Resumen Unidad I

¿Qué es una organización?

Son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente (voluntariamente) construidas o
reconstruidas para alcanzar fines específicos.
Característica según Etzion

 División del trabajo, del poder y responsabilidades de la comunicación

 Uno o más centros de poder que dirigen los esfuerzos a fines específicos
 Sustitución de personal
Según el libro de Robbins

 Estructura deliberada: El marco en el que trabajan los miembros (Abierta y flexible o

estricta a los arreglos explícitos)
 Propósito definido: Generalmente es expresado en las metas
 Personas: Se requiere de las misma para que la empresa cumpla su objetivo

Definición de administración: Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
Administración general: Ciencia y técnica aplicada al estudio de las organizaciones.

Administración como ARTE: Administrar, como otras prácticas (llámese medicina, composición musical,
ingeniería, contabilidad y hasta béisbol) es un arte, un saber práctico (know-how). Consiste en hacer las cosas
de acuerdo con las condiciones de una situación

Administrar como CIENCIA: los administradores trabajan mejor si aprovechan los conocimientos
administrativos organizados. Estos conocimientos son los que constituyen una ciencia.

Tipología de las organizaciones

A- Según la forma de integración de su capital
 Privadas
 Estatales
 Mixtas

B- Según sus fines y objetivos

Con fines de lucro

Sin fines de lucro

1. Con fines comunitarios

2. Con fines religiosos
 3. Con fines culturales
4. Con fines políticos
5. Con fines deportivos
6. Con fines culturales

C- Según su forma jurídica

Unipersonal (Aunque formada por varios individuos)

Colegiada o institucionalizadas

1- Anónima
2- Civil
3- De responsabilidad limitada
4- Colectiva
5- Cooperativa
6- De capital e industria

D- Según el origen de su capital

Nacional
Extranjera
Mixta

E- Según su sistema de autoridad

Autoritarias:

1- Propiamente dichas
2- Paternalistas
3- Burocráticas

F- Según su tamaño

Grandes
Medianas
Pequeñas
¿Qué es la administración?
Kontz: Proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos,
cumplen metas específicas de manera eficiente.

Definición en el libro de Robbins: Tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de otras
personas de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.
Cosas a tener en cuenta:
  Se puede aplicar en cualquier organización
 Las tareas básicas del gerente son planear, organizar, integrar, dirigir y controlar
 Es para todos los niveles gerenciales
 La meta gerencial es generar superávit
 La administración se ocupa de la productividad lo que implica efectividad y eficiencia

Los gerentes tienen la responsabilidad de accionar en post de que los individuos realicen sus mejores
contribuciones al objetivo del grupo.

Administrar como práctica es un arte; el conocimiento organizado subyaciente a la práctica es una

ciencia.

Productividad, eficacia y eficiencia

Productividad: Relación salidas-insumos dentro de un periodo considerando la calidad

Eficiencia: Obtener los mejores resultados con a partir de la menor cantidad de insumos. (Hacer las
cosas bien)
Eficiencia: Hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades laborales que derivarán en el logro de los
objetivos de la empresa.

Gerentes

¿Por qué son importantes para la organización?

 Sobre todo en tiempo de crisis, complejos y de mucha incertidumbre las organizaciones necesitan de
las aptitudes y habilidades administrativas del gerente, identifican problemas críticos y buscan
soluciones creativas, dándole dirección a la empresa.
 Para que las cosas se hagan: Crea y coordina el ambiente laboral y los sistemas de trabajo así los
demás pueden realizar sus tareas correspondientes. Si se ejecuta de forma incorrecta es el encargado
de averiguar él porque.
 A las organizaciones les interesan sus gerentes: Aumenta la productividad y lealtad de la fuerza
laboral. (Pueden tener un impacto positivo o negativo). Crean valor organizacional.

¿Quiénes son los gerentes?

Es el que coordina y supervisa el trabajo de las otras personas para lograr los objetivos de la
empresa. La labor del gerente tiene que ver con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo.
Los gerentes pueden tener responsabilidades laborales sin relación alguna con la coordinación y
supervisión de otras personas.

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales

Todos los gerentes realizan funciones gerenciales pero el tiempo dedicada a cada función puede
variar.

En las organizaciones tradicionales (Piramidales) encontramos.

Gerentes de primera línea: Supervisan el trabajo de empleados no gerenciales. (Fabricación de

productos o servicios) Supervisores, gerentes de turno, gerentes de departamento.

Gerentes de nivel medio: Se encuentra entre el nivel más bajo y más alto de la organización
Administran el trabajo del gerente de primera línea. Gerente regional, líder de proyecto

Gerentes de alto nivel: Toman decisiones organizacionales y de amplio espectro y establecen planes
y objetivos. Director general, presidente, vicepresidente.

Constamos con organizaciones que tiene una estructura no piramidal, pueden ser más laxas, el
desempeño de actividades está en manos de empleados que cambia de proyectos.

Enfoques para describir la labor gerencial

Funciones administrativas

Heri Fayol propone que todos los gerentes realizan cinco funciones. Hoy en día se han resumido en
cuatro. PROCESO ADMINISRATIVO: Herramienta de ayuda que permite a administradores tomar
decisiones para alcanzar los objetivos con eficiencia y eficacia, formado por 4 etapas:

 Planeación: Seleccionar la misión y los objetivos, así como las acciones para alcanzarlos lo
cual implica el proceso de toma de decisiones. El desarrollo de planes para coordinar e
integrar las actividades.
  Organización: Definir una estructura de forma intencional de roles para que los miembros se
desarrollen en la organización.

 Integración personal: Mantener cubierta los de la estructura de la organización

 Dirección: Motivar e influencia a las personas para lograr los objetivos de la organización y
de grupo

 Controlar: Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurarse de que

los sucesos conformen planes.

Todas estas funciones va estar atravesadas por la coordinación, ya que se busca una armonía y el
cumplimento de las metas organizacionales.

Roles gerenciales

Henry Mintzberg, se encargó de analizar a los gerentes en sus trabajos reales y concluyó que los
gerentes no realizan funciones gerenciales sino una serie de actividades distinta, realizan un serie de
10 roles gerenciales:

Roles gerenciales: Acciones o comportamientos que se espera del gerente. No es centrarnos en una
persona específica sino en las expectativas y responsabilidades con el individuo que desarrolla el rol
gerencial.

Roles interpersonales: Tiene que ver con las personas (Ajenos o no a la organización) y con deberes
de carácter ceremonial o simbólico.

 Representante (Deberes ceremoniales y sociales)

 Líder
 Enlace (Con personas de afuera)

Roles informáticos: Recopilación, recepción y transmisión de la información

 Monitor (Recibir información acerca de la operación de la empresa)

 Difusor
 Portavoz (Trasmitir inf. aquellos fuera de la organización)

Roles decisorios: Implica la toma de decisiones y elección de alternativas

 Emprendedor
 Solucionador de conflictos
 Asignador de recursos
 Negociador
 Los distintos roles varían según el nivel organizacional. Por ejemplo en los niveles más alto son más importante
el roles de negociador, enlace, representante, portavoz y difusor. En el nivel más bajo o intermedio es más
importante el rol de líder.

El gerente influye y contribuye a que las organizaciones y sus unidades de lleven a cabo las (lo cual implica acción) a
través de:

1. Ocupándose directamente de las acciones (Ej. Negociando contratos)

2. Manejando a las personas que ponen a las personas que ponen en ejecución las acciones (Ej. Motivándolas)
3. Manejando la información que impulsa a los individuos a poner manos a la obra (Ej. Presupuestos)

Critica a enfoque de roles gerenciales

 Utiliza una muestra muy pequeña

 Todos los gerentes realizan trabajos que nos es puramente gerencial
 Muchas de las actividades que encontró son evidencia de las funciones administrativa

El modelo de funciones sigue siendo el más aceptado. Las funciones clásicas ofrecen un método claro y diferenciado
para clasificar las moles de actividades que efectúan los gerentes.

Habilidades gerenciales

Robert L. Katz propuso que los gerentes necesitan habilidades fundamentales, su importancia es relativa a los niveles
de la jerarquía organizacional.

Habilidades técnicas: Son el conocimiento más específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma
competente las tareas laborales. Gerentes de niveles inferiores

Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con las otras personas o en grupo. Se necesitan en los tres niveles.
Comunicar, motivarlos…

Habilidades conceptuales: Son aquellas que utilizan los gerentes para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas. Ver a la organización como un todo. Son importante en gerentes de alto nivel.

Otras habilidades: Administrar el capital humano, inspirar el compromiso, manejar el cambio, estructurar el trabajo y
conseguir que se hagan las cosas, facilitar los contextos psicológicos y sociales del trabajo. Emplear rede para cumplir
propósitos específicos, administrar los procesos de toma de daciones, administrar la estrategia y la innovación,
administrar la logística y la tecnología.

Las metas de los gerentes

Debe ser crear un excedente (Superávit) al establecer un ambiente donde las personas puedan logra las de grupo en el
menor tiempo posible, con la menor cantidad de dinero, materiales e insatisfacción personal.

¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial?

Tecnología: Se conecta personas y organizaciones a la red mundial. Comercio electrónico, comercio móvil o
inalámbrico para comprar bienes y servicios
Globalización: La mayoría de las organizaciones tienen presencia internacional. Organización Mundial del
Comercio.

Espíritu internacional: Es un proceso creativo centrado en la noción de identificar oportunidades de mercado y

necesidades no satisfechas

¿Por qué estudiar administración?

Universalidad de la administración: La administración es necesaria en todo tipo de organizaciones, sin
importar su tamaño, en todos los niveles y en cualquier lugar del mundo.

La realidad laboral: Administrará o será administrado. Aunque no seamos administradores es importante saber
como funciona la organización en la voy a trabajar

Recompensas y desafíos del gerente:

Variables que afectan a la empresa

Según Kontz

Externas: Conjunto de factores y fuerzas que operan de la organización y que afectan el desempeño de la
misma (No pueden hacer nada más que adaptarse).
Los administradores operan en una sociedad plural (Donde los grupos organizados tienen distintos intereses)

Ambiente externo presente y futuro

El ambiente externo presente y futuro debe ser evaluado en términos de amenazas y oportunidades. La
evaluación se enfoca en la situación competitiva, así como en factores económicos, sociales, políticos, legales,
demográficos y geográficos. Además, el ambiente se examina en busca de desarrollos tecnológicos, de
productos y servicios en el mercado y de otros factores pertinentes para determinar la situación competitiva
de la empresa.

Ambiente interno

De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe ser auditado y evaluado con respecto a sus recursos y
fortalezas, debilidades en investigación y desarrollo, producción, operación, compras, marketing, productos y
servicios. Deben evaluarse otros factores internos importantes para formular una estrategia, los cuales
incluyen los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, estructura y clima de la
organización, sistema de planeación y control y relaciones con los clientes.

Componentes

Tecnológicos: Factor de mayor influencia. “Suma total del conocimiento que tenemos de las formas de hacer
las cosas”. Ejemplo la industria editorial y de lectores de libros electrónicos. Innovaciones científicas e
industriales. Inventos, técnicas y un amplio conocimiento organizado acerca de todo. La tercera ola: La era del
conocimiento y la información se diferencia de la ola basada en la tierra y la mano de obra agrícula y la seguna
que estaba centrada em industruias grande

Ambiental: Relación entre de personas y otros objetos vivientes con su ambiente, la tierra puede ser
contaminada por desperdicios industriales. Los gerentes deben estar atentos a las leyes ambientales e
incorporar los asuntos ecológicos a su agenda . Crecimiento de la agricultura organica, productos naturales
u orgánicos. Como los procesos de producción afecta a largo plazo al cambio climático y al calentamiento
global y buscar soluciones que minimicen las consecuencias negativas.

Sociales: Está conformado por factores sociales gustos, patrones de comportamiento, actitudes, estilo de vida.
Debido a la interdependencias de muchos grupos que conforman nuestra sociedad, la participación social de
los negocios de ha incrementado. La sociedad es crítica y consiente respecto a los problemas sociales.

Políticas y legales: A veces los cambios sociales no pueden implantantarse solos por eso se promulgan diversas
leyes. Para que las empresas mejoren la sociedad necesita que la legislación intervenga.

Ética: Se ocupa de la verdad y la justicia relacionadas con aspectos como las expentativas de la sociedad, la
competencia equitativa, la publiciadad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la autonomía del
consumidor y el comportamiento corporativo

Entran en juego dos conceptos: Responsabilidad social (La consideración de los efectos de la compañía en la
sociedad) y sensibilidad social (La habilidad de una empresa de relacionar sus operaciones con la sociedad y de
manera que los dos sean beneficiados)

Económicas: Engloba factores de tazas de interés, inflación, etapas del ciclo económico, fluctuaciones del
mercado bursátil. El costo de la materia prima es un factor volátil (la desviación estándar de dicho cambio en
un horizonte temporal específico) al cual las organizaciones deben enfrentarse. La recesión económica (Crisis
económica mundial del 2008)

Demográfico: El componente demográfico tiene que ver con las tendencias que se presentan en las
características demográficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación geográfica, el
ingreso y la composición familiar. Las cohortes demográficas por edad son importantes para nuestro estudio
de la administración porque, como comentamos antes, grandes cantidades de personas que se ubican en
determinadas etapas del ciclo de vida pueden restringir las decisiones y las acciones de empresas, gobiernos,
 instituciones educativas y demás organizaciones. La demografía no se limita a examinar las estadísticas de un
momento en particular, sino que también hace proyecciones a futuro.

 Los baby-boomers son los individuos nacidos entre 1946 y 1964; se ha escrito mucho acerca de ellos
porque son muy numerosos. Implica que han afectado todos los aspectos del entorno externo

 Generación Y: Nacidos entre 1978 y 1994 hijos de los baby boomers, son números y ha dejado su
huella (desde el sistema educativo hasta las alternativas de entretenimiento/estilo de vida, pasando
por el sistema de seguridad social y mucho más), Y se deja sentir en el ámbito laboral, en aspectos tan
diversos como la tecnología, los estilos de vestir y las actitudes hacia el trabajo.

 Luego tenemos a la generación Z (o “generación post-milenio”), el grupo de edad más joven

identificado, constituido básicamente por adolescentes y jóvenes estudiantes.16 Algunos especialistas
también lo han denominado iGeneración, en razón de que sus integrantes han crecido rodeados de
artilugios tecnológicos que lo personalizan todo en función del individuo.

