicha por genero podría relacionarse con un mejor desempeño para
la Org en su conjunto.

o Raza y origen étnico: A algunas personas les resulta incómodo

interactuar con otros grupos raciales, a menos que existir pautas claras a su
conducta.
Raza, herencia biológica que usan las personas para identificarse a sí mismos; Origen
Étnico, conjunto de rasgos culturales que se traslapan con la raza.
Se ha estudiado la relación entre raza y origen étnico con variables laborables, las
diferencias que existen en los resultados y actitudes de Trab. en ambientes laborales se dan ya
que las personas muestran ciertas tendencias a favorecer a colegas de su propia raza en
evaluaciones de desempeño, ascenso y aumentos de salario; tales diferencias no son
consistente cuando se usan métodos altamente estructurados.
La mayor preocupación de los empleadores que usan pruebas de habilidad es que
capaz tengan un efecto negativo en los grupos raciales y étnicos. Hay escasa evidencia
convincente de que pruebas pronostiquen mejor el desempeño académico para miembros del
grupo mayoritario que para grupos minoritarios.
La DISCRIMINACION racial y étnica conduce a resultados negativos en el trabajo. Los
miembros de grupos raciales y étnicos minoritarios reportan niveles más altos de discriminación
en el entorno laboral. Un entorno positivo para la diversidad suele incrementar las ventas.

o Discapacidad: Empleadores deben hacer ajustes razonables para que sus

lugares de trabajo sean accesibles para personas con discapacidades físicas o
intelectuales.
Discapacidad, persona que tiene cualquier impedimento físico o intelectual que limita
sustancial una o más de sus actividades cotidianas. No tienen elementos en común, no existe
generalización sobre la relación con la actividad laboral. Evidente que algunos puestos de

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trabajo no pueden ajustarse a ciertas discapacidades, pero el creciente desarrollo tecnológico
esta eliminando muchas barreras para el empleo.
Por Gral. Trab. con discapacidades reciben mejores evaluaciones del desempeño.

- Otras características biográficas:

o ANTIGUEDAD: El tiempo que se ha ocupado en un puesto de trabajo.
Evidencias demuestran relación positiva entre antigüedad y productividad
laboral, por lo cual es un buen índice.
La relación ausentismo y antigüedad es negativa. En términos de la frecuencia de las
ausencias como del total de los días laborales es la variable explicativa más importante.
Explicar la rotación de personal, cuanto más tiempo lleve una persona en un puesto de
trabajo, menos probable será que renuncie. La antigüedad en un trabajo anterior del individuo
es un indicador acerca de la rotación futura del mismo.
La antigüedad y la satisfacción laboral tienen relación positiva. Cuando la edad y la
antigüedad se consideran por separado, la 2da parece ser un indicador de pronóstico más
consistente y estable de la satisfacción laboral.
o RELIGION: Con frecuencia también entra en conflicto la gente de religiones
distintas y no es ajena al CO.
La religión se puede convertir en un problema laboral cuando las creencias religiosas
prohíben o fomentan ciertas conductas. Muchos cristianos consideran que no deberían trabajar
los domingos y muchos judíos los sábados; la obligación de expresar sus creencias en el
trabajo podría molestar a quienes no comparten sus ideas.
o ORIENTACION SEXUAL o IDENTIDAD DE GENERO: Las leyes prohíben la
discriminación contra Trab. con base en su orientación sexual; muchas Org
han implementado políticas y procedimientos para proteger a los Trab. con
base en su orientación sexual.
Esas políticas le dan ventajas en el mercado. A pesar de algunos progresos, muchos
Trab. ocultan si identidad de género a los colegas de trabajo, por el temor de ser víctimas de
discriminación.
Por identidad de género, cada vez más Org están estableciendo políticas para regular
el trato hacia los empleados que cambian de género. Tratar con Trab. transexuales requiere
algunas consideraciones especiales como los sanitarios, los nombres, etc.
o ESTADO CIVIL:

- APTITUDES:
No todos fuimos creados con las mismas y el hecho de que no todos tengamos las
mismas no quiere decir que algunas personas sean inferiores de manera inherente. Todas las
personas tienen fortalezas y debilidades que las hacen superiores o inferiores a otros, en el
desempeño de ciertas tareas o actividades.
Lo importante es saber cómo difieren en sus aptitudes y usar dicho conocimiento para
incrementar la probabilidad de que una persona realicen bien su trabajo.
Aptitud, capacidad que tiene actualmente una persona para llevar a cabo las tareas de
un puesto de trabajo. Las aptitudes generales, están constituidas por 2 conjuntos de factores:

o Capacidades o Habilidades intelectuales : Habilidades para

desarrollar actividades mentales como pensar, razonar y resolver problemas.
La gente asigna un valor sustancial a la inteligencia; los inteligentes por lo Gral.
ganan más dinero, alcanzan mayores niveles de educación; también tienen
mayores probabilidades de erigirse como líderes de grupos. Las 7 dimensiones
o habilidades que se citan con más frecuencia como componentes de la
inteligencia son:
 HABILIDAD NUMERICA: Aptitud para realizar operaciones aritméticas
rápido y correcto.
 COMPRENSION VERBAL: Capacidad de entender lo que se lee o
escucha, así como de la relación de las palabras entre si

10
  VELOCIDAD PERCEPTUAL: Identificar semejanzas y diferencias
visuales con rapidez y exactitud.
 RAZONAMIENTO INDUCTIVO: Identificar una secuencia lógica en un
problema para luego resolverlo.
 RAZONAMIENTO DEDUCTIVO: Usar la lógica y evaluar implicaciones
de un argumento.
 VISUALIZACION ESPACIAL: Imaginar cómo se vería un objeto si
cambiara su posición en el espacio.
 MEMORIA: Retener y recordar experiencias anteriores.
Las dimensiones de la inteligencia se relacionan positivamente, las personas tienen
habilidades específicas que predicen resultados importantes con el trabajo, cuando se
consideran de forma individual. Tenemos la capacidad intelectual general o coeficiente
intelectual (CI), factor general de inteligencia. Las estructuras y medidas de las habilidades
intelectuales son similares en las diferentes culturas. El CI varia en las diferentes culturas, pero
las diferencias son menores cuando se toman en cuenta variables educativas y económicas.
Los puestos de trabajo difieren en cuanto a las aptitudes intelectuales de inteligencia
general y verbal para desarrollarlo con éxito. Los puestos donde la conducta del Trab. es muy
rutinaria y hay pocas o ninguna oportunidad para ejercer el criterio, no es necesario poseer in
Ci alto para lograr un buen desempeño.
La inteligencia es de gran ayuda para realizar bien un trabajo, no hace que la gente se
sienta más feliz o satisfecha con vida laboral; aunque las personas inteligentes se desempeñen
mejor y suelen tener puestos de trabajo más interesantes, también son más críticos para
evaluar sus condiciones laborales, lo hacen mejor pero también esperan más.

o Capacidades o habilidades físicas: Son útiles y seguirán siéndolo,

Cientos de puestos han identificado 9 aptitudes básicas necesarias para la
ejecución de tareas físicas:
FACTORES DE FUERZA:
 RESISTENCIA DINAMICA: Aplicar fuerza muscular en forma continua.
 RESISTENCIA CORPORAL: Ejercer fuerza muscular al emplear los
músculos del tronco
 RESISTENCIA ESTATICA: Aplicar la fuerza contra objetos externos.
 RESISTENCIA EXPLOSIVA: Liberar la energía máxima en un acto
explosivo o serie de ellos

FACTORES DE FLEXIBILIDAD:
 FLEXIBILIDAD DE ESTIRAMIENTO: Mover los músculos del tronco y
la espalda tan lejos posible.
 FLEXIBILIDAD DINAMICA: Movimientos de flexión rápidos y
repetitivos.

OTROS FACTORES:
 COORDINACION CORPORAL: Coordinar las acciones simultaneas
de diferentes partes del cuerpo
 EQUILIBRIO: Mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas que tiendan
a romperlo.
 VIGOR: Mantener un esfuerzo máximo durante un lapso de tiempo
prolongado.

- ADECUACION DE LAS HABILIDADES AL PUESTO:

Si el conjunto de habilidades está por debajo de las requeridas para el puesto, hay baja
productividad y por consecuencia, insatisfacción; si exceden, el desempeño será
probablemente adecuado, pero habrá un alto nivel de insatisfacción en el empleado y además
la Org estará pagando más de lo necesario.

11
 UNIDAD 3: ACTITUDES (AC) Y SATISFACCION
LABORAL (SL)
Muchas Org están muy preocupadas por las AC de su fuerza de trabajo.
- ACTITUDES:
Enunciados de evaluación (Favorables o desfavorables) que reflejan como se siente
alguien con respecto a algo. Tienen 3 elementos:
o Componente cognitivo: Descripción de la creencia de como son las cosas
o Componente afectivo: Segmento emocional o sentimental de una actitud
o Componente del Comportamiento: Intención de comportarse de cierta
manera hacia alguien o algo
Que las AC tienen 3 elementos, es útil para entender su complejidad y relación hay
entre ellas y el CT. La cognición y el afecto son inseparables, aunque con frecuencia se piensa
que la cognición ocasiona el afecto, lo que a la vez genera el CT, no es extraño que los
componentes sean difíciles de separar.
Estas están relacionadas con un conjunto o escala de valores, lo difícil es interpretar
cuales son esos valores que están tras ciertas actitudes ya que estas son menos estables que
los valores.

o ¿El CT siempre concuerda con las actitudes?:

Las investigaciones suponían que las AC que las personas determinaban lo que hacían
cambiando lo que dice a fin de no contradecir lo que hacen, tratando de conciliar actitudes
divergentes y alinearlas con el CT de modo que aparezcan racionales y consistentes.
En 1960 Leon Festinger: las AC seguían al CT. La actitud posterior al CT ilustra
ilustraban los efectos de la disonancia cognitiva, cualquier incompatibilidad que una persona
percibe entre 2 o más AC, o entre el CT y las AC. Cualquier forma de inconsistencia es
incomoda y que los individuos tratarían de reducirla. Buscaran un estado estable donde haya
mínimo de disonancia.
Las personas buscan consistencia entre sus AC, y entre estas y su CT, que alteran sus
AC o el CT, o que utilizan la racionalización, para reducir la discrepancia.
Nadie puede evitar por completo la disonancia. Festinger afirma que el deseo de
reducir la disonancia depende de factores moderadores, como la importancia de los
elementos que la generan y el grado de influencia que el individuo piensa sobre los elementos;
los individuos estarán más motivados a reducir la disonancia cuando las AC o CT sean
significativos, piensen que la disonancia se debe a algo que son capaces de controlar. Por
recompensas, si las que acompañan a la disonancia son elevadas, tenderán a reducir la
tensión a esta.
o VARIABLES MODERADORAS: Las AC más importantes reflejan los valores
fundamentales, el interés por uno mismo o la identificación con personas o
grupos que la gente valora, tienden a mostrar fuerte relación con el CT.
Las AC especificas predicen CT específicos, las generales pronostican mejor los CT
generales. Las AC que se recuerdan con facilidad pronostican el CT; es más probable que se
recuerden las AC frecuentemente. Cuanto más hable sobre su actitud respecto de algo, más la
recuerde y moldee su CT.
Discrepancias entre AC y CT suelen ocurrir cuando las presiones sociales son fuertes.
Es probable que la relación entre la AC y el CT sea más fuerte, si la 1ra se refiere a algo con lo
que la persona tiene experiencia personal directa.

o Principales actitudes hacia el Trabajo:

El CO exige atención para un límite de actitudes relacionadas con el trabajo, cuales son
evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su
ambiente laboral.

12
 o Satisfacción Laboral: Describe un sentimiento positivo acerca de un puesto
de trabajo que surge de la evaluación de sus características. Una persona con
un alto nivel de SL tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo;
alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
o Involucramiento o participación en el Trabajo: Grado en que un individuo se
identifica psicológicamente con su puesto laboral y considera que su
desempeño es importante para la valía personal. Los Trab con un nivel alto de
involucramiento, se sienten muy identificados e interesados por la actividad
que realizan. Facultad psicológica: grado en que los Trab creen que influyen
en su entorno laboral, competencia, importancia de su puesto y autonomía que
perciben.
Altos niveles de involucramiento laboral y facultad psicológica se relacionan
positiva con la ciudadanía organizacional y el desempeño; también se
relaciona con menor ausentismo y tasas de renuncia.
o Compromiso Organizacional: Un Trab se identifica con una Org, sus metas,
y desea continuar a ella. Apego emocional hacia una Org y creencia en sus
valores.
Hay relación positiva entre el compromiso organizacional y la productividad
laboral pero no muy alta; más fuerte entre los empleados nuevos y débil para
los de mayor experiencia. Los individuos que consideran que sus Trab no
cumplen con sus promesas se sienten menos comprometidos y conduce a
menor desempeño. Al igual que con el involucramiento, hay relaciones
negativas entre el compromiso organizacional y el ausentismo y rotación.
Los Trab comprometidos son menos proclives al aislamiento laboral, incluso si
se sienten insatisfechos, ya que tienen un sentimiento de lealtad
organizacional; los que no están comprometidos, sienten menos lealtad,
tienden niveles menores de asistencia, incluso si los Trab no se sienten
contentos con su trabajo, si están comprometidos se muestran dispuestos a
hacer sacrificios por la Org.
o Apoyo Organizacional Percibido: Grado en que los Trab creen que la Org
valora su contribución y se ocupa de su bienestar. La gente tiene la percepción
de que sus Org les brindan apoyo cuando las recompensas se entregan con
justicia, los Trab tienen voz en las decisiones y sus supervisores ofrecen
apoyo. Trab con fuertes percepciones de AOP, más proclives a lograr mayor
ciudadanía organizacional, menor impuntualidad y mejor servicio al cliente.
o Compromiso del Trab: Involucramiento, satisfacción y entusiasmo que un
individuo muestra hacia el trabajo que realiza. Trab muy comprometidos
sienten pasión por sus labores como conexión profunda con su Emp.; sin
compromiso asisten al lugar de trabajo (Dan tiempo, pero no ponen energía ni
atención en sus actividades). El compromiso debe ser relevante para la
mayoría de las Org ya que son pocos los Trab muy comprometidos con su
trabajo.
El compromiso difiere de la SL y del involucramiento, es útil para predecir el
CT, después de tomar en cuenta dichas actitudes laborales tradicionales.
o ¿Estas AC hacia el trabajo en realidad son distintas?: Si la gente se siente
muy comprometida, involucrada, es probable que también les guste, tengan
satisfacción y si la Org los apoya, se comprometerán.
Estas actitudes están muy relacionadas, existen ciertas diferencias entre las
AC, pero se traslapan mucho por diversas razones, incluyendo la personalidad
de la persona.

- SATISFACCION LABORAL:
o Medición:
Sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo, que resulta de la evaluación de las
características de este. Los puestos de trabajo requieren interacción entre compañeros y jefes,
seguir reglas y políticas organizacionales, cumplir estándares de desempeño, vivir en
condiciones laborales. Evaluar que tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un Trab es una
suma compleja de cierto número de elementos discontinuos.

13
 2 métodos: Puntuación Gral. y suma de facetas del puesto. La 1ra es una respuesta
con puntuación; la 2da identifica los elementos fundamentales de un puesto como naturaleza
del trabajo, supervisión, salario, oportunidades de desarrollo y relaciones con los colegas. Trab
califica tales factores en una escala y luego los investigadores suman para obtener la SL.
El 1er método es tan valido como el 2do y ambos son útiles. El método de la
calificación Gral. única no consume mucho, la suma de las facetas revela a los gerentes donde
existen problemas y les permite resolverlos con mayor rapidez y precisión.

o ¿Qué tan satisfechos se encuentran las personas en sus

puestos de trabajo?
Por lo Gral. la mayoría están más satisfechos que insatisfechos.
Los niveles de satisfacción varían dependiendo la faceta del trabajo. Las personas se
han sentido más satisfechas con su puesto de trabajo, su actividad en sí y con sus
supervisores y colegas, que con su salario y las oportunidades de ascenso.
Los Trab en las culturas occidentales tienen mayores niveles de SL que los Trab en las
culturas orientales. Estas ven las emociones negativas con menos aversión que los de culturas
occidentales, quienes tienden a descartar las emociones positivas y la felicidad individual

o ¿A qué se debe la SL?

Los puestos que ofrecen capacitación, variedad, independencia y control satisfacen a la
mayoría de las personas. Existe correspondencia entre la forma en que las personas disfrutan
el contexto social de su trabajo y su nivel de satisfacción. Interdependencia, retroalimentación,
apoyo social y la interacción con los colegas fuera del ámbito laboral tienen relación con la SL.
La cuestión salarial surge cuando habla acerca de la SL. Una vez que la persona
alcanza el nivel de vida, la relación entre salario y SL prácticamente desaparece. Entre el
salario y SL no hay mucha relación ya que los puestos bien remunerados no tienen niveles de
satisfacción mucho más altos que aquellos en que se paga menos.
El dinero motiva a las personas; no obstante, lo que nos motiva no es necesariamente
lo mismo que nos hace felices. La personalidad interviene, las personas que tienen
autoevaluaciones esenciales positivas (creen en su valía interna y capacidad básica), están
más satisfechos que quienes las tienen negativas. Ven su trabajo satisfactorio, también es
probable que se inclinen hacia puestos desafiantes. Personas con autoevaluaciones esenciales
negativas se fijan metas menos ambiciosas y es probable que se rindan cuando enfrenten
dificultades. Es más fácil que se estanquen en puestos de trabajo aburridos y repetitivos, que
quienes tienen autoevaluaciones esenciales positivas.

o El efecto que tienen los empleados insatisfechos y

satisfechos en el lugar de trabajo
El esquema “salida-voz-lealtad-negligencia” es para entender las consecuencias de la
insatisfacción.
 Salida: Abandonar la Org, puesto nuevo o renuncia.
 Voz: Mejorar las condiciones, activa y constructiva, incluyendo
sugerencias de mejora, análisis de problemas con los superiores y
alguna forma de actividad sindical
 Lealtad: Esperar de manera pasiva pero optimista que las condiciones
mejoren, hablando a favor de la Org frente a criticas externas; la
gerencia esta “haciendo las cosas correctas”
 Negligencia: Permitir pasivamente que las condiciones empeoren;
ausentismo o impuntualidad, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.
Salida y negligencia representan variables de desempeño (productividad,
ausentismo y rotación de personal), la voz y la lealtad como AC constructivas que permiten
que las personas toleren situaciones desagradables o reanimen condiciones de trabajo
insatisfactorias. Los sindicatos expresan su insatisfacción por quejas o negociaciones
contractuales formales. La voz permite que los Trab continúen en sus puestos al tiempo que se
convencen de que actúan para mejorar la situación.

14
  SL y desempeño laboral: Trab más felices son más productivos. Org
que tienen más Trab satisfechos tienden a ser más eficaces que
aquellas con pocos satisfechos.
 SL y CT de ciudadanía organizacional (CCO): La SL debería ser un
determinante fundamental para el CCO. Trab satisfechos son más
proclives a hablar en forma positiva acerca de la Org, ayudar a otros y
a ir más allá de las expectativas de su puesto porque desean ser
recíprocos en cuanto a experiencias positivas y son más proclives a
lograr CCO. Aquellos que sienten que sus compañeros de trabajo los
apoyan tienen más probabilidades de exhibir conductas de ayuda.
Personas con ciertos rasgos de personalidad también se sienten más
satisfechos con su puesto y los motiva a reafirmar más su CCO. Para
la gente de buen humor es más fácil manifestar su CCO.
 SL y Satisfacción del Cliente: Trab satisfechos incrementan la
satisfacción y la lealtad de los clientes.
 SL y Ausentismo: Relación negativa consistente, correlación de
moderada a baja. Si bien tiene sentido que los Trab insatisfechos falten
al trabajo, hay otros factores que también influyen. Cuando existe gran
número de puestos de trabajo alternativos disponibles, trabajadores
insatisfechos tienen tasas de ausentismo más altas, pero cuando no
hay mucha oferta de empleos, tienen mismas tasas (bajas) de
ausentismo que los Trab satisfechos.
 SL y Rotación de Personal: La relación también se ve afectada por la
oferta de empleos alternativos. Si una persona recibe una oferta de
trabajo no solicitada, la insatisfacción laboral es probable que el Trab
se vaya en respuesta a la “atracción”. La insatisfacción laboral (IL) se
convierte en relación cuando el Trab tiene muchas oportunidades.
Cuando los Trab tienen un “Capital Humano” muy elevado es probable
que la IL se convierta en rotación porque tienen muchas alternativas a
su disposición.
 SL y Anomalías en el Lugar de Trabajo: Las relaciones antagónicas
con los colegas predicen CT indeseables. Se le dice CT desviado en
el lugar de trabajo o conducta contraproducente o apatía de la
Trab. Si a los Trab no les gusta su ambiente, responderán, aunque no
como lo harán. La respuesta tal vez sea renunciar o perder el tiempo o
robando insumos del trabajo; a quienes no les gusta su trabajo “se
desquitan” de diversas maneras, muy creativas y controlar cierta
conducta. Si los empleadores desean controlar efectivamente las
consecuencias indeseables de la insatisfacción, deberían atacar a la
insatisfacción.
 Es frecuente que los gerentes “No Entiendan”: La SL afecta los
resultados financieros de la Org. A muchos gerentes no le preocupa la
SL de sus subalternos. Otros subestiman su nivel de satisfacción, por
lo que piensan que no hay problema cuando en realidad si lo hay.
Las encuestas pueden reducir las brechas entre lo que los gerentes creen que sienten
los Trab y lo que estos sienten en realidad. Si las actitudes hacia el trabajo son tan importantes
como se cree, las Org necesitaran averiguar donde se puede mejorar.
Los gerentes deberían interesarse en las actitudes de sus subalternos debido a que
estas alertan sobre potenciales e influyen en el CT. Una fuerza de trabajo satisfecha
difícilmente es una garantía de un desempeño organizacional exitoso: lo que hagan los
gerentes para mejorar las actitudes de los Trab probablemente dará como resultado un
incremento de la eficacia de la Org.
- Emp satisfechos y comprometidos muestran más baja rotación, ausentismo y
aislamiento como mejor desempeño, haciendo cosas que fomenten actitudes laborales
positivas
- Medir las AC hacia el trabajo para saber cómo reaccionan sus subalternos frente al
trabajo (medición adecuada de la AC laboral Gral.)
- Enfocarse en los elementos intrínsecos del puesto, como lograr que la actividad sea
desafiante e interesante.

15
 - Un salario elevado por sí mismo es incapaz de crear un ambiente de trabajo
satisfactorio.

UNIDAD 4: EMOCIONES Y ESTADOS DE ANIMO

Las emociones influyen en el CT de la gente en el lugar de trabajo; el CO no daba
mucha atención al tema de las emociones por 2 explicaciones:
- Mito de las racionalidades: Hasta hace poco, una Org bien dirigida no permitía
sentimientos por considerarlos como antítesis de la racionalidad. Aunque los
investigadores y los gerentes sabían que las emociones forman una parte inseparable
de la vida, intentaban crear Org libres de emociones
- Muchas personas creían que las emociones eran perniciosas, las negativas fuertes
interferían con la habilidad de los Trab para trabajar efectivamente. Pocas veces las
consideraban constructivas o como elementos a mejorar el desempeño.
Es cierto que algunas emociones suelen obstaculizar el buen desempeño, pero los
Trab llevan sus emociones al lugar de trabajo todos los días y el CO toma en cuenta su función
en el CT laboral.

- ¿QUE SON LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS DE ANIMO?:

Afecto, termino genérico que cubre una amplia gama de sentimientos que experimenta
un ser humano e incluye tanto las emociones como los estados de ánimo. Emociones,
sentimientos intensos que se dirigen hacia alguien o algo. Estados de ánimo, sentimientos
menos intensos que surgen sin que un evento los estimule.
Las emociones son más fugaces que los estados de ánimo. Es probable que llegue y
se vaya con rapidez; son reacciones que se manifiestan hacia una persona o evento. Los
estados de ánimo generalmente no se dirigen a una persona o evento; las emociones se
convierten en estado, cuando se pierde la atención del evento o del objeto que suscito el
sentimiento. Los estados de ánimo bueno o males harían más emocional su respuesta a un
evento. Este sentimiento no puede atribuirse a u solo acontecimiento; podría reaccionar frente
a otros eventos. Dicho estado afectivo describe un estado de ánimo.
El afecto incluye tanto emociones como estados de ánimo, las emociones las ocasiona
un evento especifico y son más fugaces que los estados de ánimo; tienden a revelarse con más
claridad mediante expresiones faciales, otras se orientan a la acción (conducen a un acto más
inmediato); los estados de ánimo son más cognitivos (nos hacen pensar o inquietan por un
rato).
Las emociones y los estados de ánimos están muy relacionados y se pueden influir
mutuamente. Estar de buen o mal humor depende de que experimente una emoción positiva o
negativa, más intensa de lo que ocurriría en otro caso.

o Conjunto básico de las emociones:

Estudiosos argumentan que no tiene sentido pensar que hay emociones básicas,
porque incluso las que rara vez experimentamos, ejercen un efecto significativo entre nosotros.
Otros plantean emociones universales comunes a todos los seres humanos. Descartes
identifico 6 “pasiones sencillas y primitivas” (asombro, amor, odio, deseo, alegría y tristeza)
y “todas las demás están compuestas por alguna de estas 6 o derivan de ellas”. Otros
identificaron categorías de emociones.
Psicólogos han intentado identificar las emociones básicas por el análisis de las
expresiones faciales. Un problema es que no siempre es lo mismo como experimentamos una
emoción que como la demostramos. En países colectivistas, los individuos son más proclives
a creer que las expresiones se asocian con la relación que existe entre ellos; culturas
individualistas no consideran que las expresiones emocionales estén dirigidas a ellos.
Muchos científicos están de acuerdo en que existan 6 emociones esenciales y
universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, repugnancia y sorpresa. Incluso trazan las 6
emociones como parte de un continuo: felicidad-sorpresa-miedo-tristeza-ira-repugnancia.
Cuanto más cerca entre si estén 2 emociones en este continuo, más probable será que las
personas las confundan. Los factores culturales también influyen en las interpretaciones.

16
 o Afecto positivo y Afecto Negativo:
Las emociones positivas expresan una valoración o sentimiento favorable. Las
negativas expresan lo opuesto; no son neutrales.
Agrupar las emociones en positivas y negativas, se convierten en estados de ánimo
porque las consideramos en forma más general. Ciertas emociones se encuentran en un punto
intermedio. Algunas no se ajustan bien porque no son claramente positivas ni negativas.
El afecto negativo y positivo son dimensiones del estado de ánimo y ambas influyen
sobre el desempeño en el trabajo y matizan nuestras percepciones, que a la vez se convierten
en realidad. Es claro que si persona esta de mal humor, va a influir en las percepciones de las
personas, que a la vez se influirán en su CT.
Las emociones negativas se pueden convertir en estados de ánimo negativos. Las
personas piensan en los eventos que generaron emociones negativas fuertes 5 veces más
tiempo del que dedican a aquellos que crearon las emociones positivas fuertes. Por tal, se
esperaría que la gente recuerde las experiencias negativas con más facilidad que las positivas.
Tal vez sea que son más inusuales. La desviación positiva (cuando no sucede nada en
particular) es una tendencia de la mayoría de las personas a experimentar un estado de ánimo
positivo; son un poco más comunes que los negativos.
¿El grado en que la gente experimenta estas emociones positivas y negativas varía
según la cultura? Si, pero la frecuencia y la intensidad varían hasta cierto punto, de forma muy
parecida. Todos preferimos las emociones positivas, algunas culturas valoran ciertas
emociones más que otras.

o La Función de las Emociones:

 ¿Nos vuelven irracionales?: La racionalidad y la emoción entran en
conflicto, y si se demuestran emociones se podría actuar irracional.
Sugieren que la demostración o experiencia de las emociones nos
haría parecer débiles, frágiles o irracionales. Investigaciones están en
desacuerdo y demuestran que son fundamentales para el pensamiento
racional.
“La razón tal vez no sea tan pura como la mayoría de nosotros pensamos o queremos;
las emociones y sentimientos quizá no sean intrusos en el bastión del raciocinio”
Las emociones tienen importancia fundamental para el pensamiento racional. Para ser
racionales debemos tener la capacidad de experimentar emociones porque nos dan
información importante sobre la manera en que entendemos el mundo que nos rodea. La clave
para tomar buenas decisiones es usar tanto el pensamiento racional como los sentimientos.
 ¿Nos convierten en personas con ética?: Antes se creía que las
decisiones éticas se basaban en procesos cognitivos de orden
superior, pero las emociones morales cada vez cuestionan más dicha
perspectiva. Estudios sugieren que se basan en sentimientos y no en
procesos cognitivos.
La mayoría de la gente que piensa en situaciones experimenta cierta afectación
emocional que podría impulsarle alguna acción ética; las personas que tienen CT ético tomas
sus decisiones basadas en sus emociones y sentimientos, y esa reacción emocional suele
implicar algo bueno.

o Fuente de las emociones y de los estados de ánimo:

 Personalidad: Las personas difieren en la intensidad con que
experimentan la misma emoción. Intensidad afectiva, fuerza con que
experimentan sus emociones. Las personas con gran intensidad
afectiva experimentan las encojones tanto positivas como negativas
con mayor profundidad.
 Dia de la semana y hora del día: La gente suele estar de peor humor
a principios de semana y de mejor humor al final.
Las personas son “matutinas” o “nocturnas”, los niveles de afecto positivo tienden a
estar en su máximo alrededor del medio entre la hora de levantarse y la de dormir. El afecto
negativo muestra escasas fluctuaciones durante el día.

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 Nuestras interacciones en el trabajo serán más positivas después del mediodía y bien
entrada la semana.
 Clima: Muchas personas creen que su estado de ánimo depende del
clima; el clima tiene muy poco efecto sobre el estado de ánimo, lo que
explica por qué la gente tiende a pensar que el buen clima mejora su
estado de ánimo, 2 eventos cuales no hay conexión alguna.
 Stress: Las situaciones cotidianas estresantes en el trabajo afectan de
manera negativa al estado de ánimo. Los efectos se acumulan con el
paso del tiempo. “Experimentar constantemente eventos estresantes,
tienen el potencial de experimentar tensión con el tiempo”. Altos
niveles de Stress empeoran el estado de ánimo y hacen que el
individuo experimente emociones negativas.
 Actividades Sociales: Incrementan el estado de ánimo positivo y
tienen poco efecto sobre el estado de ánimo negativo. Las actividades
físicas, informales o hedonistas están más asociadas con el estado de
ánimo positivo, que los eventos formales o sedentarios.
 Sueño: La calidad del sueño afecta el estado de ánimo. Los que
duermen poco informan más fatiga, enojo y hostilidad, perjudica la
toma de decisiones y dificulta el control de las emociones, afecta
negativamente la SL porque la persona se siente fatigado e irritable y
esta menos alerta.
 Ejercicio: Las personas deben hacer ejercicio para mejorar su estado
de ánimo, aumenta el humor positivo de las personas. Sus efectos son
más notorios en deprimidos, aunque el efecto no es tan significativo.
Ayuda a mejorar el estado de ánimo, pero no un efecto milagroso.
 Edad: Los periodos de estado de ánimo muy positivos duraban más en
las personas de mayor edad, en tanto que los malos humores se
disipaban con mayor rapidez entre los jóvenes. La experiencia
emocional tiende a mejorar conforme aumenta la edad; al envejecer se
experimentan menos emociones negativas.
 Género: Las mujeres expresan más sus emociones que los hombres,
experimentan las emociones con más intensidad, suelen “aferrarse” a
las emociones durante más tiempo y expresan con mayor frecuencia
sus emociones, excepto el enojo. Los hombres suelen reportar niveles
más elevados de emociones significativas mientras que las mujeres
suelen reportar emociones menos intensas; existen algunas
diferencias de género en a la expresión y la experiencia de las
emociones. Las reacciones de las mujeres como temperamentales y
las de los hombres a situaciones de su entorno. Las personas
detectaban con mayor rapidez las expresiones de enojo en rostros
masculinos y las expresiones de alegría en rostros femeninos; los
rostros neutrales de hombres se atribuyeron más al enojo y los de
mujeres se consideraron felices.

- TRABAJO EMOCIONAL:
Los empleos también requieren trabajo emocional, expresión que una persona hace
de las emociones que desea la Org durante el escenario laboral. Es relevante en casi cualquier
puesto. El verdadero reto surge cuando las personas tienen que proyectar una emoción
mientras sienten otra (disonancia emocional). Los sentimientos guardados generan
agotamiento y desgaste emocional. El trabajo emocional crea dilemas para los empleados.
En ocasiones es útil en el trabajo, separar las emociones que siente de aquellas que
manifiesta. Emociones experimentadas, emociones reales de la persona; emociones
manifestadas, las que la Org requiere que las personas demuestren y sean adecuadas para
un puesto; no son innatas, se aprenden.
En los trabajos se espera que los Trab expresen emociones positivas y que oculten las
negativas. Gerentes eficaces han aprendido a mostrar seriedad como a ocultar su enojo. La
forma en que experimentamos una emoción no siempre es la misma en que la
manifestamos.

18
 Actuación superficial, esconder los sentimientos más íntimos y modificar las
expresiones faciales en respuesta a las reglas de demostración. Actuación profunda, tratar de
modificar los verdaderos sentimientos profundos de alguien de acuerdo con las reglas de
demostración. La actuación superficial genera más estrés en los empleados, ya que implica la
negación de sus emociones reales. Expresar emociones que en realidad no se sienten resulta
agotador, es importante que los Trab que realizan actuaciones superficiales tengan la
oportunidad de relajarse y recargar energía.

- TEORIA DE LOS EVENTOS AFECTIVOS (TEA):

Los Trab reaccionan emocional a los acontecimientos en el trabajo, y que dicha
reacción influye en su desempeño y SL. Reconocer que las emociones son respuesta y un
evento ocurrido en el entorno laboral, que incluye todo lo que rodea al puesto laboral. Este
escenario crea eventos laborales difíciles, reconfortantes o ambos.
Tales eventos activan reacciones emocionales positivas o negativas, y las
personalidades y los estados de ánimo los predisponen a responder con mayor o menor
intensidad. La respuesta emocional de una persona ante un evento determinado cambia en
función de su estado de ánimo. Las emociones influyen en variables de desempeño y
satisfacción.
La teoría sugiere que:
- Episodio emocional, serie de experiencias emocionales activadas por un único evento,
que contiene ciclos de emociones y de estados de animo
- Emociones actuales influyen en la SL en cualquier momento, en conjunto con las
emociones que rodean el evento.
- Estados de ánimo y las emociones influencian el desempeño.
- Conductas activadas por emociones de corta duración y muy variables.
- Las emociones, incluso las positivas, tienden a ser incompatibles con los CT que
requiere un puesto y tengan influencia negativa en su desempeño laboral.
Los vaivenes emocionales afectan la atención al trabajo y disminuyen su desempeño y
SL. La TEA ofrece 2 mensajes. Las emociones brindan información valiosa sobre la forma en
que los problemas y los eventos que ocurren en el trabajo afectan el desempeño y la
satisfacción de los Trab. Los Trab y los gerentes no deberían ignoran las emociones y los
eventos, aun cuando parezcan ser insignificantes, ya que tienden a acumularse.

- INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE):

Capacidad para:
o Reconocer las emociones propias y las de los demás
o Entender el significado de esas emociones
o Regular las propias emociones según modelo de cascada.
Las personas que conocen sus propias emociones y que saben interpretar bien las
señales emocionales saben el por qué y el expresarlo sin quebrar las normas y siendo eficaces.
Juega un rol importante en el desempeño laboral y tiene tanto defensores como detractores.

o A favor de la IE:
 Atractivo Intuitivo: Es bueno tener inteligencia social. Las personas
que detectan las emociones de los demás, controlan las suyas propias
y manejan bien las interacciones sociales.
 Predice criterios relevantes: Una persona con alto IE tendrá un buen
desempeño laboral. Predecía el rendimiento de los Trab. La capacidad
para reconocer emociones en la expresión facial de los demás y “leer
entre líneas”, predecía la evaluación de que tan valiosas eran las
personas para su Org. IE se correlacionaba moderado pero
consistente con el desempeño laboral, incluso cuando tomaban en
cuenta las habilidades cognitivas, la escrupulosidad y la neurosis.
 Tiene bases biológicas: IE tiene una base neurológica no relacionada
con las medidas estándar de inteligencia. Tiene influencias genéticas,
lo que sustenta la idea de que mide un factor biológico subyacente
real.

19
 o En Contra de la IE:
 Investigadores no coinciden en las definiciones: Para muchos no
está claro que es la IE, ya que usan diferentes definiciones. Algunos se
han enfocado al aplicar pruebas con respuestas correctas e
incorrectas, calificando la habilidad para reconocer y controlar las
emociones. IE se basa en la habilidad. Otros lo ven como gama de
constructos, medir con autorreportes, conectados ya que no son
redundantes con la inteligencia cognitiva. Ambas son diferentes, las
medidas que usa no tienen correlación alguna.
 No se puede medir: Si la IE es una forma de inteligencia, debe haber
respuestas correctas y equivocadas en las pruebas, pero la validez de
algunas de preguntas es cuestionable. Las medidas de la IE son
diversas y los investigadores no las han sometido a un estudio
riguroso, como con las medidas de la personalidad y de la inteligencia
general.
 No es más que la personalidad, pero con otro nombre: Como la IE
se relaciona tanto con la inteligencia y la personalidad, una vez se
conocen estos factores, la IE no tiene nada notable que ofrecer, pues
la IE parece correlacionarse con las medidas de la personalidad, sobre
todo con la estabilidad emocional. Señalar que la IE es un constructo
parcialmente determinado por rasgos como la inteligencia cognitiva, la
escrupulosidad y la neurosis, que este correlacionada con dichas
características.

o Regulación Emocional:
Forma parte de la IE, pero de constructo independiente. Identifica y modifica las
emociones que se experimentan.
No todas las personas tienen la misma habilidad para regular sus emociones. Personas
que tienen neurosis enfrentan más problemas para hacerlo y les resulta difícil controlar su
estado de ánimo. Quienes tienen niveles de autoestima bajos también presentan más
dificultades para mejorar su tristeza, quizá porque son menos proclives que los demás a
considerar que merecen un buen estado de ánimo.
Aunque parece que hasta cierto punto es deseable, no siempre es adecuado tratar de
cambiar los propios sentimientos. Requiere de esfuerzo, y este podría resultar agotador. Los
intentos por modificar alguna emoción en realidad aumentan su intensidad. Es bastante difícil
eliminar las emociones, incluso tratar de hacerlo genera más sentimientos negativos; resulta
más efectivo aumentar las emociones positivas y limitar las negativas. Evitar las experiencias
emocionales negativas, conducen menos a un estado de ánimo positivo, que buscar
experiencias emocionales positivas.

- APLICACIÓN DE LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS DE ANIMO AL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

Las emociones y los estados de ánimo mejoran nuestra capacidad de explicar y predecir:
o Selección: Factor en la contratación de personal, sobre todo para puestos
que demandan un alto grado de interacción social.
o Toma De Decisiones: Las emociones y los estados de ánimo tienen
influencia importante en la toma de decisiones.
Las emociones y los estados de ánimo son útiles. Las personas que tienen
buen humor o emociones positivas usan con más frecuencia la heurística, o las
reglas prácticas, para tomar decisiones acertadas con rapidez. Mejoran la
capacidad de resolver problemas, encuentran mejores soluciones.
Los sujetos deprimidos toman peores decisiones porque es más lenta para
procesar información y tiende a ponderar todas las opciones posibles en vez
de las más probables; busca la solución perfecta, cuando es raro que haya una
así.

20
o Creatividad: Personas con buen estado de ánimo son más creativas que
aquellas que no lo tienen. Producen más ideas, dan más opciones y son más
originales, tienen pensamientos más flexibles y abiertos. Los supervisores
deberían tratar activamente de mantener felices a los Trab porque ello les
genera buen humor, lo que hace que la gente se vuelva más creativa.
Algunos investigadores no piensan que el buen humor haga más creativas a
las personas, sino que hacen que se relajen y no tengan el pensamiento
creativo. En vez de enfocarse en el aspecto positivo o negativo, es posible
considerar el estado de ánimo como sentimientos activadores en contraste con
los sentimientos desactivadores. Todas las emociones activadoras, sean
positivas o negativas, conducen a una mayor creatividad; las desactivadoras
reducen la creatividad.
o Motivación: Resalta la importancia de esta en el estado de ánimo y las
emociones. Existe un ciclo donde el estado de ánimo positivo hace que la
gente sea más creativa, generando retroalimentación, refuerza más su humor
positivo que mejora aún más su desempeño y así sucesivamente.
Quienes estaban de buen humor ayudaban más a sus compañeros y se
sentían mejor consigo mismos; fomentaron mejor desempeño.
o Liderazgo: Los lideres eficaces usan recursos emocionales para transmitir
sus mensajes. La expresión de las emociones en los discursos suele ser un
elemento critico que nos hace aceptar o rechazar el mensaje de un líder.
Cuando los lideres se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más
probables que animen a sus subalternos y les transmitan eficacia,
competencia, optimismo y alegría.
El contenido emocional resulta esencial para que los Trab comprendan su
visión del futuro de la compañía y acepten el cambio. Cuando ofrecen visiones
nuevas, sobre todo cuando estas tienen metas distantes o vagas, es difícil que
los Trab acepten los cambios que implican. Activar las emociones y vincularlas
con una visión atractiva, incrementan la probabilidad de que gerentes como los
Trab acepten el cambio. Metas inspiradoras también generan mayor optimismo
y entusiasmo entre Trab, fomentando interacciones sociales más positivas con
colegas y clientes.
o Negociación: Es un proceso emocional, los negociadores que simulan
enojo tienen ventaja sobre sus oponentes porque cuando un negociador
manifiesta ira, su oponente concluye que ha concedido todo lo que puede, y
por ello empieza a ceder. Negociadores enfadados que tienen menos
información o poder que sus oponentes, suelen obtener resultados
significativamente peores. Una persona poderosa y mejor informada estará
menos dispuesto a compartir información o a enfrentarse a un oponente
enojado a la mitad de la negociación.
Manifestar emociones negativas puede ser eficaz, pero sentirse mal por el
desempeño propio parece socavar las negociaciones futuras; experimentan
emociones negativas, desarrollan percepciones negativas y están menos
dispuestos a compartir información o a ser cooperativos en negociaciones
futuras. Los estados de ánimo y las emociones en negociaciones parece que
obstaculizan el desempeño, a menos presenten apariencia falsa.
o Servicio Al Cliente: El estado emocional de un Trab afecta el servicio al
cliente. Proporcionar al cliente un servicio de alta calidad plantea demandas a
los Trab porque los pone en un estado de disonancia emocional. Ese estado
lleva al agotamiento, disminuye el desempeño en el trabajo y reduce la SL.
Las emociones de los Trab también suelen transferirse al consumidor.
CONTAGIO EMOCIONAL =► contaminarse con las emociones de los demás.
Es importante porque los clientes que imitan los estados de ánimo o las
emociones positivas de los Trab compran durante más tiempo. ¿Las
emociones y estados de ánimo también son contagiosos? SI.
o Actitudes hacia el trabajo: Las personas que tienen un buen día en el
trabajo suelen estar de mejor humor en casa. Quienes experimentan mucho
estrés en el trabajo, también enfrentan problemas para relajarse cuando salen
de sus labores. Si una persona tiene un mal día de trabajo, es probable que

21
 tenga una noche desagradable; aunque las personas lleven emocionalmente
su trabajo a casa, el efecto se disipa al día siguiente.
o Conductas desviadas en el Trabajo: Comporta en formas que
trasgreden las normas establecidas y amenazan a la Org, a sus miembros o a
ambos, susceptibles de rastrearse hasta las emociones negativas.
Puede originar conductas desviadas maliciosas; personas enojadas tratan de
culpar a otros por su mal humor, consideran que la conducta de las demás es
hostil y tienen problemas para tomar en cuenta puntos de vista diferentes a los
suyos. Estos procesos mentales también pueden convertirse directamente en
agresión verbal o física.
La gente que siente emociones negativas, son más proclives a manifestar
conductas desviadas en su trabajo. Una vez que se inicie la agresión, es muy
probable que los demás se enfaden y también se vuelvan agresivos, que
preparen el terreno para un grave incremento de conductas negativas.
o Seguridad y lesiones en el Trabajo: Los empleadores podrían
mejorar las condiciones de salud y seguridad, al asegurarse de que los Trab no
realicen actividades riesgosas cuando están de mal humor. Un estado de
ánimo negativo podría contribuir a las lesiones laborales; demostrar mayor
ansiedad, cual hace menos capaces de enfrentar los peligros de manera
eficaz. Un estado de ánimo negativo provoca que la gente esté más distraída y
puede originar conductas más descuidadas.

o ¿Cómo pueden influir los gerentes en los estados de ánimo?:

Pueden usar el sentido del humor y dar a sus Trab pequeñas muestras de aprecio por
una tarea bien hecha. Cuando los lideres se encuentran de buen humor, los miembros del
grupo son más positivos y cooperan más.
La selección de miembros positivos tiene un efecto de contagio, porque transmiten su
buen humor a los demás miembros.

- TIPOS DE INTELIGENCIAS MULTIPLES:

o Inteligencia lógica-matemática
o Inteligencia lingüística
o Inteligencia Espacial
o Inteligencia Musical
o Inteligencia Corporal – Cinestésica
o Inteligencia Intrapersonal: Entendemos a nosotros mismos.
o Inteligencia Interpersonal: Entender a los demás.
Estas 2 ultimas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera
satisfactoria.

- APTITUD EMOCIONAL:
Capacidad aprendida basada en la IE que origina un desempeño laboral sobresaliente.
Como facultades estas pueden ser:
o Independientes
o Interdependientes
o Jerárquicas
o Necesarias, pero no suficientes
o Genéricas

- APTITUDES PERSONALES: DIMENSIONES DE LA IE:

o Autoconocimiento: Conocer los propios estados internos, preferencias e
intuiciones (Implica autoevaluación, confianza en uno mismo)
o Autorregulación: Manejas los propios estados internos, impulsos y recursos
(implica confiabilidad, adaptabilidad, innovación).

22
 o Motivación: Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de
metas (Implica afán de logro, compromiso con las metas, iniciativa y
optimismo).
o Empatía: Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos (Implica
comprender a los demás, ayudarlos, desarrollarse, orientación hacia el
servicio, aprovechar la diversidad).
o Habilidades Sociales: Para inducir a otros a respuestas deseables (Implica
capacidad de liderar, influir en los demás, negociar, establecer vínculos,
colaborar y cooperar y habilidades de equipo).

