Agenda 2021 del CIO: descripción

general de las perspectivas de la

industria
publicado 5 de febrero de 2021 - ID G00 739998 - 21
Gartner: By y 5 más Jan-Martin Lowendahl , Brad Holmes ,

Las perspectivas de la industria de la Agenda 2021 de Gartner CIO

destacan cómo la pandemia y la disrupción digital afectan la visión
de los CIO sobre la posición global de su organización. Ofrecemos a
los CIO la oportunidad de obtener conocimientos comparativos
sobre las respuestas de sus pares a la disrupción y el progreso
digital para la planificación futura.
Perspectivas adicionales

• Traducción resumida: Agenda 2021 del CIO: descripción general de las

perspectivas de la industria(23 de febrero de 2021)

Análisis
Los hallazgos generales de la Encuesta de CIO de Gartner de 2021 se informan en La
Agenda de CIO de 2021: Aproveche esta oportunidad para la aceleración del negocio
digital . Gartner recopiló datos de 1.877 CIO encuestados en 74 países y abarca una
variedad de industrias, lo que representa $ 4.7 billones en ingresos y presupuestos
del sector público y $ 85 mil millones en gastos de TI. Con base en estos datos, los
analistas de la industria de Gartner elaboraron 15 informes de perspectivas de la
industria que cubren y comparan segmentos específicos de la industria para
acompañar el informe principal.
Consulte la sección Aspectos destacados de la investigación, Tabla 1, para obtener
descripciones generales y enlaces a los informes de perspectivas de la industria .
Esta descripción general de la investigación de perspectivas de la industria de la
Agenda 2021 de Gartner CIO proporciona una comparación entre industrias de una
selección de datos de la encuesta. Incluimos la opinión de los CIO sobre el estado de
estas industrias en 2020 y sus expectativas para el futuro cercano en áreas que
incluyen:

• El impacto de la pandemia
 • Perspectiva de ingresos y presupuesto de las organizaciones
• Su progreso digital informado
• Interacciones y relaciones de los CIO con el equipo ejecutivo
Este análisis también destaca el progreso en la adopción y el impacto de las
tecnologías y estrategias digitales a medida que la pandemia impulsó la aceleración
de los negocios digitales en muchas industrias. Este hallazgo encaja estrechamente
con la encuesta de 2021 Gartner View From the Board of Directors, que muestra que
las interrupciones de la pandemia aceleraron las iniciativas de negocios digitales
(69%) (consulte Análisis de la encuesta: los directores de la junta dicen que la
pandemia impulsa un aumento de las inversiones en TI ). Los resultados de las
encuestas del CIO y de la junta directiva sugieren la importancia de este análisis más
profundo de la industria.

La pandemia generó un impacto asimétrico por parte de

la industria
Los hallazgos de la encuesta 2021 Gartner CIO reflejan cómo la pandemia afectó a
las industrias en todos los ámbitos. El impacto asimétrico se destaca por la forma en
que los encuestados informaron los cambios en el presupuesto / ingresos totales
promedio esperados y los cambios en el presupuesto de TI entre 2020 y 2021. Por
ejemplo, los cambios presupuestarios variaron ampliamente según la industria, y se
espera que la industria de la educación superior sea la más afectada en términos
presupuestarios. por la pandemia. Por otro lado, se espera que los presupuestos de
la industria minorista y de las ciencias de la vida aumenten más que cualquier otra
industria en 2021 durante 2020 (ver Figura 1 ).
Figura 1: Los cambios presupuestarios varían ampliamente según la industria
Velocidad de adaptación a la disrupción COVID-19
Las diferencias adicionales se evidencian en el ritmo variable de cambio en
respuesta a la pandemia entre industrias (ver Figura 2). El rol de cada sector
determina la necesidad relativa de rapidez (tiempo para reaccionar) con la atención
médica y el transporte en la primera ola; seguido por el comercio minorista y la
educación en la segunda ola.
Figura 2: El estado actual de respuesta de los CIO de la industria a la pandemia
COVID-19 llega en oleadas