Microentorno (internas): Fuerzas que actúan sobre la organización, y la organización puede actuar
sobre ellas, tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de gerentes.

 Clientes: Plantean incertidumbres a la organización. Sus gustos cambian o dejan de sentirse

satisfechos con sus productos o servicios. Ej: Club Med, su imagen tradicional es la de solteros
despreocupados divirtiéndose en locales exóticos, sin embargo, descubrieron que cuando sus clientes
se cansaban y tenían hijos, buscaban lugares de vacaciones más familiares por lo que comenzaron a
ofrecer nuevas experiencias de carácter familiar.

 Proveedores: Otras organizaciones que suministran materiales y equipo o prestan servicio financieros
y mano de obra. Accionistas, bancos, aseguradoras, aportes continuos y confiables de dineros. Ej:
Toyota Motor estableció enlaces electrónicos con sus proveedores para asegurarse de tener los
materiales correctos en el momento y lugar adecuado.

 Competencia: Todas las organizaciones tienen uno o más rivales. Incluso los monopolios como por ej
Servicio postal, compite con FedEx. Nike con Adidas. Las organizaciones sin afán de lucro también
compiten por patrocinadores, donaciones y voluntarios.

Macroentorno: (PESTLA) Comprende las condiciones económicas, políticas, legales, socioculturales,

tecnológicas y ambientales que pueden incidir en la organización (afecta, pero no se puede controlar, la
organización se debe adaptar) los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y
controlan.

 Condiciones políticas Gobiernos influyen en lo que las organizaciones pueden hacer y no. Le
dedican tiempo y dinero a cumplir con las normas del gobierno. Los gerentes deben estar al tanto de
cambios políticos de países donde operan (influye en sus decisiones y actos). Ej La decisión
 estratégica de un gobierno de abrir o cerrar la importación de un producto favoreciendo o no a
determinado sector productivo.

 Condiciones económicas: Tasas de intereses, inflación, son algunos de los factores que influyen en
actividades gerenciales de la organización. Ej: IKEA, conoce muy bien el impacto que tiene en sus
ventas el ingreso del que disponen sus consumidores, si el ingreso se reduce, o baja la confianza de la
seguridad de su trabajo posponen la compra de todo lo que no sea indispensable.

 Condiciones socioculturales: Los gerentes deben adaptar su ejercicio a nuevas expectativas o

tenencias de la sociedad en la que se mueven. Valores, usos y gustos de la sociedad cambian y los
gerentes deben cambiar. Si la organización hace negocio en otros países, los gerentes deben adaptarse
a sus valores y cultura. Ej: PepsiCo Inc. Supervisa una iniciativa para hacer más saludables sus
bocadillos como papas fritas con brócoli, esto porque funcionarios de salud y consumidores están
preocupados por los peligros obesidad y dieta incorrecta.

 Tecnología: Vivimos en una época de cambios tecnológicos continuos. Muchas de las compañías que
aprovechan la tecnología prosperan ya que cambia radicalmente la forma en que la organización está
estructurada y modo en que trabajan los gerentes. Ej: Wal-Mart usan complejos sistemas
informáticos, para estar al tanto de las últimas tendencias de ventas.

 Condiciones legales: Legislación que tenga relación directa con el proyecto. Reducen el margen de
maniobra de los gerentes porque limitan sus opciones. La ley de estadounidenses con
discapacidades (ADA) concebida para que el trabajo e instalaciones de trabajo fueran más accesible
para personas incapacitadas como clientes o empleados.

 Ambientales: Leyes de protección medioambiental, regulación sobre el consumo de energía y

reciclaje, preocupación por el calentamiento global. Ej: Ley general del ambiento, protección,
conservación, mejoramiento y reconstrucción del medioambiente y recursos naturales.
Unidad II

Primeras manifestaciones

 Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son prueba de que existía algún tipo de
gerente alguien debía controlar el trabajo, organizar miles de trabajadores, organizar los
materiales y la gente para hacerlo. Seguía algún tipo de planeación. Otro ejemplo de la
administración incipiente ocurrió en Venecia, desarrollaron una de las primera formas de
empresa comercial y pusieron en práctica actividades comunes que se llevan en la
actualidad (Barcos que eran llenados con aparejos debía seguir una línea y cierta distancia,
igual que una línea de ensamblaje de autos) además utilizaban almacenamiento e
inventario, contabilidad y RRHH (Incluyendo descansos para tomar vino) (3000 AC-1776)

 Adam Smith, con su libro “La riqueza de las naciones” habla sobre cómo se beneficiaría la
sociedad y las organizaciones de la división (Especialización) del trabajo. División de trabajo:
Fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas. Lo demuestra mediante el
ejemplo de alfileres donde trabajando cada uno por su cuenta tardaría más, en cambio si
especializaban en la ejecución de una tarea en particular tardaría menos. La división del
trabajo aumenta la productividad y evita la pérdida de tiempo innecesaria.

 Con la revolución industrial (Finales del S.XVIII) la fuerza de trabajo humana es remplazada
por el poder de las máquinas, empieza a ser más económico producir bienes en fábricas en
lugar de hacerlo en el entorno doméstico. Se necesitaba de alguien que pronosticara la
demanda, se asegurara de que estuviera toda la materia prima, asignar actividades al
personal, difiera las actividades diarias. Se comenzó a necesitar un gerente, y con eso el
desarrollo de teorías formales, recién en el S. XX se comenzaron a desarrollar esas teorías.
Modelo Clásico
Son los primeros estudios formales de administración y hacía hincapié en la racionalidad, en que los empleados y las
organizaciones fueran los eficientes posibles. Compuesta por dos teorías: La teoría de la administración científica
(Frederick Taylor y el matrimonio Frank y Lillian Gilbreth) y la teoría general de la administración (Henri Fayol y Max
Weber)

Contexto: Luego de la primera revolución industrial donde abunda los conflictos bélicos (Aumento de la industria del
armamento y automotriz) No existía estándares laborales, y los trabajadores y los trabajadores eran asignados a la
ejecución de tareas sin buscar que hubiera coherencia entre sus habilidades y aptitudes y las actividades que realizan.

Administración científica
¿De qué se trata? ¿Cuándo nació?

Nació en 1911 cuando se publicó la obra “Principios de administración científica” de Frederick Winslow Taylor. El libro
describía a la administración científica como el uso de métodos científicos para definir la “mejor manera” de realizar
un trabajo.

Taylor se lo conoce como el padre de la administración científica. Trabajó para empresas siderúrgicas, era ingeniero
mecánico. Le horrorizaba que los trabajadores llevaran técnicas diferentes para una misma labor. Los trabajadores eran
asignados a labores sin que se buscara coherencia entre sus labores y aptitudes con la tarea asignada, no había
estándares laborales. Puso manos a la obra y para remediarlo aplicó el método científico al análisis del trabajo de los
obreros, dedicó más de dos décadas.

Los cuatro principios derivados de ella generarían prosperidad tanto para los gerentes como para los trabajadores.

Experimento con lingotes de hierro

Los trabajadores transportaban lingotes de oro, su producción diaria era de 12.5 toneladas. Taylor creían que
podía incrementar su producción a 47 0 48 toneladas por día. Lo logra realizar a través de le asigna la tarea a
un trabajador ideal, dotándolo de herramientas y el equipo correcto, haciendo que siguieran sus instrucciones
y motivándolos mediante un incentivo económico.

Frank y Lillian Gilbert

Frank renuncia a su trabajo independiente de construcción e inspirado por Taylor, junto a su esposa (psicóloga)
comienza a analizar procesos laborales con el fin de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes.
Experimentaron con el diseño y el huso de herramientas y quipo apropiado para optimizar el desempeño laboral. Con
12 hijos manejaban su hogar utilizando principios y técnicas de la administración científica.

Experimento de Frank

Logró reducir de 18 a más o menos 5 el número de movimientos para colocar ladrillos exteriores y de 18 a 2 el
requerido para interiores. Los albañiles resultaban más productivos y menos cansados al finalizar la jornada.
Invento del micrómetro

Registraba los movimientos corporales y manuales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la ejecución de
cada uno de ellos. Los movimientos sin utilidad que el ojo humano no detectaba podían ser eliminados.

Creación del esquema de clasificación para etiquetar 17 manuales básicos que ellos denominaron therbligs (Elementos
de un esquema de clasificación de los movimientos manuales básicos)

Uso de la administración científica por los gerentes actuales

Muchas de las directrices de Taylor y los Guilbert siguen siendo utilizadas para mejorar la eficiencia de la
producción. Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que deben ser realizadas,
emplean el estudio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones inútiles, y cuando diseñan sistemas
de incentivos con base en la producción,

Teoría general de administración

Henri Fayol publicó sus conclusiones en la misma época que Taylor, la atención de Fayol se concentraba en la
tarea de todos los gerentes. Obtuvo experiencia de su trabajo como director administrativo de una empresa
Francesa dedicada a la extracción de Carbón. Fue el primero en identificar las cincos funciones gerenciales:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Contexto: Buena parte de sus reflexiones son el resultado de su experiencia personal como director
administrativo de una gran empresa francesa dedica a la extracción de carbón.

Desde el punto de vista la administración era una actividad común a todas las iniciativas de negocio, al
gobierno e incluso al ámbito doméstico. Desarrolla 14 principios:

NO IMPORTA EL ORDEN

1. División del trabajo: Especialización incrementa la eficacia

2. Autoridad: Capacidad de dar órdenes, la autoridad les concede el privilegio
3. Disciplina: Los empleado deben seguir las normas
4. Unidad de mando: Recibir órdenes de un único superior
5. Unidad de dirección: Plan de acción que una gerentes y empleados
6. Subordinación de los interés individuales al interés general: Los intereses de individuales o de un
grupo en particular no deben tener preeminencia respecto de los interés de la organización
7. Remuneración: Los trabajadores deben recibir un salario justo
8. Centralización: Grado en que se involucraran los subordinados a la toma de decisiones
9. Jerarquía: Línea de autoridad
10. Orden: Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar y momento exacto
11. Equidad: Gerentes amables y justos
12. Estabilidad de los puesto de trabajo: Planeación ordenada del personal y reemplazos en caso de
vacantes
13. Iniciativa: Ejercer niveles de esfuerzo
14. Espíritu de grupo: Genera unidad y armonía dentro de la organización

Uso de la teoría general de la administración

Varias de nuestras ideas y prácticas administrativas actuales son aportaciones directas de la teoría
de la administración general, por ejemplo la perspectiva funcional del trabajo gerencial puede
atribuirse a Fayol. Sus 14 principios sirven como marco de referencia.
 Burocracia

Max Weber fue un sociólogo alemán, sus escritos se publicaron en el S.XX desarrolló una teoría de
las estructuras y las relaciones de autoridad.

La burocracia es la forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía
claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales

 Modelo desarrollado por el sociólogo alemán MAX WEBER

 Desarrolla una teoría de estructuras y relaciones de autoridad, basado en un modelo de organización
ideal.
 De acuerdo a la descripción de Weber, la burocracia tiene mucho que ver con la administración
científica en términos ideológicos.
Hace hincapié en la racionalidad, predictibilidad, impersonalidad, competencia técnica y
autoritarismo

Conceptos

AUTORIDAD= PODER + LEGITIMIZACION

LIDERAZGO:
Tradicional
Carismático
Racional-legal o burocrático
Designación de funcionarios y agentes

RESTRICCIONES DEL MODELO BUROCRATICO

 Es exclusivamente formal,
 No tiene en cuenta las variables de conducta,
 Es sumamente rígido e inflexible,
 Su herramental de aplicación fue tomado de la escuela clásica,
 Su concepción de poder, legitimación y autoridad encierran una falacia metodológica.

Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso como base
para teorizar acerca de cómo podía realizarse el trabajo en grupos conformados por un elevado
número de individuos. La burocracia tiene mucho que ver con la administración científica en
términos ideológicos. Ambas hacen hincapié en la racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad,
la competencia técnica y el autoritarismo.
Crítica
Muchos gerentes consideran que la estructura burocrática obstaculiza la creatividad individual de los
empleados y limita la capacidad de la organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más
dinámico. Sin embargo son necesarios algunos mecanismos burocráticos para garantizar que los recursos se
utilicen de forma eficiente y eficaz.

Modelo conductual
Contexto: Cambios políticos y sociales, en medio de la primera guerra mundial y el tratado de Versalles,
proceso expansionista de los japoneses, guerra civil española. Existe características que impacta
directamente en las organizaciones:

Nuevas características sociales que impactan de forma directa en las organizaciones:

1. Exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros y empleados,

2. Rechazo total de los sistemas autoritarios,

3. Regulación de la producción dentro de límites fijados por los obreros,

4. Rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder sus ventajas de incremento de
ingresos,

5. Indiferencia y hastío, generados por las tareas rutinarias que la especialización y la excesiva división
del trabajo habían delineado,

6. Desarrollo de altos índices de agrupación informal, conformando toda una estructura de este tipo,
que oponía sus propios objetivos a los definidos formalmente por la organización.

Factores que determinaron la participación de psicólogos y sociólogos en empresas fueron:

 Empresas que brindaban buen trato, imagen de líder en beneficio para sus obreros y un alto nivel
salarial, se encontraban ante un clima hostil, alto nivel de rotación de trabajo, ausentismo e
impuntualidad.

 Existían técnicas de remuneración por pieza, que permitían a los obreros ganar más, trabajando más
y sin embargo, esto no ocurría.
Comportamiento organizacional estudio que analiza el comportamiento de las personas en el trabajo.
Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker folllet y Chester Barbard destacan como los primeros
partidarios del CO sus aportaciones fueron variadas y distintivas, pero todos ellos creían que las personas
constituyen el activo más importante de la organización y que deben ser manejadas en consecuencia. Las
ideas de estos investigadores sentaron las bases de prácticas como los procedimientos para selección de
empleados, los programas de motivación y los equipos de trabajo.

Estudios de Hawthorne
Son una serie de investigaciones realizadas durante las décadas de 1920 y 1930, que dio lugar al surgimiento
de nuevos conceptos sobre el comportamiento individual y grupal.