Emociones y estados de ánimo son de naturaleza afectiva pero diferentes: Los estados
de ánimo son más generales y menos contextuales que las emociones, y los acontecimientos si
importan. Estas 2 son relevantes para todos los aspectos del CO y tienen implicaciones para la
práctica administrativa:
- Las Org seleccionan candidatos que tienen niveles altos de IE
- Las emociones y los estados de ánimo positivos facilitan la toma eficaz de decisiones y
la creatividad.
- El estado de ánimo se relaciona con la motivación, en especial mediante la
retroalimentación
- Líderes recurren a las emociones para incrementar su eficacia
- Manifestación de las emociones es importante para CT sociales como la negociación y
el servicio al cliente.
- Las emociones están muy relacionadas con las actitudes laborales.
- Las emociones y los estados de ánimo son una parte inherente de la naturaleza
humana; error de los gerentes ignorar las emociones de los Trab y evaluar la conducta
de los demás racionalmente. No es posible separar las emociones del lugar de trabajo
porque no es posible separar las emociones de las personas. Los gerentes que
entiendan el rol, las emociones y los estados de ánimo mejoraran su aptitud para
explicar y predecir el CT de sus colaboradores.

UNIDAD 5: PERSONALIDAD Y VALORES

Las personas con valores diferentes podrían realizar conductas distintas para alcanzar
sus metas laborales, y tales diferencias pueden ser el reflejo de la cultura:
- PERSONALIDAD:
Concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo el sistema
psicológico de un ser humano.
o Definición: Según Gordon Allport: “Org dinámica, dentro de la persona, de
aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al
entorno”. Suma de las formas en que la persona reacciona ante otros e
interactúa con ellos.
o Medición: Las pruebas de personalidad con útiles para tomar decisiones de
contratación, como para pronosticar quien es el mejor para ocupar cierto
puesto de trabajo. El medio más común son los cuestionarios de autorreportes,
cuales los sujetos se autoevalúan. Aunque funcionan bien si están construidos
de manera adecuada, quien los responde puede mentir o tratar de impresionar
al gerente. Cuando las personas saben que se utilizaran para tomar decisiones
de contratación, se evalúan más escrupulosos y emocionalmente estables que
cuando responden la prueba únicamente para conocerse más. Otro problema
es la exactitud, un candidato de mal humor al responder el cuestionario ofrezca
calificaciones menos precisas.
Cuestionarios calificados por un observador dan una evaluación independiente
de la personalidad. Aun cuando los resultados de autorreportes y observadores
están correlacionados, estos últimos pronostican mejor el éxito en el trabajo;
cada uno indica algo único sobre el CT de una persona en el trabajo. La
combinación autorreportes-observadores predice mejor el desempeño cuando
sea necesario tomar decisiones de trabajo importantes

23
 o Determinantes:
 Herencia: Factores determinados en el momento de la concepción.
Por su constitución biológica, fisiológica y psicológica es la estructura
molecular de los genes.
 Ambiente: Cultura, infancia, familia y grupos de pertenencia, es
“decisivo”, materializa el potencial del individuo, relaciones sociales,
medio ambiente y cultura nacional.
 Situación: Despierta aspectos diversos, difícil de sistematizar y
predecir, acontece, es un determinante “muy importante”
No sugiere que la personalidad cambie nunca. Las puntuaciones en confiabilidad tienen
a aumentar con el tiempo, cambiando más o menos en la misma magnitud. La adolescencia es
un periodo de gran exploración y cambio, la personalidad cambia más durante esta etapa y es
más estable entre los adultos.
Cuando una persona exhibe características en situaciones, se les denomina rasgos de
la personalidad. Cuanto más consistentes con el tiempo y con mayor frecuencia, mas
importante será ese rasgo para describir a la persona. Hay 2 marcos de referencia dominantes
en la identificación y clasificación de los rasgos:

o El indicador de Tipos de Myers-Briggs (MBTI):

Prueba de personalidad con 100 reactivos acerca de lo que sienten las personas o la
forma en la que actúan en situaciones específicas. Se les clasifica extrovertidos o introvertidos
(E o I), sensibles o intuitivos (S o N), racionales o sentimentales (R o T) y juiciosos o
perceptivos (J o P):
 Extrovertido (E) vs. Introvertido (I): E = expresivos, sociales y
enérgicos. I = callados y tímidos
 Sensibles (S) vs Intuitivos (N): S = proactivos, prefieren la rutina y el
orden; detallistas. I = Se basan en procesos inconscientes y ven el
“Panorama general”
 Racionales (R) vs Sentimentales (T): R = Utilizan la razón y la lógica
para enfrentarse a los problemas. T = se basan en valores y
emociones personales.
 Juiciosos (J) vs Perceptivos (P): J = quieren tener el control y
prefieren un mundo ordenado y estructurado. P = son flexibles y
espontáneos.
La combinación describe 16 tipos de personalidad, mediante uno de los rasgos de cada
uno de los 4 pares. Personas introvertidas/intuitivas/racionales/juiciosas (INRJ) son visionarias,
con pensamientos originales y gran motivación; escépticos, críticos, independientes,
determinados y obstinados. Los ESRJ son organizadores, realistas, lógicos, analíticos,
decididos y tienen talento para los negocios o mecánica. El tipo ENRP es conceptualizador,
innovador, individualista, versátil y es atraído por ideas emprendedoras, suelen tener muchos
recursos para resolver problemas desafiantes, pero rechazan la rutina.
Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede
clasificada en uno u otro tipo; no hay términos medios. Este modelo es una herramienta valiosa
para aumentar el conocimiento y ofrecer guía profesional. Como sus resultados no están
relacionados con el desempeño laboral, no debería usarse como prueba de selección para
candidatos a un puesto de trabajo.

o El modelo de los 5 grandes de la personalidad:

Sus 5 dimensiones básicas subyacen a todas las demás y agrupan la mayoría de la
variación significativa acerca de la personalidad humana:
 Extroversión: Nivel de comodidad con las relaciones. Extrovertidos
=► asertivos y sociales; introvertidos =► reservados, tímidos y
callados.
 Afabilidad: Propensión para mostrar respeto o cortesía hacia los
demás. Afables =► cooperativas, cálidas y confiables; poco afables
=► fríos, inconformes, antagonistas

24
  Meticulosidad: Medida de la confiabilidad. Meticulosos =►
responsable, organizados, confiables y persistentes; pocos
meticulosos =► se distraen con facilidad, desorganizados y poco
confiables.
 Estabilidad emocional: Es frecuente por su inversa, la neurosis,
habilidad de una persona para manejar el stress. Gran estabilidad
emocional =► tranquilos, confiados de sí mismos y seguros; baja
estabilidad =► depresivos, inseguros, nerviosos y ansiosos.
 Apertura a la Experiencia: Grado de interés y fascinación por lo
novedoso. Gente abierta =► creativa, curiosa y con sensibilidad
artística. Extremo opuesto =► convencionales, cómodos con lo
familiar.

o ¿Cómo pronostican los 5 grandes rasgos el CT en el trabajo?

Trab altos en meticulosidad desarrollan alto conocimiento de su puesto de trabajo,
porque aprende más. Los niveles elevados de conocimiento laboral contribuyen a un mejor
desempeño en el trabajo. Los meticulosos, más en aprender, que hacer su trabajo, son buenos
para mantener un alto desempeño al enfrentar una retroalimentación negativa. Los demasiado
meticulosos no suelen desempeñarse mejor que aquellos meticulosos simples.
La meticulosidad es más importante que otros rasgos para el éxito de las Org. La gente
meticulosa vive más tiempo porque cuida más de sí misma, tiene mayor rendimiento y mejor
liderazgo. Sin embargo, probablemente no se adapten bien a los contextos cambiantes; se
orientan al desempeño y da problemas para aprender habilidades complejas al inicio de la
capacitación, se concentran en buen desempeño y no en aprender. A menudo son menos
creativos que los no tan meticulosos. Es la característica más consistente con el desempeño
laboral, es relevante para mayor esfuerzo y persistencia, mayor disciplina, organización y
planificación.
La estabilidad emocional tiene mayor relación en la vida, SL y bajos niveles de stress.
Puntuaciones más altas suelen ser positivos y optimistas, y experimentan menos pensamientos
y emociones negativas. Personas con escasa estabilidad emocional son hiper vigilantes y
vulnerables ante los efectos físicos y psicológicos del stress. Extrovertidos tienden a ser más
felices en sus trabajos y en su vida, experimentan emociones más positivas que los
introvertidos y expresan sus sentimientos con mayor libertad. Suelen desempeñarse mejor en
puestos que requieren interacción con otras personas, debido a que tienen más habilidades
sociales.
La extroversión es relevante en mejores habilidades interpersonales, predice el
liderazgo en los grupos; son más dominantes en lo social, “se hacen cargo” de las personas y
son más asertivos; son más impulsivos que los introvertidos, tienen mayor expresión
emocional: más a faltar al trabajo e involucrarse en conductas arriesgadas, o en búsqueda de
emociones. Los extrovertidos tienen mayores probabilidades de mentir durante las entrevistas
de trabajo. Puede afectar en mayor rendimiento, mejorar el liderazgo y tener mayor relación
con el trabajo y satisfacción con la vida.
Puntuación alta en la apertura a la experiencia son más creativos en ciencias y artes.
La creatividad es importante para el liderazgo, las personas abiertas pueden ser líderes
eficaces y más cómodos frente a la ambigüedad y al cambio. Se desempeñan mejor ante el
cambio organizacional y más se adaptan en contextos variables, tienen mayor aprendizaje,
flexibilidad y autonomía. Son muy susceptibles a sufrir accidentes laborales. Esto afecta en el
rendimiento de formación y en mejor liderazgo.
Las personas amables son más aceptadas que los descorteses, tienden a
desempeñarse mejor en puestos orientados al servicio a clientes, más cumplidoras y
respetuosas de las reglas, más agradables y conformistas, y menos propensas a sufrir
accidentes. Tienen mayor SL y contribuyen al desempeño organizacional al exhibir CT de
ciudadanía, menos proclives a exhibir conducta organizacional desviada pero menores niveles
de éxito profesional.

o Otros rasgos de la Personalidad que influyen en el CO:

Atributos más específicos, índices de pronóstico de la conducta en la Org.:

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  Autoevaluación esencial: Gustan de sí mismos y se consideran
eficaces, capaces y en control de su entorno. Autoevaluación esencial
negativa tienden a no agradarse, dudan de sus capacidades y se ven
como carentes de poder frente a su entorno. Autovaloración positiva
buscan más desafíos en su trabajo y obtienen puestos más complejos.
Se desempeñan mejor porque fijan metas más ambiciosas, se comprometen más con
estas y son más persistentes para alcanzarlas. Es elemento crítico para predecir el
desempeño. Ofrecen un mejor servicio al cliente, son compañeros de trabajo más populares, y
sus carreras inician mejor y progresan con mayor rapidez. Tienen exceso de confianza y la
inefabilidad que perciben ocasiona con frecuencia malas decisiones. Con frecuencia nos
percibimos deficientes y por ello somos menos felices y eficaces de lo que podríamos ser
 Maquiavelismo: El maquiavélico es pragmático, mantiene distancia
emocional y cree que el fin justifica a los medios, manipulan más,
ganan más, se persuaden menos y persuaden más a otros, los menos
maquiavélicos. Les gusta menos su puesto de trabajo, se sienten más
estresados y realizan conductas laborales desviadas. Los más
maquiavélicos prosperan cuando:
 Interactúan cara a cara con otros
 La situación tiene mínimo de reglas y regulaciones, lugar para la
improvisación
 Las personas poco maquiavélicas se distraen porque se involucran
emocionalmente con detalles no relevantes para ganar.
En puestos que requieren habilidad de negociación o que ofrecen recompensas
sustanciales si se gana, los maquiavélicos serian productivos. Si el fin no justifica los medios, si
existiesen estándares de CT absolutos o si los 3 factores situacionales antes mencionados no
son manifiestos, la capacidad de predecir un buen desempeño de los maquiavélicos se verá
cuestionada.
 Narcisismo: Persona que tiene un sentido grandioso de su propia
importancia, exige admiración excesiva, se siente con derecho a todo y
es arrogante. Son más carismáticos y más proclives a surgir como
líderes y que pueden exhibir mejor salud psicológica.
No es deseable, quieren lograr la admiración de los demás y recibir la confirmación de
su superioridad, suelen “hablar con desprecio” a quienes lo amenazan y tratar a los demás
como si fueran inferiores. Egoístas y explotadores y creen que los demás existen para su
beneficio, son menos eficaces en sus trabajos cuando ayudan a otras personas. Tienden a
generar mayores niveles de rotación y los consideran más influyentes
 Autovigilancia o Supervisión Personal: Capacidad que tiene una
persona para ajustar su CT a factores situacionales externos. Alta
Autovigilancia muestra gran capacidad de adaptación para ajustar su
conducta frente a factores situacionales externos, muy sensibles a las
señales externas, se comportan distinto en situaciones diferentes,
presentan contradicciones significativas entre su actuación pública y su
yo privado.
Poca Autovigilancia, no logran disimularlo y muestran sus verdaderas inclinaciones y
actitudes en cualquier situación.
Personas con gran Autovigilancia ponen más atención al CT de otros y son más
capaces de adaptarse, reciben mejores puntuaciones en su desempeño, pueden surgir como
líderes y muestran menos compromiso con sus Org. Los gerentes que se autovigilan suelen
tener más movilidad en sus carreras, recibir más ascensos y ocupen puestos clave en una Org.
 Toma de riesgos: Las personas difieren en su voluntad para correr
riesgos y esto afecta el tiempo y la información que necesitan para
tomar una decisión.
Los gerentes tienen más aversión al riesgo, en comparación con empresarios
orientados al crecimiento que administran negocios modestos. La alta propensión a tomar
riesgos conduzca al desempeño más eficaz porque demanda que se tomen decisiones rápidas.
 Personalidad proactiva: Toman la iniciativa de manera activa para
mejorar sus circunstancias actuales o crear circunstancias nuevas.
Personas así identifican oportunidades, muestran iniciativa, actúan y

26
 persisten hasta que ocurre un cambio significativo. Crean un cambio
positivo en su entorno sin importar las restricciones ni los obstáculos o
a pesar de estos tengan muchas conductas que las Org desean.
Tienen más probabilidades de ser líderes y actuar como agentes del
cambio. Son más proclives a sentirse satisfechos con el trabajo y a
ayudar a los demás con sus tareas porque establecen más relaciones
con otras personas.
Suelen desafiar más el statu quo o expresar desacuerdo cuando las situaciones no son
de su agrado; tienen más probabilidad de abandonar una compañía para iniciar su propio
negocio, muestran más proclividad que otros de tener éxito profesional, seleccionan, crean e
influyen en situaciones laborales para que la situación los favorezca; buscan información
laboral y organizacional, establecen contactos importantes, planean su carrera y demuestran
persistencia al enfrentar obstáculos.
 Orientación hacia los demás: Por naturaleza se interesan mucho por
los demás y se preocupan tanto por su bienestar como por sus
sentimientos. Otros, siendo racionales e interesados en sí mismos. Las
decisiones se ven afectadas por influencias y preocupaciones sociales,
o por el propio bienestar y los resultados personales.
Se sienten más obligados a ayudar a quienes los hayan auxiliado, realizan gran
esfuerzo cuando participan en trabajo solidario o realizan actividades prosociales. El hecho de
orientarse a ayudar a los demás afecta algunas conductas importantes para las Org.
Rasgos de la personalidad, características perdurables que describen el CT de un ser
humano; Valores, describen sistemas de creencias más que conducta.

- VALORES:
Convicciones fundamentales de que cierto modo de conducta o estado de existencia es
preferible a otro opuesto o inverso. Contienen ideas personales o un elemento de juicio de la
persona sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Tienen atributos tanto de contenido (modo
de conducta o existencia es importante) como de intensidad (especifica que tan importante
es). Cuando se ordenan los valores en cuanto a su intensidad, se obtiene su sistema de
valores (jerarquía basada en la clasificación de los valores de una persona de acuerdo al
grado de importancia relativa que le da en términos de intensidad). Cada persona tiene su
propio sistema de valores.
Tienden a ser estables y permanentes; siempre son deseables o siempre son
indeseables, lo que garantiza su estabilidad y permanencia. Es probable que los valores estén
determinados por los rangos transmitidos genéticamente.
ALLPORT los clasifica en:
 TEORICOS: Privilegian la verdad, críticos.
 ECONOMICOS: Lo útil y practico.
 ESTETICOS: La forma y la armonía.
 SOCIALES: El amor entre la gente.
 POLITICOS: El poder y la influencia.
 RELIGIOSOS: Experiencia y conocimiento.

o Importancia de los Valores:

Para entender las actitudes y la motivación de las personas, influyen en nuestras
percepciones. Las personas ingresan a una Org con nociones acerca de lo que “debe ser” y lo
que no. Ideas no libres de valores contienen interpretaciones de lo que es correcto e incorrecto,
nublan la objetividad y la racionalidad; influyen en las actitudes, en el CT y en la conducta.

o Valores Terminales frente a los Valores Instrumentales:

2 enfoques:
- Encuesta de Valores de Rokeach (EVR): 2 Conjuntos de valores con 18 reactivos de
valores individuales. VALORES TERMINALES =► estados finales deseables,
constituyen metas que una persona querría alcanzar durante su vida. VALORES

27
 INSTRUMENTALES =► modos preferibles de CT o medios para alcanzar los valores
terminales.
Los valores de la EVR varían de un grupo a otro, personas en mismas ocupaciones o
categorías tienden a poseer valores similares, tales diferencias pueden crear graves conflictos
cuando los grupos se enfrentan entre sí, debido a políticas económicas y sociales de la Org.

o Valores Generacionales:
Cohortes laborales contemporáneas, intentar determinar los valores únicos de
diferentes cohortes o generaciones de la fuerza laboral.
No se supone que este marco de referencia se aplique a todas las culturas, tenemos
que basarnos en un enfoque intuitivo. A pesar de las limitaciones, los valores cambian de una
generación a otra.
Baby Boomers, generación extensa que nació después de la Segunda Guerra
Mundial, “Ética Hippie”, desconfiaban de la autoridad. Gran énfasis en el logro y el éxito
material, el fin justifica los medios, trabajan duro y quieren disfrutar el fruto de su esfuerzo.
Consideran a las Org como vehículos para avanzar en sus carreras, valores terminales
incluyen logro y reconocimiento social, disgusto con la autoridad.
Generación X, valoran la flexibilidad, las opciones de vida y el logro de la SL. La
familia y las relaciones son muy importantes. Escépticos, sobre todo a la autoridad, disfrutan el
trabajo en equipo y se disponen menos a realizar sacrificios personales en aras del bienestar
de su empleador, alta amistad verdadera, felicidad y placer, disgusto con las reglas.
Milenarios (Generación Y) tienen grandes expectativas y buscan un trabajo con
significado, metas orientadas a volverse ricos y famosos, son socialmente responsables,
valoran el equipo, la lealtad a sí mismo y a las relaciones. Se desenvuelven bien en la
diversidad y dan por sentada la tecnología; hacen cuestionamientos, a conectarse digitalmente
y a convertirse en empresarios. Facultados y con muchas necesidades, pueden chocar los
miembros de otras generaciones respecto al atuendo de trabajo y la comunicación.
Retroalimentación, frecuente y honesta sobre su desempeño.
La importancia asignada al trabajo ha disminuido, los milenarios valoraran más el
trabajo altruista.

- VINCULACION DE LA PERSONALIDAD Y LOS VALORES DE UNA

PERSONA EN EL LUGAR DE TRABAJO:
A las Org solo les interesaba la personalidad porque su objetivo era que las personas
fueran adecuadas para sus puestos. Esta preocupación se ha ampliado y ahora incluye la
adecuación tanto de la personalidad como de los valores de la persona a la Org porque a los
gerentes les interesa menos la aptitud de un candidato que la flexibilidad para adaptarse a las
situaciones y los compromisos cambiantes.

o El ajuste entre la persona y el puesto de trabajo:

Teoría del ajuste entre la persona y el puesto de trabajo, de John Holland, plantea 6
tipos de personalidad y señala que la satisfacción y la productividad a abandonar un puesto de
trabajo dependen del grado en que las personas adecuan con éxito sus personalidades con el
puesto. Esos tipos de personalidad son:
 REALISTA: Prefiere actividades físicas que requieren destreza, fuerza
y coordinación. Son personas tímidas, genuinas, persistentes,
estables, conformes y prácticas.
 INVESTIGADOR: Prefiere actividades de pensamiento, Org y
entendimiento. Son personas analíticas, originales, curiosas e
independientes.
 SOCIAL: Prefieren actividades que requieren ayudar y colaborar con el
desarrollo de otros. Son personas sociables, amistosas, cooperativas y
comprensivas.

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  CONVENCIONAL: Prefieren actividades reguladas, ordenadas y sin
ambigüedad. Son personas maleables, eficientes, practicas, sin
imaginación e inflexibles.
 EMPRENDEDOR: Prefiere actividades verbales donde haya
oportunidad de influir en otros y conquistar el poder. Son personas
confiadas en sí mismas, ambiciosas, dinámicas y dominantes.
 ARTISTICO: Prefiere actividades ambiguas y no sistemáticas que
permitan la expresión creativa. Son personas imaginativas,
desordenadas, idealistas, emocionales e imprácticas.
Las respuestas se usan para elaborar perfiles de personalidad. Cuanto más cerca se
encuentren en el hexágono, 2 campos u orientaciones, más compatibles serán entre sí. Las
categorías adyacentes son muy similares, aquellas que están en los lados opuestos son muy
diferentes.
La satisfacción es mayor y la rotación menor cuando hay coincidencia entre la
personalidad y la ocupación. La persona realista que ocupa un puesto realista se encuentra en
una situación más congruente que la persona realista que ocupa un puesto de investigación.
Puntos clave:
- Diferencias intrínsecas de personalidad entre los individuos.
- Diferentes tipos de puestos de trabajo
- Quienes ocupan puestos congruentes con su personalidad deberían sentirse más
satisfechos y tener menos probabilidades de renunciar.
La importancia de evaluar intereses vocacionales en la selección, la coincidencia entre
los intereses y los requisitos del puesto sirve para pronosticar los conocimientos, el desempeño
y baja rotación.
Los tipos se relacionan con las escalas de la personalidad.

o El ajuste entre la persona y la Org:

Un entorno dinámico y cambiante, requiere de Trab capaces de cambiar de tareas con
rapidez y que se muevan con facilidad de un equipo a otro, que se ajusten a la cultura
organizacional general a un puesto especifico.
Las personas se sienten atraídas hacia Org que tienen valores similares y abandonan
las no compatibles con sus personalidades. Se debería identificar a las nuevas personas que
se ajustaran mejor a la cultura organizacional, lo que a su vez daría mayor satisfacción del
empleado y menor rotación. Examinan si los valores de las personas coinciden con la cultura
de la Org. Un buen ajuste predice SL, compromiso con la Org y baja rotación.
- VALORES INTERNACIONALES:
Geert Hofstede da 5 dimensiones de valores de cultura nacional:
o Distancia del Poder: Grado en que la gente de un país acepta que el poder en
las instituciones y Org se distribuye desigual; miembros menos poderosos del
grupo aceptan y esperan que ese poder se distribuya en forma poco equitativa.
Una puntuación elevada tolera grandes desigualdades, sugiere que hay
expectativas de que algunas personas tendrán mucho más poder que otros,
como en un sistema de clases sociales o castas que desalienta la movilidad de
sus habitantes. Países con elevada distancia en el poder son típicamente más
violentos. Baja distancia del poder hace énfasis en la igualdad y las
oportunidades
o Individualismo frente a colectivismo: Individualismo, grado en que las
personas prefieren actuar como personas en lugar de grupos, creen en los
derechos individuales por sobre todos los demás. El colectivismo hace
énfasis en una estructura social estrecha, donde la gente espera que quienes
forman parte de sus grupos velen por ellos y los protejan; actuar principalmente
como miembro de un grupo u Org.
o Masculinidad frente a feminidad: Masculinidad, grado en que la cultura
favorece los roles tradicionales masculinos, en oposición a considerar al
hombre y la mujer como iguales. Una puntuación alta en masculinidad indica
que estos últimos dominan la sociedad, los hombres se deben preocupar por
las carreras lucrativas y que las mujeres no deben trabajar muy duro ni estudiar
si no quieren. Valores masculinos incluyen la competitividad, asertividad,

29
 ambición y la acumulación de riqueza y posesiones materiales. Puntuación alta
en feminidad significa que la cultura establece pocas diferencias entre los
roles del hombre y la mujer, y trata a los hombres y mujeres como iguales en
todos los aspectos, sobre todo en casos de mujeres estudiando carrera
tradicionalmente ocupadas por hombres.
o Evitación de la incertidumbre: Grado en que los habitantes de un país
prefieren las situaciones estructuradas a las desestructuradas. En culturas que
tienden a evitar la incertidumbre, la gente muestra nivel creciente de ansiedad
ante la incertidumbre y la ambigüedad y usa leyes y controles para reducir la
incertidumbre. En culturas que no evitan la incertidumbre, las personas
aceptan más la ambigüedad, están menos orientadas por reglas, corren más
riesgos y aceptan el cambio con más facilidad.
o Orientación a largo plazo frente a corto plazo: Devoción de una sociedad
hacia los valores tradicionales, importancia que se da en una cultura a planear
la vida a largo plazo en contraste a preocupaciones inmediatas. Culturas con
orientaciones a largo plazo se interesa por el futuro y valores como el ahorro,
la constancia y la tradición. A corto plazo, las personas valoran el aquí y el
ahora; aceptan los cambios con más facilidad y los compromisos no
representan impedimentos para cambiar.
Los investigadores y los gerentes en funciones necesitan considerar la cultura de
manera integral y no solamente enfocarse en 1 o 2 dimensiones. Los valores culturales se
relacionaron más con el compromiso organizacional, el CT de ciudadanía y las actitudes
vinculadas con los equipos, que las puntuaciones acerca de la personalidad. La personalidad
resulta más relacionada con criterios como desempeño, ausentismo y rotación de personal,
podían predecir mucho mejor la mayoría de los resultados, que asignar a todos los habitantes
de un país los mismos valores culturales.

o Relación entre Actitudes y Valores:

Todas las actitudes están relacionadas con un conjunto o escala de valores, lo difícil es
interpretar cuales son esos valores que están tras ciertas actitudes. Las actitudes son menos
estables que los valores.

o El Marco Teórico GLOBE para evaluar culturas:

Investigación transcultural de liderazgo y cultura nacional que identifico 9 dimensiones
en las cuales difieren las culturas nacionales. Algunas se asemejan a las de Hofstede.
La principal diferencia radica en que GLOBE agrego dimensiones, como la orientación
humana (grado en que una sociedad recompensa a sus habitantes por ser altruistas,
generosos y amables con los demás) y la orientación hacia el desempeño (grado en que una
cultura alienta y recompensa a los miembros de un grupo por mejorar su desempeño a
alcanzar la excelencia).

La personalidad y el desempeño laboral no tenían una relación significativa con

respecto a los rasgos o a las situaciones. Por los 5 grandes:
- Buscar candidatos a los puestos con gran meticulosidad y demás características de los
5 grandes, en función de los criterios que una Org considere más importante, tomando
en cuenta factores situacionales.
- Las exigencias del puesto, el grado de interacción y la cultura de la Org son variables
situacionales que moderan la relación entre personalidad y desempeño laboral.
- Necesario evaluar el puesto, grupo de trabajo y la Org para determinar el ajuste ideal
con la personalidad.
- Autoevaluación esencial o narcicismo, también podrían ser relevantes en ciertas
situaciones.
- El ITMB podría usarse en las Org. En capacitación y desarrollo para que los Trab se
comprendan mejor, los miembros de los equipos se entiendan mejor entre sí, facilita la
comunicación en los grupos y reducir los conflictos.
Por valores, subyacen y explican las actitudes, CT y percepciones. Conocer el sistema
de valores de una persona permite observar lo que “hace actuar a la persona”:

30
 - El desempeño y la satisfacción de los Trab sean mayores, si sus valores se ajustan
bien a la empresa.
- Los gerentes suelen apreciar, evaluar positiva y recompensar más a los que se
adapten mejor y suelen sentirse más satisfechos si perciben que se ajustan
adecuadamente. La gerencia debería buscar candidatos que tengan la capacidad,
experiencia y motivación para un buen desempeño, que también tengan un sistema de
valores compatible con el de la Org.

UNIDAD 6: PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES

INDIVIDUAL

- PERCEPCION:
Proceso cual las personas organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos, con el
fin de dar significado a su entorno. Lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad.
Es importante porque el CT de la gente se basa en su percepción de la realidad, no en la
realidad en sí. El mundo, tal como se percibe es el mundo importante desde un punto de vista
conductual.

o Factores que influyen en la percepción:

Pueden radicar en el receptor, cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar
lo que ve, su interpretación estará muy influida por las características personales del receptor
(Actitudes, motivos, intereses, experiencia, expectativas, personalidad).
Las características del objeto también afectan lo que se percibe. Como no se observan
en formas aislada, la relación de un objeto con su entorno también influye en la percepción, así
como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares (Novedad, movimiento,
sonidos, tamaño, fondo, proximidad, semejanza).
El contexto también es importante, El momento en que se observan los hechos,
influyen en la atención, ubicación, iluminación, calor o cualquier factor situacional (Contexto,
ambiente, momento).

- PERCEPCION DE LOS SERES HUMANOS: HACER JUICIOS

ACERCA DE LOS DEMAS
o Teoría de la atribución:
La percepción y los juicios que nos formemos acerca de las acciones de alguien
estarán demasiado influidos por las suposiciones que hagamos sobre el estado interno de esa
persona.
Busca explicar las diferentes formas en las cuales juzgamos a las personas, en función
del significado que atribuyamos a una conducta dada. Al observar el CT de una persona
tratamos de determinar si lo ocasiona algo externo o algo interno. Depende de 3 factores:
 Lo distintivo, la persona manifiesta conductas diferentes en
situaciones distintas. Se busca saber si tal CT es inusual. Si lo fuera,
atribución externa, si la acción no es inusual, es interna.
 El consenso, CT en aquel que enfrenta una situación similar responde
de la misma manera; a consenso alto, atribución externa a la
impuntualidad de la persona, si otras personas llegaran a tiempo, la
causa es interna.
 La consistencia, acciones de una persona. Cuanto más consistente
sea el CT, más inclinado estará el observador a atribuirlo a causas
internas.
CT causados internamente son los que están bajo el control de la persona.
Externamente, lo que imaginamos sobre la situación, que obligo a la persona a comportarse
de cierto modo. En la interpretación influyen la distinción, el consenso y la congruencia del CT.

31
 Existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones.
Cuando hacemos juicios sobre la conducta de otros, tendemos a subestimar la
influencia de los factores externos y sobrestimar la de los factores internos o personales (Error
de atribución fundamental).
También existe la tendencia para atribuir sus éxitos a factores internos y a culpar de las
fallas a factores externos. Considerar la información ambigua como algo halagüeño, acepta la
retroalimentación positiva y a rechazar la negativa (sesgo al servicio del yo).
Existen diferencias entre las culturas en cuanto a las atribuciones que hacen las
personas. Las diferencias en las tendencias de la atribución no significan que difieran por
completo de una cultura a otra. Los procesos básicos de la atribución se aplican en las
diferentes culturas.

- ATAJOS UTILIZADOS AL JUZGAR A OTROS:

o Percepción Selectiva: Cualquier característica que haga destacar a una
persona, objeto o evento aumentara la probabilidad de que aquella sea
percibida porque los seres humanos perciben ciertos estímulos. Como no es
posible que observemos todo lo que ocurre alrededor de nosotros, adaptamos
la percepción selectiva.
Las personas perciben como importantes los elementos de una situación
relacionada con las actividades y metas a la que estaban asignados. La
percepción que un grupo tiene de las actividades se altera de forma selectiva
para hacerla coincidir con los intereses creados que representan.
Ya que no podemos asimilar todo lo que observamos, lo desmenuzamos en
fragmentos, se escogen según nuestros intereses, antecedentes, experiencia y
actitudes. Permite una “lectura rápida” de otros, pero con el riesgo de elaborar
un panorama equivocado, a partir de una situación ambigua.
Los riesgos de la percepción selectiva, concentrarse únicamente en lo pasado,
en lo anterior.
o Efecto Halo: Impresión general de una persona con base en una sola
característica. Las personas permiten que una sola característica influyera en
la impresión general de la persona que juzgaban.
o Efectos de Contraste: Nuestra reacción hacia una persona se verá influida
por aquellas con quienes nos hayamos encontrado recientemente.
o Estereotipos: Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción
del grupo al que pertenece.
A diario, generalizaciones nos ayudan a tomar decisiones rápidas, y son medio
de simplificar un mundo complejo. Es menos difícil tratar con un número
inmanejable de estímulos usando estereotipos. El problema surge cuando se
generaliza en forma incorrecta o excesiva; los estereotipos operan a nivel
emocional, y a menudo por debajo del nivel de conciencia, haciéndolos difíciles
de cuestionar y modificar.
Influyen en decisiones que son de vida o muerte. Están muy difundidos y con
frecuencia constituyen generalizaciones útiles, a pesar de que tal vez no
contengan verdad cuando se aplican a una persona o situación. Tenemos que
analizar en forma constante para estar seguros de que no aplicamos un
estereotipo injusto o equivocado al hacer nuestras evaluaciones y tomar
decisiones.
o Proyección: Van a partir de características propias.

o Aplicaciones específicas de los atajos en las Org:

 Entrevista de trabajo: Pocos son contratados sin una entrevista.
Formamos nuestras impresiones de los demás en el primer vistazo. La
información que se genera al iniciar la entrevista tiene más peso que la
que se obtiene después, y un “buen candidato” este caracterizado más
por ausencia de rasgos desfavorables que por presencia de rasgos
favorables.
 Expectativas de desempeño: Validar las percepciones de la realidad,
aun cuando sean erróneas. Profecía autocumplida, forma en que el

32
 CT de una persona está determinado por las expectativas de las
demás personas; las expectativas se vuelven realidad.
 Evaluación de desempeño: Dependen mucho del proceso de
percepción. Aunque puede ser objetiva, la de muchos puestos de
trabajo se efectúa en términos subjetivos. Son problemáticas debido a
que se ven afectadas por todos los errores dados (percepción
selectiva, efectos de contraste, efecto halo, etc.)

- VINCULO PERCEPCION – TOMA DE DECISIONES:

Las personas en las Org toman decisiones. Forma parte importante del CO; la manera
en que toman decisiones y la calidad de sus elecciones están influidas en mucho por sus
percepciones.
Ocurre como reacción ante un problema. Discrepancia entre el estado actual de las
cosas y algún estado deseable, además, lo que para alguien es un problema para otro sería
un estado satisfactorio. La existencia de un problema y la necesidad de tomar una necesidad
es un asunto de percepción.
Cualquier decisión requiere la interpretación y evaluación de información. Necesario
seleccionarlos, procesarlos e interpretarlos. ¿Cuáles datos son relevantes para la decisión y
cuáles no? Serán las percepciones la respuesta. Se deben desarrollar alternativas y evaluar
sus ventajas y desventajas. Es frecuente que surjan distorsiones de percepción con el potencial
de sesgar el análisis y las conclusiones.

- TOMA DE DECISIONES EN LAS ORG:

Busca mejorar la forma en que se toman decisiones, será necesario entender los
errores que cometen las personas al hacerlo.
o Modelo racional: Toma de decisiones racional o modelo racional de
toma de decisiones. Se basa en varias suposiciones, la persona que toma la
decisión disponga de información completa, identificar todas las opciones
relevantes y elija la opción con mayor utilidad. Las personas por lo general se
sienten contentas al encontrar una solución aceptable, aunque no sea optima.
Se toman según el criterio, y no usando un modelo definido y prescrito. Este
modelo se basa en 6 etapas para maximizar el resultado:
 Definir el problema.
 Identificar los criterios de selección.
 Valorar criterios.
 Desarrollar alternativas de creatividad.
 Evaluar alternativas.
 Seleccionar la mejor alternativa.
o Racionalidad Acotada: La mayoría de la gente responde a un problema
complejo reduciéndolo a un nivel en el cual logren entenderlo. Muchos
problemas no tienen una solución óptima porque es demasiado complicado
aplicar el modelo racional; así, las personas buscan soluciones que sean
satisfactorias y suficientes. En lugar de optimizar, quizá se busca una
solución alternativa.
Racionalidad acotada; construyen modelos sencillos que extraen las
características de los problemas, sin llegar a incluir toda su complejidad. Se
comportan racionalmente dentro de los límites de un modelo sencillo.
Para la persona, identificado un problema, busca criterios y alternativas,
identifica opciones más visibles y fáciles de detectar, ya probadas como
buenas. Luego se empiezan a revisar, concentrándose en aquellas que difieren
solo un poco, hasta identificar una “suficientemente buena” que tenga nivel
aceptable de desempeño. La solución final representa una elección
satisfactoria (la 1ra aceptable), en vez de la óptima.
A menudo un proceso más sencillo puede ser más útil que el modelo racional.
Para usar el modelo se necesita gran cantidad de información sobre todas las
opciones, realizar ponderaciones pertinentes y calcular valores entre criterios.
Procesos pueden requerir tiempo, energía y dinero.

33
 En ocasiones, un proceso rápido y sencillo de solución de problemas sería la
mejor opción.
o Intuición: Tomas de decisiones intuitiva, proceso inconsciente creado por
la experiencia depurada; se basa entre elementos dispares de información.
Rápido y tiene una carga afectiva, involucra emociones.
La intuición no es racional, no hace que este equivocada. Tampoco opera en
oposición al análisis racional, ambos se complementan entre sí.
Recurrir a la intuición mejoraría la toma de decisiones; no se puede depender
demasiado de ella, no es cuantificable, y resulta difícil saber cuándo los
presentimientos son correctos o incorrectos. La clave es complementarla con
evidencias y buen criterio.

- SESGOS Y ERRORES COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES:

Los atajos pueden resultar útiles, pero también pueden distorsionar la racionalidad:
o Exceso de confianza:” En la elaboración de juicios y toma de
decisiones, problema frecuente.
Personas con menores habilidades, más sobrestiman su desempeño y su
capacidad. Hay una relación negativa de los empresarios; cuanto más
optimistas, menos exitosos. Confiar demasiado en sus ideas hace que no
planteen evitar los problemas que puedan surgir.
“La gente cree saber más de lo que en realidad sabe, y eso le cuesta dinero”.
Sobrestiman sus propias habilidades y la calidad de la información con la que
trabajan.
o Sesgo por anclaje: Apegarse a la información inicial y no ajustarse
adecuadamente a la información posterior, porque nuestra mente hace un
énfasis exagerado en la primera información.
o Confirmación: Caso de percepción selectiva. Buscamos la información que
reafirma nuestras elecciones del pasado y eliminamos aquella que contradice
nuestros juicios. Aceptamos información nominal que confirma nuestros puntos
de vista y criticamos aquella que los desafía o somos escépticos; solemos
buscar fuentes que nos digan lo que queremos escuchar y asignar peso a la
información que nos apoya. Somos más proclives al sesgo cuando creemos
que contamos con buena información y creemos en nuestras opiniones.
Aquellos que consideran ser precisos en la toma de una decisión son menos
propensos al sesgo.
o Disponibilidad: Basar nuestros juicios en la información de la que
disponemos con facilidad. Los eventos tienden a estar presentes en nuestra
memoria y hace que sobrestimemos la probabilidad de eventos poco
frecuentes.
o Compromiso: Sostener una decisión aun cuando haya evidencias claras de
que está equivocada.
Las personas aumentan su compromiso con un procedimiento fallido cuando
se consideran responsables del fracaso para demostrar que su decisión inicial
no estaba equivocada, y evitar tener que admitir un error. La gente que reúne y
considera información consistente es más proclive a incrementar el
compromiso que quienes dedican menos tiempo a pensar acerca de sus
decisiones, convencido de haber tomado el curso correcto y no actualizan sus
conocimientos al obtener nueva información.
o Aleatoriedad: Creer que es posible predecir el resultado de sucesos
aleatorios se le conoce como error de aleatoriedad.
Toma de decisiones socavada cuando tratamos de asignar un significado a
eventos aleatorios. El CT supersticioso puede ser muy debilitante cuando
afecta los juicios cotidianos o sesga decisiones importantes.
o Aversión al riesgo: Es preferir algo seguro en vez de arriesgarse. Trab
que tienen aversión al riesgo prefieren apegarse a la forma establecida de
realizar su trabajo, en vez de arriesgarse a usar métodos innovadores o
creativos.

34
 Apegarse a una estrategia que ha funcionado en el pasado disminuye el
riesgo, pero a largo plazo conduce al estancamiento. Las personas ambiciosas
que pueden perder su poder parecen evitar el riesgo, ya que no quieren perder
todo lo que les ha costado tanto trabajo obtener. Los que corren el riesgo de
ser despedidos muestran una especial aversión al riesgo, aun cuando una
estrategia más arriesgada quizá beneficiaria a su empresa.
Cuando una inversión riesgosa no está rindiendo frutos, la mayoría preferiría ir
a lo seguro y reducir sus pérdidas; si piensan que el resultado es algo seguro,
entonces continuaran aumentando su compromiso.
En ocasiones, la preferencia por el riesgo se invierte: las personas prefieren
arriesgarse cuando tratan de evitar un resultado negativo.
Otro ej.: tratar de cubrir una conducta moralmente inadecuada, en vez de
admitir un error, a pesar del riesgo. En situaciones de stress, hay mayores
probabilidades de forma arriesgada por resultados negativos, y aversión al
riesgo por resultados positivos.
o Sesgo retrospectivo: Tendencia a creer equivocada, que hemos
pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que éste se
conoce.
Disminuye nuestra capacidad para aprender del pasado; nos permite pensar
que somos mejores para hacer predicciones de lo que en realidad somos, y
puede generar una falsa confianza.
o Aplicación: Toma de decisiones financieras: ¿Cómo afectan los
errores y los sesgos las decisiones financieras?
Uno de los principales factores es el exceso de confianza, tanto por
prestamistas como por prestatarios.
Conforme disminuye la confianza ante la presencia de información sobre una
economía alicaída, los negocios y los consumidores se vuelven más
conservadores en sus gastos. Los inversionistas evitan la información negativa
(Ej. Sesgo de confirmación). Subestimando los problemas potenciales e
ignorando información sobre los problemas potenciales al tomar decisiones de
compra.
¿Qué se podría hacer para evitar esta situación? Ser más cautelosos al
considerar su nivel de confianza, buscar información que contradiga sus
inclinaciones iniciales, con el fin de asegurarse de observar el panorama
completo. No incurrir en un sesgo retrospectivo y, concluir que debió haber
sido evidente que ocurrirían problemas.

- INFLUENCIAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES: DIFERENCIAS

INDIVIDUALES Y RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES:
o Diferencias individuales:
 Personalidad: Influye en las decisiones. La meticulosidad puede
afectar el aumento del compromiso (la lucha por el logro y el sentido
del deber) tienen efectos opuestos. Personas que buscan el logro
aumentan su compromiso y es más difícil que lo hagan quienes tienen
más sentido del deber porque la gente orientada al logro destella fallar
y aumentan su compromiso con la esperanza de evitar el fracaso.
Personas con sentido del deber están más inclinadas a hacer lo que
consideran mejor para la Org. Personas que buscan el logro parecen
ser más susceptibles al sesgo retrospectivo porque tienen necesidad
mayor de justificar sus acciones.
La gente que tiene autoestima alta está muy motivada a conservarla y
para ello, usan el sesgo al servicio de yo, es decir, atribuyen sus fallas
a otros y se acreditan éxitos ajenos.
 Género: Las mujeres dedican más tiempo que los hombres a analizar
el pasado, presente y futuro; que estudien con detalle los problemas
antes de tomar una decisión y vuelvan a reflexionar sobre ella después

35
 de haberla tomado. Hacer que los problemas sean más difíciles de
resolver, que haya mayor arrepentimiento por decisiones del pasado y
que aumente la depresión.
Las mujeres reflexionan más que los hombres. Una hipotesis establece
que los padres estimulan y refuerzan las expresiones de tristeza y
ansiedad más en las niñas que en los niños. Otra es que las mujeres,
más que los hombres, basan su autoestima y bienestar en lo que los
demás piensen de ellas. Una 3ra es que las mujeres tienen más
empatía y se ven más afectadas por los eventos de las vidas de otros.
 Habilidad Mental: Personas con mayores niveles de habilidad mental
son capaces de procesar la información con mayor rapidez, resolver
los problemas con mayor precisión, y aprender más rápido. La
habilidad mental solo ayuda a la gente a evitar algunos errores. Las
personas inteligentes tienen altas probabilidades de ser víctimas del
anclaje, exceso de confianza y aumento de compromiso, debido a que
ser inteligente no los alerta ante la posibilidad de ser demasiados
confiados o defensivos a nivel emocional. Advertidas sobre los errores
en la toma de decisiones, los más inteligentes aprenden rápidamente a
evitarlos. También son mejores para evitar los errores lógicos, falsos
silogismos o interpretación incorrecta de los datos.
 Diferencias Culturales: El modelo racional no toma en cuenta las
diferencias culturales como tampoco la enorme cantidad de
investigación del CO sobre la toma de decisiones. Los antecedentes
culturales de quien toma una decisión pueden influir de manera
significativa en la selección de los problemas, profundidad del análisis,
lógica y racionalidad, y el hecho de que las decisiones las deba tomar
un solo gerente o en grupos.
Las culturas difieren a la importancia a la racionalidad. Las diferencias
sirven para entender el por qué la racionalidad es muy valorada en
otras partes del mundo. Tomar una decisión importante de manera
intuitiva. En algunos lugares no es tan fundamental; algunas culturas
hacen hincapié en la solución de problemas, en tanto que otras se
concentran en aceptar las situaciones tal como son. Es probable que
los gerentes estadounidenses identifiquen un problema mucho tiempo
antes que uno de Indonesia o Tailandia. Es probable que existan
diferencias culturales importantes en la toma de decisiones, pero no
existen investigaciones suficientes que las identifiquen.

o Diferencias individuales:
Para quienes toman decisiones cual hace que se desvíen del modelo racional.
Las situaciones precedentes también suelen limitar las decisiones:
 Evaluación del desempeño: Los gerentes están muy influidos por los
criterios con los cuales se los evalúan.
 Sistemas de recompensas: Influye porque les sugiere cuales son las
elecciones preferibles en términos de beneficios personales. Si la Org
premia la aversión al riesgo, es más probables que los gerentes tomen
decisiones más conservadoras.
 Reglas o regulaciones formales: Restricciones que enfrentan en su
puesto de trabajo. Todas las Org crean reglas y políticas para
programar decisiones y lograr que las personas actúen en la forma
esperada. Para lograrlo limitan las alternativas de decisión.
 Restricciones de tiempo impuestas por el sistema: Casi todas las
decisiones importantes tienen fecha limite explicitas. A menudo este
tipo de condiciones hacen difícil, si no imposible, que los gerentes
reúnan toda la información antes de tomar la decisión final.
 Antecedentes históricos: Las decisiones tienen un contexto, son
puntos en una serie continua de decisiones. El factor que más

36
 determina cualquier presupuesto anual es el presupuesto del año
anterior. Las elecciones que se hagan en la actualidad son resultado
de las que se han hecho en el curso de los años.

- ETICA EN TOMA DE DECISIONES:

o 3 criterios éticos de decisión:
 Utilitarismo: Decisiones se toman con base en sus resultados,
brindando el mayor beneficio al mayor número de personas. Domina la
toma de decisiones en los negocios. Eficiencia, productividad y
utilidades elevadas.
 Derechos: Enfatizarlos significa que se respetan y protegen aquellos
que son básicos para las personas, como la privacidad, libre expresión
y juicio justo. Esto protege a los informantes cuando revelan a los
medios de comunicación, actos inmorales de una Org.
 Justicia y Equidad: En garantía y distribución de beneficios y costos.

Cada criterio tiene ventajas y desventajas; utilitarismo fomenta la eficacia y

productividad, quizá provoque ignorar los derechos de ciertas personas. El uso de los derechos
protege de recibir daño y con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente inflexible
que obstaculice la productividad y la eficiencia. Centrarse en la justicia protege los intereses de
los menos poderosos, pero estimula privilegios que podría reducir la disposición a correr
riesgos, innovación y la productividad.
Quienes toman las decisiones en Org con fines de lucro son utilitaristas. El interés
público por los derechos individuales y la justicia social sugiere la necesidad de criterios no
utilitaristas. Plantea un desafío, ya que satisfacer los derechos individuales y la justicia social
provoca muchas más ambigüedades que los criterios utilitaristas, como la eficiencia y las
utilidades.

- AUMENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones necesita creatividad, generar ideas novedosas y útiles,
adecuadas para el problema que surge.
La creatividad permite que quien toma las decisiones evalúe y entienda por completo el
problema, incluyendo ver los problemas que otros no son capaces de detectar:
o Potencial Creativo: Para desencadenar ese potencial hay que abandonar las
rutinas y aprender a pensar en el problema en formas diferentes.
Es probable que la gente inteligente y de alta apertura a la experiencia sea
más creativa. Los creativos son independientes, con confianza en sí mismos,
proclives al riesgo, con locus de control interno, tolerantes a la ambigüedad,
con poca necesidad de estructura y perseverancia. Verse expuesto a diversas
culturas también mejora la creatividad.
La mayoría de nosotros tiene potencial creativo; únicamente necesitamos
aprender a liberarlo.
o Modelo de los 3 componentes de la creatividad: La creatividad individual en
esencia requiere experiencia, pensamiento creativo y motivación intrínseca
hacia la tarea; cuanto más elevado sea el nivel de los componentes, mayor
creatividad.
 Experiencia, Fundamento de todo el trabajo creativo. La creatividad
mejora cuando tienen aptitudes, conocimiento, eficiencia y
experiencias similares en su campo de trabajo.
 Habilidades para el pensamiento creativo, características
personales asociadas con la creatividad como usar analogías y/o ver
las situaciones ordinarias con punto de vista diferente.
Los estados de ánimo positivos aumentan la creatividad, relajarse y
aclarar la mente podría ser incorrecto; mejor lograr un estado de ánimo
alegre y, considerar el trabajo como una oportunidad para divertirse y
experimentar. Los ánimos negativos reducen la creatividad, el sentirse
amenazado reduce probar nuevas actividades; aversión al riesgo

37
 aumenta cuando se siente temor. El enojo aumenta la creatividad,
sobre todo cuando la tarea se toma con seriedad.
Rodearse de gente creativa suele incrementar la inspiración, en
especial si se tiene “bloqueo de la creatividad”; los “vínculos débiles”
con personas creativas facilita la creatividad.
El uso eficaz de analogías permite a quienes toman decisiones adoptar
una idea que pertenece a un contexto y aplicarla en otro. Sirve para
explicar la relación de las habilidades cognitivas con la creatividad.
Las personas creativas suelen amar su trabajo, hasta el punto de una
obsesión.
 Motivación intrínseca hacia la tarea: Trabajar en algo porque en lo
personal resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o
desafiante. Convierte la creatividad potencial en ideas creativas
reales. Algunos elementos estimulan la creatividad y cultura;
recompensa y reconocimiento del trabajo creativo; recursos
financieros, materiales y de información; libertad para decidir cual
trabajo va a hacerse y como; ej. Un supervisor con eficacia, confía en
los demás y apoya al equipo e integrantes de grupos que se dan apoyo
y confianza mutuos.

o Diferencias internacionales: No existen estándares éticos globales. Aunque

los estándares éticos parezcan ambiguos en Occidente, los criterios que
definen lo correcto e incorrecto con mucho más claros que en Asia, donde
pocos asuntos sean blancos o negros; la mayoría gris. Las Org globales deben
establecer principios éticos para la toma de decisiones en países y modificarlos
para que reflejen las normas culturales.

Por percepción, las personas basan su CT en su ambiente externo como lo perciben o

creen que es:
- Que un gerente planee y organice con éxito o no el trabajo de los subalternos y los
ayude a estructurarlo es menos importante, que como perciban estos últimos los
esfuerzos de su gerente.
- Trab juzgan muy individualmente asuntos como el salario, evaluaciones del
desempeño y condiciones laborales. Es necesario evaluar la manera en que las
personas perciben su puesto de trabajo.
- Ausentismo, rotación y SL son reacciones ante las percepciones individuales.
- Lo que el Trab concluya sobre si su trabajo es bueno o malo es una interpretación. Los
gerentes entender la forma en que cada persona interpreta la realidad y, cuando haya
diferencia entre lo que ve y lo que existe, tratar de eliminar las distorsiones.

Por toma de decisiones individual, las personas piensan y razonan antes de actuar.
En ciertas situaciones, las personas siguen el modelo racional de toma de decisiones. Las
personas buscan soluciones satisfactorias en lugar de optimas, cual introduce sesgos y
prejuicios en decisión, como el uso de la intuición.
¿Qué pueden hacer los gerentes para mejorar su toma de decisiones?:
- Analizar la situación. Ajustar su método de toma de decisiones a la cultura y criterios
que su Org evalúa y recompensa. Las Org difieren en términos de importancia al
riesgo, grupos de trabajo y otras cuestiones. Adecua su método de decisión con la
cultura de la Org
- Mantenerse alerta ante los sesgos, minimizar su efecto.
- Combinar el análisis racional con la intuición. Al combinarlos puede incrementar la
eficacia de sus decisiones. Deberá sentir mayor confianza al ubicar sus procesos
intuitivos por encima de su análisis racional.
- Aumentar su creatividad. Buscar soluciones novedosas a los problemas, verlos desde
ángulos distintos y usar analogías. Eliminar las barreras del trabajo y organizacionales
que obstaculicen su creatividad.

38
 UNIDAD 7: CONCEPTOS DE MOTIVACION:
La motivación refleja sus perspectivas acerca de sus propias habilidades.
- DEFINICION DE MOTIVACION:
El nivel de motivación varia tanto entre las personas como dentro de las personas en
momentos diferentes.
Son procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo.
3 elementos:
o Intensidad: Cantidad de esfuerzo que hace alguien. Es improbable que una
intensidad elevada conduzca a resultados favorables, a menos que el esfuerzo
se oriente en una dirección que beneficie a la Org. Tenemos que considerar
tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que nos interesa
es el que está dirigido hacia las metas de la Org.
o Persistencia: Cuanto tiempo la persona será capaz de mantener su
esfuerzo. Los motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar
su objetivo.

- PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION:

o Teoría de la jerarquía de las necesidades: MASLOW, dentro de cada
ser humano existe une jerarquía de 5 necesidades:
 Fisiológicas: Hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades
corporales.
 Seguridad: Cuidado y protección contra daños físicos y emocionales.
 Sociales: Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
 Estima: Factores internos =► respeto a sí mismo, autonomía y logro;
Factores externos =► estatus, reconocimiento y atención.
 Autorrealización: Convertirse en aquello que uno es capaz de ser:
crecimiento y desarrollo del propio potencial.
Aunque las necesidades nunca se satisfacen por completo, aquella que alcanza un
gran nivel de satisfacción deja de motivar y la siguiente en la jerarquía se vuelve dominante. Si
deseamos motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa
persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel, siguiendo el orden.
Las fisiológicas y de seguridad son las iniciales para todos (de orden inferior) y
sociales, de estima y autorrealización de orden superior; se satisfacen interno (dentro de la
persona), las de orden inferior en forma externa (salario, antigüedad, etc.).
Teoría de lógica intuitiva y fácil de comprender. Por desgracia, no ofreció una base
empírica y existen muy pocas evidencias de que las estructuras de las necesidades están
organizadas como Maslow propuso, que las necesidades insatisfechas sean motivadoras o que
una necesidad satisfecha active el paso hacia un nuevo nivel de necesidades.
Detrás de los diferentes tipos de necesidades hay distintos sistemas biológicos

o Teorías X e Y: MC GREGOR =► 2 visiones de los seres humanos: una

negativa en teoría X y otra positiva, Teoría Y. Los puntos de vista de la
naturaleza de los seres humanos se basaban en suposiciones que moldean su
CT.
Gerentes a favor de la Teoría X creen que a los Trab les disgusta el trabajo,
deben ser dirigidos, incluso coaccionarlos a realizarlo. En Teoría Y Trab
consideran al trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que
aprenderá a aceptar e incluso a buscar, la responsabilidad.
Teoría Y, necesidades de orden superior dominan a las personas, los
supuestos de la Teoría Y eran más validos que los de la Teoría X. Planteo la
toma de decisiones participativa, trabajos de responsabilidad y desafiantes y
las buenas relaciones grupales.

39
 Por desgracia no existe evidencia que confirme la validez de alguno de los
conjuntos de suposiciones. Las teorías del CO necesitan bases empíricas, y
las teorías X e Y carecen de dicho apoyo empírico.
o Teoría de los 2 Factores (o de la motivación e Higiene): Herzberg
=► Factores intrínsecos como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y
el logro parecen relacionarse con la SL. Las personas insatisfechas tendían a
citar factores extrínsecos, como la supervisión, el salario, las políticas de la
compañía y las condiciones laborales.
Continuo doble: Lo opuesto de “satisfacción” es “sin satisfacción” y lo contrario
de “insatisfacción” es “sin insatisfacción”.
Los factores que generan SL son diferentes de los que causan la insatisfacción
laboral. Los gerentes que quieran eliminar los factores que producen la
insatisfacción quizá logren tranquilidad, pero no los motivaran. Calidad de la
supervisión, salario, políticas de la Emp, condiciones físicas del trabajo,
relaciones con los demás y la seguridad laboral como factores de higiene.
Cuando estos factores son adecuados, la gente no se sentirá insatisfecha ni
tampoco satisfecha. Cuando se desea motivar, se tienen que enfatizar
factores asociados con el trabajo en si o con los resultados que derivan
directamente de este, como ascensos, oportunidades de desarrollo personal,
reconocimiento, responsabilidad y el logro (recompensas intrínsecas).
Criticas:
 Metodología no adecuada, se basa en autorreportes.
 Confiabilidad cuestionable. Evaluadores tienen que hacer
interpretaciones.
 No se usó ninguna medida general de la satisfacción. A alguien podría
disgustarle una parte de su trabajo y aun así considerarlo aceptable.
 Supuso relación entra satisfacción y la productividad, pero únicamente
considero la satisfacción.
o Teoría de las necesidades de McCLELLAND: 3 necesidades:
 De Logro: Impulso por sobresalir, tener éxito respecto a un conjunto
de estándares.
 De Poder: Necesidad de hacer que otros se comporten de una manera
que no se lograría con ningún otro medio.
 De Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amigables y
cercanas.
Quienes tienen alta necesidad de logro se desempeñan mejor cuando perciben que la
probabilidad de éxito es 50-50. No les gusta intervenir en situaciones muy desfavorables, pues
no lo satisface el éxito que se obtiene por causalidad. No les agradan aquellas muy favorables
porque entonces no encuentran un desafío para sus habilidades. Les gustan metas que exijan
esforzarse.
Cuando los empleos implican mucha responsabilidad personal, retroalimentación y un
nivel intermedio de riesgo, las personas con alta necesidad de logro se sienten muy motivados.
Suelen tener éxito en actividades empresariales como crear sus propios negocios y administrar
una unidad autónoma dentro de una Org grande. Una gran necesidad de logro no convierte a
una persona en un buen administrador, se interesan en su buen desempeño personal y no en
influir en otros para que trabajen bien. Las necesidades de afiliación y poder suelen estar muy
relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y
poca de afiliación. Alta necesidad de poder, requisito para ser un administrador eficaz.
Que una alta necesidad de logro actúa como motivador supone 2 características
culturales a aceptar un grado de riesgo moderado y un gran interés por el desempeño.
McClelland tiene menos efecto práctico que otras ya que plantea que las 3 necesidades
podemos tenerlas en un alto nivel sin saberlo, no es fácil medirlas.

- TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION:

Ideas que actualmente tratan de explicar la motivación de las personas en el trabajo.

o Teoría de la autodeterminación: La gente prefiere sentir que tiene control

sobre sus acciones, cualquier situación que haga que una tarea que antes se
disfrutaba ahora se experimente como obligación, reducirá la motivación. En la

40
 teoría de la evaluación cognitiva, las recompensas extrínsecas tienden a
disminuir el interés intrínseco en una tarea. Personas impulsadas por
necesidad de autonomía, buscan como ser competentes y hacer conexiones
positivas con los demás. Sus principales implicaciones se relacionan con las
recompensas laborales.
Cuando las Org usan recompensas extrínsecas por un desempeño, los Trab
sienten que están haciendo un buen trabajo, no por su deseo intrínseco de
sobresalir, sino porque eso es lo que la Org quiere.
El establecer metas es más eficaz para aumentar la motivación cuando se
ofrecen recompensas por alcanzar las metas. Recompensas extrínsecas como
elogios verbales y la retroalimentación sobre la competencia pueden aumentar
la motivación intrínseca en circunstancias específicas. Las recompensas y las
fechas límite reducen la motivación si las personas las consideran coercitivas.
Autoconsistencia, que tan consistentes son los motivos de las personas por
alcanzar las metas con sus intereses y valores esenciales. Si las personas
persiguen metas debido a un interés intrínseco, tienen mayores probabilidades
de lograrlas porque el proceso le resulta divertido. Las personas que persiguen
metas por razones extrínsecas vienen menos probabilidades y se sentirán
menos felices incluso si lo logran porque las metas son menos importantes
para ellos. Personas que persiguen metas laborales por razones intrínsecas se
sienten más satisfechas con su trabajo, se sienten mejor adaptadas a su Org y
suelen tener un mejor desempeño.
A nivel individual, las personas no eligen su trabajo por recompensas
extrínsecas. A nivel organizacional, los gerentes deberían ofrecer incentivos
intrínsecos como extrínsecos; lograr que el trabajo sea interesante, dar
reconocimiento y fomentar el crecimiento y el desarrollo de los Trab. Personas
que sienten que controlan lo que hacen y que su actividad es el resultado de su
libre elección suelen estar más motivados por su trabajo y comprometidos con
sus Trab.
o Compromiso con el puesto de trabajo: Grado en que un Trab invierte su
energía física, cognitiva y emocional en el desempeño laboral. Gerente en
funciones como investigadores se fomentan el compromiso con el puesto de
trabajo, creyendo que el desempeño está determinado por cuestiones más
profundas que el gusto por el trabajo o considerado interesante.
Las Org muy exitosas cuentan con un número mucho mayor de Trab
comprometidos que muestran mayores niveles de productividad, menores
incidentes de seguridad y menor rotación de personal.
¿Qué aspectos aumentan la probabilidad de que las personas se comprometan
con su trabajo? Que tanto el Trab cree que tiene sentido involucrarse con el
trabajo, por las características del puesto
o Teoría del Establecimiento de Metas: LOCKE =► Las intenciones de
trabajar por una meta era una fuente importante de la motivación laboral. Las
metas indican al Trab lo que debe hacerse y cuanto esfuerzo se necesita. Las
metas específicas incrementan el desempeño; las difíciles, cuando se aceptan,
dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles; la
retroalimentación genera un mejor desempeño.
Las metas específicas generan mayor nivel de esfuerzo porque lo especifico
parece actuar como estímulo interno.
Como la aceptación de las metas permanecen constantes, cuanto más difícil
sea la meta, mayor será el nivel de desempeño. Las metas más fáciles tienen
mayores probabilidades de ser aceptadas, una vez que acepta una tarea difícil,
se esperaría un esfuerzo más intenso.
¿Por qué las metas difíciles motivan? Porque captan nuestra atención y
ayudan a centrarnos, nos energizan, ya que tenemos que trabajar más duro
para alcanzarlas. Cuando las metas son difíciles, las personas persisten en
tratar de lograrlas. Las metas desafiantes nos llevan a descubrir estrategias
para realizar el trabajo o la tarea en forma más eficaz. Si tenemos que luchar
para resolver un problema difícil, pensemos en la mejor forma de hacerlo.
Retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho
y lo que quisieran hacer; la retroalimentación autogenerada (personas capaces

41
 de vigilar su propio progreso), motivador más poderoso que la
retroalimentación externa.
Las metas establecidas de manera participativa suscitan un desempeño
superior, en otros casos, las personas se desempeñan mejor cuando su jefe
les asigna las metas. Una ventaja importante de la participación es aceptar a la
meta como objetivo deseable por el cual trabajar. Sin la participación, las
persona que establece la meta necesita explicar su propósito e importancia.
Además de la retroalimentación, 3 factores que influyen en la relación entre las
metas y el desempeño.
La teoría presupone que una persona está comprometida con la meta y
determinado a no reducirla ni abandonarla. La persona
 Piensa que puede alcanzar la meta.
 Quiere alcanzarla.
El compromiso con la meta ocurre cuando esta se hace pública, locus de control
interno y cuando las metas las establece la propia persona. Las metas parecen influir en el
desempeño más cuando las tareas son sencillas, bien aprendidas e independientes. En tareas
interdependientes se establecen metas grupales.
El establecimiento de metas específicas, difíciles e individuales tiene efectos diferentes
en las distintas culturas. Los estudios no han demostrado que las metas basadas en grupos
sean más eficaces que en individualistas. En culturas colectivistas, las metas moderadas
alcanzables suelen ser más motivadoras que las difíciles.
Cuando es importante aprender algo, las metas relacionadas con el desempeño
socavan la adaptación y la creatividad, ya que las personas se enfocan demasiado en los
resultados e ignoran los cambios. Una meta para aprender y generar soluciones será más
eficaz que una meta de desempeño. Las metas pueden provocar que las personas se
concentren en un solo estándar e ignoren los demás. Trab poco meticulosos y tienen escasa
estabilidad emocional experimentan mayor tensión emocional cuando sus líderes establecen
las metas. Las metas son muy útiles para moldear el CT, los gerentes deberían asegurarse de
ajustar realmente sus metas a los objetivos de la Emp.
Metas subconscientes, aquellas que las personas se plantean sin saberlo.
 Implementación del establecimiento de metas: Administración por
objetivos (APO), establecer de manera participativa metas tangibles,
verificables y mensurables. Metas específicas para cada nivel
(divisional, departamental e individual) de la Org. APO funciona tanto
de “abajo hacia arriba” como de “arriba hacia abajo”. Jerarquía que
vincula los objetivos de un nivel con los del siguiente. Para el Trab.
APO ofrece objetivos de desempeño personal específicos.
4 ingredientes: ser especifico en las metas, participación en la toma de
decisiones (establecimiento de metas u objetivos), periodo explícito y
la retroalimentación sobre el desempeño. Muchos de los elementos de
los programas de APO coinciden con las propuestas de la teoría de
establecimiento de metas. La retroalimentación acerca del progreso
hacia las metas es fundamental, lo único en desacuerdo es la
participación, ya que la APO la recomienda, pero la teoría de
establecimiento de metas demuestra que la asignación por gerentes
suele ser igualmente eficaz.
Cuando la APO no funciona, puede ser por factores como expectativas
poco realistas, falta de compromiso de alta dirección, e incapacidad o
falta de disposición para asignar recompensas en el cumplimiento de
metas.
o Teoría de la Autoeficacia: Autoeficacia, convicción que tiene una persona
de que es capaz de realizar una tarea. A mayor autoeficacia, más confianza en
la propia capacidad para tener éxito. Personas con baja autoeficacia suelen
disminuir su esfuerzo o rendirse, alta autoeficacia supera el desafío. Puede
crear un círculo virtuoso donde las personas con elevada eficacia se involucran
más en sus tareas, lo que mejora su desempeño, incrementado más su
eficacia. Los cambios en la autoeficacia se relacionan con cambios en el
desempeño creativo. Personas con autoeficacia elevada responden a la
retroalimentación negativa con más esfuerzo y motivación; con baja eficacia,
reducen su esfuerzo al recibir retroalimentación negativa. ¿Subalternos tener

42
 altos niveles de autoeficacia? Combinar las teorías del establecimiento de
metas y de la autoeficacia, se complementan.
Metas difíciles muestran mayor autoeficacia y establecen metas más altas para
su propio desempeño ya que al establecer metas desafiantes se les transmite
que se tiene confianza. Esto activa un proceso psicológico cual confía más en
sí mismo (mayor autoeficacia) y establece metas personales más altas,
logrando mejor desempeño tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.
Albert Bandura, 4 maneras de aumentarla:
 Dominio en el Acto: Obtener experiencia relevante en la tarea o en el
puesto de trabajo.
 Modelamiento Vicario: Adquirir más confianza debido a que se
observa alguien más realizar la tarea. Es eficaz cuando uno se percibe
como similar a las personas que observa.
 Persuasión Verbal: Adquirir más confianza debido a que alguien lo
convence de que tienen las habilidades necesarias para triunfar.
 Activación: Incrementa la autoeficacia. La persona se “mentaliza” y se
desempeña mejor. No obstante, si la tarea requiere de una perspectiva
estable y bajo perfil, la activación podría perjudicar el rendimiento.
Implicaciones: Programas de capacitación; ésta incrementa la autoeficacia.
Personas con mayores niveles de autoeficacia se benefician más de
programas de capacitación y tienen más probabilidades de aplicar su
capacitación al trabajo.
EFECTO PIGMALION: profecía autocumplida, el hecho de creer en algo ayuda a que
se convierta en verdad.
Bandura no incluye la inteligencia ni la personalidad, aunque si pueden incrementar la
autoeficacia. Personas inteligentes, meticulosas y estables emocionalmente tienen más
probabilidades de alcanzar autoeficacia; algunos investigadores argumentan que la
autoeficacia es menos importante. Se trata solo de un subproducto de una persona
inteligente con personalidad confiable.
o Teoría del Reforzamiento: Los objetivos de una persona dirigen sus
acciones. El reforzamiento condiciona el CT. Ven el CT como algo causado por
el entorno; lo que controla al CT son los reforzadores.
Esta teoría se concentra en lo que le sucede cuando ejecuta cierta acción, es
un método para moldear el CT.
 Teoría del condicionamiento operante: Los seres humanos
aprenden a comportarse de cierta forma para obtener algo que
quieren, o evitar algo que no desean. La conducta está influida por el
reforzamiento o falta de este. Por tanto, el reforzamiento fortalece una
conducta e incrementa la probabilidad de que se repita. La aplicación
de consecuencias agradables después de formas de conducta
aumentaría la frecuencia de ese CT. La gente casi siempre emite las
conductas deseadas, si se le aplica un refuerzo positivo; recompensas
son más eficaces si aparecen inmediatamente después de la
respuesta deseada. Si la conducta no es recompensada o se castiga,
disminuyen las probabilidades de que se repita. El concepto del
condicionamiento operante forma parte de la idea de Skinner del
Conductismo =► la conducta surge después de los estímulos en una
forma relativamente irreflexiva. Las personas aprenden a asociar un
estímulo y una respuesta, pero el conocimiento consciente de esa
asociación es irrelevante. Si una conducta no se refuerza
positivamente, baja la probabilidad de que se repita.
Es una influencia importante para el CT; las conductas que dedica a
cada actividad se ven afectadas por las consecuencias que les siguen.
 Teoría del Aprendizaje Social: Las personas aprenden cuando
observan o cuando se les dice lo que sucede a otras personas o por
experiencias directas.
Es una extensión del condicionamiento operante, la gente responde
según la forma en que percibe y define las consecuencias, no según
las consecuencias objetivas. 4 procesos que determinan su influencia
sobre una persona:

43
  Procesos de atención: Las personas aprenden de un modelo
cuando reconocen y ponen atención a sus características
fundamentales; recibiendo mayor influencia de modelos
atractivos, disponibles constantemente, relevantes para
nosotros o similares a nosotros.
 Procesos de retención: La influencia de un modelo depende
del grado en que la persona recuerda sus acciones, una vez
que el modelo ya no está disponible.
 Procesos de reproducción motora: Una vez que la persona
ha visto una nueva conducta al observar el modelo, esto se
debe convertir en acción. Demuestra que la persona puede
desempeñar las actividades modeladas.
 Procesos de reforzamiento: Si se dan incentivos o
recompensas positivas, se sienten motivados a exhibir el CT
modelado. Logran mayor atención, se aprenden mejor y re
realizan con mayor frecuencia.
o Teoría de la equidad y justicia organizacional: El papel que la equidad
tiene en la motivación. Las personas perciben lo que obtienen en sus puestos
en relación con lo que aportan y luego, comparan su índice resultado-inversión
con los de otras personas. Si percibimos que nuestro índice es igual al de las
personas con quienes nos comparamos, entonces existe un estado de
equidad: percibimos nuestra situación justa y prevalece la justicia. Cuando
observamos un índice desigual y nos consideramos mal recompensados,
experimentamos tensión por la equidad, y eso causa enojo.
Cuando nos consideramos recompensados en exceso, se genera culpa.
Adams =► Estado negativo de tensión proporciona motivación para hacer
algo que lo corrija. En esta teoría hay 4 comparaciones de referencia:
 Yo-Dentro: Experiencias del Trab en un puesto diferente dentro de la
Org donde trabaja.
 Yo-Fuera: Experiencias del Trab en una situación o puesto fuera de la
Org donde trabaja.
 Otro-Dentro: Persona o grupo dentro de la Org donde trabaja.
 Otro-Fuera: Persona o grupo fuera de la Org donde trabaja.
Las personas se comparan o comparan su puesto con otros en el pasado. La elección
del referente se verá influida por la información que posea, así como por su atractivo. 4
variables moderadoras: genero, antigüedad, nivel en la Org y profesionalismo.
Es común que se pague menos a las mujeres que a los hombres en puestos de trabajo
similares y que tengan menos expectativas salariales por la misma actividad. La mujer que usa
a otra mujer como referente tiende a establecer menor estándar de comparación. Los hombres
como las mujeres prefieren que los comparen con personas de su mismo género, las personas
que ocupan puestos sin segregación por genero tienden más a hacer comparaciones entre
géneros, que quienes ocupan puestos con predomino masculino o femenino.
Personas que tienen poco tiempo trabajando en su compañía se basan en sus
experiencias personales. A mucha antigüedad se basan más en sus colegas para comparar.
Los profesionales y de mayor nivel académico, suelen tener mejor información sobre el
personal de otras Org, por lo que se comparan con personas externas.
Trab que perciben desigualdad tomaran alguna de las 6 decisiones:
 Cambian sus aportaciones (se esfuerzan menos si reciben un salario
bajo, o se esfuerzan más si ganan más que otros).
 Cambian sus resultados.
 Distorsionan las percepciones de sí mismos.
 Distorsionan las percepciones de los demás.
 Eligen un referente distinto.
 Abandonan (renuncian al trabajo).
La gente muestra mucha más tolerancia a las iniquidades por salarios excesivos que
por salarios insuficientes; no toda la gente es sensible a la equidad. Una pequeña porción
prefiere que sus índices sean más bajos que los referentes con quienes se comparan. Los Trab
también buscan equidad en otras recompensas organizacionales, como los títulos de puestos
con alto estatus u oficinas grandes y espléndidamente amuebladas.

44
 Esta teoría se ha centrado en la justicia distributiva, justicia que percibe el Trab sobre
la cantidad de recompensas entre personas y quienes la reciben. En la justicia
organizacional, personas perciben que sus Org son justas cuando creen que las recompensas
y la manera en que se distribuyen son justas. Pueden ser subjetivas; lo que una persona
considera injusto, quizás alguien más lo percibiría como adecuado. Las personas consideran
justos las asignaciones o procedimientos que los favorecen.
Esta teoría propone una forma bastante racional y calculadora sobre lo justo e injusto.
Basan sus juicios distributivos en un sentimiento o reacción emocional a la forma en que
perciben que son tratados y sus reacciones también suelen ser emocionales. Las personas
reaccionan emocionalmente cuando se cometen injusticias contra otros, lo cual los motiva a
tomas acciones retributivas; La justicia tiene dimensiones múltiples.
La justicia procedimental se percibe para determinar la distribución de las
recompensas. 2 elementos clave: el control de proceso
o Teoría de las expectativas: VICTOR VROOM =► La fuerza de actuar de
cierta manera depende de la magnitud de las expectativas que tenemos de
obtener un resultado y su atractivo. Las personas se sentirán más motivadas a
esforzarse cuando crean que eso los llevara a obtener una buena evaluación
de su desempeño; que les proporcionara recompensas organizacionales y que
las recompensas cumplirán sus metas personales. Hay 3 relaciones:
 Relación Esfuerzo-Desempeño: Probabilidad que percibe la persona
de que cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
 Relación Desempeño-Recompensa: Grado en que la persona cree
que el desempeño llevara a la obtención del resultado deseado.
 Relación Recompensas-Metas Personales: Grado en que las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de una persona y el atractivo que tienen.
Si esta teoría explica por qué muchas personas no se sienten motivadas en su trabajo
y hacen lo mínimo necesario para conservarlo.
Si hago mi máximo esfuerzo, ¿Se reconocerá en mi evaluación de desempeño?
Para muchos no porque su nivel de destrezas tal vez sea deficiente y no logren un desempeño
destacado. Puede que el sistema de evaluación este diseñado para medir factores que no
tienen que ver con el desempeño, lo cual significa que un mayor esfuerzo no necesariamente
redundara en una mejor evaluación. Otra posibilidad es que no le agraden a su jefe y por tal
esperan una evaluación deficiente sin importar el nivel de esfuerzo, no importa cuánto se
esfuercen, una buena evaluación es baja.
Si obtengo una buena evaluación ¿Obtendré recompensas organizacionales?
Muchas Org premian diversas cuestiones; a salario basado en antigüedad, ser cooperativo o
“adular” al jefe, la relación desempeño-recompensa es débil y poco motivante.
Si obtengo recompensas ¿Me resultan atractivas? Muchos gerentes están limitados
en cuanto a las recompensas que pueden ofrecer, lo cual dificulta la posibilidad de adaptarlas a
las necesidades. Algunos gerentes suponen que todos los Trab desean lo mismo, por lo que
pasan por alto la diferenciación entre las recompensas para la motivación; no se optimiza la
motivación del Trab.
¿Funciona la Teoría? Cuando las personas perciben con claridad la relación entre el
esfuerzo y el desempeño, y el desempeño y la recompensa. Como pocas personas lo logran, la
teoría suele ser muy idealista. Si recompensaran personas por su desempeño, la validez de la
teoría seria mucho mayor. Esta crítica sirve para explicar por qué un segmento de la fuerza
laboral se esfuerza poco al realizar su trabajo.
- INTEGRACION DE LAS TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA
MOTIVACION:

La teoría de las expectativas predice que los Trab ejercerán un nivel alto de esfuerzo, si
perciben que existe una relación fuerte entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y
las recompensas, y entre las recompensas y la satisfacción de las metas personales. Cada
relación se influencia por otros factores. Para que el esfuerzo genere el desempeño adecuado,
la persona debe tener las habilidades para realizarlo, y percibir que el sistema de evaluación es
justo y objetivo. La relación entre el desempeño y la recompensa será significativa si la persona
percibe que lo que se recompensa y su desempeño. Si la teoría de la evaluación cognitiva
fuera totalmente valida, si las recompensas se basan en el desempeño, bajara la motivación

45
intrínseca de la persona. El vínculo final en la teoría de las expectativas es la relación entre las
recompensas y las metas. La motivación será elevada si las recompensas que se reciben por
un buen desempeño satisfacen las necesidades consistentes con las metas individuales.
Esta integración considera la motivación por el logro, el diseño del puesto de trabajo, el
reforzamiento y las teorías de la equidad y la justicia organizacional. Personas con alto nivel de
logro tienen motivación interna si su trabajo le proporciona responsabilidades personales,
retroalimentación y riesgos moderados.
La teoría del reforzamiento, las recompensas refuerzan el desempeño de la persona. Si
el sistema es un “pago” por un buen desempeño, las recompensas reforzaran y fomentaran un
buen desempeño. Estas son fundamentales en las investigaciones sobre la justicia
organizacional. Las personas juzgaran lo favorable de sus resultados en relación con lo que
reciben los demás, pero también con respecto al trato que reciben.

- Teoría de las necesidades =► Maslow, McClelland y teoría de los 2 factores: la

más significativa =►McClelland, relación logro y productividad; no constituyen
explicaciones muy validas sobre la motivación.
- Teoría de la autodeterminación y teoría de la evaluación cognitiva: Las
recompensas extrínsecas pueden socavar la motivación si se les considera coercitivas.
Aumentan la motivación si ofrecen información sobre la competencia y la relación.
- Teoría del Establecimiento de metas: Metas claras y desafiantes conducen a
mayores niveles de productividad de los Trab. La teoría no aplica al ausentismo, la
rotación de personal ni la satisfacción.
- Teoría del Reforzamiento: Factores como la calidad y cantidad del trabajo,
persistencia del esfuerzo, ausentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes, no
sobre la satisfacción de las personas ni sobre su decisión de renunciar.
- Teoría de la Equidad / Justicia Organizacional: Productividad, satisfacción,
ausentismo y rotación. Justicia organizacional.
- Teoría de las Expectativas: Productividad, ausentismo y rotación. Trab tienen pocas
restricciones en su toma de decisiones, sesgos o información incompleta. La gente
considera los resultados esperados.

UNIDAD 8: APLICACIONES DE MOTIVACION:

- MODELO DE LAS CARACTERISTICAS DEL PUESTO:

Diseño del puesto de trabajo, los elementos en el mismo pueden incrementar o
disminuir el esfuerzo que se le dedica. Este modelo (MCPT) por Hackman y Oldman da 5
dimensiones fundamentales:
o Variedad de habilidades: Grado en que el puesto requiere que se realicen
distintas actividades, de modo que el Trab pueda usar capacidades y talentos
diferentes.
o Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere terminar una fracción
de trabajo completa e identificable.
o Importancia de la Tarea: Grado en que el puesto afecta la vida o el trabajo de
otras personas.
o Autonomía: Grado en que el puesto ofrece al Trab libertad, independencia y
discrecionalidad para que programe sus labores y determine los
procedimientos para llevarlas a cabo.
o Retroalimentación: Grado en que la ejecución de las actividades laborales
brinda a la persona información directa y clara sobre la eficacia de su
desempeño.
(Variedad de habilidades, identidad de la tarea e importancia de la tarea) se combinan
para crear un trabajo significativo que la persona considera importante, valioso y relevante. Los
puestos con un alto nivel de autonomía dan a los Trab responsabilidad personal por los
resultados y si un puesto ofrece retroalimentación, los Trab sabrán con que eficacia lo ejecutan.
El MCPT indica que se obtienen recompensas internas cuando las personas aprenden que en
persona han realizado bien una tarea que les interesa. Cuanto más estos estados psicológicos,
mayor motivación, desempeño y satisfacción de las personas y menor ausentismo y

46
probabilidad de que abandonen la Org. Trab con necesidad de desarrollo son más proclives a
experimentar estados psicológicos críticos cuando sus puestos de trabajo son enriquecidos,
que quienes tienen una baja necesidad de desarrollo.
Puntuación de potencial motivador (PPM):

PPM = Variedad de Habilidades + Identidad de la Tarea + Importancia de la tarea =►

3

=► x Autonomía x Retroalimentación
Trabajos con gran potencial de motivación deben tener alto valor al menos en uno de
los 3 factores, como alto nivel de autonomía y retroalimentación. Un gran potencial motivador
aumenta la motivación, el desempeño y la satisfacción, reduciendo el ausentismo y la rotación.
MCPT genera mejor desempeño y mayor SL; es más fácil calcular el potencial
motivador al sumar las características, en vez de utilizar la formula.
Trab “orientados hacia los demás”; más débil la relación entre puesto y la SL. El
modelo individualista, las estrategias de enriquecimiento del puesto no tengan los mismos
efectos en culturas colectivistas que en las individualistas. El puesto predecía la SL y el
involucramiento en el trabajo.

- ¿COMO PUEDEN REDISEÑAR LOS PUESTOS DE TRABAJO?

o Rotación de puestos: O el cambio periódico de un Trab de una tarea a otra
del mismo nivel y que requiera de habilidades similares (capacitación
cruzada). Muchas empresas han adoptado dicha técnica para incrementar la
flexibilidad y evitar los despidos.
Tiene sus ventajas: reduce el aburrimiento, incrementa la motivación y ayuda a
las personas a entender mejor la forma en que su trabajo contribuye al logro de
los fines de la Org. Trab más habilidosos dan a la gerencia mayor flexibilidad
para programar actividades, adaptarse a los cambios y cubrir vacantes.
Mejores niveles de desempeño organizacional.
Desventajas: Costos de capacitación más elevados y menor productividad;
rotación causa alteraciones ya que el grupo de trabajo tiene que adaptarse al
nuevo Trab, los supervisores tienen que dedicar más tiempo a responder
preguntas y vigilar el trabajo de las personas recién transferidas.
o Enriquecimiento del Puesto: Expansión de los puestos aumentando el grado
en que el Trab controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo. Un
puesto enriquecido permite que el Trab realice una actividad completa,
incrementa su libertad e independencia, y le da más responsabilidades y
retroalimentación; tienen la posibilidad de evaluar y corregir su desempeño en
el trabajo.
¿Cómo enriquece la gerencia un puesto de trabajo? Combinación de tareas
para que formen un módulo de trabajo nuevo y más grande. Formar unidades
de trabajo natural, tareas que realiza un Trab forman un todo identificable y
significativo. Establecimiento de relaciones con los clientes. Expansión
vertical de puestos asigna a las personas, responsabilidades y control que
antes estaban reservados para la gerencia. Abrir canales de
retroalimentación, Trab conozcan que tan bueno es su desempeño en el
trabajo y si mejora, se deteriora o permanece en un nivel constante.
Se centra en aumentar el significado del trabajo, relacionar las experiencias del
Trab con los resultados de los clientes que se han beneficiado con los
productos o servicios de la empresa; ofrecer a los Trab programas de ayuda
mutua, pueden llegar a verse a sí mismos y a la Org donde trabajan, en
términos más positivos y de colaboración mutua, aumentando el compromiso
de los Trab.
Capacitación múltiple para aprender nuevas habilidades y rotación de puestos
para la realización de tareas en otros sitios. Los Trab trabajan con los gerentes
para establecer metas para el enriquecimiento del puesto, identificar
competencias deseables y encontrar la colocación adecuada.

47
 Esto reduce el ausentismo y la rotación, aumenta la SL, aunque no todos los
programas tienen la misma eficacia. La retroalimentación frecuente y
específica sobre la solución de problemas estaba relacionada con un mejor
desempeño y la poco frecuente, enfocada más en problemas pasados que
soluciones futuras. Funciona mejor cuando compensa deficiencias en los
sistemas de retroalimentación y recompensas; no influye en todas las personas
de la misma manera, personas que prefieren un trabajo desafiante reducen
estrés después del rediseño de su puesto.

- DISEÑOS DE TRABAJO ALTERNATIVOS:

o Horario Flexible: Los Trab tienen que trabajar un numero especifico de hs a la
semana, pero son libre de variarlas dentro de ciertos límites. Cada día hay un
núcleo común, con una banda flexible a su alrededor. Todos los Trab deben
estar en sus puestos durante el periodo del núcleo común, pero pueden cubrir
hs antes, después o antes y después del horario fundamental. Ciertos
programas permiten acumular hs extras para convertirlas en un día libre al
mes.
Beneficios =► menor ausentismo, mayor productividad, menores gastos de
tiempo extra, menor hostilidad hacia la gerencia, menor congestionamiento de
tránsito en los alrededores del centro de trabajo, menor impuntualidad y mayor
autonomía y responsabilidad de los Trab.
Las personas pueden ajustar sus hs a sus necesidades personales, cual
reduce la impuntualidad como las ausencias, además de que les permite
trabajar durante las hs que son más productivas. Esto equilibra la vida laboral y
la personal
Desventajas =► no puede usarse con cualquier tipo de puesto o Trab. Quienes
prefieren separar su trabajo de su vida familiar son menos proclives a
aprovechar un horario flexible. Empleadores necesitan tomar en cuenta que tan
adecuado son el puesto y el Trab antes de implementar horarios laborales
flexibles.
o Puestos Compartidos: Para lograr que funcione una relación, requiere tiempo
y preparación.
No se usa ampliamente debido a las dificultades de encontrar colegas afines
para compartir el trabajo, como a las percepciones negativas que se tienen de
las personas que no se comprometen con su puesto ni con su empleador.
Estos ayudan a una Org a aprovechar el talento de más de una persona en un
puesto disponiendo de Trab capacitados
Esto aumenta la flexibilidad y suele incrementar la motivación y la satisfacción.
Desventajas =► encontrar parejas de Trab compatibles que se coordinen con
éxito para resolver los detalles intrincados de un puesto.
o Trabajo a Distancia: Lo que más se acerca a un trabajo ideal. Sin traslados,
con hs flexibles, con libertad para vestirse como se desee y pocas o ninguna
interrupción de los colegas, hacen de su trabajo desde casa al menos 2 días
de la semana en una computadora conectada con la oficina (oficina virtual).
Estos empleos más adecuados en 3 categorías: Tareas rutinarias de manejo
de información, actividades móviles, y labores profesionales y
relacionados con el conocimiento. Pueden acceder a la información en su
computadora en casa con la misma facilidad que en su oficina dentro de la
empresa.
Ventajas =► Conjunto más amplio de Trab disponibles, mayor productividad,
menor rotación, estado de ánimo optimista y menores costos por oficinas.
Existe una relación positiva entre el trabajo a distancia y las puntuaciones del
desempeño.
Desventajas =► Menor supervisión directa de los subalternos. Difícil que la
gerencia coordine el trabajo y socave la transferencia de conocimientos dentro
de las Org. A los Trab les dé más flexibilidad y SL; pero tiene un costo.
Personas con elevada necesidad social, el trabajo a distancia incrementaría
aislamiento y reduciría la SL. Son vulnerables cuando decidan aumentos de
salario y ascensos.

48
 Contexto social y físico del trabajo:
La mayoría de las personas se sienten más motivados y satisfechos cuando las tareas
intrínsecas de su trabajo son interesantes. El lugar de trabajo más interesante no garantiza la
satisfacción si el Trab se siente aislado de sus colegas; tener buenas relaciones sociales puede
hacer que las tareas más aburridas y laboriosas sean más satisfactorias. Aspectos sociales y el
contexto laboral son tan importantes como rotación de puestos, dar facultades a los Trab y
fuerza laboral sobre la productividad; fomentan mayor comunicación y entorno social positivo.
Características sociales que mejoran el desempeño laboral: interdependencia, apoyo
social, y la interacción con otras personas fuera del trabajo, con un estado de ánimo positivo
pueden aclarar su rol laboral y de saber que tan bien lo están desempeñando. Apoyo social
brinda ayuda para su actividad. Relaciones sociales pueden crear un ciclo de retroalimentación
positivo cuando los Trab se ayudan entre si (“Círculo Virtuoso”).
Contexto laboral también suele afectar la satisfacción de los Trab, las demandas físicas
causan incomodidad en los Trab, cual se refleja en menores niveles de SL.
Para evaluar por que un Trab no se desempeña, se debe observar si el ambiente
laboral le brinda apoyo. Si no es así, el desempeño será deficiente.

- INVOLUCRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES:

Proceso participativo que usa aportaciones de los Trab para incrementar su
compromiso con el éxito de la Org. Al involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y
al incrementar su autonomía y el control sobre sus vidas laborales, estarán más motivados,
comprometidos con la Org, productivos y estarán más satisfechos con sus puestos de trabajo.

Ejemplos de programas de involucramiento de los Trab:

o Gerencia Participativa: toma de decisiones conjunta, subalternos comparten
con su jefe inmediato un grado significativo de poder de decisión. Se promueve
contra la moral baja y la escasa productividad; para que funciones, los asuntos
en que intervienen los Trab deberían ser de su interés para que se sientan
motivados, Trab deben contar con las competencias y los conocimientos para
hacer contribuciones útiles, y tiene que haber confianza entre todas las partes
involucradas.
Mayor rendimiento accionario, menores tasas de rotación y mayor
productividad laboral. A nivel individual, la productividad, motivación y SL, no
es un medio seguro para mejorar el desempeño.
o Participación Representativa: Redistribuir el poder dentro de una Org, al
colocar al Trab en una situación de mayor igualdad con los intereses de la
gerencia y los accionistas, al permitir que los Trab sean representados por un
pequeño grupo de Trab que participan de manera directa.
2 formas, consejos laborales, grupos de Trab designados o electos que deben
ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que los afecten.
Representantes ante el consejo tienen un lugar en el consejo de directores de
la Empresa y representan los intereses de sus Trab.
La influencia parece ser mínima; están dominados por la gerencia y tienen
poco efecto en los Trab o la Org; valor simbólico.

Vinculación de los programas de involucramiento de los Trab con las teorías

sobre la motivación.
Los programas de involucramiento podrían dar motivación intrínseca al incrementar las
oportunidades de desarrollo, responsabilidad e involucramiento en el trabajo. Tomar e
implementar las decisiones ayuda a satisfacer las necesidades que tiene el Trab de
responsabilidad, logro, reconocimiento, desarrollo y mejora de la autoestima. Aumentar la
motivación intrínseca de la persona en sus tareas laborales.