El primero se llevó a cabo en 1924 y fue diseñado por Western Electric Company Works, como un
experimento de administración científica, con la intención de cómo afecta los niveles de iluminación en los
empleados. Existe un grupo experimental (Al que se somete al cambio de luz) y un grupo de control (Sin
cambio de luz) El resultado fue a medida que se incrementaba en nivel de iluminación en el grupo
experimental, la producción de ambos grupos aumentaba. Además, para sorpresa de los investigadores,
conforme el nivel de luz era reducido en el grupo experimental, la productividad seguía aumentando en
ambos grupos. De hecho, sólo se observó una disminución de la productividad en el grupo experimental
cuando el nivel de iluminación disminuía hasta ser tan tenue.

En 1927, los ingenieros de Western Electric invitaron a Elton Mayo, un profesor de Harvard, y a su equipo a
unirse al estudio en carácter de asesores. Fue así que comenzó una relación que se mantendría hasta 1932 y
que produciría numerosos experimentos de rediseño laboral, cambios en la duración de las jornadas diarias
y semanales, la introducción de periodos de descanso, y planes de salarios individuales en lugar de grupales.

Los investigadores concluyeron que las normas sociales o grupales constituían determinantes
clave del comportamiento laboral individual.
“Que las normas grupales tiene un efecto directo en la producción individual y que la retribución económica
influye menos en la productividad. Lo que sí es importante es que fomentaron el interés en el
comportamiento humano dentro de las organizaciones por lo cual destruye la teoría básica de la motivación
excesivamente económica, la participación permite distender el conflicto y motivar la conducta en el sentido
cooperativo, el foco de atención es el grupo y no el individuo”

1. Destruyeron la teoría básica de la motivación exclusivamente económica,

2. Ponen de manifiesto que el hombre está motivado por un complejo de factores de los cuales uno es
económico, pero no el único, el resto de los elementos que inciden, en especial los psicológicos y
sociológicos, asumen formas muy diversas de presentación,

3. La participación permite distender el conflicto y motivar la conducta en sentido cooperativo,

4. Lo mismo sucede con la supervisión flexible, en lugar de los clásicos moldes de capataces duros y
autocráticos,

5. El foco de atención no es el individuo, sino el grupo; el mundo social del adulto está organizado
alrededor del trabajo, y dentro de éste en forma grupal.

6. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, la excepción es aquel que no lo necesita,

7. Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones,

8. Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta y produce

9. Se penaliza a quien lo supere,

10. El grupo está dirigido por una persona aún desconocida: el líder,

11. El trabajador actúa como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y exterior de la
fábrica.

12.

Uso del modelo conductual en la actualidad

El modelo conductual ha delineado, en gran medida, la manera en que son administradas las organizaciones
actuales. Tanto en la forma en que los gerentes diseñan los puestos de trabajo como en los métodos que
usan para trabajar con equipos de empleados y sus estrategias de comunicación, es posible detectar
elementos del modelo conductual. La base de las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento
y desarrollo grupal.
apoyarse en técnicas cuantitativas.

Modelos contemporáneos
A partir de la década de 1960, los investigadores de temas administrativos comenzaron a tomar en cuenta lo que ocurre
en el entorno que está fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas contemporáneas el modelo de
contingencias y el de sistemas fue hasta la década de 1960 que los investigadores empezaron a prestar más atención a
la teoría sistémica y a su relación con las organizaciones.

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un
todo unificado. Los dos tipos básicos son el cerrado y el abierto. Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven
influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo. En contraste, los sistemas abiertos son influenciados por su
entorno e interactúan con él. En la actualidad, cuando describimos las organizaciones como sistemas, nos referimos a
sistemas abiertos.

Los investigadores conciben la organización como un conjunto de “factores interdependientes, incluyendo individuos,
grupos, actitudes, motivos, una estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad”. Esto quiere decir que,
mientras los gerentes coordinan las actividades laborales que se llevan a cabo en las distintas partes de la organización,
se aseguran de que todas esas partes trabajen en conjunto.

Las decisiones tomadas por un área organizacional y las prácticas que se lleven en otra área terminan por perjudicar a
todo la organización. Las organizaciones no son autosuficientes, siempre depende del ambiente ya por tomar insumos
en del exterior como para cumplir reglamentos gubernamentales. El modelo sistémico es muy IMPORTANTE en la
actualidad

UNIDAD III

¿Qué es la planeación y por qué es importante?

Definición Robbins: “Es la función administrativa en la cual se ven involucran la definición de objetivos, el
establecimiento de estrategias para cumplir con los objetivos y el desarrollo de planes para coordinar
actividades. Tiene que ver con el fin y con los medios.”

Según KONTZ: Seleccionar proyectos y objetivos, así como las acciones para lograrlo lo cual conlleva la toma
de decisiones.

Planeación formal: Se estipulan los objetivos con un periodo de tiempo determinado, se estipula el cómo
hacerlos y se los comunica para que no exista ambigüedad.

¿Por qué planean los gerentes?

 Da dirección
 Reduce la incertidumbre: Los gerentes ponen atención en el futuro, creando respuestas más
adecuadas a los cambios que se pueden presentar
 Minimiza el desperdicio y la redundancia: Con la coordinación de los planeas las ineficiencias salta a
la vista
 Establece objetivos a estándares que utiliza la función de control: Parámetros para medir la fuerza
laboral
 Si no planifico no puedo controlar

Objetivos
¿Qué son?
  Los objetivos son los resultados o propósitos que se desean alcanzar. Es preciso saber los objetivos
antes de comenzar a considerar los planes
 Todas las organizaciones cuentan con distintos objetivos, no es tan solo generar utilidades, esos las
podría llevar a un comportamiento antiético además que no estaría viendo el panorama general
donde necesitan otros objetivos para lograr el éxito a largo plazo
 Todos los objetivos de una organización se pueden clasificar en objetivos estratégicos (Todos los
demás) y objetivos financieros (Aumentar el redito económico)
 A la vez pueden ser establecidos objetivos establecidos que son las declaraciones oficiales que hace
una organización respecto de las metas que asegura perseguir y que desea que las partes
interesadas consideren como tales. Es encuentra establecidos en estatutos, informes, anuncios que
se hacen públicamente) están influenciados por los grupos de interés. Algunos de los objetivos
establecidos son vagos o ambiguos lo que los hace irrelevante.

Objetivos reales son los auténticos objetivos que persiguen la organización, que puede diferir con los
objetivos establecidos y se ven representados en las acciones de los integrantes de la organización.

Modelos de establecimiento de objetivo

Establecimiento de objetivos
Jerarquía de objetivos
Los objetivos forman una red donde por los diversos intereses el gerente tendrá que planear y los
objetivos individuales se va a tener que someter a ellos.

El siguiente nivel de la misión/propositito de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como

los de las áreas de resultados claves. Éstas son las áreas donde el desempeño es esencial para el
éxito de la empresa.
Existen puntos de vista diferentes acerca de si una organización debería usar el enfoque de arriba
hacia abajo o el de abajo hacia arriba para establecer objetivos, como lo indican las flechas de la
figura 4.3. En el enfoque de arriba hacia abajo, los gerentes de alto nivel determinan los objetivos
de los subordinados, en tanto que en el enfoque de abajo hacia arriba, los subordinados inician el
establecimiento de objetivos para sus posiciones y los presentan a su superior.
Establecimiento de objetivos de modo tradicional
Modelo de establecimiento de objetivos en el cual los gerentes de alto nivel determinan las metas
que, al fluir al resto de la organización, se convierten en subjetivos para cada área de la mismo.
Tiene dos puntos negativos: Ajucar las metas del plan estratégico a nivel operativo puede ser muy
frústrate. Por otro lado Los gerentes de alto nivel pueden plantear metas en términos muy amplio
Cadena medios- fines Red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve
como medio para alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente.

Administración por objetivos (APO)

Un proceso que consiste en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos
objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. El atractivo de este modelo estriba en que se hace
mayor hincapié en que los empleados se esfuercen por cumplir los objetivos que ellos mismos contribuyeron
a establecer.

administración por objetivos como un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales
clave de manera sistemática y está conscientemente dirigida hacia el logro efectivo y eficiente de objetivos
organizacionales e individuales.

Beneficios

Mejoría de la administración a través de la planeación orientada a resultados

• Clarificación de los papeles y estructuras, así como la delegación de autoridad de acuerdo a los resultados
esperados de las personas que desempeñan los papeles

• Alentar el compromiso a las metas personales y de la organización

• Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas

Fracasos

Los gerentes deben explicar a los subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué papel
desempeñará en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo pueden beneficiarse los participantes. La
filosofía está construida en los conceptos de autocontrol y autodirección.

El fallar al dar guías a quienes establecen metas a menudo es otro problema. Los gerentes deben saber
cuáles son las metas corporativas y cómo sus propias actividades se ajustan a ellas, también necesitan
premisas de planeación y conocimiento de las principales políticas de la compañía. Asimismo, está la
dificultad de establecer metas verificables con el grado correcto de flexibilidad. Los participantes en
programas MBO reportan en ocasiones que la preocupación excesiva por los resultados económicos hace
presión en los individuos, lo que puede alentar un comportamiento cuestionable. Darle importancia a las
metas de corto plazo a expensas a las metas de largo plazo Otros problemas importantes incluye el uso
excesivo de metas cuantitativas y el intento de usar cifras en áreas en las que no son aplicables, o pueden
degradar metas importantes que son difíciles de declarar en términos de resultados finales. administrar por
objetivos en ciertas situaciones, el sistema resalta en la práctica el establecimiento de metas que desde hace
tiempo se conocen como parte esencial de la planeación y la administración.

Establecer objetivos
Los objetivos son múltiples al igual que las metas, los gerentes y la cantidad de objetivos que plantean
depende de cuantos van a realizar ellos y cuantos van asignar a sus subordinado, en todo caso o importante
es que sean realistas.

Sin objetivos claros la administración se vuelve arriesgada, los objetivos deben permitir su medición.
Verificables y no verificables

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Los objetivos deben ser medidos tienen que responder a la pregunta ¿Cómo se que alcance el objetivo? El
cumplimento de la meta debe ser medido, determinar el tiempo, el gasto, la producción

De ser posible, la calidad deseada y el costo proyectado para alcanzar los objetivos deben estar indicados.
Más aún, los objetivos deben presentar un reto, establecer prioridades y promover el crecimiento
profesional y el desarrollo personal.

Objetivos bien redactados

 Están bien escritos en términos de acciones más que de acciones

 Son medibles y cuantificables
 Son claros en relación con un marco temporal
 Son desafiantes pero logrables
 Se presentan adecuadamente por escrito
 Son comunicados a todos los miembros de la organización que deben estar al tanto

PASOS

1- Revisar la misión o propósito de la organización

2- Evaluar los recursos disponibles (Si no tenemos en cuanto los recurso vamos a plantear objetivos
irrealizables, los objetivos deben ser desafiantes pero logrables)
3- Determinar los objetivos ya sea de forma individual o con aportaciones de otras personas. De forma
específica, con un marco temporal y medibles congruente con las otras áreas y la misión
4- Consignarlo por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deben conocerlo. Así las personas lo
tienen presente, importancia visible
5- Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos. Si no se lograron hay que
modificarlos.
Planes
Los planes son documentos donde se especifica cómo se lograran los objetivos

Según su función

Por su alcance:

 Estratégicos: Abarcan todo la organización y determina los objetivos generales de la misma

(Amplio alcance)
 Operativos: Son aquellos planes que se aplica a una área operativa de la organización
(Repercusiones limitadas)

Marco temporal

 De largo plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende más de tres años
 De corto plazo: Son los que cubren menos de un año
 Intermedio: Cubre más de un año pero menos que tres años

Por su especificidad

 Específicos: Planes que están definidos con todo claridad y no dejan lugar a la ambigüedad
 Direccionales: Cuando el nivel de incertidumbre es alto, planes flexibles y solo establecen
lineamientos generales. No te atan a ningún objetivo

Frecuencia de uso

 De un solo uso: Diseñados de una manera específica para una situación particular
 Planes permanentes: planes de implementación continua y que ofrecen guía para actividades
repetitivas

Tipos de planes:
Misiones y propósitos

El propósito básico: La función de o las tareas de una empresa, o dependencia, o cualquier parte de ellas.

Se puede definir por el logro de un desempeño excelente. La misión le da sentido a la propia empresa,
subrayando como ha de lograrlo y el papel de cada uno. Si bien una empresa puede tener el propósito social
de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto al cumplir la misión de producir ciertas líneas de
productos.

Los pasos para el desarrollo de una declaración de misión (aunque pueden variar) son los siguientes:

• Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa

• Contribuciones de los participantes en la empresa acerca de la dirección futura

• Consenso de las necesidades opuestas de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores,
empleados y comunidad, por ejemplo)

• Elaboración del enunciado de la misión que describa la dirección general de la organización, sus valores y
filosofía, su ámbito geográfico y su contribución a la sociedad
• Discusión de la declaración de misión con grupos de interesados, administradores y empleados, y
realización de los ajustes necesarios

• Comunicación de la declaración de misión a todos los que deban conocerla y exposición de sus
implicaciones para la dirección estratégica de la organización, sus objetivos organizacionales específicos e
incluso las metas y objetivos específicos de cada unidad organizacional

Objetivos y metas

Fines a los cuales se dirige la actividad, el fin de la organización, la organización, la integración personal y el
control están

Estrategia

Se define como la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo dentro de una empresa y la
implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Políticas

Son declaraciones o entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de

decisiones. A menudo están implícitas en las acciones de los gerentes. Patrones en las decisiones
gerenciales.

Las políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la
misma situación cada vez que se presenta y unificar otros planes, permitiendo así que los gerentes deleguen
autoridad pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen. No están escritas

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método de manejo necesario para actividades futuras. Son
secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guías para la acción, más que para pensar, y detallan la
manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades.

La política de las compañías establecen que se puede otorgar vacaciones a los empleados; procedimientos
establecidos para implementar esta política proporcionarán el programa de las vacaciones para evitar la
interrupción del trabajo.

Reglas

Las reglas establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las cuales no permitirán que existan
desviaciones.

Se diferencias de las políticas en que las políticas guían el proceso de decisión mientras que las reglas no
permite discreción en su aplicación

Programas

Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a
seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo
común cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello.

Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en términos numéricos, se le

puede llamar plan “cuantificado”. De hecho, el presupuesto operativo financiero a menudo es un plan de
utilidades. El presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas laborables,
unidades de producto, u horas máquina; o en cualquier término numéricamente conmensurable.