- USO DE LAS RECOMPENSAS PARA MOTIVAR A LOS

EMPLEADOS:

49
 El salario no es el principal factor de la SL, aunque si motiva a las personas y es
frecuente que las compañías subestimen su importancia para conservar a las personas más
talentosas.
o Que pagar: Establecer una estructura salarial: Equilibrar la participación
interna (el valor del trabajo para la Org) y la participación externa (la
competitividad externa de los salarios de una compañía en relación con otra de
la misma industria), el mejor sistema de salarios remunera lo que vale el
trabajo y efectúa un pago competitivo en relación con el mercado laboral.
Algunas Org prefieren pagar por arriba del mercado, otras por debajo pues no
pueden igualar las tarifas del mercado o están dispuestas a enfrentar costos
por pagar menos.
Si se paga más, se obtienen personas mejor calificadas y más motivadas,
quienes permanecerán más tiempo con la Org, mejor estado de ánimo, más
productivas y sus clientes más satisfechos. Pagar demasiado hace que sus
bienes o servicios resulten demasiado costosos; decisión estratégica de la
Empresa, con intercambios claros.
o Como pagar: Recompensar a los Trab individuales mediante programas
de salario variable: Pago a destajo, con base en el mérito, bonos, reparto de
utilidades y entrega de acciones a los Trab con formas de programas de pago
variable: basan una parte del salario individual u organizacional del
desempeño
Por desgracia, la mayoría de los Trab aun no perciben una relación significativa
entre el salario y el desempeño.
Programas atractivos para gerentes, convierten parte de los costos fijos de la
mano de obra de la Emp en un costo variable, reduciendo los gastos si el
desempeño disminuye. Cuando el salario se vincula con el desempeño, los
ingresos son reconocimiento a su contribución y no una forma de adquirir
derechos. Personas con un alto desempeño disfrutan de aumentos en su
salario en la medida de sus aportaciones.
 Pago a destajo: Medio de remuneración de los Trab de producción,
cantidad fija por cada unidad terminada, no recibe un salario base y tan
solo se le paga lo que se produce; cuanto más trabajen y más vendan,
ganaran más. Si bien los incentivos son motivadores para ciertas
labores, pueden constituir el único elemento de la remuneración de
ciertos Trab.
 Pago con base en el mérito: Remuneran a la persona considerando
las puntuaciones obtenidas en la evaluación del desempeño.
Ventaja: Trab con un alto desempeño reciben mayores aumentos. Si
se diseñan en forma correcta, las personas perciben una relación
fuerte entre su desempeño y las recompensas.
Modo sustancial de alcanzar las metas fijadas por la alta gerencia, no
tan solo una forma de cambiar los sueldos.
Limitaciones: se basan en una evaluación anual, son tan validos como
lo sean las puntuaciones en las cuales se basan. El aumento salarial
fluctúa según las condiciones económicas u otros factores que quizá
tengan poco que ver con el desempeño. Es común que los sindicatos
se opongan a los planes basados en el mérito.
 Bonos: Por lo general superan el salario base, planes de bonos se
amplían cada vez más para incluir a los Trab de niveles inferiores; los
efectos por desempeño deberían ser mayores que los del pago por
méritos, porque recompensan el desempeño más reciente.
Desventajas: el salario de los Trab es más vulnerable ante los recortes.
Problemático cuando los bonos constituyen un porcentaje importante
del salario total o los Trab dan por sentados los bonos.
 Pago con base en las aptitudes (en competencias o
conocimiento): Establece los niveles salariales a partir de las
destrezas o número de tareas que pueden realizar. Para los
empleadores, el atractivo es que incrementan la flexibilidad de la mano
de obra: intercambiar las capacidades facilita la comunicación en la
Org porque la gente logra mejor comprensión de otros puestos de

50
 trabajo, fuerza laboral, actitudes positivas, comportamientos de
membresía y productividad. Mayores niveles de cambio y
mantenimiento de las habilidades individuales, eficaz en el logro de las
metas establecidas.
Desventajas: Las personas llegan a aprender todas las habilidades y
puede frustrar a los Trab después de que se hayan introducido a un
ambiente de aprendizaje, desarrollo y aumentos continuos de salario.
 Planes de reparto de utilidades: Distribuye la remuneración según
cierta formula establecida, de acuerdo con la rentabilidad de la Emp.
Pagos directos en efectivo o compra de acciones. Tienen impacto
positivo sobre las actitudes de los Trab, quienes experimentan un
mayor sentimiento de pertenencia psicológica.
 Participación en las ganancias: Plan de incentivos grupal basado en
una formula, que utiliza las mejoras en la productividad del grupo, de
un periodo a otro, para determinar la cantidad monetaria total que
habrá de entregarse. Difiere del reparto de utilidades, ya que vincula
las recompensas con las mejoras en la productividad, las personas
pueden recibir incentivos aun cuando la Org no sea redituable. Como
corresponden a grupos de Trab, aquellos con mayor desempeño
presionan a los más débiles para que se esfuercen, mejorando el
desempeño del grupo en su conjunto.
 Planes de propiedad de acciones para los Trab (PPAT):
Prestaciones para que los Trab adquieran acciones a precios por
debajo del mercado, como parte de su remuneración. Estos aumentan
tanto la satisfacción como la innovación de los Trab, pero para que
dicho potencial se realice, los Trab necesitan experimentar la
propiedad psicológica. Además de poseer una parte financiera de la
Emp, necesita mantenerse informado con regularidad del estado del
negocio y tener la oportunidad de influir en el, mejorando de manera
significativa el desempeño de la Org.
Para la alta gerencia pueden reducir las conductas poco éticas.
Cuando los directores generales no participan en la propiedad de la
Emp, son más proclives a manipular los informes de sus utilidades
para dar una buena imagen a corto plazo, aun cuando con el tiempo
reduzca los precios de las acciones. Cuando los directores son
propietarios, suelen reportar las ganancias con exactitud para evitar
consecuencias negativas por la reducción en los precios de las
acciones
 Evaluación del pago variable: Org con planes de reparto de
utilidades tienen mayores niveles de rentabilidad, mayor compromiso
afectivo en los Trab. Participación en las ganancias mejora la
productividad e influencia positiva sobre las actitudes de los Trab.
Pago a destajo o por desempeño estimulaban mayores niveles de
productividad, pero no en Trab con aversión al riesgo. Traducir a
dinero los incentivos en realidad reduciría la producción; no significa
que todos respondan de manera positiva a los planes de pago variable.

Los sistemas de pago individuales funcionan mejor en culturas individualistas, las

recompensas basadas en grupos, son más adecuadas para culturas colectivistas.

- PRESTACIONES FLEXIBLES: DESARROLLO DE UN PAQUETE:

Por la teoría de las expectativas, las recompensas deberían vincularse con las metas
de cada Trab, las prestaciones flexibles personalizan las recompensas a que cada persona elija
el paquete de prestaciones que cubra mejor sus necesidades y situación actuales, con base en
su edad, estado civil, régimen conyugal, y número y edad de los dependientes económicos.
3 tipos de planes de prestaciones
o Planes modulares: Paquetes prediseñados de prestaciones, cada uno cubre
las necesidades de un grupo específico de Trab

51
 o Planes de base más opciones: Conjunto de prestaciones esenciales y un
“menú” de otras opciones cuales los Trab pueden elegir. A cada Trab se le dan
“Créditos de Prestaciones”, que permiten la compra de prestaciones
adicionales que satisfacen sus necesidades.
o Planes de gasto flexible: Trab separen una cantidad de dinero, antes de
impuestos, hasta la cantidad ofrecida en el plan para adquirir prestaciones
específicas. Incrementan la cantidad de ingreso disponible debido a que no
pagan impuestos por los gastos que realizan con dichas cuentas.

- RECOMPENSAS INTRINSECAS: PROGRAMAS DE

RECONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES:
Las recompensas importantes del trabajo pueden ser intrínsecas o extrínsecas.
Intrínsecas adoptan la forma de programas de reconocimiento al Trab; Extrínsecas, sistemas
de remuneración
Programas de reconocimiento, agradecimiento espontaneo y en privado hasta las
actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertas conductas e identifican
con claridad los procedimientos para obtener el reconocimiento. Los incentivos económicos
motivan en el corto plazo, lo no económicos más a largo plazo.
Ventajas: Gratuitos; compañías y Org gubernamentales se enfrentan a presupuestos
más ajustados, los incentivos económicos se vuelven más atractivos. El rendimiento, parte del
incentivo y recibir reconocimiento o sorteos de premios con base en cada persona. Gerentes
usan programas con frecuencia y eficacia, y recompensan un buen desempeño.
Cuando se aplican a puestos de trabajo donde los factores de desempeño son
objetivos, como las ventas, los Trab tienden a considerar justos los programas de
reconocimiento. Sin embargo, los gerentes manipulan el sistema y dan reconocimiento a sus
subalternos favoritos. Cuando se abusa de ellos, eso tiende a socavar el valor de los
programas de reconocimiento y conduce al desánimo de la fuerza laboral.

- Reconocimiento de las diferencias individuales: Gerentes deben mostrarse

sensibles ante las diferencias individuales y entender lo que es importante para cada
Trab. Permitirá individualizar sus metas, nivel de involucramiento y las recompensas,
con el fin de que coincidan con las necesidades de la persona. Los puestos de trabajo
se deben diseñar de modo que satisfagan las necesidades de la persona y maximicen
su potencial de motivación.
- Usar metas y retroalimentación: Trab deberían tener metas firmes y específicas, y
recibir retroalimentación sobre lo bien que se esfuerzan para lograrlas.
- Permitir que los Trab participen en las decisiones que los afectan: Contribuir a
establecer metas de trabajo, elegir paquetes de prestaciones y a resolver problemas de
productividad del Trab, su compromiso con las metas, su motivación y su SL.
- Vincular las recompensas con el desempeño: Supeditadas al desempeño, y los
Trab deben percibir la relación entre ambos. A relación débil, desempeño deficiente,
disminución en la SL y aumento en la rotación de personal y ausentismo.
- Verificación de la equidad del sistema: Experiencia, las aptitudes, las capacidades,
esfuerzo y otros aportes justifican las diferencias en el desempeño, salario,
asignaciones laborales y otras recompensas notorias.

UNIDAD 9: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

DE LOS GRUPOS:

- DEFINICION Y CLASIFICACION DE GRUPOS:

2 o más personas que interactúan, interdependientes, para lograr objetivos específicos.
Grupos Formales, definen la estructura de una Org, trabajos destinados establecen las tareas,
metas organizacionales dirigen y guían la conducta de los miembros. Grupos informales, no
estructurados ni determinados por la Org. Son formaciones naturales del entorno laboral a la

52
necesidad de mantener contacto social. Estos tipos de interacciones afectan la conducta y el
desempeño.
¿Por qué las personas forman grupos?
Son importantes para ellos, sienten orgullo o agravio personal.
o Teoría de la identidad social: Las personas tienen reacciones emocionales
ante el fracaso o el éxito de su grupo, ya que su autoestima se vincula con el
desempeño del grupo. También sirve a la gente para reducir la incertidumbre
sobre quiénes son y que deberían hacer.
La gente desarrolla muchas identidades en el transcurso de su vida
Nos ayuda a entender quiénes somos y como encajamos con otras personas,
aunque también pueden tener un lado negativo. El favoritismo endogrupal,
consideramos a los miembros de nuestro grupo mejores que a otras personas
y a todas las personas ajenas a nuestro grupo los vemos iguales. Facilita la
formación de estereotipos. Características;
 Semejanza: Personas con mayores niveles de identificación grupal
compartan los mismos valores o mismas características que los otros
miembros de la Org. Trab con características demográficas muy
diferentes podrían enfrentar problemas para identificarse con el grupo.
 Singularidad: Personas con más proclives a percibir las identidades
que demuestran que son diferentes en otros grupos.
 Status: Las personas para definirse e incrementar su autoestima, se
interesan más en relacionarse con grupos de alto status. La gente no
suele identificarse con una Org de status bajo, y tiene mayores
probabilidades de renunciar para deshacerse de dicha identidad.
 Reducción de la Incertidumbre: La membresía grupal también ayuda
a entender quiénes son y cuál es su papel en el mundo.

- ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO:

Para entender su desarrollo:
o Modelo de las 5 etapas:
 Formación: Incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el
liderazgo del grupo. Miembros “sondean el terreno” para determinar
conductas aceptables. Fase termina cuando los miembros ya se
consideran parte de un grupo.
 Tormenta: Conflicto interior de un grupo. Miembros aceptan la
existencia del grupo, pero se resisten a las limitantes que impone a la
individualidad. Conflicto de quien controlara al grupo. Fase termina
cuando hay jerarquía clara de liderazgo dentro del grupo.
 Normatividad: Relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión.
Termina cuando la estructura del grupo se consolida y asimila
expectativas, lo que constituye el CT adecuado de sus miembros.
 Desempeño: Estructura funcional y aceptada. Energía del grupo para
llevar a cabo la tarea en cuestión. En grupos de trabajo permanentes,
el desempeño es la última fase de desarrollo.
 Suspensión: Pasa en comités, equipos, fuerzas de tarea y otros tipos
de grupos. El grupo cierra sus actividades y se prepara para
disolverse. Algunos se muestran positivos y disfrutan de los logros del
grupo, otros se deprimen por la perdida.
Suponen un grupo más eficiente conforme avanza a través de las 4 primeras. Los
grupos atraviesan las etapas de su desarrollo a ritmos diferentes. Los que tienen propósitos y
estrategias muy claras alcanzan rápidamente un alto desempeño y mejoran con el tiempo.
Propósitos poco claros tiende a deteriorarse con el tiempo; los grupos que inician con enfoque
social positivo alcanzan la etapa de “desempeño” con mayor rapidez. Los grupos no pasan con
claridad de una etapa a la siguiente.

o Un modelo alternativo para grupos temporales con fechas de

terminación:

53
 Los grupos temporales con fechas de terminación tienen propia y única secuencia
de acciones (Modelo del Equilibrio Puntuado):
 Se establece la dirección del grupo (marco de referencia, patrones
de conducta y suposiciones cuales el grupo llevara a cabo a su
proyecto).
 Primera fase de actividad; inercia (El grupo tiende a quedar
inmovilizado o bloqueado en curso fijo de acción, aun cuando
obtenga nuevos conocimientos que desafíen los patrones y las
suposiciones iniciales).
 Transición, el grupo ha utilizado la mitad de su tiempo asignado
(Alarma al aumentar la consciencia de las personas acerca de que
su tiempo es limitado y necesitan apurarse).
 Transición da comienzo a cambios (Eliminación de patrones
antiguos y la adopción de enfoques nuevos).
 Segunda fase de inercia (Ejecuta los planes que creo durante el
periodo de transición).
 Ultima reunión, actividad demasiado acelerada (Racha final de
actividad para concluir el trabajo).
Grupos como entidades que tienen periodos largos de inercia separados por cambios
revolucionarios breves, causados por la conciencia de sus miembros del tiempo y fechas de
terminación. Este modelo no se aplica a todos los grupos; limita a grupos de tarea temporales
que laboran con plazo de tiempo restringido para terminar el trabajo.

- PROPIEDADES DE LOS GRUPOS:

o ROLES: Todos los miembros de un grupo son actores y cada uno interpreta un
rol. Conjunto de patrones de conducta esperados, atribuidos a alguien que
ocupa cierta posición en una unidad social. Las personas deben interpretar
varios roles diferentes.
Muchos de esos roles son compatibles, y otros generan conflictos.
Todos tenemos que desempeñar varios roles y nuestro CT varia en cada uno.
Diferentes grupos exigen a las personas roles con requisitos distintos.
 Rol: Como se supone que debemos actuar en una situación dada.
Percibir los roles a partir de los estímulos que nos rodean
 Expectativas del Rol: Forma en que los demás creen que alguien
debería actuar en una situación determinada.
Se determinan por perspectiva del contrato psicológico, acuerdo
tácito entre los Trab y el empleador, donde se establecen expectativas
mutuas.
¿Qué ocurre si la gerencia no cumple con su parte del trato? =►
Repercusiones negativas en el desempeño y la satisfacción de los
Trab; intenciones de renunciar, menores niveles de productividad,
mayores hurtos y aislamiento laboral.
 Conflicto de Roles: Cuando cumplir con los requisitos de un rol
dificulta el cumplimiento de otro; 2 o más expectativas de roles son
mutuamente contradictorias.
El conflicto surge al tener que elegir entre las expectativas de los roles,
en los laborales y familiares constituye una de las fuentes más
importantes de stress en las personas.
Durante las fusiones y las adquisiciones, los Trab suelen sentirse
divididos entre si identidad como miembros de la Org original y su
nueva compañía

Experimento de la prisión de Zimbardo:

PHILIP ZIMBARDO, creo una “prisión” y por U$S 15 diarios contrataron a estudiantes
con estabilidad emocional, salud física y respetuosos de la ley. Algunos fueron rol de “guardia”
o de “prisionero”, y se establecieron algunas reglas básicas.
“Prisioneros” acataban la jerarquía de autoridad de los “guardias” y a estos a ajustarse
a sus nuevos roles de autoridad. Los guardias empezaron a considerar a los prisioneros como
grupo externo negativo y desarrollaron estereotipos sobre la personalidad de un prisionero.

54
Después de que los guardias reprimieron un intento de motín, los prisioneros se volvieron cada
vez más pasivos; y cada guardia adopto una conducta abusiva y autoritaria. Durante todo el
experimento ninguno de los prisioneros dijo “Soy un estudiante”.
Simulación demasiado exitosa para demostrar la rapidez con que las personas
aprenden roles nuevos. Tuvieron que detener el experimento a los 6 días, debido a las
reacciones patológicas de los participantes.
Adoptar con rapidez roles que diferían mucho de su personalidad y sin antecedentes de
patología o capacitación en los roles, adoptaron formas externas de conducta consistentes con
dichos roles.
Los roles de abuso se pueden imitar cuando las personas están conscientes de su
conducta.

o NORMAS: Todos los grupos establecen normas, estándares aceptables de

CT que compartes sus miembros, que determinan lo que deben y no deben
hacer. Cuando se establecen por acuerdo y se aceptan por el grupo, influyen
en el CT de sus miembros con mínimo de controles externos; normas
diferentes, pero todos las tienen.
Las normas cubren casi todos los aspectos de la conducta de los grupos. La
más común “norma de desempeño”, indicios específicos sobre la intensidad
con que deberían trabajar, nivel de producción que lograr, como se tiene que
realizar el trabajo, nivel de tardanza adecuado, etc. Normas poderosas,
capaces de modificar un pronóstico de desempeño basado solo en habilidades
y motivación personal. Otros, “Normas de presentación o de acuerdo social
o de asignación de recursos”

Estudios Hawthorne:
Relación ambiente físico y productividad. Conforme incrementaron el nivel de luz en el
grupo experimental, hubo aumento en la producción de esa unidad y del grupo de control;
redujeron el nivel de luz y la productividad continuó aumentando en ambos grupos; la
productividad bajo cuando la intensidad de la luz de redujo hasta simular la luz de la luna.
2do experimento, aislaron a un pequeño grupo de mujeres para observar su conducta.
La producción aumentaba constante, inasistencias fueron una 3ra parte por las de producción
regular. El desempeño de este grupo se veía muy influido por su status de ser un grupo
“especial”; pensaban que estar en el grupo experimental era divertido, que pertenecían a un
grupo de elite y que la gerencia se preocupaba por sus intereses al hacerlas participes del
experimento.
3er estudio, evaluar el efecto de un sofisticado plan de remuneración por incentivos.
Los Trab no maximizaban individualmente su producción, estaba controlada por cierta norma
del grupo que determinaba lo adecuado para una jornada. El grupo operaba por debajo de su
capacidad y nivelaba la producción para protegerse a sí mismo. Tenían miedo de que, si
incrementaban lo que producían, se recortara la tasa de incentivos, aumentaría la producción
esperada, habría despidos o reprimendas para Trab menos productivos. El grupo estableció su
idea de producción justa; ni mucho, ni poco; se ayudaban entre sí para que sus reportes
estuvieran casi nivelados.
Las normas que el grupo incluían cuestiones que no se deberían hacer como
sarcasmos, motes, ridículo e incluso golpes físicos en el antebrazo de los que transgredían las
normas grupales (Ostracismo a las personas cuyo CT iba contra los intereses del grupo).

 Conformidad: Casa miembro de un grupo desea ser aceptado por sus

miembros y acatan las normas grupales. Los grupos ejercen presiones
internas sobre sus miembros, de que cambien sus actitudes y CT para
conformarse con el estándar grupal. Deseo de formarse precepciones
precisas de la realidad con base en el consenso del grupo, forjar
relaciones sociales significativas con otras personas y de mantener un
autoconocimiento favorable.
Las normas del grupo presionan para conformarse. Como queremos
formar parte del grupo, evitamos ser distintos de forma notoria.
La conformidad con las normas sociales es mayor en las culturas
colectivistas, aunque haya fuerza poderosa en grupos de países
individualistas.

55
 Las personas pertenecen a muchos grupos y sus normas varían,
incluso son contradictorias. Entonces, “Grupos de Referencia”,
cuales una persona se reconoce como miembro o le gustaría
pertenecer, donde conoce a los otros miembros y donde siente que
son importantes. No todos los grupos imponen a sus miembros las
mismas presiones para conformarse.
 CT desviado en el lugar de trabajo (CT antisocial o Hostigamiento
laboral): Conducta voluntaria que transgrede normas organizacionales
significativas, amenaza el bienestar de la Org o sus miembros.
Pocas Org admitirán que generan o permiten condiciones que
estimulan y mantienen normas desviadas, pero existen; el acoso
laboral incremento stress psicológico y de enfermedades físicas.
Las acciones antisociales de los Trab individuales están determinadas
por el contexto del grupo donde trabajan. El CT desviado tiene
mayores probabilidades si es apoyado por las normas grupales. Trab
que socializan con quienes se ausentan con frecuencia son más
proclives a ausentarse también. Cuando surgen normas desviadas,
afectan negativamente la cooperación, el compromiso y la motivación.
Un grupo con altos niveles de conductas disfuncionales, ocurre una
reacción en cadena. Inicia con CT negativos, eludir y menospreciar a
los compañeros o a mostrarse poco cooperativo. El equipo en conjunto
empieza a tener estados de ánimo negativos, provocan mala
coordinación de los esfuerzos y menor desempeño, comunicación no
verbal negativa.
Quienes trabajan en grupo son más proclives a mentir, engañar y
robar, que personas solas. Los grupos ofrecen anonimato, en
condiciones normales tendría miedo de ser atrapado, confiaría que
otros miembros del grupo tendrían la misma oportunidad o razón para
hacerlo, creando falso sentido de confianza que podría generar
conducta más agresiva. El CT desviado depende de las normas
aceptadas del grupo o si una persona forma parte de un grupo.

o STATUS: Posición o rango definido socialmente, que dan a los grupos o a sus
miembros, roles, derechos y rituales para diferenciar a sus miembros.
Motivador significativo y tiene consecuencias conductuales cuando las
personas perciben disparidad entre lo que consideran sus status y lo que los
demás perciben.
 ¿Qué determina el Status?
 Poder que una persona ejerce sobre los demás. Que
controlen los recursos del grupo, quienes controlan los
resultados =► status elevado.
 Capacidad de una persona para contribuir al logro de las
metas del grupo. Contribuciones son fundamentales para el
éxito del grupo.
 Características personales de la persona. Características
individuales que el grupo considera positivas, suele tener
status más alto que alguien de menor atributo valorado.
 Status y las normas: Personas de status alto tienen más libertad para
apartarse de las normas que los otros son más capaces de resistir las
presiones para conformarse. Una persona muy valorada por el grupo,
que no necesita o no le interesan las recompensas sociales, ignora las
normas de conformidad; se les brinda mayor rango de discreción,
siempre y cuando sus actividades no afecten drásticamente el logro de
las metas del grupo.
 Status e Interacción Grupal: Personas con status alto son más
asertivos, hablan más a menudo, critican más, dan más ordenes e
interrumpen más a los demás. Las diferencias se status inhiben la
diversidad de ideas y la creatividad en los grupos, miembros con
menor status participan de forma menos activa en las discusiones

56
 grupales. Experiencia y puntos de vista no usarlos baja su desempeño
general.
 Desigualdad en el Status: Jerarquía equitativa. Desigualdad causa
desequilibrio, inspira CT correctivo., resentimiento entre las personas
de status más bajo. Diferencias en el status da menor desempeño
individual, salud más precaria y mayores intenciones de abandonar el
grupo.
Las personas esperan que las recompensas sean proporcionales a los
costos en que se incurre.
Dentro de los grupos existe acuerdo sobre los criterios de status, suele
haber coincidencia en el status que se asigna en el grupo a las
personas. Estas podrían enfrentar conflictos cuando se mueven en
grupo que tienen diferentes criterios de status o grupos cuyos
miembros tienen orígenes heterogéneos. En estos o independientes,
las diferencias de status podrían iniciar un conflicto, mientras el grupo
trata de reconciliar y armonizar jerarquías y más cuando la gerencia
crea equipos de Trab con diversas funciones.
¿Las diferencias culturales influyen en el status y los criterios que lo
crean? SI.

o TAMAÑO: ¿El tamaño de un grupo afecta su CT general? El efecto depende

de las variables que se consideren. Grupos pequeños son más rápidos para
realizar tareas, personas se desempeñan mejor en grupos poco numerosos.
Resolver problemas, de manera consistente los grupos grandes lo hacen mejor
que sus contrapartes más pequeñas. Encontrar información sobre hechos,
grupos grandes deberían ser más eficaces. Grupos pequeños son mejores
para hacer algo productivo con esa información.
 Pereza Social: Esforzarse menos cuando trabajan en forma colectiva
que cuando trabajan solos. La productividad del grupo debería al
menos ser igual a la suma de la productividad de cada persona.
El desempeño del grupo aumenta de acuerdo con su tamaño, pero
nuevos miembros reducen el rendimiento sobre la productividad.
¿Qué la causa? Creencia de que el resto del grupo no trabaja lo que le
corresponde. Dispersión de la responsabilidad, los resultados del
grupo no se atribuyen a cierta persona, las personas podrían
aprovecharse y avanzar sobre él es esfuerzo del grupo. Cuando los
gerentes usan situaciones de esfuerzo colectivo, deben ser capaces de
identificar los esfuerzos individuales.
La pereza social es consistente con las culturas individualistas,
dominadas por el interés personal. No es consistente con las
sociedades colectivistas, en personas motivadas por metas grupales.
Para evitarla:
 Metas grupales para que el grupo tenga un propósito común
 Incrementar la competencia intergrupal, centra al grupo en el
objetivo
 Evaluación por pares, cada persona evalúe la contribución de
otras personas.
 Personas con motivación elevada y que prefieran trabajar en
grupos
 Basar las recompensas grupales, en contribuciones
individuales.
Estas medidas deberían ayudar a reducir su efecto.
o COHESION: Grado en que sus miembros se sienten atraídos entre sí y están
motivados para permanecer en el grupo porque pasan mucho tiempo juntos o
un grupo poco numeroso permite mucha interacción, o porque las amenazas
externas acercan a sus miembros
Afecta la productividad de los grupos, la cohesión y la productividad depende
de las normas grupales con el desempeño. Alto nivel de cohesión, pero pocas
normas =► productividad reducida. Cohesión baja y con normas claras =►

57
 productividad aumenta, pero menos que en mucha cohesión como normas
claras. Poca cohesión y pocas normas, la productividad tendera a caer.
¿Estimular la cohesión del grupo?
 Reducir el tamaño del grupo
 Fomentar el acuerdo con las metas del grupo
 Incrementar el tiempo que pasan juntos
 Estimular la competencia con otros grupos
 Aumentar el status y la dificultad para permanecer en el grupo
 Recompensar al grupo
 Aislar al grupo

o DIVERSIDAD: Que tanto se asemejan o difieren entre si los integrantes del

grupo
La diversidad aumenta el conflicto grupal, sobre todo en las primeras etapas de
su formación, afecta negativamente el estado de ánimo de sus integrantes e
incrementa la deserción. Mayores niveles de diversidad no se relacionan con
menor desempeño en los grupos cuando había prácticas eficaces de RRHH
orientadas al trabajo en equipo. Los equipos donde los valores y las opiniones
difieren tienden a más conflictos, pero los líderes que pueden lograr
concentrarse en la tarea y fomentar el aprendizaje grupal son capaces de
reducir esos conflictos, estimular la discusión. La diversidad puede socavar el
desempeño, un liderazgo y apoyo organizacional suelen reducir tales
problemas.
Grupos con características culturales y demográficas diversas se desempeñan
mejor con el paso del tiempo si logran superar sus conflictos iniciales.
Diversidad de nivel superficial alerta a las personas de una diversidad
profunda; esta se puede observar e indica a un equipo que es probable que
existan diferencias de opinión. Pueden generar conflictos y/o brindar la
oportunidad de resolver problemas. La diversidad superficial indica de alguna
manera inconsistente a los miembros que deben tener mentes más abiertas.
No es sencillo pertenecer a un grupo diverso en el corto plazo; si los miembros
superan sus diferencias, con el tiempo pueden ser más abiertos, creativos y a
desempeñarse mejor. Es posible que los efectos positivos no sean muy
notorios.

- TOMA DE DECISIONES GRUPAL:

o Grupos e Individuos: ¿Preferible decisiones grupales que tomadas por una
sola persona?
 Fortalezas en la toma de decisiones grupal: Generan información
y conocimientos más completos. Al sumar los recursos de las
personas, más aportaciones, la decisión es más heterogénea,
Dan puntos de vista diversos y oportunidad de que se tomen más
enfoques y alternativas.
Aceptación de la solución, mayores probabilidades de apoyar la
decisión y animas a los demás a aceptarla.
 Debilidades: Consume más tiempo, tardan más en llegar a una
solución; hay presiones para conformarse. El deseo que tienen los
miembros de ser aceptados podría desanimar cualquier desacuerdo.
Discusiones dominadas por uno o algunos miembros. Miembros
con habilidad media o baja afecta la eficacia. Responsabilidad
ambigua, en una decisión grupal se diluye la responsabilidad de
cualquier persona.
 Eficacia y eficiencia: Las decisiones grupales generalmente son más
exactas que las del individuo, pero menos exactas que los criterios de
la persona más acertada. En rapidez, las personas son superiores.
Por creatividad, grupos son más efectivos; por grado de aceptación,
mejor el grupo.
Para decidir si se emplean grupos, los gerentes tienen que evaluar si el
incremento de la eficacia es más que suficiente para compensar la
reducción de la eficiencia

58
  Resumen: Los grupos son vehículo para realizar decisiones, ofrecer
fuentes amplias y profundas para recabar información. Si sus
miembros tienen orígenes diversos, las alternativas generadas serán
más amplias y el análisis será más crítico. Cuando se llega a un
acuerdo sobre la solución final, dan apoyo y la implementan. Esas
ventajas pueden ser insuficientes por el tiempo que requieren las
decisiones, conflictos y presiones para conformarse.

o Pensamiento de grupo y desplazamiento de grupo: Pensamiento grupal,

presiones del grupo para conformarse, disuaden de evaluar puntos de vista
poco comunes, minoritarios o impopulares, esto entorpece su desempeño.
Desplazamiento grupal, exagerar sus posturas iniciales cuando analizan
alternativas para llegar a una solución. Acá predomina la cautela, el sesgo es
conservador, en otras circunstancias los grupos tienen a desplazamiento
riesgoso.
 Pensamiento Grupal: La norma para el consenso disuade la
evaluación realista de otras alternativas, como expresión de puntos de
vista desviados, minoritarios o impopulares. Eficiencia mental, prueba
de realidad y juicio moral de la persona se deterioran, resultado de las
presiones grupales. Síntomas del pensamiento grupal:
 Racionalizan cualquier resistencia a las suposiciones que
mantienen; su CT las refuerza.
 Presiones directas sobre quienes expresan dudas
momentáneas de los puntos de vista compartidos o que
cuestionan la validez de los argumentos que dan apoyo a la
mayoría.
 Personas con dudas o puntos de vista distintos tratan de evitar
desviarse del consenso grupal, al no expresar sus dudas y
minimizar la importancia.
 Ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se considera de
acuerdo. La abstención se convierte en un voto “A Favor”

Personas que tengan posición diferente de la mayoría se encuentran

bajo presión para suprimir, ocultar o modificar sus verdaderos sentimientos y
creencias. Aun si la alteración fuera necesaria para mejorar la eficacia de las
decisiones grupales.
Grupos concentrados más en el desempeño son vulnerables al
pensamiento grupal y a tratar de eliminar las opiniones de los que no coinciden
con la mayoría.
¿El pensamiento grupal afecta? Cuando el mismo presenta una
identidad clara, una imagen que desean proteger y cuando percibe amenaza
colectiva para esa imagen positiva. Los grupos que creen firmemente que
tomaron la decisión correcta son más proclives a suprimir la disidencia y a
estimular la conformidad.
¿Qué pueden hacer los gerentes para minimizar el pensamiento
grupal? Vigilar el tamaño del grupo; estimular a los líderes para que sean
imparciales, deben buscar aportes de todos los miembros y evitar expresar sus
propias opiniones; designar a uno de los miembros como “Abogado del diablo”
y desafíe la postura de la mayoría y ofrezca puntos de vista divergentes.
Ejercicios que estimulen la discusión dinámica sin amenazar al grupo ni
intensificar la protección de la identidad. Posponer el análisis de las ganancias
potenciales, y hablar primero de los riesgos o peligros que implicaría una
decisión; concentrarse primero en aspectos negativos, es menos probable que
repriman los puntos de vista discrepantes y más factible una evaluación
objetiva.

 Desplazamiento o polarización grupal: En los grupos las

discusiones llevan a las personas a una perspectiva más extrema de la

59
 postura que ya tienen; conservadores más cautelosos y dinámicos más
arriesgados. La discusión grupal exagera la postura inicial del grupo.
Polarización grupal, decisión grupal refleja la norma dominante durante
la discusión. Que la decisión se desplace hacia una postura más
cautelosa o arriesgada depende de la norma dominante.
La discusión causa que las personas se sientan más cómodos entre sí
y estén más dispuestos a expresar versiones extremas de sus
posturas; o diluir la responsabilidad; liberan de los miembros de la
responsabilidad de la decisión final grupal. Es probable que las
personas adopten posturas extremas debido a que desean demostrar
que son muy diferentes del exogrupo. Compromiso con la causa;
quienes son más cautelosos adoptan posturas en extremo moderadas
para demostrar que son muy razonables.
Las decisiones grupales exageran la postura inicial, el grupo tiende a
desplazarse hacia el riesgo y el desplazamiento del grupo depende de
las inclinaciones antes de la discusión.

- TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL:

Grupos interactuantes, personas cara a cara y usan interacciones verbales como no
verbales, para comunicarse. No es raro se autocensuren y presionen a sus miembros para
que se conformen con las opiniones.
Lluvia de ideas, reducir las presiones grupales para la conformidad que desalientan la
creatividad al fomentar alternativas e impedir críticas. Todas las ideas se registran para su
discusión y análisis posteriores. No es muy eficiente, las personas solas generan más ideas
que un grupo. “Bloqueo Productivo”, cuando la gente está generando ideas en un grupo,
bloquea el proceso de pensamiento e impide la posibilidad de compartirlas.
Técnica de grupo nominal, restringe la discusión o comunicación interpersonal
durante la toma de decisiones. Todos los miembros del grupo están presentes, pero
funcionan independiente. Aquí se presenta un problema y después:
o Cada integrante anota sus ideas sobre el problema
o Cada miembro presenta una sola idea al grupo. No se permite discutir hasta
presentado y registrado todas las ideas.
o El grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas.
o Cada miembro del grupo jerarquiza las ideas y la que queda en el punto más
alto determina la decisión final.
Ventaja, reunir con formalidad, pero sin restringir el pensamiento independiente.
Toma de decisiones en grupo combina la técnica del grupo nominal con tecnología
“Conferencia Electrónica”. Se presentan los problemas a los participantes y ellos escriben
sus respuestas en las computadoras. Los comentarios individuales, anónimos, y la suma de los
votos se proyectan en una pantalla; técnica honesta sin sufrir sanción alguna; rápida, se
eliminan las charlas intrascendentes, no hay discusiones que se desvíen del tema y “hablan” a
la vez sin interrumpirse. Sin embargo, no rinden los beneficios esperados, disminuyen la
eficacia del grupo, requieren de más tiempo y causan menor satisfacción en los miembros. El
entusiasmo por computadora sugiere aumentar su popularidad en el futuro.
Cada técnica de toma de decisiones, la elección dependerá de los criterios que se
deseen enfatizar como la evaluación de los costos y beneficios. Grupo interactuante logra el
compromiso con una solución, lluvia de ideas fomenta la cohesión del grupo, técnica del grupo
nominal, modo poco costoso para generar ideas y conferencias electrónicas reducen presión
social como los conflictos.

- Relación positiva entre la percepción del rol y la evaluación de desempeño.

Congruencia entre subalterno y su jefe perciben el trabajo influye en la evaluación. La
percepción del rol del empleado cumple con expectativas del rol del jefe, empleado
recibirá una evaluación más alta
- Normas que rigen el CT al establecer estándares de lo que es correcto e incorrecto.
Las normas entienden la conducta de sus miembros. Normas apoyan producciones
elevadas; se espera que el desempeño individual sea más alto. Conducta antisocial,
personas se involucren en actividades desviadas en su trabajo.

60
 - Desigualdad en el status genera frustración y afecta negativo la productividad y la
disposición para continuar en la empresa. Incongruencia reduce la motivación y
fomenta la búsqueda de justicia; grandes diferencias en el status podrían inhibir las
aportaciones de los integrantes de status bajo y reducir su potencial.
- Tamaño en el desempeño de un grupo depende del tipo de tareas que realice. Grupos
más grandes, más eficaces en actividades, indagar hechos, grupos más pequeños,
eficaces en tareas a tomar acciones.
- Cohesión influye en productividad de un grupo; depende de normas establecidas.
- Diversidad influye al desempeño, puede mejorarlo, otros sugieren que lo perjudica: que
determina resultados positivos o negativos.
- Congruencia entre la forma en que el jefe y el subalterno perciben el trabajo de este
último muestran alta satisfacción del empleado. Conflicto entre roles está relacionado
con la tensión en el trabajo y la insatisfacción laboral.
- Personas prefieren comunicarse con otros de su mismo status o más alto y no por
debajo. A satisfacción mayor, minimiza la interacción con personas de status inferior
- Grupos más grandes están asociados con menor satisfacción. Al aumentar el tamaño,
disminuyen las oportunidades de participación e interacción social, posibilidad de que
se identifiquen con los logros. A más miembros, facilitan desacuerdos, conflictos y
formación de subgrupos, cual reduce el atractivo del grupo.

UNIDAD 10: EQUIPOS DE TRABAJO:

- ¿POR QUE LOS EQUIPOS SE HAN VUELTO TAN POPULARES?:

Equipos, mejor forma de aprovechar los talentos de su fuerza laboral, son más flexibles
y sensibles ante los eventos cambiantes. Tienen la capacidad de formarse, actuar, renfocarse y
desintegrarse con rapidez, facilitan la participación de los Trab en las decisiones operativas;
medio eficaz para administrar y democratizar las Org como para incrementar la motivación de
las personas.
No significan que estos resulten eficaces siempre.

- DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS:

Grupo, 2 o más personas que interactúan, interdependientes y se reúnen para lograr
objetivos particulares. Grupo de trabajo interactúa principalmente para compartir información y
tomar decisiones al desempeño de cada uno en su área.
No tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un
esfuerzo conjunto, su desempeño, suma de la contribución individual de cada uno.
Equipo de trabajo, sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus
personas dan un nivel de rendimiento superior a la suma de las aportaciones individuales.
La gerencia busca la sinergia positiva que permita que sus Org mejoren su desempeño.
Potencial para que una Org genere mejores resultados sin aumentar insumos.

- TIPOS DE EQUIPOS:
o Equipos para resolver problemas: Rara vez tienen autoridad para
implementar unilateralmente cualquier acción que recomiendan. Solo hacen
recomendaciones.
o Equipos de trabajo autodirigidos: Grupos de Trab que llevan a cabo tareas
muy relacionadas o interdependientes que asumen muchas de las
responsabilidades de sus supervisores, incluso seleccionan miembros y
evalúan su desempeño. Puestos de supervisión ven reducida su importancia y
se descartan.
Suelen manejar muy bien los conflictos. Cuando surgen disputas, los miembros
dejan de cooperar y se enfrascan en luchas de poder, cual reduce su
desempeño. Aunque informan mayor SL presentan rotación y ausentismo.
Ninguna evidencia respaldo que los equipos autodirigidos se desempeñan
mejor que los equipos tradicionales.
o Equipos Transfuncionales: Formados por Trab con nivel jerárquico similar,
pero de diferentes áreas de trabajo, quienes se reúnen para realizar una tarea.

61
 Para coordinar proyectos complejos, identificar nuevas oportunidades de
negocios en el campo y que después las implementan de abajo hacia arriba
Medio eficaz para lograr intercambiar información, desarrolle ideas nuevas,
resuelva problemas y coordine proyectos difíciles. No son fáciles de
administrar, consumen mucho tiempo; lleva tiempo cimentar la confianza y el
trabajo en equipo, sobre todo entre personas, de distintos campos, cuyas
experiencias y puntos de vista son diferentes.
o Equipos Virtuales: Usan tecnología de computación para reunir a miembros
dispersos físicamente con el fin de alcanzar una meta común. Colaboran en
línea, con medios de comunicación como redes de área extendida,
videoconferencias o correo electrónico.
Dificultades: menor empatía social y menor interacción directa entre sus
miembros. Son mejores para compartir información única, aunque suelen
compartir menos información. Para equipos virtuales eficaces:
 Confianza entre miembros
 Avance del equipo se vigile de cerca
 Esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la Org

- CREACION DE EQUIPOS EFICACES:

Los equipos difieren en forma y estructura. El modelo debería usarse como guía;
supone preferible al que equipo que al individual. Equipos “Eficaces” cuales las personas
pueden hacer mejor el trabajo es equivalente a resolver el problema equivocado.
Componentes clave, 3 categorías:
o Eficacia del Equipo: incluye medidas objetivas de su productividad,
puntuaciones que asignan los gerentes a su desempeño y medidas adicionales
de la satisfacción de sus integrantes.
o Contexto:
 Recursos Adecuados: Los equipos forman parte de su sistema
organizacional más grande; depende de recursos externos al grupo. La
escasez de recursos reduce la capacidad que tiene un equipo de
realiza su trabajo efectivo y alcanzar sus metas. Incluye información
oportuna, dispositivos adecuados, personal correcto, estímulos y el
apoyo administrativo
 Liderazgo y Estructura: Los equipos no pueden funcionar si no están
de acuerdo con la división de las actividades y de que todos compartan
la carga de trabajo. Llegar a un acuerdo requiere liderazgo y estructura
de la gerencia o propios miembros. En equipos autodirigidos, absorben
obligaciones que suelen asumir los gerentes; trabajo del gerente se
transforma en administrar el equipo desde afuera.
Sistemas de equipos múltiples, diversos equipos coordinan sus
esfuerzos para lograr el resultado deseado. Los líderes necesitan dar
facultades de decisión a sus equipos al delegar en ellos las
responsabilidades, para asegurarse de que los equipos trabajen en
conjunto. Liderazgo compartido suele ser más eficaz.
 Clima de confianza: La confianza facilita la cooperación, reduce la
necesidad de vigilar la conducta de los demás, y une a los miembros.
La confianza, fundamento del liderazgo, permite que el equipo acepte
las metas y las decisiones del líder, y se comprometa con ellas.
 Evaluación de desempeño y sistemas de recompensas: La
gerencia debería modificar la evaluación tradicional orientada a la
persona, como el sistema de recompensas, para que realmente
reflejen el desempeño del equipo y enfocarse también en que
reconozcan a cada miembro por sus contribuciones excepcionales, y
recompensar a todo el grupo por los resultados. Evaluaciones
grupales, reparto de utilidades, participación en las ganancias,
incentivos y otros cambios en el sistema podrían mejorar el esfuerzo y
el compromiso del equipo.

o Composición:

62
 Habilidades de los miembros: Parte del desempeño de un equipo
depende del conocimiento, aptitudes y las destrezas de cada uno de
sus miembros. El desempeño de un equipo no es únicamente la suma
de las habilidades de cada uno de sus miembros. Esas habilidades
fijan aquello que son capaces de hacer y la eficacia con que se pueden
desempeñar.
Cuando la tarea lleva mucho razonamiento, los equipos son muy
hábiles, se desempeñan mejor, sobre todo si la carga de trabajo de
distribuye de manera equitativa. Equipos con muchas aptitudes son
más adaptables frente a las situaciones cambiantes, son capaces de
adecuar sus conocimientos frente a problemas nuevos.
Importante la capacidad del líder del equipo, ayudan a los menos
capaces cuando algo se les dificulta. Un líder escasamente inteligente
podría neutralizar la eficacia de un equipo muy capaz.
 Personalidad de los miembros: La personalidad tiene una influencia
significativa en la conducta del Trab individual. Modelo de la
personalidad, relevante para la eficacia de un equipo; equipos con alta
meticulosidad y apertura a la experiencia tienden a desempeñarse
mejor y nivel mínimo de cortesía.
Personas meticulosas son excelentes para apoyar a otros miembros
del equipo, muy sensibles para detectar cuando realmente se necesita
su apoyo. Org personal, restructuración cognitiva, orientación hacia el
logro y la permanencia se relacionan con un mejor desempeño del
equipo. Con mente abierta se comunican mejor entre sí y aportan
mejores ideas y grupos constituidos por gente abierta son más
creativos e innovadores.
 Asignación de roles: Los equipos tienen necesidades diferentes y
debería seleccionarse a sus integrantes de modo que se garantice la
cobertura de los diversos roles. Equipos con integrantes más
experimentados y hábiles tienen mejor desempeño. La experiencia y
las habilidades de las personas que interpretaban los roles esenciales,
manejaban una mayor proporción del flujo laboral y eran
fundamentales para todos los procesos. Se deben asignar los roles
más importantes en un equipo a los más capaces, experimentados y
meticulosos,
Se pueden identificar 9 roles potenciales en los equipos:
 Integrador: Coordina y vincula
 Creador: Inicia las ideas creativas.
 Promotor: Apoya las ideas una vez iniciadas.
 Evaluador: Ofrece análisis reveladores de las opciones.
 Organizador: Proporciona estructura
 Productor: Da dirección y seguimiento.
 Controlador: Examina los detalles y hace cumplir las reglas.
 Salvaguarda: Libra las batallas externas.
 Asesor: Estimula la búsqueda de más información.

Los equipos exitosos seleccionan a las personas que cubren esos

roles con aptitudes y preferencias. Los gerentes necesitan conocer las
fortalezas individuales que cada miembro aporta a un equipo,
seleccionar tomando en cuenta sus fortalezas y asignar tareas que se
ajusten con sus estilos preferidos.
 Diversidad de los miembros: Demografía organizacional, grado en
que los miembros comparten características demográficas; la edad o
fecha de ingreso al grupo sirven para predecir la rotación. A mayor
rotación entre las personas con experiencias diferentes, dificulta la
comunicación y aumenta conflictos; alto nivel de estos disminuye el
atractivo de la membresía y más Trab a renunciar. Los perdedores en
una lucha por el poder suelen irse de manera voluntaria o salir
despedidos.