El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental en muchas compañías, ya que las obliga a

elaborar por adelantado —ya sea para una semana o para cinco años— una compilación numérica de los
flujos de efectivo, gastos El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar
sensible de control a menos que refleje planes.

Pasos de la planeación

1- Estar consciente de las oportunidades: Diagnostico de lo que sucede fuera y dentro de la empresa,
observar la oportunidades futuras, las amenazas, que problemas se deben resolver, la posición de la
compañía
2- Establecer objetivos: Primero para toda la empresa y luego para cada unidad. En corto y largo plazo,
Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el punto final de lo que debe
hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe lograrse por la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de la empresa
orientan a los planes mayores, que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada
departamento importante. los objetivos forman una jerarquía.
3- Desarrollar premisas: establecer, circular y obtener el acuerdo para utilizar premisas de planeación
críticas como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las
premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el plan debe desarrollarse. Mientras más
acuerdo y compresión existan sobre las premisas de la empresa mejor será la planeación (Principio
de las premisas de la planeación)
4- Determinar cursos de alternativa: Es buscar y examinar cursos de acción de alternativa,
especialmente los más evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas
razonables. Por lo común, el planeador debe hacer un examen preliminar para descubrir las
posibilidades más fructíferas.
 5- Evaluar cursos de alternativa: Evaluar las alternativas a la luz de las premisas y las metas. Hay
muchas limitaciones que se deben considerar, quizás una alternativa se aliñe mucho con las metas
de empresa pero no es redituable
6- Seleccionar un curso: El plan es adoptado y conlleva un proceso de toma de decisiones
7- Formular planes derivados: Planes de apoyo planes hijos del gran plan
8- Cuantificar planes mediante presupuestos: Suma general de ingresos y gastos. Se pueden sumar los
diferiste planes y además se puede pueden medir el progreso de la planeación

Es importantes coordianr planes a cotro y largo plazo, integrarlos para que los palenes corto
contribuyan a los planes de largo plazo, se toma mucho tiempo a tomar desicones cortas que no
contribuy al plan de largo plazo. Así se evita corregir inconsistencias.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN

Son tres los factores de contingencia que afectan la elección de planes:

 Nivel de gerencia: la relación que existe entre el nivel que ocupa el gerente dentro de la organización
y el tipo de planeación que pone en práctica.
 El segundo factor de contingencia es la incertidumbre del entorno. Cuando el nivel de incertidumbre
es alto, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes tienen que estar preparados
para modificar o enmendar los planes que hayan implementado. Incluso, habrá ocasiones en que
tendrán que tomar la opción de cancelarlos por completo.
 Concepto de compromiso, los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para
satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepción. Desarrollar planes que
abarquen demasiado o muy poco tiempo resulta ineficiente e ineficaz.

Toma de decisiones
Se define como la selección de un proyecto de acción entre varias alternativas, se encuentra en el centro de
la planeación. Es un paso de la planeación y se hace hasta cuando se actúa rápido o cuando una acción tiene
influencias por minutos.

Proceso de toma de decisiones

1. Identificación del problema: Es el origen de la toma de desiones. Entendemos como problema a una
discrepancia entre situación a la que aspiramos y aquella en la que estamos. Los gerentes no son tan
obvios de captan, tenemos que cuidadrnos de enteder al problema en si y no enterder a los sintimos
del proble como problema. La identificacón de un problema es subjetiva. Lo que puede ser un
problema parami no lo es para el otro.
2. Determinación de los criterios de decisión: Guía de ciertos criterios, aun cuando no los defino de
forma explicita
3. Ponderación de criterios: No todos los criterios tiene la misma importancia. Le tenemos que asignar
el peso correcto, una forma es asignándole un valor del uno al diez por ejemplo.
4. Desarrollo de alternativas: En este paso se listan las alternativas viables, no hace falta que las
evalúen.
 Desarrollo de alternativas y factor limitante
Siempre hay varias alternativas para cualquier curso de acción, la capacidad de desarrollar
alternativas es tan importante como aprender a seleccionar estas alternativas. Identificar el factor
limitante hace que posible precisar la búsqueda de alternativas a aquellas que superaran los factores
limitantes. Principio del factor limitante: Identificar y superar esos factores que se oponen de
manera importante a una meta hace posible seleccionar el mejor curso de acción.

5. Análisis de alternativas: Una vez que se identificaron las alternativas se deben evaluar una por una
con los criterios del paso dos. Luego se pueden ponderar la evaluación de criterios ¿Cómo?
Multiplicado cada alternativa por el valor asignado, se obtiene las alternativas ponderadas. La
calificación total de cada una es la suma de la ponderación de sus criterios correspondientes. Este
paso se puede obviar si una alternativa obtiene una calificación muy alta en todo los criterios. Por
otro lado si todas las ponderaciones son iguales, lo que se podría aplicar es sumar los valores
restantes de la evaluación en cada caso. Factores cualitativos, factores cuantitativos, factor
limitante, análisis marginal, análisis de costos.

6. Selección de la alternativa: Es elegir la mejor o aquella alternativa con el mejor puntaje en el paso
cinco.
7. Implementación de una alternativa: La determinación es puesta en práctica se da a conocer entre
quienes podría verse afectados y obtener su compromiso al respecto. Es sabido que las personas
que interviene en el proceso es más factible que se inclinen de forma positiva a la alternativa
propuesta, en vez de que se les indique como deben actuar.
8. Evaluación de la eficacia de la decisión: Evaluación del resultado obtenido tras la aplicación de la
decisión. Determinar si se logró resolver el problema. Si el problema sigue persistiendo, el gerente
tendrá que buscar donde se equivocó. ¿Dónde se equivocó? ¿Definió correctamente el problema?
¿Hubo errores en la evaluación de las alternativas?

Toma de decisiones de manera racional

Proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas, consistentes y que maximizan el valor.

Racionalidad limitada

Los gerentes toman decisiones de forma racional pero están limitados por su capacidad de procesar
información, de tiempo y certidumbre. Por lo cual llegan a un punto donde

Transigir con una solución aceptable: Es decir que aceptan soluciones que no máxima el beneficio el
beneficio ayuda a apaliar el problema que se busca resolver.

La toma de decisiones puede verse influenciado por la cultura, las políticas internas y las estructuras
de poder de la organización así también por el fenómeno conocido como “Insatisfacción del
compromiso” que es la actitud de quien se obstina en apegarse a una decisión, a pesar de que la
evidencia indica que podría ser incorrecta.

Evaluación de alternativas
 Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas el siguiente paso es evaluar y
seleccionarlas la que mejor contribuya a la meta.

Factores cuantitativos y factores cualitativos

 Factores cuantitativos: Son aquellos que se pueden medir en términos numéricos.

 Factores cuantitativos: Son los que son difíciles de medir numéricamente. (Ej. Calidad de las
relaciones laborales)

Análisis marginal

La evaluación de alternativas puede requerir de la técnica del análisis marginal: Comparar el ingreso
y el costo adicional que surgen de incrementar la producción.

Análisis de efectividad de costos

Busca la mejor relación de beneficio y costo

Seleccionar una alternativa

Experiencia: Las cosas que han logrado con éxito y los errores que han cometido ofrecen guías casi
infalibles para el futuro. Puede ser peligroso: 1- No conocemos las razones subyacentes de nuestro
fracaso 2- Las elecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos
problemas. Lo que se debe hacer es analizarla y no seguirla a ciegas.

Experimentación: Es probar una de ellas y ver qué ocurre. Es probable que sea la más cara de todas.
Sobre todo para estar previsto ante factores intangible. Luego del experimento puede haber dudas
por eso siempre es mejor probar otras alternativas.

Investigación y análisis: Es la más efectiva de todas. Es resolver un problema pero antes

comprenderlo. Incluye una búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas más
crítica que afectan a la meta buscada. Se desarrollan modelos que simulen el problema. Es desglosar
el problema para indagar en los factores cualitativos y cuantitativos.

Decisiones programadas y no programadas

Programadas: Se aplica a problemas estructurados, es decir una situación repetitiva que ser manejada con
un método de rutina. Procedimientos, reglas y políticas.

No programadas: Utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas o de naturaleza mal definidas. Lo tratan

gerentes de alto nivel por el hecho de que tratan con problemas no estructurados.

Condiciones para la toma de decisiones:

 Certidumbre: Poco común

 Riesgo: Es el riesgo que se toma al seleccionar la alternativa
 Incertidumbre: No cuenta con certezas
Unidad IV
Organizar: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los
objetivos. Donde los gerentes diseñan una estructura organizacional

Para que el rol organizacional exista y sea significativo debe tener

1. Objetivos verificables
2. Idea clara sobre los deberes o actividades involucradas
3. Un área entendida de discreción o autoridad

Se define organización como:

 Identificación y clasificación de las actividades requeridas

 Agrupación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
 Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad de (Delegación) necesaria para supervisarlo
 Disposición de coordinación horizontal y verticalmente en la estructura de la organización

¿Por qué se debe diseñar una estructura organizacional?

Para especificar quién hace qué tarea y quién es el responsable de qué resultados para retirar obstáculos al
desempeño causados por confusión e incertidumbre de asignación y proporcionar redes de toma de
decisiones y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa.

¿Qué es la estructura organizacional?

Disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización
¿Qué es una organización?
Es una estructura formalizada intencional de roles o pociones.

Organización formal
Es la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada. Lo cual no implica que sea
inflexible.

Organización informal
Es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre sí. Es más fácil
pedirle ayuda a alguien que conoce aunque sea de otro departamento.

La estructura y la lógica de organizar

 Se debe considerar los siguientes elementos
 La estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se derivan de ellos
 Reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa
 La estructura de una organización, como cualquier plan, debe reflejar el ambiente que la rodea
 El agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de organización
deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas

Proceso de organización
1. Establecer los objetivos de la empresa
2. Formular objetivos, políticas y planes de soporte
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar estos objetivos
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de
utilizarlas, según las circunstancias
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades
6. Unir los grupos horizontal y verticalmente a través de relaciones de autoridad y flujos de
información

Modelos
Burocrático (Unidad II)

Sistemático (Unidad II)

Organizacional

Formas de organización
Formas de autoridad Clasificar la función que desempeña un gerente como de línea o de staff
depende de los objetivos de empresa.
Autoridad de línea:

 Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un individuo (Kontz)

 Autoridad que faculta un gerente para dirigir el trabajo de un empleado (Robbins)
Empleado-Patrón línea hace referencia a los gerentes cuya función contribuye directamente
al cumplimiento de los objetivos de la organización.
Autoridad de Staff
La naturaleza del personal de apoyo es asesora. La función de quienes tienen una capacidad
puramente de personal de apoyo es la investigar, buscar y dar asesoría (Kontz)
Puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido creados para respaldar, apoyar y asesorar a
quienes tienen una autoridad de línea. (Robbins)
Departamentalización
¿Qué es?
Una vez que se ha decidido qué actividades laborales serán llevadas a cabo y quiénes serán
responsables de hacerlo, es preciso reagruparlas para que el trabajo sea ejecutado de forma
coordinada. La manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo delimitada
se denomina departamentalización. Comunte son cinco aunque cada empresa puede desarrollar las
que quiera.
Departamentalización por función de la empresa/ funcional
Agrupar las actividades de acuerdo a las funciones de la empresa, incluyen lo que las empresas
hace por lo común. Por ejemplo: Marketing, ingeniería, producción, finanzas.

Departamentalización por territorio o geografía.

Agrupar actividades por área o territorio es común en empresas que operan distintas áreas.
Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica.
Departamentalización por grupos de cliente.
Agrupar actividades que reflejen un interés primario en los clientes.
Departamentalización por producto.
Agrupamiento de actividades según productos o líneas de productos, en especial en grandes
empresas.

Mezclar tipos de departamentalización

Otro punto a resaltar se refiere a la mezcla de tipos de departamentalización dentro de un área
funcional. Por ejemplo, una empresa de medicamentos al mayoreo agrupa las actividades de
compras y ventas relativas a bebidas en un departamento de productos, pero agrupa al mismo nivel
las demás actividades de ventas sobre una base territorial. Un fabricante de artículos de plástico
asigna por territorios tanto la producción como la venta de todos sus productos, excepto vajillas
que en sí mismas son un departamento de productos. En otras palabras, un gerente de
departamento funcional puede utilizar dos o más bases para agrupar actividades al mismo nivel
organizacional. Tales prácticas pueden justificarse sobre terrenos lógicos. El objetivo de la
departamentalización no es el de construir una estructura rígida, equilibrada en términos de niveles
y caracterizada por consistencia y bases idénticas, sino de actividades de grupo que contribuyan
mejor a lograr los objetivos de la empresa. Si una variedad de bases logra esto, no hay motivo por el
cual los gerentes no deban aprovechar las alternativas ante ellos.

Matricial
Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, de rejilla o administración de
proyecto o producto. Sin embargo, una administración de proyecto pura no implica una rejilla o
matriz. La esencia de la organización matricial normalmente es la combinación de patrones de
departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura de organizaci

ESTRUCTURAS MODERNAS

Organización virtual.
Organización virtual consiste de un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y
especialistas externos contratados de forma temporal en función de las exigencias de los proyectos
en desarrollo.11 Un ejemplo de este tipo de estructura se dio cuando Second Life, una empresa
especializada en la creación de vívidos avatares para uso online, estaba desarrollando su software.
Philip Rosedale, su fundador, contrató entonces a programadores de distintos lugares del mundo y
los dividió para ejecutar más o menos 1 600 tareas individuales, “desde implementar bases de
datos hasta corregir errores de programación”.El proceso funcionó tan bien que la compañía lo
puso en práctica para realizar toda clase de trabajos.
Adhocracia.
Una organización adhocrática no es vertical, pero tampoco lo es horizontal. Suelen crearse equipos
bajo esta disciplina para la consecución de un fin. Es por ello que, el tiempo de duración de la
misma no está predeterminado en su creación sino que lo define la propia meta. Requiere de una
adaptación mutua de los diferentes expertos altamente capacitados y especializados, siendo en
este tipo de organizaciones el staff la parte más importante.

La palabra clave, en las organizaciones adhocrácticas, es la colaboración pues el resultado del

producto final dependerá del grado de colaboración entre sus miembros. Además, se buscará la
incorporación de equipos de trabajo para obtener innovación con nuevos conocimientos y
destrezas.