63
 Diversidad demográfica no está relaciona con el desempeño,
diversidad en raza y genero se relacionan en forma negativa con el
desempeño. Género y diversidad étnica tienen efectos más negativos
en ocupaciones dominadas por Trab masculinos; en ocupaciones con
mayor equilibrio demográfico, la diversidad no representa un problema.
Diversidad en las funciones, la educación y la experiencia se relaciona
positiva con el desempeño; dependerán de la situación.
Liderazgo adecuado mejora el desempeño de los equipos; cuando
ofrecen una meta inspiradora en común a miembros con diferentes
niveles de educación y conocimientos, los equipos se vuelven muy
creativos. Cuando no proporcionan metas son menos creativos;
equipos con valores diversos pueden tener un desempeño eficaz, si los
lideres favorecen un enfoque para las tareas laborales.
Los equipos culturalmente heterogéneos enfrentan mayores
dificultades para aprender a trabajar en conjunto y para resolver
problemas. Esas diferencias desaparecen con el tiempo, al contar con
metas grupales.
 Tamaño de los equipos: La eficacia de los grupos es mantener un
número reducido de miembros; 4 o 5 para aportar una diversidad de
perspectivas y habilidades; los problemas de coordinación suelen
aumentar al incrementar el número de miembros. Un exceso de
miembros =► cohesión y confiabilidad mutua bajan, sube la pereza
social y las personas se comunican menos, enfrentan problemas para
coordinarse entre sí, sobre todo cuando hay presiones de tiempo. A
unidad grande y se desea usar un esfuerzo en equipo, debe
considerarse dividir al grupo en subequipos.
 Preferencias de los miembros: Cuando se seleccionan miembros de
equipos, gerentes deberían tomar en cuenta preferencias individuales
junto con las habilidades, las personalidades y las destrezas. Equipos
de alto rendimiento están compuestos por personas que prefieren
trabajar formando parte de un grupo.

o Procesos de los Equipos: Compromiso de los miembros con un propósito

común, metas específicas, eficacia del equipo, nivel de conflicto manejable y
mínima pereza social, aspectos importantes en equipos más grandes y donde
hay mucha independencia.
Cuando la contribución de cada miembro no se observa con claridad, las
personas tienden a reducir su esfuerzo. Los equipos deberían generar
productos mayores que la suma de sus insumos.
 Propósito y planes comunes: Equipos eficaces primero analizan su
misión, crean metas para lograr esa misión y desarrollan estrategias
para alcanzar las metas. Establecer una idea clara acerca de lo que se
necesita hacer y cómo hacerlo.
Equipos exitosos dedican tiempo y esfuerzo a analizar y establecer un
propósito que les pertenezca, sea colectivo o individual y en ponerse
de acuerdo. Cuando se acepta este propósito común, ofrece la
dirección y guía para cualquier condición. Equipos que no tienen
buenas habilidades de planeación es una causa perdida. Los equipos
tienen que estar de acuerdo en si su meta consiste en aprender y
dominar una tarea o simplemente en realizarla; diferentes perspectivas
sobre las metas de aprendizaje y de desempeño reducen el
rendimiento de los equipos, el análisis e intercambio de información.
Deben todos los Trab luchar por el mismo tipo de meta.
Equipos eficaces muestran reflexividad, capacitan y ajustan su plan
maestro cuando sea necesario. Un buen plan se dispone a adaptarse y
ser capaz de hacerlo cuando las condiciones lo requieran.
 Metas Específicas: Equipos exitosos traducen su propósito en metas
de desempeño específicas, mensurables y realistas. Facilitan
comunicación clara y ayudan a los equipos a mantenerse enfocados

64
 en la obtención de resultados. Metas desafiantes mejoran el
desempeño del equipo.
 Eficacia de los equipos: Tienen confianza en sí mismos: creen que
pueden tener éxitos y los motiva a trabajar más duro. ¿Qué puede
hacer la gerencia para aumentar la eficacia? Ayudar al equipo a
obtener pequeños éxitos que aumenten la confianza y brindar
capacitación para mejorar las habilidades técnicas e interpersonales de
sus integrantes.
 Modelos Mentales: Representaciones mentales organizadas de los
elementos fundamentales que hay dentro del entorno de un equipo y
que comparten sus miembros. A modelos mentales equivocados,
desempeño perjudicado. Si tienen ideas distintas sobre cómo hacer las
cosas, discutirán sobre los métodos y no sobre lo que se necesita
hacer. Aquellos que tenían modelos mentales similares interactúan con
mayor frecuencia, más motivados, con actitudes más positivas hacia
su trabajo y con mayores niveles de desempeño.
 Niveles de Conflicto: En las relaciones, son casi siempre
disfuncionales, en equipos que realizan actividades no rutinarias, los
desacuerdos sobre el contenido de la tarea estimulan la discusión,
promueven la evaluación critica de problemas y opciones y toman
mejores decisiones en equipo. Se inhibe su desempeño cuando existe
muy poco o demasiado desacuerdo sobre la forma en que un equipo
debe realizar una tarea creativa.
Equipos eficaces resuelven los conflictos analizando de manera
explícita los problemas, los ineficaces enfocan más los conflictos en la
personalidad y en la forma en que dicen las cosas.
 Pereza Social: Depende del esfuerzo del grupo. Equipos eficaces
reducen esta tendencia al responsabilizar del propósito a sus
integrantes, del propósito, metas y métodos del grupo. Miembros
deben saber sus responsabilidades como personas y cuales
responsabilidades comparten con su equipo.

- TRANSFORMACION DE LAS PERSONAS EN HABILES MIEMBROS

DE EQUIPO:
o SELECCIÓN: CONTRATACION DE MIEMBRO DE EQUIPO HABILES:
Algunas personas ya cuentan con habilidades para ser miembros eficaces de
equipos. Al contratar, es necesario asegurarse de que los candidatos tengan la
capacidad tengan la capacidad técnica y logren desempeñar bien sus roles.
Cuando los gerentes se enfrentan a aspirantes que carecen de habilidades,
tienen 3 opciones: O no contratarlos; si es necesario contratarlos, asignar
tareas o puestos que no requieran del trabajo en equipo. Si no es posible,
capacitación para transformarlos en buenos miembros de equipos. En Org que
deciden rediseñar los puestos para usar equipos, ciertos Trab se resisten a
trabajar en equipo y puede ser difícil capacitarlos.
Crear equipos implica resistirse al impulso de contratar personas más
talentosas a cualquier precio. Las habilidades para trabajar en equipos
diversos se ven afectadas por los rasgos de personalidad. Equipos formados
por personas a quienes les gusta resolver acertijos mentales son más eficaces,
aprovechan los diversos puntos de vista que surgen.
o CAPACITACION =► CREACION DE MIEMBROS DE EQUIPO HABILES:
Ejercicios que permiten que las personas experimenten la satisfacción que
ofrece el trabajo en equipo para mejorar habilidades de comunicación, solución
de problemas, negociación, manejo de conflictos y dirección. También
aprenden el modelo de las 5 etapas de la formación de los grupos. El
desarrollo de un equipo eficaz lleva tiempo.
o RECOMPENSAS =► DAR INCENTIVOS PARA SER UN HABIL MIEMBRO
DEL EQUIPO: Que estimule los esfuerzos de cooperación en lugar de los
competitivos. Ahora los equipos seleccionan a los nuevos integrantes de forma
cuidadosa para que realmente contribuyan a su eficacia. Establecer ambiente

65
 de cooperación, equipos que pasan de un sistema competitivo a uno
cooperativo no comparten la información de inmediato y tienden a tomar
decisiones apresuradas y de calidad deficiente. Un cambio rápido en los
sistemas de recompensas no convierte de inmediato los bajos niveles de
confianza.
Necesario otorgar ascensos, aumentos de trabajo y otras formas de
reconocimiento a las personas que trabajan de manera efectiva, capacitar a
nuevos colegas, compartir información, ayudar a resolver los conflictos y
dominar nuevas habilidades, no ignorar las contribuciones individuales.
No olvidar las recompensas intrínsecas que los Trab reciben al trabajar en
equipo. Es estimulante y satisfactorio formar parte de un equipo exitoso.
Experiencia muy satisfactoria y gratificante.

- ¡CUIDADO! LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA:

Trabajo en equipo requiere más tiempo y recursos que el trabajo individual. Usar
equipos deben superar los costos, debemos evaluar si el trabajo requiere o puede beneficiarse
de un esfuerzo colectivo.
¿Cómo saber si el trabajo será más eficiente si se realiza en equipos? 3 pruebas:
o ¿El trabajo resultara mejor si lo realiza más de una persona? Indicador,
complejidad de la tarea y la necesidad de puntos de vista diferentes. Mejor que
las tareas sencillas se realicen en forma individual.
o ¿Trabajo, propósito común o conjunto de metas para los miembros del grupo
más que la suma de las metas individuales?, administran mejor la
responsabilidad colectiva.
o Determinar si los miembros del grupo son interdependientes. Los equipos
tienen sentido cuando hay interdependencia entre las tareas. El éxito requiere
mucha coordinación interdependiente.

De trabajar solo a hacerlo en equipo requiere personas cooperen entre sí, compartan
información, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales en aras del bien del
equipo:
- Equipos eficaces tienen características comunes: recursos adecuados, liderazgo
eficaz, clima de confianza y evaluaciones del desempeño y sistemas de recompensas
que reflejen las contribuciones al equipo. Son equipos con personas con experiencia
técnica, habilidades interpersonales, solución de problemas, toma de decisiones,
personalidad adecuada, meticulosidad y la apertura.
- Equipos eficaces pequeños constituidos por personas con antecedentes diversos que
satisfacen las demandas de los roles y prefieren formar grupos. El trabajo les brinda
libertad y autonomía, aplicar habilidades y talentos, terminar una tarea o un producto
completo e identificable o realizar una actividad que tiene un efecto muy importante en
otras personas.
- Equipos eficaces tienen miembros que creen en la capacidad del grupo y se
comprometen con un plan y propósito comunes, comparten un modelo mental muy
preciso de lo que se vaya a lograr, establecen metas específicas, experimentan
conflictos que pueden manejar y sufren muy baja pereza social.
- Difícil crear integrantes de equipo en Org y sociedades individualistas. Transformación,
gerencia debería seleccionar a personas que cuenten con habilidades interpersonales
que les permitan convertirse en hábiles integrantes del equipo; capacitación para
desarrollar habilidades para el trabajo en equipo y recompensar a las personas por sus
esfuerzos de cooperación.

UNIDAD 11: COMUNICACION:

Comunicación deficiente, fuente de los conflictos interpersonales, inhiben el
desempeño exitoso de un grupo, carencia de una comunicación eficaz. Buenas habilidades de
comunicación son fundamental para tener éxito profesional.

66
 Ninguna persona, grupo u Org puede existir sin la transmisión de mensajes con
significado; solo así se pueden transmitir la información y las ideas. Comunicación tiene que
incluir transferencia como la comprensión del significado.
Comunicación perfecta, cuando un pensamiento o una idea se transmitieran de modo
que el receptor percibiera exactamente la misma imagen que el emisor.

- FUNCIONES DE LA COMUNICACION:
Actúa de varias maneras para controlar el CT de los miembros. Las Org tienen
jerarquías y reglas formales que se exige acaten los Trab. Función de control, rige la conducta.
Favorece la motivación, aclara a las personas lo que deben hacer, que tan bien o
están haciendo y como podrían mejorar si su rendimiento fuera insatisfactorio. Establecimiento
de metas, retroalimentación y el reforzamiento del CT deseado estimulan la motivación y
requieren de la comunicación.
Ofrece expresión emocional de los sentimientos, así como para satisfacer las
necesidades sociales.
Proporciona la información para tomar decisiones, gracias a la transmisión de los
datos requeridos para identificar y evaluar las alternativas.
Para desempeño eficaz, los grupos necesitan mantener cierta forma de control sobre
sus integrantes, estimularlos para que actúen, permitir la expresión emocional y tomar
decisiones.

- PROCESO DE COMUNICACION:
Propósito: mensaje que se transmitirá entre emisor y receptor. Emisor codifica el
mensaje y lo transmite por algún medio (canal) al receptor, quien lo decodifica. Resultado,
transferencia de significado de una persona a otra.
El emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento; mensaje, producto físico real
de la codificación del emisor. El canal, medio a través del cual viaja el mensaje; emisor lo
selecciona, y determina si será formal o informal. Canales formales los estable la Org y
transmiten mensajes relacionados con actividades profesionales de los miembros. Canales
informales, espontáneos, como respuesta a las decisiones individuales. El receptor traduce los
símbolos a una forma compresible (decodificación del mensaje). Ruido, barreras a la
comunicación que distorsionan la claridad del mensaje. Retroalimentación, comprobación del
éxito al transferir los mensajes según se pretendía.

- DIRECCION DE LA COMUNICACION:
Vertical o lateral; vertical ascendente y descendente:
o Comunicación descendente: La que fluye desde el nivel de un grupo u Org
hasta un nivel inferior; la usan los líderes y gerentes para asignar metas, dar
instrucciones laborales, explicar políticas y procedimientos, señalar problemas
y brindar retroalimentación.
Gerentes deben explicar las razones de por qué se tomó una decisión. Las
explicaciones incrementan el compromiso de los subalternos y su apoyo a las
decisiones. Las comunicaciones gerenciales deben repetirse varias veces y a
través de diferentes medios para ser realmente eficaces.
Otro problema, naturaleza unidireccional; los gerentes informan a los
subalternos y rara vez solicitan consejo o sus opiniones. “Las Org siempre
persiguen un compromiso mayor por parte de los Trab, pero las personas
necesitan ser respetadas y escuchadas”.
Los mejores comunicadores son aquellos que explican las razones, solicitan
comunicación de las personas a quienes supervisan.
o Comunicación ascendente: Fluye hacia un nivel superior del grupo u Org.
Brindar retroalimentación a los jefes, informarles sobre el progreso hacia las
metas y plantearles problemas actuales; permite que los gerentes conozcan los
sentimientos de los Trab hacia su puesto, sus colegas y hacia la Org, y obtener
ideas de cómo mejorar las cosas.
Es difícil porque los gerentes se sienten abrumados y se distraen con facilidad.
Para que sea eficaz, deben reducir distracciones, comunicarse con

67
 encabezados, sustentarlos con afirmaciones (lo que cree que debería ocurrir) y
preparar una agenda.
o Comunicación Lateral: Entre miembros del mismo grupo de trabajo, cualquier
personal equivalente horizontalmente. Ahorran tiempo y facilitan la
coordinación. Algunas se sancionan formalmente, es común que se creen de
manera informal para pasar por alto la jerarquía vertical y tomar acciones.
Debido al seguimiento estricto de la estructura vertical, estas que se dan con el
conocimiento y el apoyo de la gerencia suelen ser benéficas. En ocasiones
crean conflictos disfuncionales cuando los canales verticales formales se
pasan por alto, evaden o ignoran a sus superiores para que las cosas se hagan
o descubren que las acciones o decisiones se toman sin su consentimiento.
- COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:
o Comunicación Oral: Ventajas, rapidez y retroalimentación. Enviar un mensaje
verbal y recibir una respuesta en tiempo mínima. Si el receptor no está seguro,
la retroalimentación rápida permite que el emisor lo detecte y lo corrija a la
brevedad.
Desventaja, un mensaje debe pasar a través de varias personas: cuantas más
personas, mayor será el potencial de distorsión. Cada persona interpreta el
mensaje a su manera, y cuando llega al destino es muy diferente del original.
En una Org, decisiones se transmiten verbalmente hacia arriba y abajo, hay
oportunidades de que se distorsionen los mensajes.
o Comunicación Escrita: Usando palabras o símbolos escritos. Tangible y
verificable; emisor como receptor tienen registro y el mensaje se puede
almacenar durante un periodo indefinido para referencias posteriores. La gente
se ve obligada a pensar con más detenimiento lo que quiere transmitir en un
mensaje escrito que en uno oral. Son más pensadas, lógicas, como claras.
Desventajas, consumen tiempo por falta de un mecanismo de
retroalimentación establecido; no garantiza que se haya recibido, ni que el
receptor lo interprete como el emisor desea que lo haga.
o Comunicación No Verbal: Cada vez que se envía un mensaje verbal, también
se transmite otro mensaje no verbal; movimientos corporales, entonaciones o
énfasis a las palabras, expresiones faciales y distancia física entre emisor y
receptor.
Cualquier movimiento corporal tiene significado.
2 mensajes más importantes que envía el lenguaje corporal:
 Cuanto una persona le agrada otra y le interesa conocer sus puntos de
vista.
 Status relativo percibido entre emisor y receptor.
Es probable que nos coloquemos cerca de las personas que nos agradan e
incluso las toquemos con más frecuencia.
Lenguaje corporal contribuye a la comunicación verbal, también la complica.
Una postura o un movimiento del cuerpo pueden comunicar algo de las
emociones al mensaje, cuando se relaciona con el lenguaje hablado, le da un
significado más completo.
La entonación cambia el significado de un mensaje; expresiones faciales
también transmiten significado.
Distancia física también; la distancia adecuada depende mucho de las
normas culturales.
Importante que el receptor esta alerta de estos aspectos no verbales y que
busque las señales no verbales junto con el significado literal de las palabras
del emisor.

- COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:
o Redes formales de grupos pequeños: Las redes formales de las Org pueden
ser muy complicadas, ya que en ocasiones incluyen a cientos de personas y
media docena o más de niveles jerárquicos.
Cadena, sucesión de mando formal, Org rígida. Timón, figura central conducto
para todas las comunicaciones del grupo, como un equipo con un líder fuerte.
Todos los canales, todos los miembros del grupo se comuniquen activamente

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 entre sí; equipos autodirigidos, donde todos los integrantes del grupo son libres
para contribuir y ninguna persona adopta rol de líder.
La eficacia de cada red depende de la variable de interés. Timón facilita el
surgimiento de un líder, todos los canales si se desea que los miembros se
sientan más satisfechos, cadena es mejor para exactitud. Ninguna red es la
mejor en todas las ocasiones.
o Rumores: Red de comunicación informal en un grupo o una Org con efectos
significativos sobre la probabilidad de que los candidatos se incorporen a esa
Org.
Surgen porque se convierten en chismes, casi nunca sucede. Surgen en
respuesta a situaciones importantes para las personas, cuando hay
ambigüedad y causan ansiedad. El secreto y la competencia en Org grandes
estimulan y mantienen la existencia de rumores; persistirá hasta que los
deseos y las expectativas que crearon la incertidumbre se cumplen o se
reduzca la ansiedad.
Dan a los gerentes indicios sobre el estado de ánimo de su Org, identifican
temas que los subalternos consideran importantes y los ayudan a reducir la
ansiedad entre quienes comparten la información. Los chismes surgen
principalmente en las redes sociales de los Trab, cuales los gerentes podrían
estudiar para conocer más sobre la forma en que la información positiva y
negativa fluye dentro de su Org. Quizá no sean sancionados o controlados por
la Org, si pueden entenderse.
Gerentes no pueden eliminar los rumores, si reducirlos:
 Proporcionando información.
 Explicando acciones y decisiones incongruentes, injustas o secretas.
 Evitando atacar al mensajero y responder a ellos tranquilo, racional y
respetuoso.
 Con canales de comunicación abiertos, alentando a los Trab a
acercarse a la gerencia para expresar inquietudes, sugerencias e
ideas.
o Comunicaciones Electrónicas:
 CORREO ELECTRONICO: Internet para transmitir y recibir textos y
documentos generados por computadoras; se escriben, editan y
almacenan con rapidez, se envían a un o a miles con un solo clic del
mouse, y el costo por enviar mensajes es una fracción del costo del
imprimir, copiar y distribuir una carta o un folleto en papel.
Desventajas, las Org deberían reducirlas o eliminarlas:
 Alto riesgo de malinterpretar el mensaje: Hacerlo con el
mail es aún mayor; ante un mensaje importante, volver a leerlo
para cerciorarse de su claridad.
 Inadecuado para comunicar mensajes negativos: No sea la
mejor forma de comunicar información negativa. Los Trab
necesitan ser cuidadosos cuando comuniquen asuntos
negativos.
 Consume mucho tiempo: A la mayoría de las personas les
resulta difícil leer todos los mensajes, sobre todo mientras
avanzamos profesionalmente. Estrategias:
o No revisar mails por la mañana: Primero tareas
importantes antes de los mails.
o Revise los mails en lotes: No lo revise de manera
continua durante todo el día.
o Cancele las suscripciones: Que realmente no
necesite.
o Dejar de enviar mails: Mejor enviar menos. Mensajes
más cortos generan respuestas más cortas. “Un
mensaje bien escrito puede y debe ser lo más conciso
posible”
o Declarar bancarrota de mails: Borrar toda su bandeja
de entrada y empezar de nuevo.
Pero el mail resuelve menos problemas de los que creemos.

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  Expresión limitada de las emociones: Forma de
comunicación estéril e impersonal. La falta de señales visuales
y vocales provoca mensajes más neutrales a nivel emocional
de lo que el emisor desea. A veces tienen alto contenido
emocional; efecto desinhibidor en las personas; al no ver la
expresión facial del receptor, los emisores escriben cuestiones
que nunca se sentirían cómodos diciendo en persona.
 Problemas de privacidad: Probable que los mensajes sean
vigilados. No escribir mensajes que no desearía hacer
públicos; precaución al reenviar mensajes desde la cuenta de
su compañía a otra personal o “publica”. Al reenviar un
mensaje a ellas podría contravenir la política de su Org o
revelar datos confidenciales. Muchas compañías contratan
vendedores que husmean en los mails con programas de
cómputo.
 MENSAJES INSTANTANEOS (MI) Y SMS (MT): Ocurren en tiempo
real o usan dispositivos personales de comunicación; MI por
computadora y MT por celulares.
No van a sustituir al mail, es mejor herramienta para enviar mensajes
extensos que necesiten guardarse. MI tiene desventajas, dificulta que
los Trab se concentren y permanezcan atentos. Debido a que los
mensajes instantáneos se pueden interceptar con facilidad, a muchas
Org les preocupa la seguridad de la MI y la MT.
Importante no permitir que la informalidad de los SMS llegue a los
mails de negocios. Sintaxis, ortografía y puntuación eran “muy
importantes” en los mensajes electrónicos, muestra una persona
madura y seria. Evitar la jerga y el lenguaje coloquial, usar títulos
formales y direcciones de mail formales; mensajes concisos y bien
escritos; respetar las fronteras entre la manera en que se comunica
con sus amigos y el estilo que usa en las comunicaciones
profesionales.
 REDES SOCIALES: En un intento por mantener el control sobre el uso
que hacen los Trab de las redes sociales para fines profesionales,
muchas Org han desarrollado aplicaciones para redes sociales
internas.
Usar solo para asuntos de gran importancia, un potencial empleador
podría revisar su contenido de Facebook; lo que publique pueden
leerlo otras personas que no sean sus propios contactos.
 BLOGS: Sitio de Internet de una sola persona o compañía. Muchas
Org y líderes tiene blogs que hablan en nombre de la Org. Twitter,
servicio hibrido de redes sociales que permite a los usuarios publicar
información de “micro blog” para sus suscriptores acerca de cualquier
tema. Pueden provenir de cualquier Trab, sobre cualquier tema laboral,
cual disminuye el control de la compañía sobre la comunicación de
información importante o sensible.
Muchas Org tienen políticas que rigen el contenido de los blogs y de
Twitter, muchas otras no. Si algún miembro de la Org lee un
comentario crítico negativo, no hay nada que le impida compartir esa
información con otros.
Cuidado de publicar información en los blogs personales desde el
trabajo, Org vigilan estrechamente las conexiones en la Web de sus
Trab; si tiene blog personal, mantenga una barrera “cortafuegos” entre
lo laboral y lo personal.
 VIDEOCONFERENCIAS: Reuniones en tiempo real con el personal
ubicado en lugares remotos. Permiten a los participantes verse,
escucharse y hablar entre sí, sin estar físicamente en el mismo lugar.
Ahorra en gastos de viaje y tiempo. Importante estimular preguntas e
involucrar a todos los participantes para evitar personas conectadas
pero desvinculadas. Plantear preguntas y diseñar una presentación
atractiva.

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 o Adm. de la Información:
 Manejo de la sobrecarga de Información: La mayoría en un día
laboral se dedica a asuntos que no son muy importantes ni urgentes.
Que tan limitante podría ser esta sobrecarga de información
(condición en que el flujo de información excede la capacidad de
procesamiento de una persona) para la productividad.
Conectarse a la tecnología con menor frecuencia para evitar que el
tamborileo de las misivas digitales suene constantemente. Al
establecer periodos sin tecnología, somos capaces de responder a las
prioridades, pensar de manera integral y ser más eficaces.
Conforme la tecnología de la información y la comunicación inmediata
se han convertido en un elemento más predominante de la vida
laboral; Trab descubren que son incapaces de desconectarse de
Internet. Trab como sus cónyuges relacionan el uso de las tecnologías
con mayores conflictos entre la vida laboral y la vida personal. Deben
equilibrar la necesidad de constante comunicación con sus
necesidades personales para tomar descansos del trabajo.
 Amenazas a la seguridad de la Información: La seguridad preocupa
mucho a casi todas las Org que tienen información privada o exclusiva
acerca de clientes, consumidores y Trab. La mayoría de las compañías
vigilan el uso de Internet y los registros de mails e incluso usan videos
de vigilancia y graban las conversaciones telefónicas; prácticas
invasivas para los Trab. Pueden reducir las preocupaciones de los
Trab al involucrarlos en la creación de políticas de seguridad y al
permitirles cierto control sobre el uso a su información personal.

- ELECCION DEL CANAL DE COMUNICACIÓN:

Los canales difieren con respecto a su capacidad de transmitir información. Algunos son:
o Manejas diversas claves simultaneas
o Fácil retroalimentación rápida
o Ser muy personales.
Otros no cumplen cabalmente con esos factores. La conversación cara a cara tiene la
puntuación más alta en riqueza de canal, transmite máxima información en cada episodio,
claves de información múltiples, retroalimentación inmediata y está presente.
La elección depende de si el mensaje es de rutina o no. Mensajes rutinarios directos y
con escasa ambigüedad: canales con poca riqueza pueden ser frecuentes. Las no rutinarias
son complicadas y malinterpretadas; gerentes solo pueden transmitirlas al elegir canales con
riqueza.
Usar canales de comunicación con riqueza para información no rutinaria dio resultados
al reducir la ansiedad de los Trab y al aumentar su compromiso con la Org.

- COMUNICACIONES PERSUASIVAS:
o Procesamiento automático (superficial) y Controlado (Profundo):
Procesamiento automático, consideración superficial de evidencias e
información, requiere poco esfuerzo y tiempo, lógico usarlo para procesar
mensajes persuasivos relacionados con temas poco importantes. Desventaja,
podemos ser engañados fácilmente por diversos trucos.
Procesamiento controlado, consideración detallada de evidencias e
información basadas en hechos, cifras y lógica, requiere de esfuerzo y energía,
pero es más difícil engañar a alguien que haya dedicado tiempo y esfuerzo a
realizarlo. ¿Qué determina que una persona realice un procesamiento
superficial o profundo?
o Nivel de Interés: Refleja el impacto que tendrá una decisión sobre la vida de la
persona. A mucho interés, se procesa la información más cuidadosamente.
Quizá la gente busca mucha más información para tomar una decisión acerca
de algo importante que para algo poco importante.
o Conocimientos Previos: Personas bien informadas pensaron con profundidad
diversos argumentos a favor o en contra, no cambiarían su postura tan

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 fácilmente, a menos que planteen razones muy buenas y significativas.
Personas con poca información cambian su opinión con mayor facilidad. Es
más difícil persuadir a un público bien informado.
o Personalidad: Necesidad de cognición, personas que tienen altas
probabilidades de ser persuadidos por evidencias y hechos. Poca necesidad
de cognición suele usar la intuición y las emociones para evaluar mensajes
persuasivos.
o Características del Mensaje: Mensajes mediante canales de comunicación
relativamente pobres, usuarios tienen pocas oportunidades de interactuar con
el contenido del mensaje, estimulando un procesamiento automático; mensajes
mediante canales de comunicación con mayor riqueza, suelen favorecer un
procesamiento más intencionado.
Adecuar el mensaje persuasivo al tipo de procesamiento que usa su público. A
no muy interesado, mal informado, con poca necesidad de cognición e
información mediante canales pobres =► procesamiento automático. Usar
mensajes más emocionales y asociar imágenes positivas con el resultado A
público interesado, con mucha necesidad de cognición o información por
canales con riqueza, enfocarse en argumentos y evidencias racionales.

- BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ:

Retrasar o distorsionar la comunicación eficaz:
o Filtrado: Manipulación intencionada que hace el emisor de la información, de
modo que el receptor la vea de manera más favorable.
Cuantos más niveles verticales haya en la jerarquía de la Org, habrá más
filtrado y con este, diferencias de status. El miedo a dar malas noticias, deseo
de agradar al jefe llevan a los Trab a decir a los superiores aquellos que estos
desean escuchar, distorsionando así la comunicación ascendente.
o Percepción Selectiva: Receptores observan y escuchan en forma selectiva
con características personales. Proyectan sus intereses y expectativas en las
comunicaciones, conforme decodifican el mensaje. No vemos la realidad,
interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.
o Sobrecarga de Información: Las personas tienen una capacidad finita para
procesar datos. Cuando excede tal capacidad, es un desafío que las personas
pueden manejar hasta cierto punto, siguiendo los pasos descriptos.
Seleccionar, ignorar, dejar pasar u olvidar algo o postergar el procesamiento
hasta que la situación de sobrecarga termine. El resultado, perdida de
información y comunicación menos eficaz, importante saber enfrentar la
sobrecarga.
o Emociones: Las personas tienden a interpretar el mismo lenguaje de forma
diferente cuando están enfadadas o consternadas, que cuando se sienten
felices. Con ánimo positivo, mayor confianza en sus opiniones, argumentos
bien elaborados tienen mayor influencia sobre sus opiniones. Con ánimo
negativo, se analizan los mensajes con mayor detalle, con humor positivo se
aceptan comunicaciones por su valor nominal. El júbilo o la depresión,
obstaculizan una comunicación eficaz. Son más proclives a pasar por alto
nuestros procesos mentales racionales y objetivos, y a sustituirlos por juicios
emocionales.
o Lenguaje: La edad y el contexto son 2 de los principales factores que afectan
este tipo de diferencias.
El uso que hacemos del lenguaje dista de ser uniforme. Si supiéramos
modificar el lenguaje, las dificultades de comunicación se minimizarían.
Emisores tienden a suponer que las frases y términos que usan significan lo
mismo para el receptor que para ellos.
o Silencio: Ausencia de información. Silencio y la evitación de la comunicación
son tan comunes como problemáticos. Silencio de los subalternos implica que
los gerentes carecen de información sobre problemas operativos continuos.
Trab que permanecen en silencio acerca de temas importantes también
podrían experimentar stress psicológico.

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 Menos probable el silencio en opiniones de grupos minoritarios se tratan con
respecto, la identificación del trabajo grupal es elevada o en justicia
procedimental. Gerentes deben brindar apoyo cuando los subalternos
expresan opiniones divergentes o preocupaciones, y tomarlas en cuenta.
Ignorar o dar poca importancia a un Trab podría lograr que este evite dar
comunicaciones importantes en el futuro.
o Miedo a la Comunicación: O ansiedad social. Tensión y ansiedad excesivas
en comunicación oral, escrita o en ambas. Difícil hablar con otros cara a cara, o
que se sientan sumamente ansiosos.
Evitan situaciones donde necesariamente tienen que hablar, todos los trabajos
requieren cierta comunicación oral; personas que tienen miedo excesivo a la
comunicación oral distorsionan demandas de comunicación, minimizan la
necesidad de la comunicación. Algunas personas limitan de manera
significativa su comunicación, al decirse a sí mismos que la comunicación no
es indispensable para que hagan su trabajo con eficacia.
o Mentiras: Tergiversación absoluta de la información o las mentiras. La mayoría
de las personas no son muy hábiles para detectar el engaño de los demás. El
problema es que no existen señales verbales y no verbales exclusivas de las
mentiras. La mayoría de las personas que mienten toman varias medidas para
evitar ser detectadas. Muchas mentiras contienen algunas verdades; dan una
explicación hasta cierto punto verdadera, y tan solo cambian los detalles
suficientes para evitar ser detectados.
La frecuencia de las mentiras y la dificultad para detectar a los mentirosos
provoca una barrera para la comunicación eficaz en las Org.

- IMPLICACIONES GLOBALES:
Factores interculturales que crean el potencial para que haya problemas de
comunicación. Un ademan en una cultura puede ser obsceno y en otra no.
o Barreras Culturales: Causadas con la semántica. Palabras tienen
significados diferentes para personas distintas. No se pueden traducir de una
cultura a otra.
Por connotaciones de las palabras; vocablos implican cuestiones diferentes
en idiomas distintos.
Por diferencias de tono. En algunas culturas, el lenguaje es formal y en otra
es informal. Los cambios de tono dependen del contexto.
Por tolerancia para los conflictos y los métodos para resolverlos.
Personas de culturas individualistas tienden a sentirse más cómodos con los
conflictos directos, y expresan la fuente de su desacuerdo. Grupos evitan
disputas con carga emocional, atribuyen los conflictos a la situación y no
necesitan disculpas explicitas para subsanar las relaciones. Individualistas
prefieren afirmaciones explicitas en las cuales se acepte la responsabilidad y
las disculpas públicas.
o Contexto Cultural: En culturas de alto contexto, las personas dependen
mucho de indicios situacionales sutiles y no verbales considerables. Lo que no
se dice puede ser más importante que lo que sí. La comunicación implica
mucha más confianza de ambas partes; construir una relación y generar
confianza, acuerdos orales conllevan fuertes compromisos y quien sea la
persona es valorado e influye mucho en su credibilidad. Los gerentes hacen
sugerencias y no dan órdenes. En culturas de bajo contexto, dependen del
lenguaje hablado y escrito para transmitir un significado; lenguaje corporal y los
títulos formales resultan secundarios; contratos obligatorios son por escrito, a
palabras precisas y terminología legal. Valoran la franqueza, que los gerentes
sean explícitos y precisos al transmitir el significado.
o Una Guía Cultural:
 Suponer que hay diferencias hasta que no se demuestre la
similitud: Supone que los demás son más parecidos a nosotros de lo
que en realidad son. Los demás son diferentes de nosotros hasta que
pruebe lo contrario.

73
  Hacer énfasis en una descripción y no en una interpretación o
evaluación: No juzgar hasta que haya tenido tiempo suficiente para
observar e interpretar la situación desde las perspectivas de todos los
involucrados.
 Ser Empático: Ponerse en los resultados del receptor.
 Considerar las interpretaciones como hipotesis de trabajo: Su
interpretación como una hipotesis que necesita probarse y no como si
fuera una certeza. Evaluar con cuidado la retroalimentación que dan
los receptores, consultar a otros colegas y asegurar interpretaciones
correctas.

Cuanta menos incertidumbre haya, mayor será la satisfacción; distorsiones,

ambigüedades e incongruencias entre los mensajes verbales y no verbales incrementan la
incertidumbre y reducen la satisfacción:
- A menor distorsión, mayor Trab que reciban las metas, retroalimentación y otros
mensajes; reducirá ambigüedades y aclarara la tarea del grupo
- Uso extenso de canales verticales, laterales e informales incrementa el flujo de la
comunicación, reduce la incertidumbre, mejora el desempeño y aumenta la satisfacción
del grupo.
- Comunicación perfecta es inasequible. Elegir el canal correcto, retroalimentación y
contar con buenas habilidades, mejoran la eficacia de la comunicación.
- Cualquier expectativa del emisor, el mensaje decodificado en la mente del receptor
representa su realidad, determinara el desempeño, motivación y el grado de
satisfacción.
- Existen muchas posibilidades de entender mal el significado en los comunicados
electrónicos, a pesar de sus ventajas
- Procesamos los mensajes automáticamente y en otras con más control y esfuerzo.
Usar estrategias de comunicación adecuadas y para el tipo de mensaje que desee
enviar.
- Existen muchas barreras para la comunicación eficaz, género y cultura, podremos
superarlas e incrementar la eficacia.

UNIDAD 12: LIDERAZGO:

Habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o conjunto de
metas. Fuente formal, no todos los lideres son gerentes ni todos los gerentes son líderes. El
liderazgo no se da, influye independiente de la estructura formal de la Org. Es tan importante, o
más, que la influencia formal. Los líderes pueden surgir desde el interior de un grupo de modo
informal por la sola aceptación de la mayoría de sus integrantes, o por asignación formal o
autoridad conferida.
Org. necesitan liderazgo firme, administración sólida para eficacia optima. Líderes que
desafíen el statu quo, elaboran visiones del futuro e inspiran a los miembros de las Org para
lograr esas visiones., y que a su vez siendo gerentes puedan elaborar planes detallados, crear
estructuras organizacionales eficientes y supervisar operaciones cotidianas.

- TEORIAS DE LOS RASGOS:

Se enfocan tanto en las cualidades como en las características personales. La
búsqueda de atributos de personalidad que distinguen a los líderes de que no, se remonta a las
primeras etapas de las investigaciones acerca del liderazgo.
En 1990, la mayoría de los lideres “no son como otras personas”, los rasgos que los
caracterizaban variaban mucho.
Cuando los investigadores comenzaron a organizar los rasgos usando la teoría de la
personalidad de los 5 grandes, la mayoría de los rasgos se ajustaban a alguno de ellos, dando
gran apoyo a los rasgos como elementos de predicción del liderazgo; algunos de ellos pueden
ser el impulso, deseo de dirigir, honestidad e integridad, autoconfianza, inteligencia,
conocimiento relacionado con el puesto, etc. Cuando los investigadores se basan en las

74
dimensiones, se realizan grandes avances y se logra evidencia que vincula a las dimensiones
con el liderazgo.
La extroversión es el rasgo más importante de los lideres eficaces, se relaciona más
con la forma en que surgen los líderes que con su eficacia. Sociales y dominantes son más
proclives a reafirmarse en situaciones grupales, necesitan asegurarse de no ser demasiado
enérgicos; muy elevada reafirmación personal, son menos eficaces.
Escrupulosidad y apertura a la experiencia tiene fuerte relación con el liderazgo; a los
líderes que les gusta estar rodeados de personas (extrovertidos) son escrupulosos, abiertos,
son creativos y flexibles, y tienen ventaja en liderazgo y entre ellos tienen algunos rasgos en
común.
Escrupulosidad y extroversión se relacionan positivamente con la autoeficacia de
líderes, la gente sigue a alguien que confía en caminar hacia la dirección correcta.
Inteligencia emocional (IE) aparece, un componente fundamental de ella es la empatía.
Líderes empáticos perciben las necesidades de los demás, escuchan lo que dicen sus
seguidores (y lo que no dicen), y son capaces de interpretar correctamente las reacciones de
otros. Al líder que maneja y expresa eficazmente sus emociones le resulta más fácil influir en
los sentimientos de sus seguidores, son disciplinados y pueden cumplir con sus promesas.
Los rasgos predicen el liderazgo, son más útiles para predecir el surgimiento de los
líderes y la forma del liderazgo, que su efectividad. Que una persona posea los rasgos y que
los demás consideren que es el líder no significa que el líder tenga éxito al lograr que el grupo
alcance sus metas.

- TEORIAS CONDUCTUALES:
La investigación de los rasgos ofrece una base para seleccionar personal adecuado
para el liderazgo, pero las teorías conductuales del liderazgo indicaron que era posible
capacitar personas para convertirlos en líderes. Estas teorías proponen CT específicos que
diferencian a unos líderes de otros, según sus estilos de liderazgo. Como todo CT, implica
conductas que pueden ser aprendidas y las acciones e intenciones que conlleven a dichas
acciones son esencialmente las bases del liderazgo.

1940, Estudios Ohio State:

o Estructura de iniciación: grado en que un líder tiende a definir y estructurar
su rol y el de los Trab en la búsqueda del logro de las metas; busca organizar
el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos. “Asigna a los miembros del
grupo a tareas específicas”, “Espera que los Trab mantengan estándares
definidos de desempeño” y “hace énfasis en el cumplimiento de las fechas
límite”.
o Consideración: Grado en que las relaciones laborales de una persona se
caracterizan por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de los Trab y la
atención a sus sentimientos. Ayuda a los subalternos con sus problemas
personales, amistoso y fácil de abordar, trata a los Trab como iguales y
expresa aprecio y apoyo.
1940, Estudios Michigan: 2 dimensiones conductuales:
o Líder orientado a los Trabajadores: Enfatiza las relaciones interpersonales,
necesidades de los Trab y al aceptar las diferencias individuales entre ellos.
o Líder orientado a la Producción: Destacaba cuestiones técnicas del trabajo y
el logro de la tarea en grupo.
El liderazgo orientado al Trab = consideración y el orientado a la producción =
estructura de iniciación.
Los seguidores de líderes se sienten más satisfechos con su trabajo, más motivados y
sentían más respeto por su líder. Estructura de iniciación se vinculaba más con altos niveles de
productividad y evaluaciones positivas del desempeño.
Estudios GLOBE: Un líder con estructura de iniciación tendrá más éxito y podrá tomar
decisiones autocráticas. Un gerente muy considerado destaca el ser amable, considerado y
generoso con elevada orientación hacia el desempeño.

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 - EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON:
Tomando como base los 3 elementos fundamentales en toda Org: Objetivos, personal
y poder jerárquico, el grid entrelaza estas características y las representa gráficamente.
Combina preocupación por la producción con preocupación por las personas y de la
interrelación de esos intereses surge la definición del estilo personal de desarrollar la capacidad
de mando de un gerente o supervisor. En un marco general del grid, tenemos 2 estilos
gerenciales:
o ESTILOS DOMINANTE Y SUPLENTE: En el caso de la dominante, hay
factores que determinan este estilo grid:
 La Org
 La situación
 Los valores
 La personalidad
 La oportunidad.
o El estilo suplente le aparece a un gerente cuando se encuentra bajo presión,
tensión o ante situaciones conflictivas que no puede resolver.

En este grid tenemos 5 estilos gerenciales y cada uno contiene sus elementos que lo
caracterizan; estos pueden ser:
o Toma de decisiones en grupo
o Convicciones y defensa de ideas
o Manejo y resolución de conflictos
o Temperamento
o Humor
o Esfuerzo personal.

Estos estilos con sus elementos son:

o 1.1 ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO O ADMINISTRACION
EMPROBRECIDA – LAISSEZ FAIRE: Mínimo interés por la producción y
mínimo interés por la gente (LA LEY DEL MINIMO ESFUERZO PARA
SOBREVIVIR), por ende, ejercer el mínimo esfuerzo para lograr que se haga el
trabajo requerido es apropiado para preservar la afiliación a la Org. Sus
elementos son:
 Acepto con indiferencia las decisiones de otros.
 Evito tomar parte, no revelando opiniones, actitudes e ideas
 Cuando surge un conflicto, trato de ser neutral.
 Manteniéndome no involucrado, raramente me irrito.
 Mi humor se considera insustancial.
 Pongo solo lo necesario para salir adelante en el esfuerzo.

o 1.9 ADMINISTRACION DE UN CLUB CAMPESTRE: Máximo interés por la

gente y mínimo interés por la producción (RELACIONES SATISFACTORIAS),
por ende, este máximo interés conduce a un entorno organizacional y ritmo de
trabajo, ambos cómodos y amistosos. Sus elementos son:
 Apoyo las decisiones que fomentan buenas relaciones.
 Acepto opiniones, actitudes e ideas de otros antes que forjar las
mías.
 Evito producir conflictos, pero, cuando surgen, trato de suavizar
los sentimientos para mantener a todos en armonía.
 Debido a la hostilidad que pueden producir las tensiones,
reacciono en forma afectuosa.
 Mi humor desvía la atención de la parte seria.
 Prefiero apoyar a otros a emprenden acciones por mi cuenta.

o 5.5 ESTILO DE MANDO – HOMBRE / ORGANIZACIÓN O

ADMINISTRACION A LA MITAD DE CAMINO: Nivel medio adecuado de
producción y desempeño organizacional si se están en un ambiente de

76
 equilibrio a nivel satisfactorio de moral entre la gente con la necesidad de hacer
el trabajo. Sus elementos son:
 Busco soluciones factibles, aunque no perfectas.
 Cuando los demás tienen ideas, opiniones o actitudes diferentes
de las mías, las acepto a medias, haciendo concesiones
 Cuando surgen conflictos, trato de encontrar una solución justa
que agrade a los demás.
 Bajo tensión, me siento inseguro y angustiado, preocupado por
encontrar la manera de satisfacer las exigencias de otros.
 Mi humor vende mis ideas y a mí mismo.
 Busco mantener una marcha segura y uniforme.

o 9.1 ESTILO DE MANDO AUTORIDAD – OBEDIENCIA O ADMINISTRACION

DE TAREAS: Máximo interés por la producción y mínimo interés por la gente
(SIN INTERFERENCIAS DEL ELEMENTO HUMANO) La eficiencia en los
resultados de las operaciones resulta de adecuar las condiciones de trabajo tal
que los elementos humanos interfieran lo mínimo posible. Sus elementos son:
 Espero que mis decisiones sean aceptadas como definitivas.
 Mantengo mis ideas, opiniones y actitudes, aunque a veces tenga
que proceder con imprudencia.
 Cuando surgen conflictos trato de suprimirlos o de imponer mi
opinión.
 Cuando las cosas no van bien, defiendo mis ideas, resisto y
expongo nuevos argumentos en mi favor.
 Mi humor es irónico, hiriente y mordaz.
 Estímulo a los otros y a mí mismo.

o 9.9 ESTILO DE MANDO – TRABAJO EN EQUIPO O ADMINISTRACION

POR EQUIPOS: El trabajo realizado proviene de las personas comprometidas;
la interdependencia por un “interés común” en el propósito de la Org que
conduce a relaciones de confianza y de respeto. Sus elementos son:
 Valoro altamente las decisiones creativas y bien fundadas, que
tengan como resultado la comprensión y el acuerdo.
 Escucho, busco ideas, opiniones y actitudes diferentes de las
mías, tengo fuertes convicciones, pero se aceptar ideas de que
sean mejores que las mías.
 Cuando surgen conflictos trato de encontrar los motivos de estos
e intento eliminar las causas subyacentes.
 Cuando me provocan me contengo, aunque mi impaciencia sea
visible.
 Mi humor responde a la situación y le da perspectiva, mantengo el
buen humor aún bajo presión.
 Realizo un esfuerzo vigoroso y los demás se unen a él.

Líderes que tienen ciertos rasgos y que muestran conductas de consideración y

estructura parecen ser más eficaces.
Algunos líderes que cuentan con los rasgos correctos o manifiestan conductas
adecuadas e incluso así fallan. Los rasgos y las conductas son importantes para identificar
lideres eficaces e ineficaces, no garantizan el éxito: el contexto también es importante.
Investigadores concluyeron que los gerentes mostraban mejor desempeño en 9.9 pero
no ofrecían explicación sobre lo que hacía que un líder fuera eficaz; solo proporcionaba un
marco para la conceptualización del estilo del liderazgo. Son pocas las pruebas que apoyen
que un estilo 9.9 sea el mas efectivo en todas las situaciones.

- TEORIAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA:

Algunos líderes inflexibles adquieren admiradores cuando se hacen cargo de empresas
en dificultades y las sacan de la situación problemática; este tipo de líderes se descartan
rápidamente cuando la situación se estabiliza. El estilo de liderazgo debería estar relacionado
con la situación específica.

77
 Predecir un liderazgo exitoso es más complejo que aislar unos cuantos rasgos o
conductas. El éxito estará dado en la aplicación de un estilo de liderazgo en la situación
apropiada. Cuando estudiaron las influencias situacionales, observaron cuales eran sus
condiciones.
o EL MODELO DE FIEDLER: El desempeño eficaz del grupo depende de
coincidencia adecuada entre el estilo del líder para interactuar con los Trab y el
grado de control e influencia para el líder que le permite la situación.
 Identificación del estilo de Liderazgo: Factor clave, estilo básico del
liderazgo de la persona.
Cuestionario del colega menos preferido (CMP), identificar el estilo
básico viendo si la persona está orientada a la tarea o a la relación.
CMP pide describir a la persona con quien menos disfrutaron trabajar
al calificarla en una escala. Si el menos preferido es descripto en
términos positivos (puntuación alta en el CMP) =► Orientado a la
relación; si se describe en términos desfavorables (baja puntuación en
el CMP) =► Orientado a la tarea. En el rango medio, caen fuera de
las predicciones de la teoría.
El estilo de liderazgo en una persona es fijo. Si una situación requiere
de un líder orientado a la tarea y la persona se orienta a la relación, se
tiene que modificar la situación o sustituir al líder para lograr la mayor
eficacia.
 Definición de la situación: Identificado el estilo del liderazgo básico
mediante el CMP, hacer coincidir al líder con la situación.
 Relaciones líder-miembro: Grado de confianza, integridad y
respeto que los miembros sienten por su líder.
 Estructura de la tarea: Que tan definidos los procedimientos
para las tareas del puesto, o sea, el grado.
 Poder de la posición: Influencia que un líder tiene sobre las
variables de poder.
Lo siguiente, evaluar la situación en términos de estas 3 variables. Cuanto
mejores las relaciones entre el líder y los miembros, más estructurado el puesto y a
mayor poder de la situación, más control al líder; gerente muy respetado que los Trab
confían mucho, con actividades claras y específicas y el puesto le da gran libertad para
recompensar y castigar a los subalternos. Una situación desfavorable seria
escasamente apreciado en un equipo; líder con muy poco control. Un líder eficiente es
aquel cuyo estilo se ajuste a la situación laboral.
 Coincidencia entre los líderes y las situaciones: La combinación de
las 3 dimensiones de contingencia produce 8 situaciones posibles para
los lideres (que va desde la mejor a la peor). Líderes orientados a la
relación se desempeñan mejor en las situaciones moderadamente
favorables (4,5,6) mientras que los orientados a la tarea se
desempeñan mejor en las restantes (1,2,3,7,8). Estos últimos se
desempeñan mejor en situaciones de mucho o poco control y los
orientados a las relaciones en situaciones con control intermedio.
Fiedler considera que el estilo de liderazgo es fijo, por tanto, hay 2
maneras de mejorar la eficacia en un líder.
Una, cambiar al líder para que se ajuste a la situación; o sino cambiar
la situación para que se ajuste al líder, reestructurando la tarea o
aumentando o disminuyendo el poder que tiene el líder para controlar.
 Evaluación: Es complejo y difícil valorar las variables de contingencia.
Hay evidencia considerable que apoye algunas partes del modelo,
pero surgen problemas para la aplicación práctica. La lógica del
cuestionario es compleja y sus puntuaciones no son estables.

o OTRAS TEORIAS DE CONTINGENCIA:

 Teoría del liderazgo situacional (TLS): Se enfoca en los seguidores;
el liderazgo exitoso depende de que se seleccione el estilo de
liderazgo correcto, contingente a la disposición de los seguidores y su
respectivo nivel, el grado en que están motivados y cuan capaces

78
 donde de realizar una tarea encomendada. Debe elegir entre 4
conductas dependiendo de la disposición de sus seguidores.
 Incapaces o no están dispuestos a realizar una tarea, el líder
necesita darles instrucciones claras y específicas.
 Incapaces y están dispuestos, el líder muestra orientación a
la tarea para compensar la falta de habilidad como orientación
a lograr que “apoyen” los deseos del líder
 Capaces y no están dispuestos, estilo participativo y de
apoyo
 Capaces y están dispuestos, no requiere hacer mucho.
Reconoce la importancia de los seguidores, los lideres pueden
compensar las limitaciones en sus habilidades y motivación. Precavido
al recomendar su uso.
 Teoría del camino hacia la meta (ROBERT HOUSE): Modelo
contingencial que toma elementos sobre la estructura de iniciación y la
consideración como la teoría de expectativas de la motivación como
elementos clave de los estudios de Ohio. Líder facilita a sus
seguidores la información, apoyo u otros recursos necesarios para
lograr sus metas y reducir los obstáculos. Se deriva de la creencia que
el liderazgo efectivo clarifica el camino para ayudar a sus seguidores a
que lleguen a las metas laborales.
Necesario un análisis complejo de la situación, con el fin de determinar
si el líder debe ser directivo o brindar apoyo, demostrar algún otro tipo
de conducta:
 Liderazgo directivo causa mayor satisfacción cuando las tareas
son ambiguas o estresantes.
 Liderazgo de apoyo genera mayor satisfacción y desempeño
cuando los empleados realizan tareas estructuradas.
 Liderazgo directivo suele ser considerado entre Trab con
mucha experiencia o grandes habilidades.
Eliminar obstáculos es elemento del liderazgo eficaz; la falta de apoyo
es “traumática y decepcionante”; teoría difícil de probar. La
escrupulosidad de las personas se relacionaba con mayores niveles de
desempeño solo cuando los supervisores establecían metas, roles,
responsabilidades y prioridades definidas. Liderazgo enfocado a la
meta suele producir mayor agotamiento emocional entre subalternos
con escrupulosidad y estabilidad emocional. Líderes que establecen
metas permiten que los seguidores escrupulosos se desempeñen
mejor, pero podrían causar stress a los Trab poco escrupulosos.
 Modelo de participación del líder (VROOM Y YETTON): Serie de
reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones del
líder en diferentes situaciones participativas. El modelo relaciona
liderazgo con participación en toma de decisiones. El CT del líder
debería ajustarse a la estructura de la tarea. Modelo normativo con
forma de árbol de decisión que presenta 7 contingencias y 5 estilos de
liderazgo alternativos para determinar la forma y participación en la
toma de decisiones, cambiando el revisado a 12, suponiendo que el
líder se puede adaptar a su estilo; estos pueden ser:
 Autocrático I: Resuelve el problema solo con la información
disponible
 Autocrático II: Obtiene la información necesaria de Trab y
luego toma la decisión. El papel de los Trab es solo dar
información
 Consultivo I: Comparte el problema con Trab individualmente,
obtiene sus ideas y luego toma la decisión.
 Consultivo II: Compare el problema con sus Trab como grupo,
obtiene de manera colectiva sus ideas y sugerencias, luego
toma la decisión.

79
  Grupo II: Comparte el problema con el grupo, generan y
evalúan alternativas hasta llegar a un consenso
Modelo eficaz; críticas en complejidad y variables que omite.
Liderazgo, relación simbiótica entre líderes y seguidores; las teorías suponen lideres
usando un estilo homogéneo con todos los miembros.

- TEORIA DEL INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO (TILM):

Líderes establecen relación especial con grupos pequeños de sus seguidores =►
circulo interno: confiables, reciben desproporcionada atención del líder y tienen mayores
probabilidades de recibir privilegios especiales. Demas seguidores =► circulo externo.
En fases tempranas de la interacción líder-seguidor, el líder lo clasifica implícito como
“dentro” o “fuera” y esa relación se mantiene estable con el paso del tiempo. TILM recompensa
subalternos con quienes desean una relación más estrecha y castigan a aquellos con quienes
no. Para que esta relación permanezca intacta, el líder y el seguidor necesitan invertir en ella.
Los miembros del circulo interno tienen características demográficas, de actitudes y de
personalidad similares a las del líder, o mayor nivel de competencia que los miembros del
circulo externo. Aun cuando el líder elige, las características del seguidor influyen en la decisión
de clasificación del líder.
Los líderes actúan diferentes con sus seguidores y el circulo interno obtienen mejores
puntuaciones de desempeño, mas CT de “ciudadanía” y se sienten más satisfechos con su
jefe. El intercambio entre líder y miembros estaba muy relacionado con el compromiso de los
seguidores con la Org. Líderes invierten sus recursos en las personas que esperan se
desempeñen mejor y al creer que el circulo interno es más competente, los trata como tales.
Cuando los lideres marcan una fuerte diferencia entre sus seguidores, Trab pueden responder
con actitudes más negativas hacia el trabajo y mayor asilamiento. Relaciones líder-seguidores
más estrechas cuando tienen función más activa en su propio desempeño laboral. Mayor
influencia sobre el desempeño y actitudes cuando gozan de mayor autonomía y locus de
control más interno.

- LIDERAZGO CARISMATICO Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:

o LIDER CARISMATICO: Max Weber =► Carisma, cualidad de la personalidad
como si estuviera dotado con poderes o cualidades supernaturales o
excepcionales, no accesibles a las personas comunes y se consideran
ejemplares al que se es tratado como líder; uno de varios tipos de autoridad.
Robert House =► Seguidores atribuyen habilidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando observan ciertas conductas. Son visionarios y
articulados, dispuestos a correr riesgos personales en aras de lograr esa
visión, sensibles a las necesidades de los seguidores y exhiben
conductas extraordinarias (CT No Convencional). Estos lideres hacen
atribuciones de las habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando
observan ciertos CT. Si bien hay alta correlación entre este liderazgo y la
satisfacción entre sus seguidores, no siempre se necesita para lograr un alto
desempeño del Trab.
o ¿Estos nacen o se hacen?: NACEN, la personalidad también se relaciona a
ser extrovertido, confiar en sí mismos y estar orientados hacia el logro.
Es posible capacitar a las personas para tener CT carismáticos, deben ser
capaces de aprender a cambiar. Proponen un proceso de 3 fases para
desarrollar un aura de carisma:
 Mantener perspectiva o visión optimista, usar la pasión para generar
entusiasmo, comunicarse con todo el cuerpo y palabras, en forma
integral.
 Crear un vínculo que los inspire a seguirlo.
 Desarrollar el potencial de los seguidores apelando a sus emociones.
Tienen características claves =► Expresar una meta central, comunicar
expectativas de alto desempeño (capacidad para comunicar ideas), mostrar
confianza en la habilidad de los seguidores para cubrir tales expectativas
(autoconfianza), mostrar empatía con las necesidades de sus seguidores;
proyectar presencia poderosa, confiable y dinámica usando voz cautivadora y

80
 motivadora (visión). Manifestar características carismáticas no verbales como
pasear y sentarse en la orilla de su escritorio, inclinarse hacia los sujetos,
mantener contacto visual directo, exhibir posturas relajadas como expresiones
faciales animadas (CT fuera de lo común). También hay otras características
como tener fuertes convicciones en relación con sus ideas, destacarse como
agentes de cambio y tener sensibilidad en las condiciones del medio.
Seguidores con mejor desempeño en la tarea, y se adaptaron mejor a esta, al
líder y al grupo.
o Como influyen los líderes carismáticos en sus seguidores: 4 Etapas:
 Visión atractiva, estrategia de largo plazo para alcanzar una meta al
relacionar el presente con un mejor futuro, se ajustan a la época y
circunstancias.
 Declaración de visión, expresión formal de la visión o misión de una
Org para inspirar en sus seguidores una meta y propósito fundamental.
Aumentan la autoestima y la confianza de sus seguidores con altas
expectativas de desempeño y la creencia de que estos pueden
lograrlas.
 Con palabras y acciones, el líder transmite nuevos valores y da
ejemplo para que los seguidores imiten y sus Trab se identifican
personalmente con ellos, establecen un tono de cooperación y de
apoyo mutuo, Trab experimentan mayor sentimiento de pertenencia
personal en el trabajo con líderes carismáticos, aumentan su
disposición de ayuda y a la obediencia.
 El líder despierta emociones y es poco convencional; seguidores
“captan” las emociones que transmite su líder.
o ¿Ser carismático depende de la situación?: Personas que trabajan para
líderes carismáticos están motivados para hacer un esfuerzo adicional y,
debido a que sienten respeto y agrado por su líder, expresan mayor
satisfacción. Org con directores generales carismáticos son más rentables;
universitarios con carisma obtienen evaluaciones más altas, el carisma es más
exitoso cuando la tarea de los seguidores tiene componente ideológico o altos
niveles de stress e incertidumbre en el entorno.
Otro factor situacional, nivel en la Org. Altos ejecutivos crean visión; es más
difícil usar las cualidades de liderazgo carismático del que ocupa un puesto
gerencial de menor nivel que adaptar su visión a las metas más importantes de
la Org.
Las personas son muy receptivas y sensibles ante un líder carismático cuando
viven crisis, están estresadas, con miedo o temen por su vida. Estos son
capaces de reducir el stress de sus Trab; la personalidad de algunos es
susceptible al liderazgo carismático. Autoestima: si una persona carece de ella,
es más probable que acepte la dirección de un líder a que establezca su propio
liderazgo o pensamiento.
o El lado oscuro del liderazgo carismático: Las compañías quieren tener un
director general carismático y para atraerlos les dan autonomía y recursos sin
precedentes. Pueden gozar salarios muy elevados aun cuando su desempeño
sea mediocre.
De estos, muchos permiten que sus metas personales pasen por encima de las
metas de la Org usando sin miramientos los recursos de la misma para su
beneficio y pueden hasta romper leyes y cruzar límites éticos. Personas
narcisistas también muestran conductas asociadas con este liderazgo.
El éxito depende de la situación y de la visión del líder. Algunos son demasiado
exitosos al convencer a sus seguidores tras una visión desastrosa.

o LIDER TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL: Líder transaccional

=► guían a sus seguidores hacia metas establecidas al aclarar los requisitos
del rol y de la tarea. Basa las relaciones entre el líder y los colaboradores en el
reconocimiento y la recompensa o sanción, incentivando así la conducta de
estos en función del grado en el que han alcanzado los objetivos establecidos.
Líder transformacional =► Proactivos, carismáticos y generan ambiente de
estimulación intelectual; inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus

81
intereses personales por el bien de la Org y los motivan a fin de que hagan
más de lo que en un principio se esperaba, ponen atención a las
preocupaciones y necesidades de cada seguidor, que vean los antiguos
problemas con nueva visión y estimulan e inspiran a que se esfuercen más con
el fin de lograr las metas del grupo, logrando que las necesidades individuales
coincidan con las de la Org, inculcando lealtad a la Org
Estos se concentran en objetivos a largo plazo, hacen hincapié en la
importancia de determinados valores, que tratan de que sus Trab acepten.
Integran al equipo hacia el logro de una meta común; despierta la conciencia
del grupo sobre la importancia y valor de resultados determinados y del modo
de alcanzarlos, teniendo expectativas altas y positivas sobre los otros, y
consecuentemente, elevan los niveles de autoconfianza de los demás y
amplían sus necesidades de logro.
Estos 2 se complementan, transformacional se construye sobre el
transaccional y produce mayor esfuerzo y desempeño en los seguidores, que
el transaccional por sí mismo. Un líder transaccional carece de cualidades
transformacionales es un líder promedio. Los mejores son tanto
transaccionales como transformacionales.
 Modelo completo de Liderazgo: Los primeros 4 estilos son de líder
transaccional:
 LAISSEZ-FAIRE: El menos eficaz, renuncia a sus
responsabilidades, evita tomar decisiones.
 ADM. POR EXCEPCION (PASIVA): Interviene solo si los
estándares no se cumplen.
 ADM. POR EXCEPCION (ACTIVA): Observa y busca
desviaciones de las reglas y estándares, emprende acciones
correctivas.
Estas 2 ultimas son un poco mejores pero ineficaces, se
disponen cuando hay un problema, que a menudo es
demasiado tarde.
 RECOMPENSA CONTINGENTE: Intercambio de
recompensas por esfuerzo; promete recompensas por buen
desempeño, reconoce los logros. Es eficaz, pero no logra que
las personas hagan más que cumplir con sus obligaciones.
Los siguientes 4 estilos son de líder transformacional:
 CONSIDERACION INDIVIDUALIZADA: Concede atención
personal, trata a cada Trab en forma individual, dirige, asesora.
 ESTIMULACION INTELECTUAL: Fomenta la inteligencia, la
racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas.
 MOTIVACION INSPIRADORA: Comunica altas expectativas,
usa símbolos para concentrar los esfuerzos, expresa
propósitos importantes en forma sencilla.
 INFLUENCIA IDEALIZADA: Proporciona una visión y sentido
de misión, inspira orgullo, pana respeto y confianza.
Dan como resultado un esfuerzo adicional de los Trab, mayor
productividad, satisfacción, mejor estado de ánimo, más eficacia
organizacional, menor rotación y ausentismo y más adaptabilidad de la
Org.
 Como funciona el liderazgo transformacional: Estos líderes son
más creativos, alientan a sus seguidores a serlo. Estos provocan
cambios en los Trab por un proceso que implica dar orientación,
comunicar oportunamente la información, dar seguimiento continuo y
retroalimentación sobre la actuación personal. Compañías con estos
líderes dan mayor descentralización de la responsabilidad, gerentes
más proclives a correr riesgos y planes de remuneración a resultados
de largo plazo (espíritu corporativo). A través de la delegación de
responsabilidades ofrecen oportunidades de desarrollo personal.
Exhiben mayor acuerdo entre altos directivos acerca de las metas de la
compañía y mejor desempeño organizacional, crean consenso entre
los integrantes del grupo. Estos líderes son capaces de incrementar la

82
 autoeficacia de sus seguidores, “poder hacer”, que persigan metas
ambiciosas sobre las metas estratégicas de la Org y que las metas que
buscan son importantes a nivel personal.
La visión es más importante que un estilo de comunicación carismático
para explicar el éxito, crea compromiso en los seguidores e infunde
mayor confianza en el líder.
 Como se evalúa: Trab con un líder de este tipo sienten ser creativos
en el trabajo y con desempeño más creativo, alto desempeño
individual, grupal y organizacional. Logran mayor influencia en
empresas privadas pequeñas cuando los lideres pueden interactuar
directo con la fuerza laboral y tomar decisiones. Son más efectivos
para incrementar la potencia grupal en equipos colectivistas con gran
distancia del poder. Hay relación más positiva con la justicia
procedimental entre personas con escasa orientación hacia
distanciarse del poder; son líderes más confiables. Liderazgo
transformacional enfocado en la persona son conductas que dan
facultades a los seguidores individuales para desarrollarse, aumentar
sus habilidades y autoeficacia; el enfocado en el equipo enfatiza metas
grupales, creencias, valores compartidos y unificación de los
esfuerzos. Liderazgo transformacional individual va con mejor
desempeño a nivel individual; el enfocado en equipos, en mejor
desempeño a nivel grupal.
Este liderazgo no es perfecto, se correlaciona más con menores tasas
de rotación, mayor productividad, menor stress, mayor SL y se puede
aprender.
El Estudio GLOBE relaciona este liderazgo con uno eficaz, el estilo de
liderazgo debe adaptarse a las diferencias culturales. Si bien
contradice la visión contingencial, encuentra elementos comunes como
visión, previsión, estimulación, confianza, dinamismo y ser positivo y
proactivo. “Subalternos esperan que los lideres establezcan visión
poderosa y proactiva que guie la compañía hacia el futuro, fuertes
habilidades motivacionales para que cumplan la visión y que tengan
excelentes habilidades de planeación para ayudar a implementar la
visión.

- LIDERAZGO AUTENTICO: LA ETICA Y LA CONFIANZA:

o LIDERAZGO AUTENTICO: Saben quiénes son, conocen lo que creen y
valoran, y actúan abierta y francamente a partir de esos valores y creencias.
Sus seguidores los consideran personas éticas. Principal cualidad, confianza.
Comparten información, estimulan comunicación abierta y se adhieren a sus
ideales. Resultado: la gente llega a tener fe y confianza en ellos.
Se centra en los aspectos morales de ser un líder.
o LA ETICA Y EL LIDERAZGO: Se entrecruzan; lideres transformacionales
favorecen las virtudes morales cuando tratan de cambiar actitudes y conductas
de sus seguidores. Carisma, tiene componente ético. Líderes éticos lo usan de
forma socialmente constructiva para servir a los demás, tratan a sus
seguidores con justicia, les da información honesta, frecuente y exacta. Líderes
con altos niveles de ética tienen seguidores que exhiben más conductas de
ciudadanía organizacional, dispuestos a comunicar los problemas al líder.
El liderazgo considera los medios que usa un líder para tratar de alcanzar sus
metas, así como el contenido de las mismas. Liderazgo Carismático
Socializado =► transmite valores centrados en los de más por líderes
modelos de conducta ética, capaces de ajustar los valores de los Trab con sus
propios valores mediante actos y palabras.
o LIDERAZGO DE SERVICIO: Van más allá de sus propios intereses,
oportunidades para lograr que sus seguidores crezcan y se desarrollen; en
enfocan en la persuasión. Escuchan, muestran empatía, persuaden, aceptan
responsabilidades y desarrollan activamente el potencial de sus seguidores,
resultados al bienestar de sus seguidores.

83
 Efectos: Compromiso con el supervisor, autoeficacia y percepción de justicia,
ciudadanía organizacional. La relación de este liderazgo y ciudadanía es mayor
cuando los seguidores son dedicados y responsables, incrementa la potencia
del equipo, mayores niveles de desempeño grupal, de ciudadanía, crecimiento
y progreso con desempeño más creativo.
Mas común y eficaz en ciertas culturas.
o CONFIANZA Y LIDERAZGO: Estado psicológico que ocurre cuando la
persona accede a mostrarse vulnerable ante otra porque tiene expectativas
positivas sobre la forma en que resultaran las cosas. La persona está
dispuesta a arriesgarse a que la otra responda adecuadamente.
Principal atributo con el liderazgo; traicionarla podría tener una influencia
adversa sobre el desempeño de un grupo.
Líder tiene acceso a los conocimientos y al pensamiento creativo para resolver
los problemas y depende del grado de confianza que los demás depositan en
él.
Seguidores que confían en un líder piensan que este no abusara de sus
derechos e intereses. Líderes transformacionales generan mayores niveles de
confianza en sus seguidores del equipo y mejor desempeño del equipo.
La contribución voluntaria de los Trab, basada en la confianza es necesaria. Y,
solo un líder confiable será capaz de motivar a los seguidores para que luchen
por alcanzar la meta transformacional.
o ¿COMO SE DESARROLLA LA CONFIANZA?: No solo depende del líder; las
características de los seguidores también influyen en ella.
Integridad =► honestidad, veracidad, evalúa la confiabilidad de una persona.
Implica congruencia entre lo que se dice y hace. Se nota con rapidez una
discrepancia entre lo que predican los ejecutivos y lo que sus Trab esperan
que hagan.
Benevolencia =► Para la persona confiable lo más confiables son los
intereses de los demás, incluso si estos no coinciden con los suyos. CT
generoso y de apoyo forma parte del vínculo emocional entre líderes y
seguidores.
Habilidad =► Aptitudes y conocimientos interpersonales y técnicas de una
persona. No confiara en que una persona logre un resultado positivo si no
confiamos en su habilidad.
o LA CONFIANZA COMO UN PROCESO: Tendencia a confiar =►
Probabilidades de que una persona confíe en un líder. Trab que documentan
promesas o conversaciones con sus supervisores no suelen confiar mucho.
Quienes creen que las personas son honestas y francas serán más proclives a
buscar evidencias de que sus líderes se hayan comportado de forma confiable.
El confiar se relaciona la amabilidad, personas con baja autoestima tienen
menos probabilidades de confiar en los demás.
Confiamos después de observar conductas durante un tiempo, lideres
necesitan demostrar que son íntegros, benevolentes y hábiles en situaciones
donde la confianza es importante. La confianza se gana con habilidad al
demostrar que se es competente.
Líderes no confiables =► Trab menos satisfechos y comprometidos, mayor
intención de cambiar de trabajo, menos conductas de ciudadanía y menor
desempeño. Líderes que traicionan la confianza suelen ser evaluados de
manera negativa por los seguidores, si existe bajo nivel de intercambio. Una
vez que se traiciona, la confianza se puede recuperar, pero solo en ciertas
situaciones. A falta de habilidad, disculparse y reconocer que podría haberse
hecho mejor; a falta de integridad, disculpas son poco útiles. No decir nada o
rehusarse a confirmar o a negar la culpabilidad no es estrategia eficaz para
recuperar la confianza. Esta se recupera cuando observamos CT confiable. Si
se usa el engaño, nunca se recuperará por completo.
o ¿Qué CONSECUENCIAS TIENE LA CONFIANZA?: Ventajas:
 Fomenta la toma de riesgos: Trab deciden desviarse de la forma
común de hacer las cosas o confiar en los cambios propuestos.
 Facilita el hecho de compartir la Información: Trab no expresan sus
preocupaciones en el trabajo ya que se sienten inseguros

84
 psicológicamente de revelar sus puntos de vista. Cuando los gerentes
demuestran que escucharan las ideas de los subalternos y los Trab se
muestran más dispuestos a expresarse.
 Grupos confiables son más eficaces: Cuando un líder establece
confianza en un grupo, sus integrantes se muestran más dispuestos
ayudarse y a esforzarse más; grupos sin confianza son suspicaces, se
cuidan de no ser explotados y restringen la comunicación con otros
integrantes, conductas destructoras.
 Incrementa la productividad: Trab que confían en sus supervisores
reciben mayores puntuaciones de desempeño. Falta de confianza da
encubrimiento de información y búsqueda secreta de propios intereses.

- LIDERAZGO PARA EL FUTURO: TUTORIA:

o TUTORIA: Mentor =► Trab de alto nivel que patrocina y apoya a un Trab
menos experimentado, maestros; presentan ideas con claridad, escuchan bien
y son empáticos con los problemas de los protegidos.
Relaciones informales tradicionales de tutoría =► lideres identifican a un Trab
de menor nivel y menos experiencia, quien parece tener potencial para un
desarrollo futuro. Se prueba al protegido con una tarea difícil; si logra un
desempeño aceptable, el mentor enseña informal el protegido como funciona
realmente la Org.
¿Por qué un líder ser mentor? Quieren dejar un legado, da acceso a las
actitudes de los Trab de menor rango y los protegidos pueden ser una
excelente fuente de advertencias para identificar problemas potenciales en la
Org.
Las personas se convierten en mentores y pueden comunicarse con más
facilidad con quienes se sienten más identificados.
Su compromiso es esencial para la eficacia de un programa, la relación es
benéfica tanto para ellos como para el protegido que debe sentir que aporta
algo a la relación; cuando le imponen las cosas, solo actuara por seguir la
corriente. Los programas formales de tutoría son exitosos si se ajustan al estilo
laboral, necesidades y habilidades del protegido como del tutor.
Ventajas son básicamente psicológicas. Protegidos se sienten bien al contar
con un mentor, pero no es esencial para el desarrollo de su carrera. Mentores
no son eficaces por sus recursos que pueden obtener: un mentor puede
establecer relaciones al progreso del protegido. Contactos en las redes a
través de un mentor o no, es elemento importante para pronosticar el éxito
profesional.

- RETOS PARA EL CONSTRUCTO DE LIDERAZGO:

El éxito o fracaso de una compañía se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo.
o EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCION: Teoría de atribución del liderazgo
=► liderazgo, atribución que la gente hace a ciertas personas. A nivel
organizacional, considerar a los líderes como personas responsables de un
desempeño en extremo negativo o positivo.
La forma en que los Trab perciben las conductas de sus líderes predice si
culparan a estos del fracaso, sin importar la manera en que el líder se evalúe a
sí mismo. Personas que tienden a “romantizar” el liderazgo son más proclives a
creer que sus propios lideres tenían un estilo transformacional.
Atribución al liderazgo: héroe y genio cuando las cosas van bien, villano
cuando van mal.
También se hacen suposiciones demográficas acerca de los líderes. En
escenarios de situaciones de liderazgo idénticas, con manipulación de la raza
del líder, los lideres se consideran más eficaces que de otros grupos raciales.
Equipos prefieren lideres masculinos cuando compiten agresivos contra otros y
femeninos cuando compiten dentro del equipo y es necesario mejorar las
relaciones positivas dentro del grupo.
Proyectar la apariencia de ser un líder más que ver los logros reales; los
aspirantes a líderes que pueden dar la impresión de ser inteligentes,

85
 agradables, con habilidad verbal, dinámicos, trabajadores y con estilo
congruente pueden aumentar la probabilidad de que sus jefes, colegas y Trab
los consideren lideres eficaces.
o SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO: Experiencia y
capacitación son sustitutos =► reemplazan la necesidad del apoyo o
habilidades de un líder para crear una estructura. Establecer metas formales y
explicitas, reglas y procedimientos rígidos, y grupos de trabajo cohesivos,
pueden reemplazar un liderazgo formal; las recompensas de la Org
neutralizarían sus efectos. Neutralizadores =► impiden que el CT del líder
haga alguna diferencia en los resultados del seguidor.
Diversas variables afectan el desempeño y la satisfacción de los Trab;
liderazgo es solo otra variable del modelo general del CO.
Los sustitutos del liderazgo son importantes para el desempeño, no implica que
el liderazgo no lo sea.
o LIDERAZGO EN LINEA: Gerentes y Trab están cada vez más vinculados por
redes que por su cercanía.
Líderes en línea deben planear cuidadosamente acciones con mensajes
digitales. Enfrentan desafíos únicos, el más importante desarrollar y mantener
la confianza, que se fundamenta en la comprensión mutua de intenciones y
reconocimiento de los deseos del otro; difícil de lograr sin interacción cara a
cara. Negociaciones en línea son afectadas porque las partes expresan bajos
niveles de confianza.
Buen liderazgo incluye comunicar apoyo, confianza e inspiración mediante
palabras escritas, interpretación precisa de emociones en mensajes,
habilidades de escritura como extensión de las habilidades interpersonales.

- DESCUBRIMIENTO Y CREACION DE LIDERES EFICACES:

o SELECCIÓN DE LIDERES: Revisar conocimientos, actitudes y habilidades
que se necesitan para hacer el trabajo eficaz. Pruebas de personalidad.
Personas que se vigilan a sí mismos con mejores para comprender situaciones
y adaptar su CT. Elevada IE da ventaja, especialmente en situaciones de
liderazgo transformacional; importante la experiencia en situaciones
específicas.
Evento más importante es el cambio de liderazgo, encontrar al sucesor.
o CAPACITACION DE LOS LIDERES: Org gastan mucho en capacitación y
desarrollo de su liderazgo. Haciendo énfasis en el desarrollo del liderazgo, hay
que reconocer que la capacitación para el liderazgo, es más exitosa con
personas que tienden a vigilarse a sí mismos, ya que tienen la flexibilidad para
cambiar su CT.
¿Qué pueden enseñar las Org con líderes más eficaces? Desarrollar
habilidades de implementación. Capacitarse para desarrollar “una comprensión
para visiones eficaces”. Enseñar habilidades como inspirar confianza y mentor;
habilidades para evaluar situaciones y modificarlas de modo que se ajusten
mejor a su estilo y evaluar CT de liderazgo eficaces.
Capacitación conductual, incrementar la capacidad de la persona para mostrar
cualidades de liderazgo carismático. Es posible enseñar a líderes habilidades
de liderazgo transformacional que dan mejores resultados, sea para el
desempeño o eficacia.

Liderazgo, esencial en la comprensión de la conducta de los grupos, líder dirige a los

miembros hacia el logro de las metas; conocer las características de un buen líder debería
mejorar el desempeño grupal:
- Enfoque de los 5 grandes rasgos de la personalidad revelan la existencia de relaciones
firmes y consistentes entre el liderazgo y la extroversión, escrupulosidad y la apertura a
la experiencia.
- Principal contribución del enfoque conductual, reducir el liderazgo a los estilos
orientado a la tarea (estructura de iniciación) y a la persona (consideración). Teoría del
CMP, útil en la investigación sobre liderazgo.

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 - Liderazgo carismático y transformacional entienden la eficacia del liderazgo. Org
buscan gerentes capaces de manifestar características del liderazgo transformacional,
y que tengan visión y carisma.
- Gerentes eficaces deben desarrollar relaciones de confianza con sus seguidores,
vínculos de confianza solidos están reemplazando las reglas burocráticas para definir
expectativas y relaciones.
- Pruebas y entrevistas ayudan a identificar a personas con cualidades de liderazgo;
gerentes consideran invertir en capacitación del liderazgo.

UNIDAD 13: PODER Y POLITICA:

El poder no necesariamente es negativo.

- PODER:
Capacidad que tiene A para influir en el CT de B de manera que actúe de acuerdo con
los deseos de A.
Función de dependencia. Cuanto más B dependa de A, mayor será el poder de A en la
relación. La dependencia se basa en las alternativas que percibe B y en la importancia que da
B a las alternativas que A controla. Una persona tendrá poder controlando algo que deseamos.
También tiene función de potencial, dado que se tiene el poder, aunque no se ejerza.
La gente poderosa ser más hábil para mentir ya que confía más en su status; gerentes
con poder son más proclives a responder ante Trab con bajo desempeño confrontándolos o
animándolos a que busquen capacitación para mejorar. Gerentes con menor poder compensan
el desempeño deficiente o evitan por completo a la persona porque estarían más vulnerables si
este quisiera “vengarse” por la retroalimentación negativa.

- COMPARACION ENTRE LIDERAZGO Y PODER:

Líderes usan el poder como medio para alcanzar metas grupales y facilitar su alcance.
El poder no requiere solo dependencia. Liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas
del líder y las de sus seguidores. Liderazgo se concentra en la influencia descendente sobre
seguidores y minimiza influencia lateral y ascendente; el poder no. Liderazgo hace enfoque en
el estilo; poder en tácticas para lograr obediencia. Grupos como personas pueden usar el poder
para controlar a otras personas o grupos. Dado que el poder no necesita que exista
compatibilidad en las metas, la dependencia para lograr alcanzar las del líder.

- BASES DEL PODER:

o PODER FORMAL: Posición que tiene una persona en un Org; capacidad de
obligar o recompensar, o autoridad formal.
 Poder Coercitivo: Temor a los resultados negativos de no cumplir, por
falta de obediencia. Aplicación, o la amenaza de aplicación de
sanciones físicas, o controlar por la fuerza las necesidades fisiológicas
básicas o de seguridad.
Casos de posesión de información clave, personas que tienen datos o
conocimientos que otros necesitan pueden hacer que sean
dependientes de aquellos.
 Poder de Recompensa: Personas obedecen porque hacerlo le da 3
beneficios: Persona que distribuye recompensas que otros consideran
valiosas tendrá poder sobre ellos, sean económicas, reconocimiento,
ascensos, asignación de actividades interesantes, colegas amistosos y
turnos de trabajo preferentes o territorios de venta codiciados.
 Poder Legitimo: Poder que una persona recibe como resultado de su
puesto en la jerarquía formal de una Org. Autoridad formal para
controlar y usa los recursos de la Org con base en la posición
estructural dentro de ella.
Hace que los miembros acepten la autoridad de un puesto de trabajo;
las personas sienten que los lideres son poderosos y las personas

87
 tienden a colocarlo en una posición más elevada al diseñar un
organigrama.
o PODER PERSONAL: Deriva de las características únicas de una persona. 3
bases:
 Poder del Experto: Influencia ejercida como resultado de la
experiencia, habilidades especiales o los conocimientos. Conforme las
funciones se vuelven más especializadas, nos hacemos más
dependientes de expertos para alcanzar nuestras metas.
 Poder de Información: El que procede del acceso a la información y
del control de la misma.
 Poder Referente: Persona que tiene recursos o características
personales deseables; admiración del otro y el deseo de ser como esa
persona.
Algunos que no ocupan puestos de liderazgo formal adquieren poder
referente e influyen en los demás por su dinamismo carismático y
dominante, simpatía y efectos emocionales que tienen sobre los
demás, logrando que los demás le obedezcan.
Por lo Gral. es como un estilo de poder carismático, estos toman
riesgos, actúan como referentes y extienden dicho poder que surge de
la personalidad y l estilo interpersonal.
o BASES DEL PODER EFICACES: Fuentes personales; poder del experto y el
referente se relacionan con la satisfacción de los Trab con sus supervisores,
compromiso organizacional y su desempeño; de recompensa y el legítimo no;
Coercitivo se relaciona negativamente con la satisfacción y el compromiso de
los Trab.
Poder referente, usar la credibilidad de artistas y cantantes para llegar a la
cultura de los jóvenes.
o PODER Y JUSTICIA PERCIBIDA: Lideres y gerentes pagan mayores costos
por injustos y obtienen mayore beneficios por justos. Mayor confianza cuando
tienen mucho poder y sus Org operan con justicia. Las personas piensan que
los lideres poderosos deberían ser responsables de establecer las políticas
organizacionales y modificar reglas injustas, y si no logran hacerlo, se les
percibe negativo.

- DEPENDENCIA: LA CLAVE PARA EL PODER:

o POSTULADO GENERAL DE LA DEPENDENCIA: Cuanto mayor
dependencia de B en A, mayor poder tendrá A sobre B. Cuando poseemos
algo que otros requieren que solo controlamos, son dependientes nuestros y
adquirimos poder sobre ellos, sobre todo en Org donde los recursos están en
manos de unos pocos y tienen dichas características. Si algo existiese en
abundancia, poseerlo no incrementara el propio poder, cuanto más ampliamos
nuestras opciones, menos poder en manos de otros.
o ¿Qué CREA DEPENDENCIA?:
 Importancia: Si nadie quiere lo que poseemos, no se creara
dependencia. Personas o grupos capaces de amortiguar la
incertidumbre controlan un recurso importante. Org orientadas a la
tecnología, depende de sus ingenieros para mantener las ventajas
técnicas y la calidad de sus productos.
 Escasez: Escasez y dependencia se observa en ocupaciones donde la
oferta de mano de obra es baja, Trab pueden negociar salarios y
prestaciones más atractivas que quienes realizan labores donde
abundan los candidatos.
 Imposibilidad de Sustitución: Cuantos menos sustitutos viables
tanga un recurso, mayor poder dará su control.

- TACTICAS DEL PODER:

¿Cuáles usan las personas para convertir las bases del poder en acciones? ¿Qué
opciones tienen las personas para influir sobre sus jefes, compañeros o Trab? En las

88
 Org los gerentes influyen unos sobre otros y ante sus Trab aplicando las siguientes 10
tácticas:
o Legitimidad: Propia posición de autoridad. Implica obtener el apoyo de los
niveles superiores de la Org para respaldar las peticiones y así lograr la
aceptación a las demandas.
o Persuasión Racional o Razón: Argumentos lógicos y evidencia para
demostrar que una petición es razonable y de las ideas que se quieren
imponer.
o Peticiones inspiradoras: Compromiso emocional al apelar a valores,
necesidades, esperanzas y anhelos del otro.
o Consulta: Apoyo del otro al involucrarlo en la decisión para lograr lo planteado.
o Intercambio: Recompensar al otro con beneficios o favores a cambio de una
petición.
o Sanciones y recompensas: Usarlas, derivadas de la Org, como negar o
prometer un incremento salarial, amenazar con realizar una evaluación
insatisfactoria de desempeño o retener la petición para un ascenso.
o Peticiones personales: Solicitar obediencia con base en la amistad o lealtad.
o Congraciamiento o amistad: Adular, halagos, elogios, o CT amistoso antes
de hacer una petición, el fomento de la buena voluntad y actitud humilde.
o Presión o asertividad: Uso de alertas, exigencias repetidas y amenazas. Se
una un método directo y demandante para exigir el cumplimiento de las
solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los Trab que cumplan con
lo que se les pide y señalarles que las reglas exigen ser cumplidas.
o Coaliciones: Ayuda o apoyo de otras personas para persuadir al otro y que
esté de acuerdo con la petición, y así, lograr el propósito.
Persuasión racional, peticiones inspiradoras y la consultas =► más eficaces, cuando el
público está interesado en resultados de un proceso de decisión. La presión es la menos
eficaz. Hay éxito si se usan 2 o más tácticas o secuencial, siempre y cuando las alternativas
sean compatibles. Legitimidad y congraciamiento pueden reducir reacciones negativas para
determinar resultados, cuando al público no le importa el resultado de un proceso de decisión o
política es rutinaria.
La eficacia de ciertas tácticas de influencia depende de su dirección. Persuasión
racional, única táctica eficaz en todos los niveles organizacionales.; presión funciona en sentido
descendente; peticiones personales y las coaliciones funcionan mejor con influencia lateral.
Otros factores como secuenciación de tácticas, habilidades personales para usar la táctica y la
cultura organizacional.
Una persona eficaz comienza con tácticas en el poder personal como peticiones
personales e inspiradoras, persuasión racional y la consulta. Si fallan, va al intercambio,
coaliciones y la presión, poder formal que implica costos y riesgos mayores. Una táctica suave
es más eficaz que una dura; 2 suaves o una y la persuasión racional es más útil, que cualquier
táctica por si misma o tácticas duras. La eficacia de las tácticas depende del público; gente a
obedecer con tácticas suaves son más reflexivas y de motivación intrínseca, alta autoestima y
mayor deseo de control. Obedecer con tácticas duras son más orientados a la acción,
motivación más extrínseca y enfocados en llevarse bien con los demás.
Países individualistas ven poder en términos personalizados y medio legitimo para
conseguir fines personales; países colectivistas, poder en términos sociales y medio legitimo
para ayudar a los demás. Personas de culturas occidentales dan conductas para el beneficio
personal que en culturas orientales más colectivistas.
Habilidades políticas =► Capacidad para influir en los demás para que favorezcan
sus objetivos. Personas con estas habilidades son más útiles cuando el riesgo es mayor, son
capaces de ejercer influencia sin que los demás lo detecten, fundamental para ser eficaz; son
más capaces de usar sus habilidades en entornos de menor justicia procedimental y
distributiva. Org con reglas abiertas y aplicadas con justicia, sin favoritismos ni sesgos, las
habilidades políticas se relacionan negativas con el desempeño laboral.
Las culturas dentro de las Org tienen muchas diferencias; personas que se ajustan a la
cultura de la Org tienden a ganar mayor influencia; gente extrovertida suele tener mayor
influencia en las Org orientadas a equipos; escrupulosos en compañías que valoran el trabajo
individual. Personas que se ajustan a la cultura obtienen influencia, logran desempeñarse muy

89
bien en las áreas más importantes para el éxito, son influyentes porque son componentes. La
propia Org influye en tácticas más aceptables.

- ACOSO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL LUGAR DE TRABAJO:

Indebido y costoso para los empleadores, con riesgos legales de impacto negativo
sobre el ambiente de trabajo, que afecta negativamente las actitudes laborales, y provoca que
quienes se sientan hostigados se alejen de la Org. El reporte no mejora la situación porque la
Org responde de forma negativa. Cuando los líderes de las Org realizan esfuerzos honestos
por detener el acoso, los resultados son mucho más positivos.
Es la actividad no deseada de naturaleza sexual que afecta el empleo de una persona
y crea un ambiente laboral hostil. Cuando los comentarios o el CT en un ambiente laboral
“Sean razonables y se consideren hostiles o abusivos”. Contacto físico no deseado, insistir en
conseguir una cita cuando quedo claro que la otra persona no está interesada; amenaza de
que el Trab perderá su trabajo si rechaza una propuesta sexual. En la actualidad, los
problemas adquieren formas más sutiles de acoso sexual.
El acoso sexual depende de la percepción del observador. Mujeres son más proclives a
considerar una conducta o conjunto de ellas en acoso sexual; “todavía no está claro que
perspectiva se debería considerar”.
Todas las personas no serán totalmente objetivas cuando escuchan quejas de acoso
sexual, al tomar el tono de la víctima que denuncia, en lugar que en los hechos del caso. Ser
cuidadosos y evitar CT que pueda considerarse acoso, incluso si no es intencional.
Poder es esencial para entender el acoso sexual, probable que el hostigamiento sexual
ocurra cuando hay diferencias de poder. Poder formal da al superior la capacidad de
recompensar y obligar. Como los Trab quieren recibir evaluaciones de desempeño favorables,
incrementos de salario, entre otros, los supervisores controlan los recursos que las personas
consideran importantes y escasos. Hostigar sexualmente en compañías que tengan bajos
niveles de justicia, carecen de políticas y procedimientos consistentes para los Trab,
incrementaría la frecuencia del acoso sexual.
Mujeres en puestos de poder pueden ser víctimas por hombres con menos poder, con
menos frecuencia que con sus supervisores. El Trab devalúa a la mujer con poder y esto refleja
aspectos negativos, en un intento por tener más poder que ella o reducir las diferencias de
poder. Existen casos de mujeres que hostigan a Trab masculinos.
Consecuencias =► menor SL y menor compromiso con la Org, socava su salud mental
y física, reduce la productividad y el acoso sexual “está asociado con un conjunto de daños”,
causa estragos en las Org, pero puede evitarse:
- Política activa que defina acoso sexual, informar a los Trab que pueden ser
despedidos si hostigan a otra persona y establecer procedimientos para
presentar quejas.
- Tranquilizar Trab indicándoles que no sufrirán venganzas si entablan una queja.
- Investigar todas las quejas, e informe a los departamentos jurídicos y de RRHH.
- Disciplinar o despedir a los ofensores.
- Seminarios internos para concientizar a los Trab sobre acoso sexual.
Gerentes son responsables de proteger a sus subalternos de un ambiente laboral
hostil, pero también necesitan protegerse a sí mismos. Probable que los gerentes no sepan que
uno de sus Trab está siendo hostigado, su desconocimiento no los protege ni a ellos ni a su
Org. Si investigadores piensan que un gerente pudo haber sabido que había acoso, tanto el
cómo la Org se consideraran responsables.

- POLITICA: EL PODER EN ACCION:

Trab convierten su poder en acción, intervienen en la política. Aquellos con habilidades
políticas usan sus bases de poder de forma eficaz.
o POLITICA ORGANIZACIONAL: Políticas del poder para afectar la toma de
decisiones en una Org o CT para el beneficio personal sin sanciones
organizacionales. CT Político, actividades que no forman parte del rol formal
de una persona, que influyen o tratan de influir en la distribución de las
ventajas y desventajas dentro de la Org.
Intenta usar las bases de poder; esfuerzos por influir en metas, criterios o
procesos para la toma de decisiones; conductas políticas, retener información

90
 clave para quienes toman decisiones, formar una coalición, delatar, esparcir
rumores, filtrar a los medios de información confidencial, intercambiar favores
con otros miembros de la Org buscando un beneficio mutuo y cabildear a favor
o en contra de una persona o alternativa de decisión.
o LA REALIDAD DE LA POLITICA: CT político, parte importante de la vida
organizacional. Ser ético como necesario, siempre y cuando no dañen a
alguien más. Política, mal necesario, persona que nunca usa CT político
enfrentaría muchas dificultades para obtener resultados. La mayoría nunca
recibieron capacitación para usar el CT político eficaz.
Org están constituidas por personas y grupos con valores, metas e intereses
diferentes. Potencial de conflicto en asignación de recursos limitados,
presupuestos para los departamentos, espacio, responsabilidades de
proyectos y ajustes salariales. Con frecuencia se percibe que las ganancias de
una persona o grupo se obtienen a expensas de otros; originan una
competencia real entre los miembros por los recursos limitados de la Org.
Factor generador de política, la mayoría de los “hechos” que se usan para
asignar los recursos escasos estén sujetos a la interpretación. El punto de vista
de que cierto acto es un “esfuerzo para beneficiar a la Org” puede verse como
“intento descarado de satisfacer intereses personales”. Hay factores más
subjetivos: Experiencia en el campo, la actitud, el potencial, la capacidad de
desarrollo en un equipo, lealtad, etc. En terreno de la vida organizacional, los
hechos no hablan por sí mismos, la política florece.
La mayoría de las decisiones deben tomarse con ambigüedad (en hechos rara
vez objetivos y sujetos a interpretación) las personas en las Org usaran
cualquier influencia para plantear los hechos que apoyen sus metas e intereses
(politiqueo).
Una Org libre de política si todos sus miembros tienen las mismas metas e
intereses, recursos no escasos y evaluaciones de desempeño claras y
objetivas; eso no describe el mundo organizacional.

- CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL COMPORTAMIENTO POLITICO:

o FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL CT POLITICO: No todos los grupos o
las Org son igualmente políticas. En algunas el politiqueo es abierto y
descontrolado, en otras influye muy poco en resultados. Factores fomentan el
CT político como características individuales, resultados de la cultura
organizacional. Factores individuales y organizacionales pueden incrementar
CT político y proporcionar resultados favorables para las personas como para
los grupos.
 Factores Individuales: Rasgos =►Trab que se vigilan mucho a sí
mismos =► locus de control interno, gran necesidad de poder y más
proclives a involucrarse en CT políticos; sensibles ante las señales
sociales, exhiben mayores niveles de conformidad social y habilidades
para el CT político, actitud proactiva y traten de manipular las
situaciones en su favor. Los maquiavélicos usan la política como medio
para satisfacer sus intereses personales.
La inversión que hace una persona en la Org influirá en los medios
ilegítimos que usará como acción política. Cuanto mayores beneficios,
tendrá más que perder si es obligada a salir y menores probabilidades
de que use medios ilegítimos. Cuantas más oportunidades de trabajo
tenga una persona, mayor riesgo a cometer acciones políticas
ilegitimas. Si una persona tiene escasas expectativas de éxito al
emplear medios ilegítimos, es poco probable que los use. Este tipo de
medidas se presentan en personas experimentadas y poderosas con
buenas habilidades políticas, como inexpertos e ingenuos que juzgan
inadecuadamente sus posibilidades.
 Factores Organizacionales: Cuando las Org reducen su tamaño para
aumentar la eficiencia, deben disminuir los recursos y las personas
tienden a realizar acciones políticas para salvaguardar lo que tienen.
Cualquier cambio de los recursos, estimularía los conflictos y
aumentaría el politiqueo. Ascensos o progresos alientan la

91
 competencia por un recurso limitado, conforme la gente trata de influir
positivamente en el resultado de la decisión.
Culturas con poca confianza, roles ambiguos, evaluaciones de
desempeño poco claros, asignación de recompensas con suma cero,
altas exigencias de desempeño y altos ejecutivos a su beneficio
personal =► politiqueo. A menos confianza dentro de la Org, mayor
CT político e ilegitimo; altos niveles de confianza deberían eliminar el
CT político e inhibir acciones políticas ilegitimas.
Ambigüedad de roles no claros dan poco límite para el alcance y
funciones de actividades políticas, aquellas que no forman parte del rol
formal del Trab; a mayor ambigüedad, más personas pueden participar
en actividades políticas inadvertidas.
Evaluación del desempeño =► a más usen criterios subjetivos o una
sola medida o que pase mucho tiempo entre acción y su evaluación,
mayor probabilidad de que una persona se evada con politiqueo.
Criterios subjetivos crean ambigüedad; una sola medida alienta a las
personas a hacer lo necesario para esa medida y con frecuencia a
expensas de un buen desempeño en partes del trabajo que no se
evalúan. Cuanto más tiempo pase entre acción y su evaluación,
menores probabilidades de que se responsabilice de CT políticos.
Cuanto más destaque una cultura organizacional el método de la suma
ero o ganar-perder para asignar recompensas, más Trab motivados en
politiqueo. Suma cero = cualquier ganancia que logre una persona o
grupo será a expensas de otro. Hacer ver mal a los demás y a
aumentar la notoriedad de aquello que uno hace.
Cuando los Trab observan a los altos ejecutivos involucrarse en CT
políticos, sobre todo cuando lo hacen con éxito y son recompensados,
se crea un clima de apoyo al politiqueo. Éste en la alta gerencia da
permiso a los Trab de menor nivel para hacer lo mismo.
o ¿Cómo RESPONDEN LAS PERSONAS ANTE LA POLITICA
ORGANIZACIONAL?: Para la mayoría de las personas (con habilidades
políticas modestas o no dispuestas a intervenir en el juego de la política), los
resultados son negativos. Política organizacional, negativa con la SL. Política
incrementa la ansiedad y stress porque la gente cree que estaría perdiendo
terreno ante otros, si son politiqueros activos o, porque tienen presiones
adicionales por competir en arena política. La política a veces disminuye el
desempeño porque consideran que ambientes políticos son injustos y los
desmotiva. Cuando la política se vuelve demasiado difícil de manejar, Trab
renuncian.
Entorno laboral político da mayor stress laboral y menos proclives a ayudar a
sus colegas de trabajo.
Relación política-desempeño se modera por la comprensión que tiene una
persona de los “comos” y los “porqués” de la política organizacional. “La
persona que entiende con claridad quien es responsable de tomar las
decisiones y por qué fueron elegidos para tomarlas, entenderá mejor cómo y
por qué ocurren las cosas, que alguien que no comprende el proceso de toma
de decisiones en la Org”. A mucha política y alta comprensión =► mejora el
desempeño, la persona ve las acciones políticas como oportunidad
(habilidades políticas bien aplicadas). A bajo entendimiento, la política es
amenaza y con efecto negativo sobre el desempeño laboral.
CT político modera el liderazgo ético; hombres muestran más ciudadanía
cuando los niveles de la política y el liderazgo eran elevados; mujeres tienen
más ciudadanía cuando el ambiente es ético y apolítico.
Trab perciben la política como amenaza y responden con conductas
defensivas, evitando acciones, culpa o cambio, y estas conductas se asocian
con sentimientos negativos hacia el trabajo y su ambiente. A corto plazo, estar
a la defensiva protege sus intereses; a largo plazo los agota. Estar a la
defensiva consistente, con el tiempo, es la única manera en que saben
comportarse; pierden la confianza y el apoyo de sus colegas, jefes, Trab y
clientes.

92
 o MANEJO DE LA IMPRESIÓN: Ser percibido positivamente por los demás
tiene beneficios. Obtener el puesto de trabajo deseado obtiene evaluaciones
favorables, mayores aumentos de salario y ascensos más rápidos. Este
proceso de controlar la impresión =► manejo de la Impresión (MI).
Personas que se vigilan poco, presentan imágenes de sí mismas consistentes
con sus personalidades, sin importarles los efectos benéficos o perjudiciales
por ello. Aquellos muy vigilantes de sus personas son hábiles para interpretar
situaciones, moldear su apariencia y su conducta con cada circunstancia.
Cuando las personas se involucran en el MI, están enviando un mensaje falso
que sería verdadero en otras circunstancias. Una mala interpretación tendría
un costo elevado y quien maneja la impresión debe ser precavido para que no
lo consideren deshonesto o manipulador; a las personas no les gusta sentir
que los demás los manipulan por el manejo de la impresión, debe usarse con
cautela.
Situaciones por mucha incertidumbre o ambigüedad dan poca información para
descubrir una afirmación fraudulenta y reducir los riesgos con falsa impresión.
Por trabajo a distancia se incrementa el uso del MI.
Aspirantes a un puesto de trabajo usan técnicas de MI en las entrevistas y en
ella se desempeñan mejor, aunque usan más la autopromoción que el
congraciamiento. Solicitantes dan impresión de competencia al destacar sus
logros, adjudicarse el éxito y justificar sus fallas. Congraciarse es útil en
aspirantes que elogian al entrevistador, que coinciden con sus opiniones y
énfasis en áreas de coincidencia, obtienen mejores resultados.
En evaluaciones de desempeño, el congraciamiento se relaciona positivamente
y la autopromoción parece ser contraproducente, personas con habilidades
políticas son capaces de convertir el MI en mejores evaluaciones personas con
escasas habilidades políticas se ven más afectados negativamente cuando
usan el MI.
Congraciarse siempre funciona porque a todos les gusta ser tratados con
gentileza; autopromoción solo funcionaria en las entrevistas; el entrevistador no
sabe si nosotros estamos exagerando nuestros logros, el supervisor lo conoce
porque su trabajo consiste en observarlo.
Habitantes de países con tensión política podrían aceptar más la política
organizacional, e incluso quizás estén más dispuestos a usar tácticas políticas
dinámicas en el trabajo.

- LA ETICA DEL COMPORTAMIENTO POLITICO:

Utilidad de involucrarse en el politiqueo. Mentiras flagrantes =► ejemplo extremo del
manejo de la impresión, distorsionando información para causar buena impresión. ¿De qué
manera la utilidad de tener CT contrarresta daño a los demás?, ¿Actividad política cumple con
equidad y justicia?, es difícil ponderar los costos y beneficios de una acción política pero su
ética queda clara
Personas poderosas, hábiles para explicar conductas que los benefician de forma
personal, en términos de lo que es mejor para los intereses de la Org; acciones injustas son
justas. Gente inmoral puede justificar casi cualquier CT. Estas son vulnerables a los yerros
éticos, tienen éxito con prácticas poco éticas. Cuando se enfrente a un dilema ético sobre
política organizacional, considerar si vale la pena correr el riesgo de participar y si otras
personas podrían resultar perjudicados en el proceso.

Un grupo u Org al realizar una tarea, es útil tener poder:

- Incrementar su poder en relación con el jefe al adquirir conocimiento o cierta habilidad
que el necesita y para la que no encuentra un sustituto. Los demás buscaran hacerlo
dependiente de ellos, mientras intentamos reducir tal dependencia.
- A pocos Trab les agrada tener poco poder en su trabajo y Org. Evitar poner a los
demás en posición impotente.
- Personas responden de manera diferente ante las distintas bases de poder. Poder de
expertos y del referente surge de las cualidades personales de una persona. Coerción,
recompensa y el poder legítimo de la Org =► competencias atractivas y su uso como

93
 base genera un mejor desempeño. Desarrollar y usar nuestra base de poder como
experto.
- Gerente eficaz acepta la naturaleza política de las Org. Al evaluar el CT político, decir
mejor las acciones de los demás y usar esa información para formular estrategias
positivas que nos darán ventajas a nosotros y a nuestra unidad de trabajo.
- Algunas personas conocen la política y son capaces de manipular las impresiones.
Personas con habilidades políticas obtienen mejores evaluaciones de desempeño,
incrementos de salario y más ascensos que quienes son ingenuos o ineptos. Personas
con astucia política muestran mayor SL y más capacidad de neutralizar estresores
laborales.
- Trab con escasas habilidades políticas, relacionan la política organizacional con
menores niveles de SL y desempeño, más ansiedad y mayor rotación.

UNIDAD 14 (A): CONFLICTO:

La presencia como ausencia de conflictos y negociaciones suelen ser procesos
interpersonales complejos y polémicos. Conflicto =► negativo y negociación =►positivo;
ambos pueden tener resultados perjudiciales y benéficos; positivo o negativos a menudo
depende de nuestro punto de vista. Igualmente, no todos los conflictos son malos, tiene tanto
un lado positivo como uno negativo.

- DEFINICION DE CONFLICTO:
Percepción; para que se inicie se necesita haber oposición o incompatibilidad, y algún
tipo de interacción.
Es un proceso que empieza cuando una de las partes percibe que otra afecta o está a
punto de afectar de forma negativa algo que a la primera la interesa. Amplia gama de conflictos
que cubre todos los niveles de conflicto, desde actos explícitos y violencia hasta formas sutiles
de desacuerdo.

- TRANSICIONES EN EL CONCEPTO DE CONFLICTO:

Evitar el conflicto es mal funcionamiento dentro del grupo (Perspectiva Tradicional). Como
fuerza positiva dentro de un grupo es necesario para el que un grupo tenga desempeño eficaz
(Teoría Interaccionista). Es importante resolver de forma productiva los conflictos de manera
natural (Manejo del Conflicto).
o PERSPECTIVA TRADICIONAL DEL CONFLICTO: Es asunto negativo,
violencia, destrucción e irracionalidad, connotación negativa. Resultado
disfuncional que surgía de la mala comunicación, falta de apertura y de
confianza entre las personas, y el fracaso de los directivos en satisfacer las
necesidades y aspiraciones de sus Trab, por tal debe evitarse que ocurra o
eliminarse.
Necesita dirigir la atención a sus causas y corregir lo que funcione mal, para
mejorar el desempeño grupal y de la Org.
o PERSPECTIVA INTERACCIONISTA DEL CONFLICTO: Conflictos sobre un
grupo armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo se vuelva con facilidad
estático, apático y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e
innovación. Un nivel mínimo de conflicto puede lograr que un grupo siga siendo
viable, autocritico y creativo. Hay una creencia que el conflicto es positivo y
hasta necesario en un Org para que esta se desempeñe con eficacia.
Conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño,
conflicto constructivo. El que daña u obstaculiza el desempeño grupal es
conflicto disfuncional o destructivo, si se vincula con una tarea, relación o
proceso
Conflicto de tarea se relaciona con el contenido y las metas de trabajo;
conflicto de relación en las relaciones interpersonales, y el conflicto de
proceso con la forma en que realiza el trabajo. Los de relación casi siempre
son disfuncionales, ya que hostilidades y fricción interpersonal a los conflictos

94
 de relación incrementan choques de personalidad y bajan la comprensión
mutua que obstaculiza el cumplimiento de las tareas.
Conflictos de proceso de bajo nivel y los de tarea de nivel moderado a bajo
pueden ser funcionales, en casos muy específicos. Para que el conflicto sea
productivo, debe mantenerse bajo ciertos límites, división de las tareas se
vuelven disfuncionales cuando generan incertidumbre en los roles de la tarea.
Conflictos de tarea bajos a moderados estimulan el análisis de las ideas, se
relacionan positivo con la creatividad y la innovación, no están relacionados
con el desempeño de tareas rutinarias. Grupos que realizan tareas rutinarias
que no requieren creatividad, no obtienen beneficios del conflicto de tarea, que
este se relaciona con esos resultados positivos, cuando todos los miembros
comparten las mismas metas y tienen los mismos niveles de confianza.
Conflictos con mejor desempeño cuando todos los miembros creen que el
equipo es un ámbito seguro para correr riesgos y que los miembros no
rechazaran o degradaran de forma deliberada a las personas que hablan sin
temor.
o PERPECTIVA ENFOCADA A LA RESOLUCION DEL CONFLICTO: Los
conflictos en el lugar de trabajo no son productivos, quitan tiempo a las
actividades, y el enojo y el rencor a manudo permanecen desde pues de que
los conflictos parecen haber terminado. Es común que los conflictos de tarea
se conviertan en conflictos de relación. Estos generan stress y pude provocar
personas de mente más cerradas y desafiantes, reducen la confianza, el
respeto y la cohesión en los grupos y la viabilidad de estos a largo plazo.
Es posible minimizar los efectos negativos de los conflictos al concentrarse en
preparar a las personas para enfrentarlos, desarrollando estratégicas de
resolución y facilitando una discusión abierta. La resolución de conflictos
transculturales inicial al reconocer preocupaciones emocionales basadas en la
identidad y crear vínculos entre las partes mediante intereses en común.
Perspectiva tradicional =► conflictos deben eliminarse; Interaccionista =►
conflicto puede estimular discusión activa sin provocar emociones negativas y
destructivas, teoría incompleta. Perspectiva del manejo del conflicto =►
inevitable, consecuencia natural en todos los grupos y se enfoca más en la
resolución productiva. La eliminación del conflicto y su control dentro de niveles
reducidos, hasta encontrar métodos constructivos para resolver los conflictos
de forma productiva y reducir tanto como sea posible sus influencias
destructivas.

- EL PROCESO DEL CONFLICTO:

o ETAPA 1: OPOSICION O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL: Presencia de
condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto. No
necesariamente conducen al conflicto directo, pero necesaria la aparición de
una de ellas. 3 categorías:
 Comunicación: Fuerzas opuestas que surgen de las dificultades
semánticas, malos entendidos y “ruido” en canales de comunicación.
Connotaciones de las palabras, falta de claridad en los mensajes,
jerga, intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de
comunicación son barreras para la comunicación y potenciales de los
conflictos. Este aumenta cuando hay muy poca o demasiada
comunicación; comunicarse en exceso es potencial para el conflicto.
 Estructura: Incluye variables como el tamaño del grupo como de la
Org, grado de especialización de las tareas, claridad jurisdiccional,
compatibilidad con las metas de los miembros, estilos de liderazgo,
sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos.
Cuanto más grande el grupo y más especializadas sus actividades,
mayor probabilidad de un conflicto. Antigüedad en un cargo y el
conflicto tienen relación inversa; conflicto mayor cuando los miembros
son más jóvenes y la rotación es elevada.
A mayor ambigüedad a la asignación de las responsabilidades, más
potencial de conflicto, por controlar recursos y el territorio. Diversidad
de metas entre grupos, fuente importante de conflictos. Cuando los

95
 grupos dentro de una Org persiguen objetivos distintos u opuestos, hay
más oportunidades para el conflicto. Sistemas de recompensa crean
conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Si un grupo es
dependiente de otro o un grupo tenga ganancias a costa del otro, se
estimulan fuerzas opuestas.
 Variables Personales: Personalidad, emociones y valores de las
personas que se enfrentan. Por la personalidad, algunas personas
tienden a involucrarse más conflictos. Personalidad como desagrado,
neuroticismo o Autovigilancia son más proclives a tener problemas con
otras personas, y a reaccionar de manera inadecuada cuando surgen
los conflictos. Las emociones también podrían llegar a molestar a los
colegas y generar una reunión llena de tensiones.
o ETAPA 2: COGNICION Y PERSONALIZACION: Conflicto, una o más de las
partes deben estar conscientes de la existencia de las condiciones previas.
Conflicto percibido =► no significa que este personalizado, conocimiento de
una o mas partes de la existencia de las condiciones que crean oportunidades
para que surja el mismo.
Conflicto Advertido o Sentido =► personas se involucran emocionalmente,
que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración y/u hostilidad.
Acá las partes deciden de que se trata el conflicto; un desacuerdo como
situación de suma cero, se estará mucho menos dispuesto a llegar a un
acuerdo que en un caso de situación ganar-ganar. La definición del conflicto es
importante porque suele indicar el conjunto de arreglos posibles
Emociones =► papel importante en la formación de percepciones; emociones
negativas producen simplificación excesiva de los problemas, reducen la
confianza y permiten interpretaciones negativas del CT de la otra parte; los
positivos ven las relaciones potenciales entre los elementos de un problema,
punto de vista más amplio de la situación, y a desarrollar soluciones más
innovadoras.
o ETAPA 3: INTENCIONES: En el manejo y la administración del conflicto
intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su CT;
decisiones para actuar de cierta forma.
Se tiene que inferir lo que el otro pretende, para saber cómo responder a su
CT. Es común la desviación entre intenciones y el CT, no siempre refleja con
exactitud las intenciones de una persona.
Identificar intenciones en el manejo del conflicto da 2 dimensiones:
cooperación (una parte trata de satisfacer a la otra) y asertividad (una de las
partes intenta satisfacer propios intereses). Esto da 5 intenciones del manejo
del conflicto:
 Competir: Busca satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el
efecto sobre las otras partes
 Colaborar: Partes en conflicto desean satisfacer por completo los
intereses de cada una; cooperación y la búsqueda de un resultado que
beneficie a todos. Resolver un problema aclarando las diferencias en
vez de ceder a otros puntos de vista.
 Evitar: Reconoce que existe un conflicto y quiere alejarse o retirarse
de él o eliminarlo.
 Ceder o complacencia: Una parte intenta calmar a un oponente, la
voluntad de una parte en colocar los intereses de este por encima de
los suyos, sacrificándose para mantener la relación. Apoyar la opinión
de otra persona, a pesar de tener reservas al respecto.
 Transigir o Compromiso: Racionar el objeto del conflicto y aceptar
una solución que provea la satisfacción incompleta de los intereses de
ambas partes. Cada parte pretende ceder o renunciar a algo para
llegar a una solución.
Intenciones no siempre son fijas. En el curso de un conflicto pueden
cambiar si las partes son capaces de adoptar el punto de vista del otro
o de responder emocionalmente al CT de la otra parte.

96
o ETAPA 4: COMPORTAMIENTO: Conflictos se hacen visibles. Incluye
aseveraciones, acciones y reacciones de las partes. Intentos explícitos de
implementar sus propias intenciones.
Proceso dinámico de interacción, visualizar el CT; en un extremo inferior,
formas de tensión sutiles, indirectas y muy controladas. Escala a media que
sube hasta convertirse en algo muy destructivo y en rangos superiores son
disfuncionales y los funcionales al rango inferior.
Técnicas de administración de los conflictos, técnicas de resolución y
estimulo que permiten a los gerentes controlar los niveles de conflicto. En
condiciones ideales, las intenciones de una persona deben traducirse en CT
equiparables. Esta técnica correlativa con el estilo del líder seria:
 Competencia – ganar / perder =► 9.1
 Colaboración – ganar / ganar =► 9.9
 Evasión – perder / perder =► 1.1
 Ceder o complacencia – perder / ganar =► 1.9
 Compromiso – Empate =► 5.5
o ETAPA 5: RESULTADOS: Accion-reaccion en conflicto tiene consecuencias:
 Resultados funcionales: Niveles bajos o moderados de conflicto
aumentan la eficacia de un grupo.
Conflicto constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los
miembros, medio para expresar los problemas y liberar las tensiones, y
otorga un ambiente de autoevaluación y cambio. Al permitir que todos
los puntos de vista se tomen en cuenta, no permite que el grupo actúe
en forma pasiva para tomar decisiones sin fundamento. Fomenta la
generación de nuevas ideas, reevaluación de metas y actividades del
grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al
cambio. LA discusión abierta aumenta la probabilidad de resultados
funcionales. Grupos polarizados no manejan desacuerdos eficazmente
y aceptar soluciones que distan de ser optimas o evitan decisiones en
lugar de resolver el conflicto.
Diferentes intereses generan soluciones de mayor calidad ante
problemas, mayores diferencias en estilos y experiencias tienden a
compartir más información entre sí.
Org obtendrán beneficios al incrementar la diversidad cultural;
heterogeneidad incrementa la creatividad, mejora la calidad de
decisiones y facilita flexibilidad de los integrantes.
 Resultados disfuncionales: Oposición descontrolada alimenta el
descontento, disuelve los lazos comunes y destruye el grupo, reduce
su eficacia. Como consecuencias más indeseables, mala
comunicación o retrasos en las mismas, reducción de la cohesión del
grupo, subordinación de las metas a la lucha entre los miembros, es
decir, supremacía de las metas individuales sobre las colectivas.
Todas las formas de conflicto reducen la satisfacción y la confianza de
los miembros. Cuando las discusiones activas se convierten en
conflictos, la información que comparten entre ellos se reduce.
Conflicto podría paralizar el funcionamiento del grupo y amenazar su
supervivencia.
Diversidad suele mejorar el desempeño grupal y la toma de decisiones,
si surgen diferencias de opinión por aspectos demográficos, resultan
conflictos dañinos y se reduce la información compartida.
 Manejo del conflicto funcional: Reconocer situaciones en que
realmente existe un desacuerdo. Muchos conflictos se deben a que las
personas usan un lenguaje diferente para referirse al mismo curso de
acción. La administración exitosa de los conflictos reconoce estos
enfoques diferentes y trata de resolverlos al fomentar una discusión
franca y abierta, enfocada en los intereses y no en los problemas.
Permitir a los grupos adversarios que elijan las partes de la solución
más importantes para ellos, para que luego se concentren en que cada
uno puede satisfacer sus principales necesidades. Ninguno obtendrá

97
 exactamente lo que desea, pero ambos conseguirán las partes más
importantes.
Grupos que resuelven los conflictos con éxito discuten las diferencias
de opinión de forma abierta y están preparados para manejar los
conflictos cuando surjan. Conflictos más destructivos nunca se
enfrentan directamente. Discusión abierta da percepción compartida
del problema y ayuda a que los grupos trabajen hacia una solución
aceptable para ambos. Necesario que los gerentes hagan énfasis en
los intereses comunes, para que los grupos que tienen diferencias no
se aferren demasiado a sus puntos de vista ni considerar conflictos a
nivel personal. En conflicto cooperativo, subyacente con las metas
generales del grupo, son más eficaces que el estilo competitivo.
En culturas colectivistas, personas se implican en situaciones sociales,
en las individuales son autónomos; por ende, colectivistas buscan
preservar las relaciones y fomentar el bienestar del grupo como un
todo, evitar expresión directa de los conflictos, y preferirán métodos
indirectos para resolver las diferencias de opinión, demostrando
preocupaciones y trabajando con terceros para resolver disputas;
individualistas confrontan diferencias de opinión de forma directa y
abierta.

Conflicto puede ser constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o

unidad. Sus niveles pueden ser demasiado altos o bajos para ser constructivos. Cualquier
extremo perjudica el desempeño. El nivel óptimo evita el estancamiento, estimula la creatividad,
libera tensiones e inicia un cambio sin ser perturbador o afectar la coordinación de las
actividades.
Gerentes que se enfrentan a un exceso de conflictos y necesiten reducirlos:
- Competencia cuando se necesite una acción rápida y decisiva, en asuntos
importantes implementar acciones impopulares. Vital para el bienestar de la Org y estar
en lo correcto, y cuando otras personas están tomando ventaja de un CT no
competitivo.
- Colaboración para encontrar una solución integradora cuando conjuntos de intereses
sean importantes como para ceder, combinar opiniones de personas con diferentes
perspectivas, lograr compromiso en consenso de intereses y trabajar con sentimientos
interferidos en una relación.
- Evite el Conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros más importantes, cuando
no hay ninguna oportunidad de satisfacer sus propios intereses, cuando daño >
beneficios para permitir que la gente se tranquilice y recupere el buen juicio, cuando
información invalide una decisión inmediata y cuando otros sean capaces de resolver el
conflicto con más eficacia.
- Transigencia cuando estemos equivocados, cuando aprendamos o mostremos que es
razonable; cuando conviene escuchar una mejor postura, cuando asuntos más
importantes son para otros que para nosotros, cuando queramos satisfacer a otros y
conservar cooperación, conseguir créditos sociales que podremos usar en problemas
posteriores, cuando estemos superados y perdiendo, o la armonía y la estabilidad sean
importantes, y cuando los Trab puedan aprender de sus errores.
- Ceda cuando las metas no valgan la pena luchar por ellas, u oponentes con el mismo
poder estén comprometidos con metas excluyentes respecto a las propias o cuando
busquemos arreglos temporales en asuntos complejos hacia soluciones expeditas con
presión de tiempo, y cuando la colaboración o la competencia no tengan éxito.

UNIDAD 14 (B): NEGOCIACION:

- CONCEPTO:
En Org poco estructuradas, habilidades para negociar se vuelven fundamentales y es
el proceso en el que 2 o más partes deciden la manera de asignar recursos escasos
(intercambiar bines y servicios) y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para

98
ellas. Cada negociación afecta la relación entre negociadores y los sentimientos que surgen
entre ellos. Dependiendo del grado de interacción, el mantenimiento de la relación social y el
CT ético son tan importantes como lograr el resultado inmediato de un acuerdo.
o ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS:
 Acuerdos Distributivos: Opera en condiciones de suma cero;
cualquier ganancia que obtenga una de las partes es a expensas de la
otra, y viceversa, por ende, busca dividir una cantidad fija de recursos
derivando en una situación de ganar / perder. Pastel Completo =►
Cantidad determinada de bienes o servicios por repartir. Cuando se
establece la cantidad, o creen que está establecida, tienden a tomar
acuerdos en forma distributiva.
Cada uno tiene un objetivo que define lo que le gustaría lograr, un
punto de referencia que marca el menor resultado aceptable, punto por
debajo del cual rompería las negociaciones en lugar de aceptar un
acuerdo menos favorable. Existe un rango de acuerdo que se pueden
satisfacer las aspiraciones de cada uno.
Es bueno plantear la primera oferta y que sea agresiva, esta
demuestra poder y personas con poder ganan la delantera. Por sesgo
por anclaje, la gente tiende a apegarse a la información inicial, y una
vez establecido en el punto de anclaje, no puede ajustarse con base
en información posterior; tales anclas favorecen mucho a quienes las
establecen.
Otra táctica, revelar una fecha límite, negociadores que las ponen
obtienen concesiones de sus contrapartes, al inducirlos a reconsiderar
su posición, y obtienen mejores resultados.
 Acuerdos Integradores: Suposición de que uno o más de los posibles
acuerdos puede generar una solución de ganar-ganar (se buscan
estos arreglos). Requiere de la participación de las dos partes para que
funcione.
En CT interorganizacional, si todo lo demás permanece igual, es
preferible un acuerdo integrador porque forja relaciones de largo plazo,
une a los negociadores. El acuerdo distributivo deja a una parte como
la perdedora, provoca rencores y acentúa divisiones cuando las
personas tienen que trabajar juntos constantemente; en negociaciones
integradoras aun cuando se “gane”, queremos que el oponente tenga
buenos sentimientos con respecto a la negociación.
Incluye participantes abiertos a la información y que expresen
libremente sus preocupaciones, sensibles a las necesidades y la
confianza de la otra parte, dispuestos a mantener la flexibilidad.
Personas que negocian en equipo llegan a acuerdos más integradores
que quienes actúan solos, ya que genera mayor cumulo de ideas. Otra
forma =► plantear más asuntos, cuanto mayor número de asuntos en
una negociación, mayores oportunidades de hacer intercambio de
favores, las personas tienen distintas preferencias. Esto produce
mejores resultados para cada participante. Otra forma =► enfocarse
en los intereses de ambas partes, da un potencial no previsto para
obtener resultados integradores si ambas partes se concentran en lo
que realmente desean. Es más fácil concentrarse en intereses
subyacentes cuando los participantes de una negociación se enfocan
en metas generales. Negociaciones cuando ambas partes están
enfocadas en conocer y entender a la otra parte, tienden a producir
mejores resultados conjuntos.
Transigencia, peor enemigo en un acuerdo ganar-ganar =► reduce la
presión para tomar acuerdos integradores, si su oponente accede con
facilidad, terminan negociando menos de lo que habrían obtenido si se
hubieran visto forzadas a considerar los intereses de la otra parte.

o EL PROCESO DE NEGOCIACION: 5 Etapas:

 Preparación y planeación: Necesario determinar la naturaleza del
conflicto, que llevo a esta negociación (historia previa), implicados y

99
 como perciben el conflicto, que queremos de la negociación (que se
desea obtener) y nuestras metas. Útil expresar por escrito las metas y
desarrollar un rango de resultados: desde el “más esperado” hasta el
“mínimo aceptable”
Preparar evaluación de las metas =► ¿Lo probable que pidan? ¿Qué
desea la otra parte? ¿Qué tan aferrados están a su postura? ¿Qué
estaría dispuesto a resignar la otra parte?, intereses intangibles u
ocultos importantes para ellos; sobre que estarían dispuestos a llegar a
un arreglo. Cuando es posible anticipar la postura del oponente, mejor
preparado para rebatir sus argumentos con los hechos y cifras que
respaldan la propia postura.
“Ganar” una negociación provocando resentimiento o rencor, conviene
adoptar transigencia. Si conservar la relación provocara una imagen de
debilidad y de fácil explotación, mejor considerar la agresividad.
Reunida la información, usarla para desarrollar una estrategia. La
mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN o MAAN) para
nosotros y la otra parte. MAAN, valor mínimo aceptable en un acuerdo
negociado. Cualquier oferta que supere el MAAN es mejor que un
estancamiento. Si se inicia la negociación con buena idea de cuál es el
MAAN de la contraparte, aun si no la puede satisfacer, tal vez seamos
capaces de lograr un cambio. Personas que antes de que inicie la
negociación subestiman lo que el oponente está dispuesto a entregar,
obtienen menores resultados de las negociaciones.
 Definición de reglas básicas: Para la negociación, quien la hará,
donde, si hay restricciones de tiempo, a que temas se limitara, si habrá
procedimiento especifico por seguir en caso de estancamiento. Acá las
partes también exponen sus propuestas o demandas iniciales.
 Aclaración y justificación: Explicaran, ampliaran, aclararan,
reforzaran y justificaran sus demandas originales para cada parte. Este
paso no necesita ser motivo de confrontación; oportunidad para
informar y educar a cada parte sobre los asuntos a discutir y la
importancia para cada uno de las demandas originales, podrá entregar
a la otra parte cualquier documentación que respalde su postura.
 Acuerdos y solución de problemas: Intercambio real al tratar de
alcanzar un acuerdo, es el proceso mismo de la negociación. Ambas
partes necesitan hacer concesiones. Aquí conviene:
o Hacer introducción positiva.
o Dirigirse a los problemas y no a la gente.
o Poner poca atención a ofertas iniciales.
o Enfatizar soluciones ganar / ganar.
o Crear clima de confianza y apertura.
o Tratar de lograr un buen acuerdo para ambas
partes.
 Cierre e Implementación; Formalización del acuerdo al que se ha
llegado y el desarrollo de todos los procedimientos para su aplicación y
monitoreo. Precisa elementos específicos de un contrato formal, El
cierre no es más formal que un apretón de manos.

Para HERB COHEN hay 3 factores clave en toda negociación: Tiempo, Poder e
Información.

o ELEMENTOS DEL ESTILO GANAR / PERDER:

 Parte de posiciones extremas.
 No dar nunca concesiones y toma una concesión del otro como
muestra de debilidad.
 Fomenta la autoridad dividida, no asume compromisos.
 Usa el tiempo a su favor.
 Usa las emociones y la ira a su favor.
 Usa la presión y el poder.

100
- LOS 7 ELEMENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACION:
o ALTERNATIVAS: Lo que las partes pueden hacer sin lograr acuerdo con la
otra parte. El propósito de la negociación no es llegar a un acuerdo, sino
satisfacer los intereses. Acá debemos identificar si debemos o no negociar;
desarrollar nuestra mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN) y ver si es
real. Debemos estimar el de la otra parte, tratar de mejorar nuestro MAAN y
desmejorar el de ellos legítimamente.
o INTERESES: Deseos, necesidades, ansiedades y temores que están detrás de
las posiciones de las partes y que las motivan en la negociación. Debemos
aclarar nuestros intereses, estimas los de ellos y explorar prioridades; analizar
cuales interés son compartidos, cuales son solamente diferentes y cuales son
realmente incompatibles.
o OPCIONES: Puntos sobre los cuales un acuerdo podría ser posible; maneras
posibles de satisfacer intereses. Acá debemos inventar acuerdos posibles que
puedan satisfacer creativamente los intereses de ambas partes; preparar
opciones que reflejen los criterios de legitimidad que proponemos y no criticar
la idea antes de que nazca.
o CRITERIOS (LEGITIMIDAD): Sirven para establecer si un acuerdo es justo,
sabio o prudente. Acá debemos establecer normas para la negociación,
plantear claramente la estrategia y encontrar elementos objetivos de medida.
Podemos analizar precedentes y generar criterios externos favorables para
nosotros y persuasivos para ellos, estimando lo que la otra parte debería decir
para explicar el resultado,
o RELACIONES: Habilidad de las partes para tratarse bien, independientemente
de los terminaos sustantivos de un acuerdo. Acá debemos evaluar la relación y
planear lo que haremos para mejorarla sin hacer concesiones en la sustancia.
o COMUNICACIÓN: Habilidad de las partes para darse a entender a la otra,
claramente y con exactitud. Acá debemos planear lo que queremos conocer y
decir y desarrollar maneras de comunicarnos claramente. Podemos equilibrar
preguntas para rebatir con la indagación que con ella empieza la negociación,
escuchar activamente y demostrar que escuchamos, formular lo que dicen por
lo que oirán y explicar nuestro razonamiento, averiguando el de ellos.
o COMPROMISO: Declaraciones relacionadas a lo que las partes harían o no.
Acá debemos redactar los resultados deseados para la próxima reunión como
un esquema para un acuerdo. Comprometerse con cuidado y al final del
proceso establecer las etapas del proceso de la toma de decisiones, pensar en
la implementación y diseñar productos interinos para las distintas etapas.

o DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA EFICACIA DE LA NEGOCIACION:

4 factores en la eficacia con que negocian las personas:
 Rasgos de personalidad en las negociaciones: Personalidad y
resultados de las negociaciones están relacionadas débilmente.
Negociadores agradables o extrovertidos no tienen mucho éxito porque
son sociables y amistosos, por ende, tienden a compartir más
información de la debida. Personas agradables se interesan más en
encontrar como cooperar en lugar de ser agresivas. Aunque ayuden en
negociaciones integradoras, son desventajosos en intereses opuestos.
Mejor negociador para acuerdo distributivo, alguien interesado es sus
propios resultados y no en agradar a la otra parte ni tener buen
intercambio social. Personas muy interesadas en tener relaciones
positivas con los demás y que no se preocupan mucho por sus propios
resultados, son malos negociadores. Personas muy ansiosas con
desacuerdos y suelen rendirse con rapidez para evitar conflictos
desagradables, incluso antes de que inicien las negociaciones.
Inteligencia sirve para pronosticar la eficacia de la negociación, pero lo
efectos no son notables.
 Estado de ánimo y emociones en las negociaciones: En
negociaciones distributivas, negociadores en posición de poder o que

101
 demuestran enojo obtienen mejores resultados, su ira conduce
concesiones de sus oponentes, son más enfocados y asertivos para
llegar a un acuerdo. En posición de menos poder, enojo produce malos
resultados. Que el negociador enojado reaccione de esa forma hace al
enojo un efecto secundario; negociadores enojados cuando se reúnen
por segunda vez, hará a la otra parte ceder más nuevamente.
La ansiedad afecta a responder a ofertas con mayor rapidez y
abandonan el proceso de negociación, obteniendo malos resultados.
Emociones y estados de ánimo positivos producen más acuerdos
integradores, las emociones positivas se relacionan con la creatividad.
 La cultura en las Negociaciones: En países con gran distancia de
poder, personas que ocupan puestos de mayor jerarquía imponen
mayores restricciones.
En todas, métodos de negociación difieren culturalmente y algunas
prácticas producen mejores efectos que en otras.
 Diferencias de género en las negociaciones: Hombres lograr
mejores resultados que las mujeres, la diferencia es pequeña.
Hombres y mujeres valoran los resultados de diferente forma.
Se espera que las mujeres sean “agradables” y los hombres “rudos”;
cuando las mujeres y los hombres se ajustan a estos estereotipos,
refuerza las diferencias estereotipadas entre negociadores de uno u
otro sexo. Negociaciones favorecen a hombres porque a las mujeres
se les critica cuando se muestran fuertes al negociar y también cuando
no lo hacen. Si negocian con dureza, son penalizadas por violar un
estereotipo de género. Si negocian con suavidad, refuerzan el
estereotipo y otros se aprovechan de ello.
Mujeres que ocupan puestos directivos muestran menos confianza que
los hombres en anticiparse a las negociaciones, son menos
satisfechas con su desempeño una vez terminado el proceso; son
menos propensas que los hombres a considerar una situación ambigua
como oportunidad de negociación, son menos agresivas en las
negociaciones, ya que les preocupan las reacciones violentas. Son
más proclives a participar en acuerdos asertivos cuando negocian en
nombre de alguien más que para su propio beneficio.

o NEGOCIACIONES CON TERCEROS: En ocasiones los representantes de

grupos o personas se estancan y son incapaces de resolver sus diferencias por
negociaciones directas. En esos casos, pueden recurrir a terceros que los
ayuden a encontrar una solución. 3 roles básicos de las terceras partes:
 Mediador: Neutral, facilita una solución negociada por razonamiento,
persuasión y la sugerencia de alternativas. Se recurre en
negociaciones laborales y disputas en tribunales civiles. Situación =►
clave para determinar si la mediación tendrá éxito o no; las partes
deben estar motivadas para llegar a acuerdos y resolver sus conflictos,
que no deben ser muy intensos; mediación es más eficaz con niveles
moderados de conflicto. Importante considerar lo neutral.
 Arbitro: Tercera parte con autoridad para dictaminar un acuerdo.
Voluntario u obligatorio, siempre da como resultado un acuerdo. Lo
negativo dependerá de que tan estricto sea. Si una parte tiene
sensación de haber sido vencida, no estará satisfecha y el conflicto
resurja posteriormente.
 Conciliador: Tercero de confianza, puente de comunicación informal
entre negociador y el oponente. Meros conductos de comunicación;
participan en investigación de hechos, interpretación de mensaje y
persuadir a las personas en disputa para que lleguen a acuerdos.

- Acuerdo distributivo resuelve disputas, reduce la satisfacción de uno o más

negociadores y se enfoca en el corto plazo y confronta a las partes. El Acuerdo

102
 Integrador arroja resultados que satisfacen a todas las partes y forjan relaciones
duraderas.
- Plantear metas de negociación agresivas y tratar de encontrar formas creativas para
lograr los objetivos de ambas partes cuando valoremos la relación a largo plazo con la
otra parte. Encontrar soluciones creativas que otorguen a las 2 partes lo que realmente
desean.

UNIDAD 15: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL:

- ¿QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?:

Define la manera en que las actividades del puesto de trabajo se dividen, agrupan y
coordinan formalmente. 6 elementos fundamentales cuando diseñan la estructura de la Org:
o ESPECIALIZACION O DIVISION EN EL TRABAJO: A cada Trab, una tarea
específica y repetitiva; división de puestos en pequeñas tareas estandarizadas
(de manera repetitiva); grado en que las actividades de la Org se subdividen en
puestos de trabajo separados. Lo esencial de dividir un puesto en una serie de
pasos, cada uno terminado por una persona distinta. Trab se especializan en
parte de una actividad. Antes para la gerencia, como no todos los Trab poseen
mismas habilidades, veían la especialización como medio para lograr un uso
más eficiente de las destrezas de su fuerza laboral, e incluso para mejorarlas
exitosamente por la repetición. Mas sencillo y menos costoso encontrar y
capacitar Trab para hacer actividades específicas y repetitivas, sobre todo en
operaciones de gran complejidad. Esto aumenta la eficiencia y la productividad
al fomentar creación de invenciones y maquinarias especiales.

UNIDAD 16: CULTURA ORGANIZACIONAL:

Una cultura firme proporciona estabilidad a una Org, pero no va bien con todos; para
algunas Org, incluso llega a convertirse en un obstáculo importante para el cambio. Cualquier
Org tiene una cultura que, dependiendo de su fortaleza, puede tener influencia sobre las
actitudes y el CT de sus integrantes.

- ¿QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?:

Sistema de significado compartido por los miembros, cual distingue a una Org de las
demás, determinando una serie de características primarias que resumen el conjunto de
valores compartidos y que captan la esencia misma de un grupo social. 7 características:
 Innovación y toma de riesgos: Grado en que se estimula a los Trab a
que sean innovadores y corran riesgos en la toma de decisiones y en
el desarrollo de sus tareas.
 Atención a los detalles: Grado en que se espera que las personas
muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
 Orientación a los resultados: Grado en que la gerencia se centra en
los resultados o eventos.
 Orientación a las personas: Grado en que las decisiones de la
gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados de las personas
sobre el potencial, dentro de la Org.
 Orientación a los equipos: Grado en que las actividades laborales
están organizadas por equipos.
 Dinamismo o Energía: Grado en que las personas son dinámicas y
competitivas, activas y emprendedoras.
 Estabilidad: Grado en que las actividades organizacionales hacen
énfasis en mantener el statu quo.

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 Al evaluar la Org, se obtiene un panorama completo de la cultura, base en que los
miembros perciben a la Org, manera en que se hacen las cosas y la forma en que todos deben
comportarse.
4 tipos diferentes según valores de competencia:
o Clan colaborativo y cohesivo
o Adhocracia innovadora y adaptable
o Jerarquía controlada y consistente
o Mercado competitivo y enfocado en el cliente

Actitudes laborales son poderosas en culturas en clases, innovación es notoria en

culturas de mercado, como el desempeño económico. La teoría de valores de competencia
requiere mayor trabajo teórico para que sea consistente con los valores culturales realas en las
Org.

o LA CULTURA ES UN TERMINO DESCRIPTIVO: Muestra la forma en que los

Trab perciben las características de la cultura de una Org.
SL busca medir sentimientos de los Trab con respecto a las expectativas de la
Org., prácticas de recompensas y otros. El termino cultura organizacional es
descriptivo, la SL es evaluativa.
o DINAMICA DE LA CULTURA: La cultura organizacional es un patrón complejo
de creencias, ideas, expectativas, valores, actitudes y conductas compartidas
por la mayoría de los miembros de una Org. Ninguno de sus elementos
representa en forma individual la cultura, pero tomados en su conjunto reflejan
y dan sentido al concepto de cultura.
o PATRON DE CREENCIAS COMPARTIDAS: Pueden ser:
 CT de rutina, rituales, ceremonias y lenguaje común usado
 Normas que comparten los grupos.
 Valores dominantes en la Org
 Filosofía que guía políticas hacia Trab y clientes.
 Reglas de juego para mantener buenas relaciones con el resto de
las personas
 Sentimiento o clima que transmite la Org a sus clientes y
personas.
o ¿ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS UNIFORMES?: Representa una
percepción común de los miembros de una Org.
Org más grandes tienen una cultura dominante y diversas subculturas. Cultura
dominante =► expresa los valores centrales o fundamentales que
comparte la mayoría de los miembros, que le brinda a la Org su personalidad
distintiva; estos son los valores principales o dominantes aceptados en toda la
Org. Subculturas =► Mini culturas dentro de una Org que por general se
definen por designaciones de departamentos y separación geográfica; incluyen
los valores centrales de la cultura dominante más los valores adicionales
específicos de los miembros del departamento. Se desarrollan en Org grandes
para reflejar problemas o experiencias que enfrentan los integrantes de un
mismo departamento o lugar.
“Significado compartido” de la cultura guía y da forma a la conducta;
subculturas también pueden influir en la conducta de los miembros.
o CULTURAS FUERTES VS CULTURAS DEBILES: Opiniones varían mucho, la
cultura es débil.
Cultura Fuerte =► valores fundamentales de la Org, compartidos por muchas
personas, se adoptan de forma intensa. Cuanto más miembros y mayor su
compromiso, más fuerte la cultura y mayores influencias sobre el CT de sus
integrantes, intensidad y alto grado que comparten sus valores crean un
ambiente con gran control del CT.
Debería reducir la rotación de personal, demuestra alto nivel de acuerdo con lo
que la Org representa. Unanimidad de propósito fomenta la cohesión, lealtad y
el compromiso organizacional, reducen la tendencia de los Trab a abandonar la
empresa. Efectos negativos notorios cuando los gerentes perciben más apoyo
por la Org que los Trab.

104
 o CULTURA Y FORMALIZACION: Altos niveles de formalización facilitan el
orden, consistencia y la predicción. Culturas fuertes logran el mismo fin sin
documentos escritos. Cuanto más fuerte la cultura, menos necesidad la
gerencia de preocuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guíen
la conducta de los Trab, quienes internalizan esa normatividad cuando aceptan
la cultura de la Org.