Así, estructuras adhocráticas se pueden ver en sectores donde se trabaja por proyectos y reúnen
expertos en diferentes disciplinas como pudiera ser el sector cinematográfico, el aeronáutico o en
el ámbito de la consultoría
Organización celular.
La idea principal parte de que en una organización celular existen grupos que se manejan de
manera autónoma que pueden operar, tanto solas, como en conjunción con otras, para crear
mecanismos de negocio superiores.
Cada grupo o célula, en la organización tiene una responsabilidad empresarial con toda la
organización.
Esta organización otorga responsabilidades a cada célula, es un rasgo que genera confianza y aporta
positiva mente a cada miembro en una organización. Por supuesto es de esperar que los miembros
de la célula reúnan las características empresariales requeridas para hacer uso de sus
competencias.
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS
Negocios específicos establecidos como unidades de una compañía más grande para asegurar que
ciertos productos o líneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una
empresa independiente.

 Monsanto (Seminis, Roundup, Posilac, otros)

 Coca Cola
 Philips (Philips AVENT, Saeco, Magnavox, Dynalite, otras)
 Shell
 Mc Donals (en Argentina Arcos Dorados Argentina S.A.)

Organigrama: Disposición visual de la estructura organizacional

 Vertical
 Horizontal

UNIDAD V

 ¿Qué es la DIRECCIÓN?

Es el de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.

 ¿Cómo se relaciona con la administración?

Se relaciona ya que (Además de ser una función) La administración requiere de la creación de y el

mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajen en grupos hacia la consecución de objetivos
integrados.

El labor del gerente consiste en identificar que los motiva

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

AUTORIDAD:

Según Robbins: El término autoridad se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para
decir a sus subordinados qué deben. (Unidad IV PAG 336)

Según Kotz: Es el derecho propio de una posición (Y a través de ella, el derecho de la persona que ocupa) de
ejerce discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros.

PODER:
Para Kotz: Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras
personas o grupos

BASES DE PODER (Fuentes de poder)

Poder legítimo: Mismo que la autoridad, es el resultado de la posición del líder en la organización. Es más
amplio que el coaccionar y recompensar. Surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de
derechos (Obligaciones y debereres) Ej. El CEO de Samsung. Un oficial de tránsito colocándome una multa.

Poder coercitivo: Poder que tiene un líder para para castigar o controlar. Surge casi siempre del poder
legítimo. Ej. Despedir o suspender un subordinado.

Poder de recompensa: Es el que permite proporcionar recompensas positivas. Una recompensa es cualquier
cosa que la persona valora. Ej. El profesor concediendo notas altas, gerente de compras pueden acelerar el
suministro de una operación

Poder de experto: Se basa en la pericia, las habilidades o los conocimientos especiales. Ej. Un trabajador que
tenga conocimientos técnicos sobre las maquinarias.

Poder de referencia: Poder que deriva de los recursos o rasgos personales deseables de un individuo.
Influencia que pueden ejercer otras personas porque las personas creen en ellos y sus ideas. Ej. Una estrella
de cine, surge de la admiración hacia el otro.

ORDENES E INSTRUCCIONES

Órdenes; Mandato de cumplimiento obligatorio

Instrucciones; Conjunto de reglas o indicaciones que se dan para realizar una tarea

COMUNICACIÓN

Especificada abajo

LIDERAZGO

Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo al logro de las
metas de grupo.

1) La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable

2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en diferentes situaciones.

3) la capacidad de inspirar

4) la capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar
motivaciones.

Estilos de Liderazgos basados en el uso de la autoridad.

• Autocritico: impone y espera cumplimiento, es dogmático, seguro y conduce por medio de la

capacidad de negar u otorgar premios y castigos.

• Democrático o participativo: consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones

probables y aliente su participación.
• Liberal: hace uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

• Situacional o contingente: es aquel que dependiendo de la situación es el estilo de liderazgo que

aplica.

PAG 412

INFLUENCIA

Alentar a las personas a cumplir con el logro de las metas de grupo, no sólo con la disipación a trabajar, sino
hacerlo con confianza y celo.

MOTIVACIÓN

Abajo

SUPERVISIÓN

Es la parte del proceso administrativo, busca el logro de los objetivos de la empresa. Consiste en el
cumplimiento de los objetivos ya planteados y verificar que los mismo se cumplan de manera eficiente.

DELEGACIÓN

La autoridad se delega cuando un superior le otorga discreción a un subordinado para tomar decisiones

1. Determinar los resultados esperados de una posición.

2. Asignar tareas a la posición.
3. Delegar autoridad para cumplir esas tareas.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa esa posición del cumplimiento de las tareas.

*Confianza y aclarar lo que se espera

Actitudes personales hacia la delegación:

- Receptibilidad: Dar oportunidad a las ideas de otras personas, también de ayudarlos a presentar ideas y
felicitarlos por su ingenio.
- Disposición a conceder: Un gerente debe estar dispuesto a conceder el derecho a tomar decisiones a
sus subordinados. Debe concentrarse en las tareas que ellos poseen una ventaja especial por ser una de
sus fortalezas o habilidades, y que impactan directamente en las metas de las mismas.
- Disposición a permitir errores de los subordinados: La verificación continua de los subordinados para
asegurarse de que nunca sucedan estos errores haría casi imposible la delegación. El costo del error
debe ser considerado como una inversión en el desarrollo personal. El gerente debe darles un marco de
referencia que los guíe.
- Disposición a confiar en los subordinados: La delegación implica una actitud de confianza entre ellos. El
superior debería capacitar a los subordinados o seleccionar a otros que estén mejor capacitados. Se
deben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad.
- Disposición a establecer controles amplios: asegurarse de que la autoridad se utilizará para apoyar las
metas y planes de la empresa o departamentales. Obviamente, no se pueden establecer y ejercer
controles a menos que existan metas claras, y otros tipos de planes. la renuencia a delegar y confiar en
los subordinados proviene de una planeación inadecuada del superior y el comprensible temor de
perder el control.
Características:

Unidad de mando: el principio de unidad de mando (uno de los 14 principios administrativos de Fayol)
establece que cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente. De no haber unidad de mando,
podrían surgir problemas debido a que varios jefes harían exigencias conflictivas entre sí.

Delegación: La autoridad se delega cuando un superior le otorga discreción a un subordinado para tomar
decisiones

Amplitud del control

 ¿Cuál es el alcance de la función de dirigir?

Los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su
potencial a contribuir a las metas de la empresa.

 MOTIVACIÓN

 ¿Qué es la motivación?

Es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares. Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan
satisfarán esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar de la manera deseada.

Los motivos humanos están basados en necesidades, ya sean sentidas consciente o

inconscientemente. Algunas son necesidades primarias, como las necesidades fisiológicas de agua,
aire, alimentos, sueño, y refugio. Otras necesidades se pueden considerar secundarias, como la
autoestima, estatus, afiliación con otros, afecto, dar, logro y autoafirmación.

 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

 La teoría x y la teoría Y de mcGregor

Las teorías X y Y son dos series de suposiciones acerca de la naturaleza de las personas. McGregor
escogió estos términos porque quería terminología neutral sin connotación de ser “buenas” o
“malas”.

Supuesto de la teoría x

Supuesto de la naturaleza humana:

- Los seres humanos sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.
- Por la característica anterior se habrá que obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos para
hacerlas realizar un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
- Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, tienen
relativamente poca ambición y quieren seguridad ante todo.

Supuesto de la teoría Y
 - El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
- Las personas ejercerán autodirección y autocontrol en el servicio de los objetivos con los que
están comprometidos.
- El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con el tamaño de las recompensas
asociadas con su logro.
- Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la
responsabilidad, sino a buscarla.
- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenuidad y creatividad en
la solución de problemas organizacionales está distribuido ampliamente, no estrechamente, en
la población.
- Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser
humano promedio sólo son utilizadas de manera parcial.

La teoría X: Es pesimista, estática y rígida

La teoría Y: Es optimista, dinámica y flexible

Aclaraciones:

1. Los supuestos de la teoría X y Y son solo supuestos, no son estrategias, ni predicciones, ni están
basados en investigaciones
2. No implica una dirección suave o dura. El gerente eficaz reconoce la dignidad, las capacidades y las
limitaciones de las personas y ajusta a su comportamiento a las exigencias de la situación.
3. Las teorías X y Y no se deben considerar en una escala continua, sino en puntos de vista
completamente diferentes de las personas.
4. El análisis de la teoría Y no es un caso para administración por consenso, ni tampoco es un
argumento en contra del uso de la autoridad. Bajo la teoría Y, la autoridad es vista sólo como una de
las muchas formas como un gerente ejerce el liderazgo.
5. La variedad de tareas y situaciones requiere diferentes enfoques a la administración. En ocasiones,
autoridad y estructura pueden ser efectivas para ciertas tareas.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Veía las necesidades humanas en la forma de una jerarquía, ascendiendo desde las más bajas a las más altas;
y concluyó que cuando una serie de necesidades es satisfecha, cesa de ser un motivador.

1. Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana misma

2. Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor

3. Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes sociales, necesitan pertenecer, ser
aceptadas por otros.

4. Necesidades de estima. Una vez que las personas empiezan a satisfacer su necesidad de pertenecer,
tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí mismas, como por otros.

5. Necesidad de autorrealización. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse,

maximizar nuestro potencial y lograr algo.

Teoría de ERG de ALDEFER

Es similar a la jerarquía de las necesidades de Maslow solo que las personas son motivadas por necesidades
de existencia, de relación y de crecimiento.
Necesidades de existencia: Son similares a las necesidades básicas de maslow

Necesidades de relación: Relacionarse con otros de manera satisfactoria

Necesidades de crecimiento: Se refiere al autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y la competencia.

Las siglas ERG se refiere a esas tres categorías de existencia, relación y crecimiento. Sugiere que las
necesidades de varios niveles pueden motivar al mismo tiempo. Cuando las personas experimentan
frustración a un nivel, se enfocan en una categoría de necesidades de un nivel inferior.

Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

Su investigación propone encontrar una teoría de dos factores de la motivación.

1. En un grupo de necesidades están la política y administración, supervisión, condiciones de trabajo,

relaciones interpersonales, salario, estatus, seguridad en el empleo y la vida personal de la
compañía. Si existen en un ambiente de trabajo en alta cantidad y calidad, no rinden insatisfacción.
Su existencia no motiva en el sentido de rendir satisfacción; su falta de existencia, sin embargo,
resultaría en insatisfacción. Herzberg los llama factores de mantenimiento, higiene o contexto del
trabajo.
2. En el segundo grupo, Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos
relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen logro, reconocimiento, trabajo desafiante,
avance y crecimiento en el trabajo. Su existencia rendirá sentimientos de satisfacción o no
satisfacción (no insatisfacción).

(Ver relación con Maslow pag. 393)

Es evidente que si esta teoría de la motivación es válida, los administradores deben prestar
considerable atención a elevar el contenido del puesto.

Teoría de explicativa de la motivación

Uno de los líderes al presentar y explicar esta teoría es el psicólogo Victor H. Vroom.

+ Sostiene que las personas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el
valor de esa meta y si lo que hacen los ayudará a lograrla.

La teoría de Vroom indica que la motivación de las personas a hacer cualquier cosa será
determinada por el valor que colocan en el resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo),
multiplicado por la confianza que tienen de que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una
meta.

Fuerza= Valor x expectativa

Fuerza= Es la fortaleza de la motivación de una persona

Valor= Es la fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado
Expectativa = Es la probabilidad de que una acción en particular lleve a un resultado deseado
Por lo cual cuando una persona es indiferente en cuanto a lograr cierta meta, ocurre una valencia
de cero; hay una valencia negativa cuando la persona preferiría no lograr la meta. De igual manera
una persona no tendría motivación para lograr una meta si la expectativa fuera de cero.

Ejemplo: un gerente estaría dispuesto a esforzarse por lograr las metas de la compañía en
marketing o producción para una promoción o valencia de pago.

La fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. Su suposición de que las percepciones

de valor varían entre individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida real
con mayor precisión. Es muy consistente con el sistema APO (Considera los intereses individuales)
Es consistente de que se deben reconocer todas las diferencias entre individuos, es una teoría difícil
de poner en práctica.

Teoría de la equidad

Se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la recompensa que recibe en términos
de recursos y en comparación con las recompensas de otros.
Resultado de una persona Resultados de otra persona
------------------------------------- = -------------------------------------
Insumos de una persona Insumos de otra persona

Debe haber un equilibrio en el cociente de la relación resultados/recursos para una persona en

comparación con la de otra.

Uno de los problemas es que las personas subestimen sus propias contribuciones y las recompensas
que reciben los otros.

Ejemplo: Una persona puede estar muy satisfecha con un salario semanal de 500 dólares hasta que
se entera que otra persona, la cual hace un trabajo similar gana 10 dólares más.

Equilibrio o desequilibrio de recompensas

- Recompensa inequitativa= Insatisfacción ----- Menor producción, abandono de la

organización.
- Recompensa equitativa= Mantenimiento del mismo nivel de producción
- Recompensa más equitativa= Trabajo más intenso, desestimación de la recompensa

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE LA MOTIVACIÓN

Para que los objetivos sean significativos deben ser claros, alcanzables y verificables.

Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y verificables. En verdad, las
metas claras, si son aceptadas, son motivadoras. Las personas quieren saber lo que se espera de
ellas.

Por ejemplo: Obtener un 10% más de liquidez

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO DE SKINNER

Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o modificación del comportamiento, sostiene que
los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y
mediante la alabanza de su desempeño y que el castigo por un mal desempeño produce resultados
negativos.

1- Analizan la situación laboral para determinar qué propicia (Favorece) que los trabajadores
actúen de la forma en que lo hacen
2- Inician cambios para eliminar las áreas problemáticas y los obstáculos al desempeño
3- Establecen metas específicas con la participación y asistencia de los trabajadores
4- Se establecen metas específicas con la participación y asistencia de los trabajadores, se pone a
disposición realimentación pronta y regular sobre los resultados, y las mejoras en el desempeño
son recompensadas con reconocimiento y alabanzas.

*Resulta muy útil y motivador el dar a las personas información completa sobre los problemas
de la compañía

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE LA MOTIVACIÓN DE MCLELLAND

Clasifica a las necesidades motivadores básicas son el poder, la de la afiliación y la de logro.

NECESIDAD DE PODER

Encontraron que las personas con una alta necesidad de poder se preocupan mucho por ejercer
influencia y poder. Les gusta imponerse, suelen ser expresivos, obstinados y exigentes, disfrutan
de enseñar y hablar en público.

NECESIDAD DE AFILACIÓN

A las personas con una alta necesidad de afiliación les gusta sentirse amados y tienden a evitar
el dolor de ser rechazados por un grupo social. Les preocupe mantener relaciones sociales
placenteras, disfrutar un sentido de intimidad y compresión, estar prestos para consolar y
ayudar a otros en problemas y disfrutar de la interacción amistosa con los demás.

NECESIDAD DE LOGRO

Tiene el intenso deseo del éxito y un temor igual de intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y
se fijan metas moderadamente difíciles. Les gusta la realimentación pronta y específica sobre
cómo se desempeñan. Tienden a ser inquietos, prefieren trabajar largas jornadas, no les
preocupa mucho el fracaso y les gusta dirigir su propia actividad administrativa.

*Generalmente en directores de empresas pequeñas, casi siempre el presidente tiene una

motivación muy alta por el logro. En las compañías grandes se presentan motivaciones por el
logro promedio y a menudo más fuerte en poder y afiliación.

TÉCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIÓN

 DINERO:

El dinero nunca puede ser sobreestimado como motivador. Ya sea en la forma de salarios,
trabajo por pieza, o cualquier otro incentivo de pago, bonos, opciones de acciones, seguros
pagados por la compañía o cualquier cosa que pueda darse a las personas por su desempeño, el
dinero es importante. Y como algunos autores señalan, el dinero a menudo es más que valor
monetario; también significa estatus o poder, u otras cosas.
1- Es probable que el dinero, como tal, sea más importante para las personas que tienen
familia. El dinero es un medio urgente para lograr un estándar de vida mínimo.
2- Las empresas suelen hacer competitivos sus sueldos y salarios dentro de su industria y su
área geográfica para atraer y retener a la gente.
3- Las organizaciones a menudo tienen gran cuidado de asegurar que las personas en niveles
comparables reciban la misma, o casi la misma, compensación.
4- Las personas en diversas posiciones, aunque de similar nivel, deben recibir salarios y bonos
que reflejen su desempeño individual. La forma de asegurarse de que el dinero tiene un
significado, como recompensa de un logro y como un medio para dar placer a las personas
por un logro, es basar la compensación en el desempeño, tanto como sea posible.

RECOMPENSAS INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA

Recompensa intrínsecas: Pueden incluir una sensación de logro o hasta de autorrealización

Recompensas extrínsecas: Incluyen beneficios, reconocimiento, símbolos y estatus

Planes de compensación diferentes de planes de incentivo

Participación; Involucrar a una persona en una cuestión que le afecte con el fin fe que contribuyan con
conocimientos valiosos para el éxito de la empresa. Medio de reconocimiento.

Calidad de vida laboral: Es un enfoque sistémico al diseño del puesto y un desarrollo prometedor en el
panorama general de la ampliación de las responsabilidades laborales. Tiende a resolver el problema que se
encuentra en muchos programas de ampliación de las responsabilidades laborales donde no se consulta a
los trabajadores sobre qué haría su trabajo más interesante para ellos.

COMUNICACIÓN

Consiste en la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor

comprenda la información.

Propósito de la comunicación: Es disponer de información para actuar en los procesos de cambio o

facilitarlos, esto es influir en la acción para lograr el bienestar de la empresa.

1. Establecer y difundir las metas de una empresa

2. Desarrollar planes para su logro
3. Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y, por tanto
eficaz
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir
6. Controlar el desempeño
Es a partir de la comunicación que cualquier organización se vuelve un sistema abierto que interactúa con su
ambiente.

- Emisor: Quien tiene un pensamiento o una idea, que luego se codifica de manera que el emisor y el
receptor puedan comprender
- Uso de un canal para transmitir el mensaje: El mensaje puede ser oral o escrito y su transmisión
puede lograrse a través de un memorando, una computadora, un telefono…
- Receptor: Debe estar dispuesto a la recepción del mensaje para,así, decodificarlo en pensamientos.
- Decodificar: El receptor convierte el mensaje en pensamientos
- La comunicación precisa ocurre cuando emisor y receptor asigna un mismo significado a los símbolos
que componene el mensaje. Mensaje técnico o profesional requiere un recpetor que entienda el
mensaje.

- Ruido: Cualquier cosa que entorpese la comunicación

- Realimentación en la comuniación: Nunca debemos estar seguros si un mensaje se ha codificado
bien, transmitido, deocdificado, hasta que es confirmado por la retroalimentación. (Feedback)
- Factores situacionales: Educativos, ecónomicos, sociologicos, politicos-legales y económicos. La
distancia geográfica, el tiempo, la estrucutura de la organización, procesos gerenciales y la
tecnologia.

Comunicación ascendente: Fluye desde quienes están en los niveles superiores hacia los inferiores en la
jerarquía organizacional. (Ordenes, instrucciones, procedimientos)

Comunicación ascendente: Viaja desde los subordinados hacia los niveles superiores y sube por la jerarquía
organizacional. La alta gerencia necesita saber de manera específica diferentes hechos.
Comunicación cruzada: Combina el

Flujo horizontal= Información entre personas del mismo nivel organizacional o uno similar

Flujo diagonal= Información entre personas de diferentes niveles que no tiene relaciones de reporte directa
entre ellas.

Comunicación que no sigue la jerarquía organizacional, sino que cruza la cadena de mando.

Comunicación escrita, oral y no verbal.

• Escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Son

cuidadosamente preparadas.

• Oral: su ventaja es que hace posible un rápido intercambio con retroalimentación inmediata;
desventaja pueden ser costosos en términos de tiempo y dinero.

• No Verbal: comprende expresiones faciales y movimientos corporales.

Barreras y fallas en la comunicación.

• Falta de planeación.

• Supuestos confusos.

• Distorsión semántica.

• Mensaje expresado de manera deficiente.

• Perdida por tansmisión y deficiente retención.

• Escucha deficiente y evaluación prematura.

• Comunicación impersonal.

• Desconfianza, amenaza y temor.

• Periodo insuficiente para la adaptación al cambio.

• Sobrecarga de información.

• Otras barreras a la comunicación.

Guía/sugerencias para la mejor comunicación.

1. Los emisores deben concebir claramente lo que desean comunicar. Es aclarar el propósito de
mensaje y trazar un plan para la consecución del fin propuesto.

2. La codificación y decodificación se realizan con los símbolos familiares para el emisor y para el
receptor.

3. La planeación se debe consultar a otras personas y alentar su participación.

4. Considerar las necesidades de los receptores de la información.

5. El tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre el tono que se dice y el modo en que se
dicen influyen en las reacciones del receptor.
6. Saber si la comunicación ha sido comprendida.

7. La función de la comunicación no se reduce a transmitir información, también tiene que ver con las
emociones.

8. La comunicación eficaz no es responsabilidad del emisor, sino también del receptor. Escuchar es un
aspecto que precisa de comentarios adicionales.

Unidad VI

¿QUÉ ES EL CONTROL?

Robbins: Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.

Koontz: La medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes
diseñados para alcanzarlos.

NATURALEZA

Algunos autores las funciones de planificación y el control no pueden estar separados ya que se encuentran
estrechamente relacionados.

Uno no puede existir sin el otro ya que sin objetivos y planes, el control no es posible porque el desempeño
tiene que ser medido por el contrario algunos criterios establecidos

IMPORTANCIA Y SIGNIFICADO DEL CONTROL

Planificación: Constituye la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas van a alcanzarse y,
de no ser así, determinar por qué. El gerente eficaz se preocupa por asegurarse de que los empleados hagan
aquello que se supone deben hacer y de que los objetivos se cumplan según lo planeado.

Empoderamiento de los empleados: Un sistema de control eficaz puede generar la suficiente información y
retroalimentación sobre el desempeño de los empleados como para minimizar la probabilidad de que surjan
problemas.

Protección del entorno laboral: Los gerentes deben poner en práctica controles para proteger a la
organización y sus activos. La implementación de controles y planes de recuperación detallados contribuirán
a paliar las afectaciones negativas sobre el trabajo.

PROCESO DE CONTROL BÁSICO

El proceso de control básico, en cualquier parte que se encuentre y sea lo que sea que controla incluye tres
pasos:

1- Establecimiento de estándares

Los estándares son criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados de todo un programa de
planeación en los que se establecen medidas de desempeño. (Variados estándares o criterios depende de
la empresa, actividades expresadas en términos cuantificables) ¿En qué unidades? Metas u objetivos
verificables.

2- Medición del desempeño

La medición del desempeño contra estándares debería hacerse apropiadamente sobre una base de mirar al
frente para que las desviaciones se puedan detectar antes de que ocurran y mediante acciones apropiadas.
La variación que existe entre el desempeño real y el estándar. Predice posibles desviaciones de estándares
(delimitar un rango de variación aceptable) ¿Cuánto se está vendiendo? ¿Cuánto se está despachando?

3- Corrección de desviaciones

Controlar La medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los
planes diseñados para alcanzarlos se logren.

La corrección de desviaciones es el punto donde el control se puede ver como una parte de todo el sistema
de administración y relacionarlo con las otras funciones gerenciales.

 Los administradores pueden corregir desviaciones al volver a trazar sus planes, o al modificar sus
metas. (Éste es un ejercicio del principio del cambio de navegación.)
 Al ejercer su función de organización a partir de la reasignación o aclaración de deberes. También
pueden corregir, mediante la asignación de personal adicional, por una mejor selección y
capacitación de subordinados, o por la última medida de reajuste de personal, los despidos.
 Otra forma es corregir a partir de una mejor dirección, una mayor explicación de la tarea o técnicas
de liderazgo más efectivas.

Acción correctiva inmediata: Busca solucionar los problemas de una sola vez para reencauzar el desempeño

Acción correctiva básica: Trata de determinar cómo y por qué se dio la desviación del desempeño antes de
corregir la causa misma

Revisión de estándar correcta: Pueden ser muy bajos (Siempre lo logro ejemplo profe, que un compañero de
el siempre lo lograba) O muy irreales Requiere acción correctiva el estándar y no el desempeño

PUNTOS DE CONTROL CRÍTICO

Los estándares son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. El
administrador debe establecer puntos de atención especial y luego vigilarlos para asegurarse de que toda la
operación procede como se ha planeado.

Los puntos seleccionados deben ser críticos, deben ser mejores indicadores que otros factores acerca de si lo
planes están funcionado. Es imposible controlar todo tiene un costo económico, psicológico y emocional

Principio de control básico: El control efectivo lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el
desempeño contra los planes.

Tipos de estándares de puntos críticos:

 Estándares físicos: Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, en lo que se utilizan
materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar
cantidades (Horas de mano de obra, libras de gas) pueden reflejar calidad del material.
 Estándares en costo: Son medidas monetarias, comunes a nivel operativos. Agregan valor monetario
a aspectos específicos de las operaciones. Por ej. Costo de mano de obra por unidad.
  Estándares de capital: Tienen que ver con el capital invertido en la empresa, más que con los costos
de operación y, por tanto, están relacionados primordialmente con el balance general, más que con
el estado de ingresos. Es el rendimiento sobre la inversión.
 Estándares de ingreso: Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Pueden incluir estándares
como ingresos por pasajero de autobús-milla, ventas promedio por cliente y ventas per cápita en un
área de mercado determinada.
 Estándares de programas: . Aunque puede ser necesario aplicar cierto juicio subjetivo al evaluar el
desempeño de un programa, tiempos y otros factores se pueden utilizar como estándares de
objetivos.
 Estándares intangibles: Más difíciles de establecer son los estándares no expresados en medidas
físicas o monetarias. Estas preguntas muestran la dificultad para establecer estándares o metas de
una medición cuantitativa o cualitativa clara.
 Metas como estándares: La definición de las metas cualitativas representa un desarrollo importante
en el área de los estándares. Por ejemplo si realizo un plan para los trabajadores en el área de
finanzas con objetivos específicos sus características mismas aportan estándares que tienden a
convertirse en objetivos y, por tanto, son “tangibles”
 Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico:

- Control estratégico: Monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos y modificar la

estrategia de la organización con base en esta evaluación.
- Los planes y el control están infamemente relacionados por eso los planes estratégicos
requieren del control estratégico. Más aún, ya que el control facilita la comparación de las metas
propuestas con el desempeño real, también presenta oportunidades de aprendizaje, lo que a su
vez es la base para el cambio organizacional.

PUNTOS DE REFERENCIA

Es un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la
industria.

*No me puedo comprar con cualquiera, debo tener en cuenta factores de recursos, geografía, cultura,
historia, tiempo recorrido.

Tres puntos de referencia:

 Estratégico: Compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos claves del éxito.
 Operacional: Compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.
 Administrativo: Se enfoca en funciones de soporte como planeación de mercados y sistemas de
información, logística, administración de recursos humanos, etcétera.

EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

En general, el control administrativo es percibido como un sistema de realimentación similar al que opera en
el termostato común del hogar.

Los sistemas utilizan parte de su energía para realimentar información que compara el desempeño con un
estándar e inicia acción correctiva.

Para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e implementarlo
para llegar al desempeño deseado. (No es tan solo establecer estándares, medirlos y corregir desviaciones)
INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL

Surge del uso de la computadora y la recopilación electrónica, transmisión y almacenamiento de datos es el

desarrollo de sistemas de información en tiempo real.

Información en tiempo real: Información de lo que está ocurriendo mientras está ocurriendo.

 A través de varios medios, es técnicamente posible obtener datos en tiempo real mientras ocurren
muchas operaciones.
- Reporte de ventas cada vez que realizo una. Punto de producción de un producto, las horas de
trabajo acumuladas
- Algunas personas ven la información en tiempo real como un medio de obtener control en el
momento de áreas de importancia para los administradores. (Ejerce el control justo cuando los
planes muestras desviaciones)

No es posible el control en tiempo real, porque tengo que analizar causas, crear programas de corrección e
implementarlos. Las demoras en el tiempo son inevitable ejemplo control de calidad (Descubrir la fuente de
lo que la ocasiona)

ES IMPORTANTE PORQUE: Cuanto más pronto sepan los gerentes que las actividades de las que son
responsables no van conforme a los planes, más rápido pueden tomar acción para hacer correcciones. Se
debe tener en cuenta que depende la empresa si el proceso es demasiado largo a veces no se justifica el
gasto, que como en las empresas de aviones que si o si tienen que controlar los asientos.

SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE O ALIMENTACIÓN HACIA ADELANTE

No sirve los datos históricos, ya que no podemos prevenir. Ejemplo finanzas decir que perdieron el dinero en
octubre por algo que realizaron en julio.

Lo que los administradores necesitan para un control efectivo es un

Sistema de corrección anticipante: Que les informen se problemas potenciales dándoles tiempo para tomar
acción correctiva antes de que esos problemas ocurran.

La realimentación hacia la salida es un post mortem

*Información hacia adelante en los sistemas humanos: Como un corredor automovilístico no esperaría a
que el velocímetro señalara una caída de la velocidad antes de soltar el acelerador.
*Sistema de corrección anticipante en relación con los de realimentación: monitorean los insumos en un
proceso para asegurar si los insumos son los planeados; si no es así, los insumos, o quizá el proceso, se
cambian para obtener los resultados deseados.

Los sistemas de realimentación simples miden los resultados de un proceso y lo alimentan al sistema o los
insumos del sistema de acciones correctivas para obtener los resultados deseados.

*Corrección anticipante en la administración:

Indica que si los administradores han de ejercer un control efectivo sobre el inventario, deben identificar las
variables del sistema.

También, si el sistema de variables y su efecto en un proceso están representados con precisión. Una
desviación de cualquier insumo planeado puede terminar en un resultado no planeado, a menos que algo se
haga al respecto a tiempo.

Uno de los problemas en todos los sistemas de corrección anticipante es la necesidad de vigilar lo que los
ingenieros llaman perturbaciones. Por ejemplo la bancarrota de un proveedor grande podría ser una variable
de insumo no anticipada y no programada y demoraría el embarque de provisiones. Los insumos regulares
debe ser complementado con la vigilancia de perturbaciones desacostumbradas e inesperadas, mismas que
deben tomarse en cuenta.

REQUISISTOS PARA EL SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE

1. Haga un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identifique las variables de
insumos más importantes.

2. Desarrolle un modelo del sistema.

3. Tenga cuidado de mantener el modelo actualizado; en otras palabras, el modelo se debe revisar con
regularidad para ver si las variables de insumo identificadas y sus interrelaciones siguen representando
realidades.

4. Recopile datos sobre las variables de insumos con regularidad y aliméntelos al sistema.

5. Evalúe con regularidad las variaciones de datos de insumos reales de los insumos planeados y evalúe el
efecto en el resultado final esperado.
 6. Tome acción. Como cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es
indicar problemas; es evidente que las personas deben tomar acción para resolverlos.

OTROS TIPOS DE CONTROL

Control del desempeño general:

*El control general debe aplicarse a las metas de la empresa

*Las descentralización de la autoridad crea unidades semidependientes y éstas deben estar sujetas a un
control general para evitar el caos de la independencia completa

*Permite la medición del esfuerzo total de un gerente de área integrada, más que parte de ellas.

- Muchos de los controles de negocios son, como era de esperar, financieros. Las mediciones financieras
resumen, como denominador común, la operación de varios planes indican el gasto total para alcanzar los
recursos. Los controles financieros, como cualquier otro control, debe ser adaptados a las necesidades
específicas de la empresa o la posición. Los análisis financieros también ofrecen una ¨Ventana¨ excelente a
través de la cual puede verse el logro de áreas no funcionales.

Control de pérdidas y ganancias

El estado de pérdidas y ganancias muestra todos los ingresos y gastos de un periodo determinado, así que es
un verdadero resumen de los resultados de las operaciones del negocio.

- Naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias

Al aplicar el control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos, se basa en la premisa de que si es

el propósito de todo el negocio tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a este
propósito. Así, la habilidad de una de las partes de obtener una utilidad esperada se vuelve en un estándar
para medir su desempeño.

- Limitaciones del control y pérdidas y ganancias

El control de pérdidas y ganancias sufre del costo de la contabilidad y transacciones en papel que incluyen la
transferencia intracompañía de costos e ingresos. Pero el uso de las computadoras ha reducido este costo en
mayor grado.

Control del rendimiento sobre la inversión

(Se diferencias porque acá trata sobre la inversión)

Mide el éxito absoluto y relativo de una compañía, o la unidad de una compañía por la relación de las
ganancias con la inversión de capital. (Bolsa de inversión)

*El capital es un factor crítico en casi cualquier empresa y, a través de su escasez, limita el progreso.

*La tarea de los gerentes es hacer el mejor uso posible de los activos que les son confiados.

Control burocrático y de clan

Dos tipos de control estructural

 - Control burocrático: Se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamento, políticas,
procedimientos y autoridad formal. Se espera que los empleados cumplan con las reglas y
reglamentos y puedan tener oportunidades de participación limitada.
- Control de clan: Se basa en las normas, valores compartidos, comportamientos esperados y otros
aspectos relacionados con la cultura de la organización.

REQUISISTOS PARA CONTROLES EFECTIVOS

En verdad, si los controles han de funcionar, deben ser adaptados a los planes y posiciones, a los
administradores como individuos y sus personalidades, y a las necesidades de eficiencia y efectividad.

Adaptar los controles a los planes y puestos

- Los controles también deben reflejar la estructura de la organización, mostrando quién es

responsable de la ejecución de los planes y para cualquier desviación de los mismos. Deben
reflejar los planes para los que fueron diseñados y ser adaptados a los puestos.

Adaptar los controles administrativos a los administradores individuales

- Los sistema de control deben ser útiles y comprendidos para los administradores. Los individuos
no confía y no utilizan lo que no pueden comprender.

Diseñar controles para señalar excepciones en puntos críticos

- Los controles que se concentran en excepciones al desempeño planeado permiten a los

administradores que se beneficien del honroso principio de excepción y detecten áreas que
requieren su atención. Algunas desviaciones de los estándares tienen poco significado, en tato
otras tienen mucho. Siempre el principio de excepción debe ir acompaño del principio del punto
de control crítico.

Buscar objetividad en los controles

- Si los controles son subjetivos, la personalidad de un administrador o un subordinado puede

influir en juicios de desempeño y hacerlos menos precisos. (Debe existir una necesidad real para
la aplicación del control, no por ejemplo por poder)

Asegurar la flexibilidad de los controles

- Si los controles han de permanecer efectivos a pesar de un fracaso a cambios de planes

inesperados, deben ser flexibles. Como sucede con los presupuestos y los ciertos niveles de
ventas producidos

Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización

- Para ser más efectivos cualquier sistema o técnica de control de debe ajustar a la cultura de la
organización. (Si la cultura de la organización es estrictas y doy controles amplios no se a
comprometer)

Lograr economías de escala

- Los controles deben valer sus costos. Generalmente se deben tener en cuenta varios factores
para saber cuál es el beneficio y gasto que podría incurrirse en el caso de ausencia de ese control.

Establecer controles que lleven a la acción correctiva

 - Un sistema adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es responsable de ellas y
garantizará que se tome una acción correctiva.

Sistema de información de gestión

Sistema formal para recopilar, procesar y dispersar información interna y externa a la empresa de
manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeño de sus tareas.

(Terminar Koontz pag. 565)

AUDITORIAS

Inspección o verificación de la contabilidad de una empresa o una entidad, realizada por un auditor
con el fin de comprobar si sus cuentas reflejan el patrimonio, la situación financiera y los resultados
obtenidos por dicha empresa o entidad en un determinado ejercicio.

Externa: Que no pertenece a la empresa

Interna: Que pertenece a la empresa

- Se encarga de analizar cómo se están administrando las empresas
GOBIERNO COPORATIVO

Sistema utilizado para regir una corporación, de manera que los intereses de sus propietarios estén
protegidos

El papel de los consejos directivo: Encargados de vigilar los intereses de todas las partes involucradas
con la empresa.

Reportes financieros y el comité de auditoría: Amplía la función del consejo directivo y brinda mayor
apertura y transparencia en el manejo de la información financiera.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Herramienta que de evaluación del desempeño que toma en consideración otros factores además de
la perspectiva financiera.

*Generalmente se presentan cuatro áreas: Finanzas, clientes, procesos internos y activos en términos
de personas

*De acuerdo con este método, los gerentes deben desarrollar objetivos en cada una de las áreas
mencionadas y luego evaluar si estos se han cumplido.

*Los gerentes se tendrá que enfocar en las áreas responsable del éxito de la empresa

Unidad VII: Funciones básicas de las organizaciones

“Las funciones básicas de una organización son aquellas que agrupan las actividades comunes que deben
realizarse para cumplir con los objetivos de la misma”

Funciones fines
Son aquellas funciones básicas que se desarrollan en una organización y sin las cuales la misma no podría
subsistir.

 Producción

Objetivo: Producción se ocupa del suministro de UTILIDAD DE FORMA, se trata de la transformación de

materias primas en productos terminados o en prestación de servicios. Pueden ser tangibles o intangibles

*Utilidad de forma: El producto es debidamente estudiado por el departamento de mercadeo de la

empresa, esta investigación determina las necesidades y costumbres del cliente para desarrollar el
producto o servicio que se crea más cercano a satisfacer estas necesidades. Este trabajo lo hace el
departamento de desarrollo de producto.

1. Investigación y Desarrollo de productos

El diseño de nuevos productos y el rediseño de los productos actuales, es un punto de vital importancia para
la supervivencia de la empresa.

 Investigación básica: La investigación de productos es una parte vital del desarrollo

de nuevos productos. En cada etapa del proceso, la investigación puede ayudarlo a
identificar problemas claves y evitar errores costosos. (Ciertas industria son muy
costosas para producir)

La investigación inicial del producto se puede usar para evaluar nuevas ideas. Probar
un concepto puede ayudarlo a descartar ideas poco prometedoras, lo que le permite
concentrar la inversión de tiempo y dinero en productos con las mejores
posibilidades de lograr el éxito comercial.

 Ingeniería de producto: La ingeniería de producto incluye el diseño, desarrollo,

selección de materiales, y transición desde la etapa de prototipo hasta la fabricación
del producto. El término incluye desarrollar el concepto del producto y el diseño y
desarrollo de sus componentes y partes mecánicas, electrónicas y de software.

2. Ingeniería Industrial

La ingeniería Industrial comprende el planeamiento de las actividades, distribución del espacio, uso del
tiempo y utilización del equipamiento y responde a la pregunta ¿Cómo producir?

 Estudio de procedimientos y métodos: Es importante a la hora de producir utilizar

los métodos y procedimientos que sea eficaces para minimizar el desperdicio

 Distribución de planta: La distribución en planta, se define como la ordenación física

de los elementos que constituyen la empresa. Pero no solo se refiere a situar las
máquinas, los bancos de trabajo, las estanterías, etc. Ésta ordenación comprende
también el estudio de los espacios necesarios para los movimientos, para el
almacenamiento tanto de materia prima como producto terminado, el estudio a
corto medio plazo de posibles inversiones o cambios en maquinaria, crecimientos y
todas las actividades que tengan lugar en dicha instalación.

 Medición del trabajo: Generalmente la medición del trabajo se dificulta con los
trabajos intelectuales. Pero se puede medir en habilidades.

3. Ingeniería de Fábrica
La Ingeniería de Fábrica se ocupa de la determinación de las especificaciones sobre instalaciones, edificios,
servicios y mantenimiento de los mismos, responde a la pregunta ¿Dónde producir?

* Diseño, ejecución o construcción de edificios e instalaciones: Lugar para la fábrica. Localización de plantas
en torno a una serie de variables, costos, servicios, niveles de accesibilidad. Si quiero producir aceite de oliva
se me a complicar instalar la fabrica en Canadá

 Operación de servicios: Busca coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos

requeridos para la entrega y gestión de servicios; para satisfacer a usuarios y clientes
del negocio según los niveles acordados.

 Mantenimiento: Regulación de máquinas. Por ejemplo Abel con los camiones

 Control de equipos: Por ejemplo el control de tal máquina con la temperatura

4. Planeamiento del Proceso de Fabricación

El Planeamiento Operativo del proceso de producción es la previsión de las necesidades de equipos,

materiales y mano de obra para realizar una fabricación determinada mediante una “carga de máquina”
adecuada que permite obtener el máximo rendimiento de operación y responde a la pregunta ¿Cuándo
producir?

 Confección del Plan Operativo de fabricación

 Confección de las Ordenes de producción

El plan de operaciones, también llamado plan operativo o plan de producción, aglutina

todos los aspectos relacionados con la producción de los productos y servicios que
ofrece la empresa. Se incluye dentro del plan del plan de negocio, ya que nos muestra
una descripción de cuál va a ser el proceso de creación de los productos o el modelo de
prestación de servicio en nuestra empresa.

El plan de operaciones contiene el diseño de la estructura y la implementación de todos

los procesos que nos permitirán producir el producto y servicio, y llevarlo a nuestro
cliente. Por ello, debe explicar todos los puntos técnicos y organizativos que nos
permitirán llevar nuestra producción de la forma más eficaz y eficiente.

5. Abastecimiento

El Abastecimiento constituye uno de los pilares logísticos de la producción sobre todo desde el punto de
vista de la gestión general de materiales.

 Compras: Hace referencia a la materia prima para producir

 Seguimiento: Nunca estar faltos (Por eso podemos implementar sistema de control)

 Recepción de bienes: Tengo la materia prima ¿Cómo es proceso/ cómo la debe

tratar?

 Almacenajes de insumos: Típico almacenamiento de mercados

6. Fabricación
La Fabricación es el hecho físico de la transformación de los insumos en productos terminados o servicios
prestados.

 Elaboración de los procedimientos y métodos de control

 Control del proceso de elaboración: Puedo realizarlo mientras se produce o al final

7. Control de la Producción

El control de la producción comprende la valorización de la cantidad y calidad de los productos elaborados o

de los servicios prestados.