- DEFINICION SEGÚN SCHEIN:

Esquema de afirmaciones básicas, inventado, descubierto o desarrollado por un grupo
determinado, que aprende a lidiar con sus problemas de adaptación externa e integración
interna. Este esquema se considera valido y por tal se enseña a los nuevos miembros como la
forma correcta de percibir, pensar y sentir sobre un problema.

- COMPONENTES DE LA CULTURA SEGÚN SCHEIN Y MARTIN:

o CONTENIDOS: Pueden ser cognitivos (creencias y supuestos tácitos) o
actitudinales (Valores). Algunos temas de contenido son deliberados (normas
de CT, códigos de ética) y otros sin inferidos desde el CT de las personas en la
Org (Ej.: no contradecir a los jefes).
o PRACTICAS: Pueden ser formales que son escritas (políticas y
procedimientos) y la gerencia ejerce más con control sobre ellas e informales,
que se originan por interacción y socialización de personas (conocimiento
tácito, basado en la experiencia de la persona).

- ¿QUE HACEN LAS CULTURAS?:

o FUNCIONES DE LA CULTURA:
 Crea diferencias entre una Org y las demás, define fronteras.
 Transmite identidad a los miembros de las Org.
 Genera compromiso con algo más allá del mero interés individual.
 Estabilidad del sistema social.; ayuda a mantener unida la Org al
proveer estándares de lo que deberían hacer y decir los Trab.
 Da sentido y control, guía y da forma a las actitudes y CT de los Trab.
 Define las “reglas de juego”
Cuando se reducen la autoridad formal y sistemas de control, el significado
compartido puede guiar a todos hacia la misma dirección. Trab en equipos podrían mostrar
mayor lealtad a su equipo que la misma Org. Liderazgo fuerte es importante en Org
innovadoras.
Actitudes y conducta del Trab son compatibles con la cultura (influye mucho); una
cultura fuerte respaldada por reglas y reglamentos formales garantiza que se actuara uniforme
y predecible.

o LA CULTURA CREA EL AMBIENTE: Ambiente organizacional =►

percepciones que comparten los miembros de la Org sobre la empresa y el
clima laboral. Espíritu de equipo. Cuando todos tienen los mismos sentimientos
generales, el efecto es más a un ambiente general positivo, relacionado con
mayor satisfacción de clientes y mejor desempeño financiero.
Un ambiente positivo para el desempeño hará un buen trabajo y creerá que los
demás apoyan su éxito. Personas estarán más cómodas al colaborar con los
colegas sin importarles antecedentes demográficos. Ambientes pueden
interactuar entre sí para generar conductas. A un ambiente positivo, favorece
un desempeño que favorece la responsabilidad personal; influye en los hábitos
de las personas. En ambiente positivo para seguridad, todos usarán equipo de
seguridad y seguirán las directrices establecidas, reduciendo lesiones
documentadas en el trabajo.
o CULTURA COMO OBSTACULO: Aspectos disfuncionales que tienen mucha
influencia sobre la eficacia de la Org.
 Institucionalización: Se le valora a la Org por si misma; adquiere vida
propia. No deja de parar inclusos si sus metas originales ya no son

105
 relevantes. Conducta aceptable se vuelve demasiado evidente e
implica conductas y hábitos se den por sentados, reduciendo la
innovación y hacer que el mantenimiento de la cultura sea un fin en sí.
La administración quiere que los nuevos Trab acepten los valores
centrales.
 Obstáculos o barreras para el cambio: Valores compartidos no
coinciden con aquellos que aumentan la eficacia. Cuando el ambiente
está sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de ser
adecuada. La consistencia en el CT podría convertirse en obstáculos
cuando eliminan esas ventajas. “Las cosas se hacen como siempre”.
 Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones: Compatibilidad
cultural es principal preocupación. El éxito de una adquisición se
relaciona más con el grado de ajuste cultural entre las 2 Org.
El choque cultural es causa de estos problemas.
No hay culturas buenas o malas, pero si hay culturas que pueden derivar en
disfuncionalidades. Una cultura es disfuncional cuando genera menor productividad,
sostenibilidad y efectividad.

- CREACION Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA:

La cultura de una Org no surge de la nada y, una vez establecida, rara vez desaparece.
o COMO INICIA UNA CULTURA: Costumbre y tradiciones actuales de una Org,
y su forma de hacer las cosas se deben a lo que se ha hecho antes y al éxito
que ha tenido. La fuente esencial: Sus fundadores, dan la visión de lo que la
Org debería ser y tienen mayor impacto en la cultura inicial de esa Org.
Se crea de 3 maneras:
 Fundadores contratan y mantienen Trab que piensan y sienten de la
misma forma que ellos.
 Socializan y adoctrinan a estos en su manera de pensar y sentir.
 La conducta de los fundadores anima a los Trab a identificarse con
ellos y a internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la
Org triunfa, la personalidad de los fundadores queda integrada en la
cultura.
o MANTENER VIVA A UNA CULTURA: Ciertas prácticas la mantienen
brindando a los Trab experiencias. Selección, evaluación del desempeño,
capacitación y desarrollo, y procedimientos para ascensos garantizan que
quienes sean, se ajusten a la cultura, se recompense y se sancione a aquellos
que la desafían. Son 3 fuerzas en el mantenimiento de una cultura:
 Selección: Identificar y contratar personas que tenga el conocimiento,
capacidad y habilidades para un desempeño exitoso. La decisión final
está muy influida por quien toma las decisiones juzga lo bien que los
aspirantes se ajustarían con buena parte de los valores de la Org. Esta
brinda información a los candidatos. Los que perciben conflicto entre
sus valores y los de la Org pueden abandonar voluntariamente.
Permite al empleador y al solicitante evitar incompatibilidad y mantener
la cultura eliminando a quienes socaven u obstaculicen sus valores
 Alta Gerencia: A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos
establecen normal que se filtran por la Org
 Socialización: Nuevos Trab necesitan ayuda para adaptarse a la
cultura existente. Tiene 3 etapas cual impacta sobre la productividad
laboral del nuevo Trab, su compromiso con los objetivos y la decisión
final de permanecer en ella:
 Antes del Ingreso o Prearribo: Se reconoce que cada
persona llega con un conjunto de valores, actitudes y
expectativas acerca del trabajo y de la Org. En Org de alto
perfil, desarrollan sus propias suposiciones sobre cómo se
trabaja en ese lugar. Importante la conducta previa; lo que la
gente sabe antes de llegar a la Org, y lo proactiva que sea su
personalidad, predicen lo bien que se ajustaran a la nueva
cultura.

106
 Una forma de aprovechar la socialización es en selección,
informar a los candidatos sobre la Org como un todo. La
habilidad de la persona para presentar la imagen adecuada
durante la selección determina su capacidad para ingresar. El
éxito depende de que el aspirante haya anticipado
correctamente las expectativas y deseos de las personas a
cargo de la selección.
 Etapa de Encuentro: Al ingresar a la Org, el nuevo Trab ve
que realmente como es el trabajo. Los colegas, el jefe y la Org
no coincidan con la realidad, por ende, enfrenta las
expectativas con la realidad. Si resultan precisas, el encuentro
solo reafirmara las percepciones previas. En caso extremo,
podría sentirse muy desilusionado y renunciar. Reclutamiento y
selección adecuada deberían reducir ese resultado, junto con
lazos de amistad que existan dentro de la Org: Trab de nuevo
ingreso son más comprometidos cuando sus amigos y colegas
les ayudan.
 Etapa de Metamorfosis: Para resolver cualquier problema
durante el encuentro, el nuevo Trab pasa por esta etapa,
ajustando su trabajo a los valores y normas del grupo al que
ingresa y haciéndose alternativas diseñadas para la lograr la
transformación deseada. 2 paquetes básicos de socialización;
cuantos más programas de socialización, mayores
probabilidades de que las diferencias de los nuevos Trab
desaparezcan y sean reemplazadas por conductas
estandarizadas y predecibles. Practicas institucionales que
valoran el orden y el acatamiento de las reglas.
Programas informales, tienen mayores probabilidades de tener
tanto un rol como métodos de trabajo innovadores; sin
descartar en otros casos, practicas individuales. Altos niveles
de prácticas institucionales estimulan ajuste entre la persona y
la Org, como altos niveles de compromiso; practicas
individuales generan mayor innovación de los roles.

El proceso termina cuando los nuevos hayan internalizado y aceptado las normas de la
Org y su grupo de trabajo, confían en sus habilidades, y sientan que sus colegas los valoran y
confían en ellos. Entienden el sistema: sus tareas, las reglas, procedimientos y practicas
informalmente aceptadas. Saben que se espera de ellos y cuales criterios se usaran para medir
y evaluar su trabajo. Metamorfosis exitosa da efecto positivo en productividad de nuevos Trab y
su compromiso con la Org, como reducir su proclividad a abandonarla, dando un resultado final
en la cultura, tanto en desempeño como en satisfacción.
Un ajuste inicial suele estar marcado por una disminución en la SL, conforme sus
esperanzas se ponen en contacto con la realidad de la vida organizacional. Conflictos de roles
y la sobrecarga del rol aumenta con el tiempo, y Trab que muestren mayores incrementos en
estos problemas experimentan mayor reducción en el compromiso como en la satisfacción.

La cultura original se deriva de la filosofía del fundador e influye en criterios de

contratación que usa la empresa durante su crecimiento. Acciones de la alta gerencia
establecen el ambiente general, incluyendo un CT aceptable. La manera en que socialicen
dependerá el éxito que se logre al ajustar los valores de los nuevos Trab con los de la Org en el
proceso de selección y métodos de socialización que prefiere usan la alta gerencia.

- COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS:

Para SCHEIN la cultura tiene 3 niveles al aprender o enseñar la misma. En el nivel superior
vemos los ARTEFACTOS, cuáles pueden ser:
o HISTORIAS: Circulan anclando el presente con el pasado, y dando legitimidad
a las practicas actuales. Contienen narrativa de evento sobre los fundadores,

107
 transgresión de reglas, dificultades, etc. Trab también crean sus historias sobre
como lograron adaptarse o no a la Org durante la socialización.
o RITUALES: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
valores o metas.
o SIMBOLOS MATERIALES: Comunican a los Trab quien es importantes, el
grado de igualdad que desea la alta gerencia y CT adecuados.
o LENGUAJE: Para que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten
que la aceptan y ayuden a preservarla. Existen términos únicos y es probable
que al principio los nuevos Trab se sientan abrumados. Una vez asimilados,
actúen como denominador común que une a los miembros de una cultura o
subcultura dadas.

En el nivel medio están los VALORES, que son las metas y objetivos, estándares de
conducta y desempeño, ideales, normas grupales, principios morales y premisas básicas de
trabajo.
En el nivel inferior están los SUPUESTOS ADYACENTES, lo que soporta y está detrás
de los valores =► creencias más profundas, explicación de inconsistencias y fenómenos; lo
inconsciente, lo dado por tal, hábitos de percepción, pensamiento y sentimiento.
Para MARTIN, estas formas culturales o artefactos también incluyen la jerga, el humor
y la organización del espacio físico incluyendo la arquitectura, el diseño interior y los códigos de
vestimenta.

- CREACION DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ETICA:

Cultura organizacional ética tiene miembros con alta tolerancia a los riesgos, baja
agresividad, enfoque en medios como en los resultados. Perspectiva de largo plazo y equilibra
derechos de diversos asociados. Gerentes reciben apoyo para correr riesgos e innovar,
desalienta competencias desenfrenadas y se les guía para concentrarse en cuales metas y
como alcanzarlas.
Si la cultura es fuerte y respalda estándares éticos elevados, da influencia poderosa y
positiva sobre la conducta de los Trab. Las consecuencias negativas de una cultura sin ética
pueden ser graves e incluir boicots organizados por clientes, multas, demandas y regulación
gubernamental de las practicas organizacionales. Para una cultura más ética:
o Modelo de roles visible: Gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada.
Enviar un mensaje positivo.
o Comunicar expectativas éticas: Divulgar un código de ética organizacional,
donde se enuncien valores fundamentales y las reglas éticas que deberán
seguir los Trab.
o Capacitación en Ética: Para reforzar estándares de conducta de la Org,
aclarar practicas permitidas y resolver posibles dilemas éticos.
o Recompensar de forma explícita los actos éticos y sancionar los actos
carentes de ética: Evaluar decisiones de los gerentes con respecto al código
de ética. Recompensar a quienes actúen con ética.
o Dar mecanismos de protección: Para que los Trab analicen dilemas éticos y
reporten el CT carente de ética sin temor a sufrir represalias.
Establecer clima ético positivo debe empezar en el extremo superior de la Org. Cuando
la alta gerencia destaca valores éticos, los supervisores ejercen liderazgo ético, muestran
menos conductas desviadas, como mayor cooperación y ayuda. La presión por líderes para un
CT poco ético estaba relacionada con intenciones de prácticas carentes de ética. Una cultura
ética inadecuada influye negativamente en la conducta ética de los Trab.

- CREACION DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA:

Se enfatiza en:
o DESARROLLO DE LAS FORTALEZAS DE LOS TRAB: Mostrar a los Trab
como pueden aprovechar sus fortalezas y aprender a lograr el mayor provecho
de ellas, en vez de concentrarse en lo que está mal, se decide a aprovechar lo
que está bien. Descubrir y usar las fortalezas haciendo que las personas usen
sus talentos naturales.

108
 o RECOMPENSAR MAS QUE CASTIGAR: Atrapar a los Trab haciendo algo
bueno. Muchos gerentes evitan elogios ya porque temen reducir su
desempeño o no valoran los mismos. Por reconocimiento y elogio, es difícil
elogiar a aquellos que no estaban acostumbrados a recibirlos.
o ENFASIS EN LA VITALIDAD Y EL CRECIMIENTO: Reconoce la diferencia
entre un trabajo y una carrera, la forma en que el Trab contribuye a la eficacia
de la Org, lo que la empresa puede hacer para que el Trab logre mayor eficacia
personal como profesional.
En ciertos tipos de industrias se requiere más creatividad para estimular el
crecimiento de los Trab.
o LIMITES DE UNA CULTURA POSITIVA: No todas las culturas valoran tanto
una actitud positiva; seguramente existen límites a los cuales se debe llegar
con el fin de preservar una cultura positiva. Fomentar una ortodoxia social de
positividad puede estigmatizar a aquellos que no cumplan con lo esperado.
Una cultura positiva genera beneficios, pero una Org necesita ser objetiva y
evitar rebasar los límites de la eficacia.

- ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

o ¿QUE ES LA ESPIRITUALIDAD?: Las personas tienen una vida interior que
alimenta un trabajo significativo y es alimentada por este, en el contexto de una
comunidad. Tratan de encontrar un significado y un propósito en su trabajo, y
que desean conectarse con otros y formar parte de una comunidad. Desde el
diseño del puesto hasta el liderazgo transformacional, se adaptan bien al
concepto
o ¿POR QUE LA ESPIRITUALIDAD AHORA?: Racionalidad supone Org bien
administrada descantando los sentimientos; no hay interés alguno por la vida
interior de los Trab. La espiritualidad ayuda a entender mayor el CT de la
fuerza laboral.
o CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL: Espiritualidad
remite a análisis sobre valores, ética, motivación y liderazgo:
 Generosidad: Amabilidad, fomentar la felicidad de los Trab y de otros
asociados.
 Intenso sentido de Propósito: Construir culturas en torno a un
propósito. Las utilidades no son los valores principales.
 Confianza y respeto: Confianza, honestidad y apertura mutua. A los
Trab se les trata con aprecio y estima, con la dignidad.
 Apertura: Valorar a los Trab creativos y que tienen pensamiento
flexible.
o LOGRAR QUE UNA ORGANIZACIÓN SEA ESPIRITUAL: Lideres pueden
demostrar valores, actitudes y conductas que estimulan motivación intrínseca e
inspiración a través del trabajo. Animar a los Trab a que su trabajo brinde
propósito mediante el apoyo comunitario para desarrollar un lugar de trabajo
espiritual mediante orientación grupal y el DO.
o CRITICAS A LA ESPIRITUALIDAD: Bases científicas, si son legítimas las Org
espirituales y compatibles, la espiritualidad y las utilidades.
Primero, pocas investigaciones abre la espiritualidad; se ha definido de forma
tan amplia que desde la rotación de puestos hasta los retiros corporativos en
centros de meditación se han identificado como espirituales.
Segundo, instituciones laicas no deben imponer valores espirituales en Trab.
Critica valida cuando la espiritualidad se define invocando a la religión y a Dios
en el ambiente laboral. Menos dañino cunado la meta se limita a ayudar a los
Trab a encontrar sentido y propósito a su vida en el trabajo.
Por último, espiritualidad y utilidades son compatibles y por evidencias, aun
limitadas indican que sí. La espiritualidad se relaciona positiva con la
creatividad, SL, involucramiento en el trabajo y el compromiso organizacional.

- IMPLICACIONES GLOBALES:

109
 La cultura organizacional a menudo trasciende fronteras nacionales, pero no significa
que deban o puedan ignorar la cultura local.
A menudo las culturas organizacionales reflejan la cultura nacional. Una de las tareas
principales para los gerentes es tener sensibilidad cultural =► bajar el volumen de su voz,
hablar más lento, escuchar más y evitar discusiones sobre religión y política.
CT ético, área donde la cultura nacional podría entrar en conflicto con la corporativa.
Cualquier acción que se desvíe del incremento de las utilidades podría indiciar conductas
inadecuadas o corruptas. Decisiones éticas desde el ambiente social, consideran el capitalismo
con escepticismo y creen que los intereses de los Trab deberían ser tan importantes como los
de los accionistas.

Cultura organizacional, variable interventora. Trab se forman una percepción con

factores como el grado de la tolerancia al riesgo, énfasis en los equipos y el apoyo a las
personas. Esta percepción se convierte en la cultura de la Org, y afecta el desempeño y la
satisfacción de los Trab; culturas más fuertes ejercen una mayor influencia:
- Culturas fuertes =► difícil que los gerentes las cambien en caso de que no coincida
con su ambiente. Modificarla es un proceso largo y difícil; al corto plazo, los gerentes
deberían tratar la cultura como algo fijo.
- Contratar personas cuyos valores no coincidan con los de la Org implica fuerza laboral
sin motivación ni compromiso, insatisfecha. Trab que no se ajustan tienen niveles de
rotación mayores.
- El desempeño de un Trab también depende de que sepa lo que debe hacer o no.
Entender la forma correcta de hacer un trabajo indica socialización adecuada.
- Determinar la cultura del ambiente también determina al gerente. Todos los gerentes
pueden fomentar una cultura ética, tomar en cuenta la espiritualidad y el papel en la
creación de una cultura organizacional positiva.

UNIDAD 17: CLIMA ORGANIZACIONAL:

- DEFINICION SEGÚN SCHNEIDER:

Percepción de los miembros de una Org dada por la interacción de los mismos, sobre
prácticas, procedimientos y participación, formales o informales, que son esperados, apoyados
y recompensados por la Org en base a sus estándares previamente establecidos.
Es como un Trab percibe el ambiente que lo rodea; por clima =► características del
ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los Trab y causan repercusiones en el
CT laboral; variable interviniente entre factores organizacionales e individuales.
Repercute sobre la motivación de los miembros de la Org y su CT y tiene efectos sobre
la productividad, el ausentismo, la SL, el stress y la rotación.

- DIMENSIONES SEGÚN LITWIN Y STRINGER:

o Estructura: Percepción de los miembros de la Org sobre cantidad de reglas,
procedimientos, tramites y limitaciones burocráticas.
o Responsabilidad: Sentimiento de los miembros de la Org sobre su autonomía
en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
o Recompensa: Percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
o Desafío: Sentimiento de los miembros de la Org sobre los desafíos que
impone el trabajo.
o Relaciones: Percepción de los miembros de la Org sobre la existencia de un
ambiente laboral grato y de buenas relaciones sociales.
o Cooperación: Sentimiento de los miembros de la Org sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros Trab del grupo.
o Estándares: Percepción de los miembros de la Org sobre el énfasis que pone
las Org sobre las normas de rendimiento.

110
 o Conflictos: Sentimiento del grado en que los miembros de la Org aceptan las
opiniones discrepantes y enfrentan los problemas.
o Identidad: Sentimiento de pertenencia a la Org y elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. Sensación de compartir los objetivos
personales con los de la Org.

- ESTUDIOS DE DENISON SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL:

o IMPLICACION: Org efectivas dan poder a sus miembros, se organizan en
equipos y desarrollan capacidades humanas a todos los niveles. Estos se
comprometen con su trabajo se sienten parte importante en la Org. Personas
de cualquier nivel jerárquico participan de las decisiones que afectaran su
trabajo y perciben que éste se relaciona con las metas de la Org. Esto se mide
por:
 Empowerment: Personas tienen autoridad, iniciativa y capacidad para
dirigir su propio trabajo, generando sentimiento de pertenencia y
responsabilidad a la Org.
 Trabajo en Equipo: Valor en el trabajo cooperativo a metas comunes,
sintiendo a todos los Trab responsables del mismo. Org depende de
los esfuerzos del trabajo en equipo para alcanzar las metas.
 Desarrollo de Capacidades: Org invierte continuamente en el
desarrollo de competencias y habilidades de sus Trab a fin de
mantener su competitividad y aprovechar nuevas oportunidades de
negocio.
o CONSISTENCIA: Org efectivas cuando son consistentes y están bien
integradas. CT de las personas se marca por conjunto de valores que induce a
líderes y seguidores a alcanzar acuerdos (aun con divergencia en opiniones)
dejando coordinadas las actividades de la Org. Org con esto tienen cultura
fuerte y distintiva que influye en el CT de sus Trab. Es fuente de estabilidad e
integración interna, resultado de una visión compartida y alto grado de
conformidad. Este rasgo cultural se mide por:
 Valores Centrales: Miembros de la Org comparten serie de valores
que crean sentimiento de identidad y conjunto claro de experiencias.
 Acuerdo: Miembros de la Org son capaces de lograr acuerdos en
temas esenciales, implicando nivel de acuerdo tácito y la capacidad de
reconciliar diferencias cuando ocurren.
 Coordinación e Integración: Trabajar conjuntamente para alcanzar
metas comunes. Fronteras organizativas no suponen barreras para
desarrollar un buen trabajo.
o ADAPTABILIDAD: Org excesivamente integradas dan a veces dificultades
para cambiar y adaptarse a nuevos entornos. Integración interna y adaptación
externa difícilmente puedan compatibilizar, pero se requiere para Org efectivas.
Org adaptativas toman a clientes como guía, asumen riesgos y aprenden de
sus errores, teniendo capacidad y experiencia en introducir cambios. Siempre
están mejorando la capacidad de crear valor para sus clientes. Org con
elevada adaptabilidad a veces viven crecimiento en ventas e incremento en
cuotas de mercado. Esta dimensión cultural se mide por:
 Orientación al cambio: Org capacitada para crear nuevos espacios
que conducen al cambio, capaz de interpretar adecuadamente el
entorno de negocio, reaccionar rápido a modas vigentes y anticipar
futuros cambios.
 Orientación al cliente: Org conoce a clientes y anticipa futuras
necesidades, refleja el grado en el que la Org se guía por la
preocupación de satisfacer a sus clientes.
 Aprendizaje Organizativo: Org recibe, interpreta y transforma señales
del entorno en oportunidades que alienten la innovación, ganando
conocimiento y desarrollando capacidades.
o MISION: Org que no saben a dónde se dirigen terminan en algún lugar no
previsto; Org exitosas tiene propósito y dirección precisa que define metas
organizacionales y objetivos estratégicos, al tiempo que cuentan con visión

111
 más clara de cómo será la Org en el futuro. Org con más problemas sin a
menudo aquellas que han de cambiar su misión principal. Se requiere fuerte
liderazgo que defina visión de futuro y construya una cultura que apoye dicha
visión. 3 índices componen esta dimensión:
 Dirección y propósitos estratégicos: Claras intenciones estratégicas
expresan el propósito de la Org y muestran el modo en como todo los
Trab pueden contribuir al desarrollo de la Org.
 Metas y objetivos: Que faciliten a cada Trab una dirección precisa a
su trabajo.
 Visión: Org tiene imagen compartida sobre la manera en que desea
ser reconocida en el futuro. Esto encarna los valores nucleares y
captura corazones y mentes de las personas que componen la Org,
dando guía y dirección.

- DIMENSIONES DEL CLIMA SEGÚN TORRECILLA Y RODRIGUEZ:

o VARIABLES DEL AMBIENTE FISICO: Espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinas.
o VARIABLES ESTRUCTURALES: Tamaño de la Org, estructura formal, estilo
de dirección.
o VARIABLES DEL AMBIENTE SOCIAL: Compañerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones.
o VARIABLES PERSONALES: Aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas.
o VARIABLES PROPIAS DEL CO: Productividad, ausentismo, rotación, SL,
tensiones y stress.

UNIDAD 18: CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO

DEL STRESS:

- FUERZAS PARA EL CAMBIO:

Ninguna compañía se desenvuelve en un ambiente estable. Las compañías deben
cambiar y a veces, radicalmente. El creciente número de competidores sugiere actualizarse e
innovar continuamente para mantenerse a la vanguardia del mercado.
Casi todas las Org deben ajustarse a un ambiente multicultural, cambios demográficos,
inmigración y a la subcontratación. Tecnología impulsa cambios continuos en puestos y Org.
La competencia está cambiando. Org exitosas serán rápidas, capaces de desarrollar
nuevos productos con celeridad y de introducirlos en el mercado en poco tiempo. Flexibles,
requerirán fuerza laboral igualmente flexible y sensible.
Las tendencias sociales no permanecen estáticas. Compañías deben ajustar sus
productos y su marketing continuamente para ser sensibles a las tendencias sociales en
constante cambio. Practicas opcionales, para convertirse en costumbre.

- CAMBIO PLANEADO:
Cambio, realizar actividades de manera diferente.
Cambio planeado =► Cambio como actividad intencional, orientada al logro de metas.
¿Metas del cambio planeado?, mejorar la capacidad de la Org para adaptarse a
cambios en su ambiente y modificar el CT de los Trab.
Cambio de 1er orden =► Lineal y continuo; sin cambios fundamentales.
Cambio de 2do orden =► Multidimensional, multinivel, discontinuo y radical, implica
dar nuevo marco de suposiciones sobre la Org y el entorno.
¿Responsables para el cambio? =► Agentes del cambio, Persona que actúa como
catalizador y asume la responsabilidad de administrar las actividades del cambio planeado.
Ellos ven un futuro para la empresa que los demás no; capaces de motivar, inventar e
implementar esta visión. Pueden ser gerentes, empleados antiguos o nuevos, o consultores
externos.

112
 Muchos fracasan porque los miembros de la Org se resisten a modificar la situación
actual.

- RESISTENCIA AL CAMBIO:
El cambio puede implicar cambio de estructuras, tecnologías, ubicación física y/o
gente. A menudo consideramos el cambio como algo amenazante, ya que sustituyen lo
conocido por algo ambiguo o incertidumbre y amenaza el statu-quo conquistado, lo cual genera
mayor resistencia. Cuando las personas se enfrentan a datos que sugieren cambio, se aferran
a cualquier información que sugiera que todo está bien y que el cambio no es necesario. Trab
negativos con un cambio, tratan de no pensar en él y el grado de resistencia al cambio
depende del tipo de cambio y cuanto más se haya “invertido” en tiempo y esfuerzo en lo actual,
más resistencia a ese cambio. Resistencia se presenta cuando se percibe una perdida
eventual.
Puede ser positiva si conduce a una discusión y debate abierto, agentes del cambio
explican cómo se llevará a cabo. Pueden usar la resistencia para modificar los planes y
ajustarlos a las preferencias de otros. Cuando tratan a la resistencia solo como amenaza,
podrían fomentar un conflicto disfuncional.
A resistencia explicita =► quejas, disminución del ritmo laboral o amenaza de huelga; a
resistencia implícita =► perdida de la lealtad o motivación, incremento de los errores o
ausentismo. Estas ocultan la relación entre el cambio y la reacción ante el mismo, un solo
cambio de bajo impacto podría ser la gota que derrame el vaso, por la resistencia a cambios
anteriores, diferidas y acumuladas.
o FUERZAS PRINCIPALES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO: Se clasifican
en fuentes:
 Fuentes individuales: Residen en la percepción, personalidad y
necesidades:
 HABITO: Para afrontar complejidades, ante el cambio se
vuelve existencia.
 SEGURIDAD: A mucha necesidad se resisten al cambio
porque sienten la misma amenazada
 FACTORES ECONOMICOS: Ya que pueden creer que no
serán capaces de hacer las nuevas tareas o actividades, sobre
todo cuando el pago es por productividad.
 MIEDO A LO DESCONOCIDO: El cambio “cambia” lo
desconocido por la incertidumbre y ambigüedad.
 PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACION: Las
personas procesan selectivamente la información para
mantener percepciones intactas, escuchando e ignorando la
información que le sirva o no.
 Fuentes Organizacionales: Residen en conformación estructural de
las propias compañías, también se le llaman Resistencias
Organizacionales:
 INERCIA ESTRUCTURAL: Org tienen mecanismos que
generan estabilidad; con el cambio pasa a ser contrapeso para
restablecer la estabilidad.
 ENFOQUE DEL CAMBIO LIMITADO: Org son subsistemas
interdependientes. Si se cambia uno, altera a los demás y
cambios limitados en subsistemas se anulan por el sistema
mayor.
 INERCIA DE GRUPO: Aun si las personas quieren cambiar su
CT, las normas grupales pueden limitar.
 AMENAZA A LA PERICIA O EXPERIENCIA: Cambios en
patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de
grupos especializados.
 AMENAZA A LAS RELACIONES DE PODER
ESTABLECIDAS: Redistribuir la autoridad para tomar
decisiones amenaza las relaciones de poder establecidas en la
Org.

113
  AMENAZA A LAS DISTRIBUCION ESTABLECIDA DE LOS
RECURSOS

No todos los cambios son positivos. La rapidez puede conducir a malas decisiones, y
en ocasiones las personas que inician el cambio no logran captar la magnitud completa de sus
efectos o costos. Cambio radical y rápido es riesgoso; deben pensar de forma cuidadosa todas
las implicaciones.

o SUPERAR LAS RESISTENCIA AL CAMBIO: 8 tácticas:

 Educación y comunicación: Comunicar la lógica de un cambio ayuda
a reducir la resistencia de los Trab en 2 niveles. Primero, combate
mala información y comunicación deficiente. Segundo, comunicación
ayuda a “vender” la necesidad de un cambio de forma adecuada. Son
más eficaces cuando equilibran los intereses de diversos participantes;
dar información de alta calidad incrementa el compromiso con el
mismo.
 Participación: Participantes cuentan con contribución significativa, su
participación puede reducir la resistencia, lograr compromiso y
aumentar la calidad de la decisión de cambiar. Desventajas, potencial
para una solución deficiente y gran consumo de tiempo.
 Crear apoyo y compromiso: A débil compromiso, favorece el statu
quo y a resistirse. Persona aceptan más los cambios cuando se
sienten comprometidos con toda la Org. Entusiasmar a Trab y hacer
énfasis en su compromiso ayudaran a que se comprometan
emocionalmente con el cambio
 Desarrollo de relaciones positivas: Personal más dispuesto a
aceptar cambios si confía en los gerentes que los llevara a cabo. Si
estos son capaces de facilitar el desarrollo de relaciones positivas,
podrían vencer la resistencia al cambio, incluso a personas a quienes
no les gusta los cambios.
 Implementar los cambios con justicia: Reducen el impacto negativo
del cambio asegurando de que este se haga de forma justa. Justicia
procedimental importante cuando los Trab perciben un resultado
negativo; crucial que los Trab comprendan la razón del cambio y
perciban justicia y consistencia en su implementación.
 Manipulación y Cooptación: Manipulación =► Ocultar intentos de
influenciar. Cooptación =► Buscar “comprar” líderes de un grupo en
resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo, para
obtener su respaldo. Formas poco costosas de ganar el apoyo de los
adversarios, pero contraproducente si las personas se dan cuenta de
que están siendo engañados o usados. Descubierta la táctica, el
agente del cambio vera como su credibilidad se esfuma.
 Seleccionar personas que aceptan el cambio: La estabilidad para
aceptar y adaptarse fácilmente al cambio se relacionan con la
personalidad; personas abiertas a las experiencias, aportan actitud
positiva hacia el cambio, dispuestos a correr riesgos y tienen CT
flexible. Autoconcepto positivo y una elevada tolerancia al riesgo
manejan mejor los cambios organizacionales. A mayor necesidad de
crecimiento, locus de control interno y motivación laboral interna,
muestran actitudes más positivas ante cambio organizacional.
Personas con mayor habilidad mental son más capaces de aprender y
adaptarse a los cambios. Org pueden facilitar el cambio al seleccionar
personas que están dispuestos a aceptarlo.
También a equipos que sean más adaptables para aprender y dominar
tareas adaptadas mejor a entornos cambiantes. Necesario considerar
la motivación individual y del grupo.
 Coerción: Aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre las
personas que se resisten. Ventajas y desventajas = Manipulación y
cooptación.

114
 o LA POLITICA DEL CAMBIO: Que el cambio amenace al statu quo, implica
una actividad política.
La política sugiere impulso para el cambio desde agentes externos, Trab recién
llegados o gerentes alejados de la principal estructura de poder. Gerentes que
han pasado toda su carrera con la misma empresa suelen ser obstáculo para
el cambio ya que esta amenaza su posición y status. Actuar como agentes del
cambio puede transmitir a los accionistas, proveedores, Trab y clientes la
resolución de problemas y adaptación a un ambiente dinámico. Cuando se les
obliga a introducir cambios, implementar cambios graduales. Un cambio radical
es demasiado amenazador.

- ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL:

o MODELO DE 3 ETAPAS DE LEWIN: Para que un cambio tenga éxito, debe
atravesar 3 etapas:
 Descongelar el statu quo, esfuerzos para superar las presiones de
resistencia al cambio y conformidad del grupo.
 Movimiento hacia el estado final deseado
 Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.
Estabilizar una intervención de cambio equilibrando las fuerzas
impulsoras con las de restricción o resistencia. Esto implica sustituir
fuerzas temporales por permanentes y reforzar reglas y normas
formales que rigen el nuevo status-quo.
Statu quo, estado de equilibrio. Para alterarlo, necesario el descongelamiento
en una de las 3 formas dichas. Fuerzas impulsoras =► dirigen el CT alejarse
del statu quo, pueden incrementarse. Fuerzas restrictivas =► obstaculizan el
equilibrio, pueden reducirse. Tercera alternativa, combinar los primeros 2
métodos. Compañías con éxito en el pasado suelen enfrentarse a fueras
restrictivas ya que la gente cuestiona la necesidad de cambiar. Compañías con
culturas fuertes sobresalen en cambio incremental, superadas por fuerzas
restrictivas contra el cambio radical.
Si suponemos miedos injustificados, orientador podría asegurar a los Trab que
no hay nada que temer y ofrecerles evidencias tangibles de que las fuerzas
restrictivas no tienen justificación. A resistencia elevada, adm recurre a la
reducción de la resistencia y a incrementar el atractivo para un
descongelamiento con éxito.
Para ser efectivo, el cambio debe ocurrir con rapidez. Incrementado el cambio,
para tener éxito debe congelarse y mantenerse con el tiempo. Sin este último
paso, será cambio de corta duración y Trab traten de volver al equilibrio
anterior. Objetivo del recongelamiento, estabilizar la nueva situación al
equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas.
¿Adm consolida el cambio? Sustituyendo fuerzas y ajustes temporales por
permanentes, revisar reglas y reglamentos formales de personas afectadas por
el cambio. Las normas propias del grupo evolucionaran para mantener el
nuevo equilibrio; mientras no se alcance eso, adm tendrá que basarse en
mecanismos más formales.

o PLAN DE 8 PASOS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO:

Describe la implementación del cambio. Elaboro una lista de los errores
comunes que cometen los gerentes cuando tratan de iniciar un cambio.
Después estableció 8 pasos secuenciales para superar estos problemas:
 1- Alentar la sensación de que el cambio es urgente.
 2- Formar coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
 3- Crear visión nueva para dirigir el cambio y estrategias para
lograr la visión.
 4- Comunicar la visión a toda la Org.
 5- Dar poder a otros para que actúen a partir de la visión al
eliminar las barreras para el cambio, fomentar la toma de riesgos
y alentar la solución creativa de los problemas

115
  6- Planear, crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que
impulsen a la Org a la nueva visión.
 7- Consolidar mejoras, revaluar cambios y hacer ajustes
necesarios en nuevos programas.
 8- Reforzar cambios al mostrar relación entre nuevos CT y éxito
organizacional.
Los primeros 4 = “Descongelamiento” de Lewin; pasos 5,6 y 7 = “Movimiento” y la fase
final = “Recongelamiento”. Esto ofrece a gerentes y agentes del cambio una guía para
implementar con éxito un cambio.

o INVESTIGACION DE LA ACCION: Proceso de cambio basado en obtención

sistemática de datos, como elección de un cambio por análisis de datos.
Metodología científica para administrar un cambio planeado. 5 pasos:
 Recabar información con los miembros sobre los problemas,
preocupaciones y cambios necesarios. Diagnostico =► formula
preguntas, revisa registros y entrevista a los Trab para escuchar sus
preocupaciones.
 Análisis =► Agente sintetiza información en preocupaciones básicas,
áreas problemáticas y acciones posibles. Requiere que las personas
ayuden a identificar el problema como a determinar la solución.
 Retroalimentación =► Se comparte con los Trab lo que se descubrió
en los primeros 2 pasos.
 Acción =► Acciones específicas para corregir el problema.
 Evaluación =► Datos recabados se usarán como punto de referencia.

Este proceso da 2 beneficios:

 Se enfoca en los problemas, se observa de manera objetiva el tipo de
problema que determina el tipo de acción para el cambio, busca los
problemas que se ajusten a la solución.
 Reduce la resistencia al cambio. El proceso suele tomar propio
impulso, gracias al mantenimiento de las presiones por conseguirlo.

o DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO): Conjunto de métodos para el

cambio, buscan mejorar tanto la eficacia organizacional como bienestar de los
Trab.
DO valora el crecimiento humano y organizacional, procesos de colaboración y
participación y espíritu de indagación, hace énfasis en como los seres
humanos perciben su entorno y como las personas dan sentido a su ambiente
laboral.
Agente del cambio podría dirigir el DO. Valores que subyacen al DO:
 Respeto por las personas: Personas percibidas como responsables,
escrupulosos y cuidadosos. Tratarse con dignidad y respeto.
 Confianza y apoyo: Org eficaz y saludable =► confianza,
autenticidad, apertura y ambiente de apoyo.
 Igualdad de Poder: No importancia a autoridades ni al control
jerárquico.
 Confrontación: Problemas atenderlos abiertamente.
 Participación: Cuanto más se involucren en las decisiones, más
comprometidas para implementas.

Técnicas o intervenciones del DO para efectuar un cambio:

 Capacitación para la sensibilidad: Mediante interacción en un grupo
no estructurado. Miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto
donde se analizan a sí mismos y sus procesos son dirigidos por un
profesional son adoptar liderazgo. Grupo orientado hacia el proceso
=► personas aprenden al observar y participar.

116
 Su uso disminuyo y casi desapareció. Capacitación para la diversidad,
entrenamiento de ejecutivos y ejercicios para formar equipos derivan
de intervención del DO.
 Retroalimentación por encuesta: Identificar discrepancias entre
percepciones y resolver. Importante participación de la “familia”; todos
responden un cuestionario sobre sus percepciones y actitudes.
Los datos se tabulan con respectos a las personas de una “familia”
específica y a la Org y se distribuyen a los Trab. Datos son base para
identificar problemas y aclarar cuestiones a la fuerza laboral. Fomenta
la discusión y se enfoca en problemas e ideas. Respuestas deberían
conducir al grupo a comprometerse con soluciones para problemas
identificados.
 Consultoría del Proceso (CP): Consultor externo ayude a un gerente
“a percibir, entender y actuar en relación con los eventos de un
proceso”, cuales un gerente debería lidiar. Flujo del trabajo, relaciones
informales y canales formales de comunicación.
Supone eficacia organizacional al resolver problemas interpersonales,
pero se dirige más a la tarea, para “dar al cliente “información” sobre lo
que ocurre a su alrededor, en su interior, y entre él y las demás
personas”. Guían o entrenan al cliente para que resuelva sus propios
problemas después de diagnosticar procesos. El cliente desarrolla la
habilidad de analizar los procesos y puede seguir llamando al consultor
una vez que este se haya marchado. Logra mayor comprensión tanto
del proceso como la solución, y muestra menos resistencia al plan de
acción que se elija.
 Formación de equipos: Actividades grupales con altos niveles de
interacción, incrementan confianza y apertura entre miembros del
equipo, fomentan esfuerzos coordinados y mejoran el desempeño. Se
enfatiza el nivel endogrupal; incluye establecer metas, desarrollo de
relaciones interpersonales, análisis de roles, responsabilidad de cada
miembro y análisis del proceso de equipo. Se pueden destacar o
excluir actividades, dependiendo del propósito de las actividades y
problemas. Nivel amplio de interacción entre miembros para aumentar
la confianza y la apertura.
 Desarrollo Intergrupal: Busca cambiar actitudes, estereotipos y
percepciones que tienen los grupos con respecto a los demás. Se
concentran en diferencias que hay entre ocupaciones, departamentos
o divisiones dentro de una Org.
Hay diversos métodos para mejorar las relaciones entre grupos como
solución de problemas =► Cada grupo se describe a sí mismo y a los
miembros del otro grupo, y como cree que el otro grupo lo percibe.
Ambos grupos comparten descripciones, analizan semejanzas y las
diferencias, y buscan las causas de la disparidad. Las respuestas
aclaran la naturaleza exacta del conflicto.
Identificada la causa del conflicto, grupos avanzan a la integración =►
diseñan soluciones para mejorar las relaciones entre ellos.
 Indagación apreciativa (IA): Hace énfasis en aspectos positivos,
identifica cualidades únicas y fortalezas especiales de una Org para
mejorar el desempeño, se concentra en los éxitos de una Org.
4 etapas:
 Descubrimiento: Identifica aquello que el personal cree como
fortalezas de la Org
 Imaginación: Usan información de la fase de descubrimiento
para especular sobre futuros posibles de la Org.
 Diseño: Idea común sobre cómo será la Org en el futuro de
acuerdo a sus cualidades únicas.
 Destino: Forma de cumplir sus sueños, planes de acción y
estrategias para aplicarlos.

117
- CREACION DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO:
Como pueden las Org adoptar el cambio al transformar sus culturas.

o ESTIMULACION DE UNA CULTURA INNOVADORA: Aquí se agrupan en las

categorías estructurales, culturales y de RR.HH. Los agentes del cambio
introducen esas características en su Org para crear un clima de innovación.
 Innovación: Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un
producto, proceso o servicio. Implican un cambio, no todos los cambios
introducen nuevas ideas o conducen a mejoras significativas.
 Fuentes de Innovación: Variables estructurales, fuente de
innovación potencial más estudiada. Relación estructura e innovación
trae conclusiones:
 Estructuras orgánicas influyen de manera positiva en la
innovación, tienen menos diferenciación vertical, formalización
y centralización, facilitan la flexibilidad, la adaptación y el
intercambio de ideas, adopción de las innovaciones.
 Antigüedad en la adm se asocia con la innovación, brinda
legitimidad y conocimiento de cómo hacer las tareas y obtener
los resultados deseados.
 Innovación florece cuando hay un exceso de recursos,
permiten Org lograr innovaciones, enfrente el costo de
instituirlas y asimilar los fracasos.
 Comunicación entre unidades es extensa en Org innovadoras
y facilitan la intersección entre departamentos.

Org innovadoras estimulan la experimentación, recompensan éxitos como

fracasos y celebran errores. Personas sugieren y prueban nuevas ideas solo cuando
sienten que ese CT no implica castigos, fallas son subproducto natural de incursionar
en lo desconocido.
RR.HH. promueve capacitación y desarrollo, ofrecen seguridad laboral y
alientan a que se conviertan en líderes del cambio. Una vez se desarrolla una nueva
idea, defensores de las ideas la promueven, le dan apoyo, vencen la resistencia y se
aseguran de que la innovación se implemente; ellos tienen niveles muy elevados de
confianza en sí mismos, perseverancia, energía y tendencia a correr riesgos (liderazgo
transformacional). Son hábiles para conseguir el compromiso de los demás y
discretos en la toma de decisiones, y esta autonomía los ayuda a introducir e
implementar innovaciones.
¿Defensores exitosos de las ideas hacen las cosas de manera diferente en las
distintas culturas?, defensores deberán apegarse más a las reglas y procedimientos de
la Org para desarrollar la innovación. Gerentes eficaces modifican sus estrategias
dentro de la Org de modo que coincidan con los valores culturales.

o CREACION DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE:

 ¿Qué es una Organización que aprende?: Es la que desarrollo la
capacidad continua para adaptarse y cambiar.
Aprendizaje de un solo ciclo =►Detectan errores y su corrección se
basa en rutinas previas y políticas presentes.
Aprendizaje de doble ciclo =► Corrigen los errores al modificar los
objetivos, políticas y rutinas; desafía suposiciones y normas más
arraigadas, brinda oportunidades para usar soluciones radicalmente
distintas y lograr mejoras dramáticas.
5 características básicas:
 Visión compartida cual todos coinciden
 Personas descartan antiguas formas de pensar y las rutinas
que usan para resolver problemas o realizar tareas
 Miembros piensan así en todos los procesos, actividades y
funciones organizacionales como en interacciones con el
ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones.

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  Personas se comunican abiertamente entre si (por fronteras
verticales y horizontales) sin miedo a critica o sanciones
 Gente sublima intereses personas y los departamentales
fragmentarios a fin de trabajar juntos y lograr la visión
compartida de la Org.

En este tipo de Org, las personas abandonan sus antiguas formas de pensar, aprenden
a ser abiertos entre sí, entienden cómo funciona realmente su Org, elaboran un plan o visión
con el que todos estén de acuerdo y trabajan juntos para lograr dicha visión.
Los defensores lo ven como solución a sus problemas, fragmentación crea “paredes”
y “chimeneas”, que separan funciones en feudos independientes y en conflicto. El énfasis
excesivo en la competencia destruye la colaboración. Las divisiones deberían cooperar y
compartir sus conocimientos. Reactividad confunde a la adm y se enfoca en solución de
problemas y no en intentar crear algo nuevo. Enfatizar acá elimina la innovación y la mejora
continua.

 Administración del aprendizaje:

 Establecer una estrategia: Hacer explicito su compromiso
con el cambio, la innovación y la mejora continua.
 Rediseñar la estructura de la Org: Estructura formal es
impedimento para el aprendizaje. Aplanar la estructura,
eliminar o combinar departamentos e incrementar equipos
Transfuncionales, refuerza la interdependencia y disminuyen
las barreras.
 Reconfigurar la cultura de la Org: Admitir fracasos y tomar
riesgos; premiar al personal que se arriesga y comete errores,
estimular el conflicto funcional. Enseñar a la gente a ponerse
de acuerdo expresa paradojas, conflictos y dilemas que a nivel
colectivo puedan ser más inteligentes que a nivel individual.

- STRESS LABORAL Y COMO MANEJARLO:

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