 Inspección y ensayos (Por ejemplo al finalizar un auto se hacen pruebas o un vino)

 Atención de los reclamos de clientes (Muy importante para saber en qué estamos
fallando)

 Recuperación de los materiales

8. Almacenaje de Productos terminados

Por ejemplo que soy productor de vinos y no tengo donde almacenar el stock. Típico el deposito en
los negocios

9. Higiene y Seguridad Industrial

La higiene y seguridad en el trabajo comprende las normas técnicas y medidas sanitarias, precautorias, de
tutela o de cualquier índole que tengan por objeto:

a) Proteger la vida, preservar y mantener la integridad psicofísica de

los trabajadores.

b) Prevenir, reducir, aislar o eliminar los riesgos de los distintos centros

o puestos de trabajo.

Estimular y desarrollar una actitud positiva respecto de prevención de los accidentes o enfermedades que
puedan derivarse de la actividad laboral.

COMERCIALIZACIÓN

1. Entender en las tareas de investigación en Comercialización: Realizar las tareas de reunión, registro
y análisis de los hechos relacionados con la transferencia de bienes y servicios del productor al
consumidor.

 Análisis de mercado, medición y evaluación de la extensión del mercado y determinación de sus

características. (Segmentar y mercado meta)

 Determinación de las características del consumidor. Análisis de la actividad de los consumidores,

sus reacciones y preferencias. (Análisis del comportamiento para determinar cómo estimular)

2. Determinación del producto:

Análisis de las especificaciones funcionales del producto requerido por el consumidor. (Dejar atrás el viejo
enfoque de ventas)
  Determinación de los requerimientos funcionales. ¿Cómo funciona/Por qué funciona así/Por qué lo
comprarían?

 Elaboración de las especificaciones del envase y marca. (En el caso de coca-cola o los perfumes pero
no el caso de los teléfonos excepto por la marca)

3. Entender en las actividades de promoción: Presentación del producto en el mercado.

 Entender en las actividades de publicidad: Presentación no personal del producto, por cuenta de un
tercero. (Selección de canales para comunicar el producto, por ejemplo a través de anuncios de
YouTube, planfetería, Instagram)

 Entender en las actividades de promoción personalizada: Presentación personalizada del producto

en el mercado. (Analizar a cada cliente, micromarketing)

4. Entender en las actividades de distribución de los productos:

Determinación de los canales que la empresa utilizará para llegar al consumidor.

 Elaboración del sistema de distribución. ¿Cómo la compañía llega a los segmentos seleccionados?
(Minoristas, mayoristas, Catálogos, internet… ¿Cómo compran?)

 Evaluación de los resultados obtenidos.

5. Intervenir en la determinación de los precios y las condiciones de venta:

 Determinación de las listas de precios. (¿Cuánto se va a pagar por el producto o el servicio? ¿Es
rentable para la organización y el consumidor?)

 Determinación de las condiciones de ventas a créditos.

6. Entender en las operaciones de ventas:

 Entender en las actividades de transferencia de la posesión del producto del vendedor al

consumidor. (Como me atienden)

 Entender en la prestación del servicio de postventa. (¿En qué puedo mejorar?

7. Entender en las tareas de distribución física de los productos.

 Entender en el almacenaje de los productos.

 Entender en la expedición de los productos: Entrega de los productos a los clientes, por ejemplo en
pandemia.
FUNCIONES DE APOYO: Son aquellas funciones que permiten agregar valor al producto o servicio, pero que
no son fundamentales para el funcionamiento de una organización.

FINAZAS

DEFINICION

Definiremos al área Financiara como aquella que se ocupa:

 De la obtención de los fondos necesarios para la marcha de la empresa a un mínimo costo.

(Conseguir afianzamiento)

 De la inversión de fondos disponibles en las mejores condiciones ¿Qué hago con la plata?

 Del mantenimiento de una buena reputación pecuniaria de la compañía en el medio en qué ésta se
desenvuelve. (Pagar las cuentas, reputación de pagador)

 La gestión óptima de recursos en cuanto a cantidad, calidad y oportunidad tanto de las fuentes que
suministran fondos, como del empleo o uso que se hace de ellos, constituye el aspecto central de
esta área. (Atento a planes, empresas)

Presente la diferencia entre finanza y el área de finanzas,

1. Planificación de necesidades de fondos y del uso de los mismos:

*Comprende las actividades conducentes a una buena estimación de las necesidades de fondos
(Proyección o planificación)

* Efectuará la planificación de las necesidades de capital de trabajo. ¿Cuánta plata por día para que la
empresa habrá las puertas?

* El análisis de las fuentes potenciales de recursos con que cuenta la empresa para financiarse. (¿De dónde
obtengo el financiamento? /Opciones de fianzamiento)

Capital de trabajo= magnitud contable referida a aquellos recursos económicos con los que cuenta una
empresa dentro de su patrimonio para afrontar compromisos de pago en el corto plazo y relacionados con
su actividad económica.

2. Negociación con el mercado financiero y los acreedores :

 Tiene en cuenta los distintos aspectos de la relación de la empresa con el mercado financiero
(Bancos, Compañías financieras, etc.) y fundamentalmente el trato con los distintos proveedores
desde el punto de vista de las modalidades de pago que se adopten para la compra de materias
primas e insumos. (30, 60, 90 y cuevas)

3. Conducción de las actividades relacionadas con créditos y cobranzas por ventas:

 Esta función considera aquellos aspectos que tengan que ver con la política de créditos que
mantenga la empresa con sus clientes, las actividades necesarias para establecer los montos
máximos a financiar y las condiciones de venta a otorgar a cada comprador en función de los
volúmenes de compra, grado de cumplimiento, capacidad de pago, etc.

Políticas de créditos= Son por ejemplo las evaluaciones que te hace el banco para otorgarte un
préstamo ¿A quién le doy fiado? /Fijar costos/ ¿Hasta donde el préstamo?
  Se incluyen además las actividades relacionadas con las cobranzas, aspecto importante, por las
consecuencias que la mora de los clientes puede tener sobre las propias actividades, pudiendo
incluso ocasionar quebrantos irrecuperables. (Qué no le paguen, ¿Cuánta plata en la calle?, no tan
solo presionar sino también negociación)

4. Administración de las coberturas de seguros:

* Las gestiones de las compañías de seguros destinadas a establecer la contratación de pólizas para
la cobertura de los bienes y riesgos en la empresa.

* La atención de pagos y renovaciones de las mismas, evaluando financieramente el costo de la

cobertura en relación con la recuperación del quebranto ocasionando si un siniestro se produce.

- Puede de ser insumos, si no se hacen implica la desaparición de una empresa

5. Atención de las obligaciones impositivas:

Es responsabilidad del área financiera procurar los fondos necesarios a efecto de cumplir con los pagos
derivados de sus obligaciones impositivas, previsionales, etc (Impuestos)

6. Actividades de Tesorería:

Incluye todos los aspectos relacionados con el manejo físico del dinero con el fin de proveer los montos
necesarios en los lugares y momentos necesarios.

 Recepción y custodia de los fondos (Manejo del dinero)

 Realización de pagos,

 Traslados de valores de un sector a otro (Para determinados fines)

RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la

coordinación y el control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficaz y eficiente del personal,
en la medida en que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

1. Planificación de RRHH:

En términos generales podríamos decir que la planificación de los recursos humanos supone prever las
necesidades de personal de la organización y fijar los pasos necesarios para cubrir dichas necesidades.

 La planificación de los recursos humanos consiste en el proceso de elaborar e implementar planes y

programas para asegurarse de que estén disponibles el número y tipo de personas apropiado, en el
momento oportuno, y en el lugar adecuado, para satisfacer las necesidades de la organización.

- Evaluación de las condiciones actuales: Realización de un inventario con determinada información

de los trabajadores (E,G,T,I) lo realizan con diferentes sistemas

2. Análisis y descripción de cargos:

 *La descripción de cargos es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que
componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organización.
*Es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo ( lo que el ocupante hace), de los
métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos
del cargo (para que lo hace)

- Análisis: Se obtiene mediante la observación directa de los individuos que los desempeña,
entrevistando a los empleados de forma individual o grupal, haciendo que responda algún
cuestionario o lleven una bitácora de sus actividades.

A partir del análisis se realiza la descripción del puesto, y las especificaciones del trabajo
(Requerimientos mínimos para ocupar el cargo)

3. Reclutamiento:
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de una organización.

 Reclutamiento Interno
 Reclutamiento externo

4. Selección de personal:

Seleccionar personal es aquella actividad estructurada y planificada que permite evaluar e

identificar, con carácter predictivo (Predecir algún tipo de éxito), las características personales de
un conjunto de sujetos reclutados por una organización que los diferencian de otros y los hacen más
idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y capacidades predeterminadas
como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.

-Una vez que se cuenta con una lista de aspirantes el siguiente paso es la selección. Es un paso muy
importante ya que le puede traer problemas a la empresa.
Selección de personal:

PASO 1: Análisis y descripción del puesto y búsqueda de información.

(Arriba)

PASO 2: Definición del perfil adecuado para cubrir el puesto

¿Cómo debe ser es personas?

PASO 3: Selección de los curriculums vitae y de la solicitudes de empleo

Puede omitirse si ya pertenece a la organización

PASO 4: Entrevista inicial

 Se obtiene información adicional para identificar a los mejores candidatos. La cual debe ser
confirmada y verificada.

*Entrevistadores capacitados para saber que buscar. (Si es de la empresa se busca como desempeñó
esas actividades gerenciales.)

*Los entrevistadores estarán preparados para hacer las preguntas correctas. (No estructurada, semi,
estructurada)

*Realizar entrevistas múltiples utilizando diferentes entrevistadores

PASO 5: Aplicación de pruebas psicológicas y de personalidad individuales y grupales

*La meta es obtener información adicional que ayuden a anticipar su éxito probable
Pruebas de inteligencia (Medir capacidad mental y ver las relaciones en problemas complejos) –
Pruebas de pericia y aptitud están construidas para descubrir intereses, capacidades existente y
potencial para adquirir habilidades. Pruebas vocacionales- Pruebas de personalidad revelar
características personales de un candidato y la forma como esté puede interactuar con otros

PASO 6: Aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y situacionales

*Prueba en el trabajo

PASO 7: Entrevistas avanzadas y en profundidad

PASO 8: Preparación de la candidatura final y elaboración del informe de evaluación

PASO 9: Examen médico (Cuestiones de seguros o exigencia del trabajo) / Factor Ambiental

*Contexto del sujeto

5. Evaluación de desempeño:

Es utilizada para la administración de promociones, fijación de reconocimientos materiales y otras

acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo.

Mediante la utilización de un procedimiento de ranqueo sistemático, la gerencia registra el grado de

aporte que cada empleado hace al desempeño global de la organización.

(Page 396 libro) Robbins

6. Capacitación y perfeccionamiento:

La capacitación y el perfeccionamiento del empleado consisten en un conjunto de actividades cuyo

propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la
mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
Ejemplo Scott
  Evaluación de las necesidades; ¿Qué necesitamos de los empleados?
 Diseño del programa; Capacitación específica o general
 Implementación del programa;
 Evaluación; (Control)

7. Sistema de retribución

Podemos definir retribución como la cantidad de dinero y servicios que se da a una persona a
cambio de la realización de un determinado trabajo. Mientras que el término sueldo está asociado
con un pago que se realiza en dinero, el término remuneración se refiere a la suma del sueldo con
una serie de beneficios adicionales de carácter no monetario.
En forma de ecuación nos queda:
REMUNERACIÓN = SUELDO + BENEFICIOS NO MONETARIOS

8. Evaluación de cargos

9. Auditorías de recursos humanos

La auditoría de recursos humanos es un método integral de revisión de las políticas, los

procedimientos, la documentación y los sistemas de recursos humanos, con el fin de identificar las
necesidades de mejora y crecimiento de la función de recursos humanos, así como de asegurar el
cumplimiento de las siempre cambiantes normas y reglamentos. (Ver auditoría unidad control)

Gobierno corporativo: (Unidad VII)

Sistema utilizado para regir una corporación, de manera que los intereses de sus propietarios estén
protegidos.

Obligación social:

Comportamiento que asume una empresa cuando se involucra en acciones sociales debido a que tiene la
obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índoles económica y legal.

+ Cuando algo lo prohíben por normas normas legales (Galletas frutigram)

Público interesado: Las organizaciones operan en una sociedad plural donde muchos públicos organizados
representan distintos intereses.

Implicaciones para el negocio:

1. Diversos grupos mantienen equilibrado el poder del negocio.

2. Los intereses del negocio pueden expresarse a través de grupos de representantes como la cámara
de comercio.

3. Los negocios pueden participar en proyectos con otros grupos responsables con el propósito de
mejorar a la sociedad.

4. En una sociedad plural puede haber conflictos y acuerdos entre grupos.

5. Cada grupo está muy consciente de lo que otros grupos hacen.

La sensibilidad social es la habilidad de una corporación de relacionar sus operaciones y políticas con el
entorno social de manera que sean mutuamente benéficas para la compañía y la sociedad. (Ejemplo
universidad mendoza)

La principal diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad social es que la última implica acciones
como implantar la respuesta de la empresa

Definición de ética: “Disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y la
obligación moral”.

Ética en los negocios: Se ocupa de la verdad y la justicia relacionadas con aspectos como las expectativas de
una sociedad, la competencia equitativa, la publicidad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la
autonomía del consumidor (Manipulación) y el comportamiento corporativo (Acción empresarial).

 Teoría utilitaria: Los planes y acciones deben ser evaluados por sus consecuencias. (Como
consecuencia mayor bienestar para las personas)

 Teoría basada en los derechos: Todas las personas tienen derechos básicos.

 Teoría de la justicia: Los tomadores de decisiones deben guiarse por la justicia y la equidad, así
como por la imparcialidad.
Institucionalización de la ética:

Significa aplicar e integrar conceptos éticos en acciones diarias. Existen tres maneras posibles de aplicar esto:

1. Establecer una política de compañía o un código de ética apropiados. (Común)

2. Establecer un comité de ética formalmente designado. -
3. Enseñar ética en programas de desarrollo administrativo –

- Código de ética: Declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento de las
organizaciones y las personas.

Denuncias de irregularidades:

Dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas carentes de ética de una compañía. (Que
una compañía lava dinero…)

El concepto de confianza:

Tradicionalmente el concepto de confianza se compara con la integridad, lealtad, afecto y el

cumplimiento de promesas en las relaciones entre y con los individuos.

Actualmente se precisa que la confianza debe ir más allá de las relaciones individuales y extenderse
a la organización a través de la creación de una cultura de confianza que trascienda el liderazgo
individual. Los líderes vienen y van, pero la organización sigue.