Grado de cambio de modelo de negocio

Otro indicador clave del impacto asimétrico de la pandemia es el grado de cambio
del modelo de negocio informado por el CIO. La necesidad de velocidad y el impacto
en los presupuestos y los ingresos están estrechamente relacionados con el modelo
comercial de la industria dominante (por ejemplo, B2C se vio más afectado y antes
que B2B) . En general, los modelos de negocios en industrias con un alto grado
de contacto de personas fueron los más afectados (ver Figura 3). Esto fue en
particular donde los clientes necesitan estar en persona para consumir o donde
existe una dependencia de una fuerza laboral físicamente presente. Sin embargo, los
cambios no fueron tan significativos como anticipamos originalmente, lo que puede
explicarse en parte por estos factores:
1. Se necesita tiempo para que una organización cambie por completo su
modelo de negocio (inercia organizativa).
2. El grado en que se puede digitalizar la industria (su potencial digital) y
hasta qué punto una industria ya está digitalizada (ver Herramienta: Lo
que la Junta debe saber sobre la calibración digital en los negocios
digitales ).
Figura 3: Modelos de negocios en industrias con un alto grado de contacto de
personas que fueron las más afectadas

El progreso digital general supera el punto de inflexión

La Encuesta de CIO de Gartner ha seguido el progreso digital de dos formas durante
varios años. La primera es una pregunta simple que hacemos sobre la etapa general
de madurez de la iniciativa digital de la organización. El segundo explora dos
dimensiones clave del progreso digital:

• Digitalización de procesos
• Captura de ingresos digitales (o presupuesto)
Entre los dos, ha surgido una imagen cada vez más clara de variación entre
industrias.
Evaluamos la madurez de la iniciativa digital solicitando a los CIO que definan su
estado actual en una de las seis fases:

• Sin iniciativa digital

• Ambición
• Diseño
• Entregar
• Escala
• Refinar
El nivel más alto de madurez se logra en las dos últimas fases (escalar y refinar) y
las organizaciones han alcanzado ese nivel cada vez más hasta donde el 4 8%, en
promedio, de la muestra total reclama ese estado. Aunque existe una variación
considerable entre las industrias, como se ve en la Figura 4, todas muestran que, en
promedio, se han movido más allá de lo que a menudo se identifica como un punto
de inflexión (aproximadamente el 20%).
Figura 4: Madurez de la iniciativa digital en una dimensión

Esta forma de describir el progreso digital es útil, especialmente para los

artistas que están a la zaga que buscan medir su progreso y motivar inversiones
digitales más profundas . Sin embargo , los que tienen el
mejor desempeño necesitan una forma más refinada de hacer un seguimiento de
su progreso (consulte la Nota 1 para conocer las definiciones de los mejores, típicos
y rezagados) . Es por eso que también realizamos un seguimiento del progreso
digital en dos dimensiones más refinadas .

El progreso digital específico de la industria requiere

análisis en dos dimensiones
Dado que la rápida maduración de las iniciativas digitales muestra que todas las
industrias están más allá de un punto de inflexión digital, necesitamos un conjunto
separado de preguntas que puedan ayudar a rastrear el viaje digital de los
encuestados con mayor profundidad. Para rastrear el progreso digital de la
organización y trazar un viaje digital de 2018 a 2022, hicimos dos preguntas a los
encuestados:
1. ¿Qué porcentaje de los procesos de su empresa (núcleo y soporte) se han
optimizado (hecho más eficientes) a través de medios digitales? (Consulte
el eje x, Procesos digitales, en la Figura 5).
2. ¿Qué porcentaje de los ingresos totales de su organización atribuiría (o
esperaría) como ingresos por ventas digitales? O para empresas no
comerciales: ¿Qué parte del volumen de negocios / presupuesto total de
su organización se puede atribuir a servicios (o productos) totalmente
digitales entregados a sus constituyentes externos? (Consulte el eje Y,
"Negocio" digital, en la Figura 5).
Figura 5: Madurez digital en dos dimensiones: la trama del viaje digital

Estas preguntas se hicieron a los CIO para los años 2018, 2020 y el estado esperado
en 2022. Esto nos permite trazar un viaje digital de 2018 a 2020, proyectado para
2022. Gartner espera que el resultado general sea una aceleración del negocio
digital, como en , el negocio digital crece más rápido entre 2020 y 2022 que entre
2018 y 2020. Para la muestra total, los CIO informan colectivamente que prevén que
su negocio digital (eje y) crecerá, en promedio, 6.5 puntos porcentuales en el
período 2018 a 2020 y 8.0 puntos porcentuales para el período de 2020 a 2022. Sin
embargo, esperan acelerar mucho más rápido en la dimensión del proceso
digital. Para la muestra total, informan el cambio esperado en el proceso digital (eje
x) que crece, en promedio, 13,3 puntos porcentuales en el período de 2018 a 2020 y
17,7 puntos porcentuales para el período de 2020 a 2022.
Es importante destacar que los cambios promedio esperados por los CIO difieren
considerablemente entre las industrias, como se muestra en las industrias de banca
y petróleo y gas en la Figura 5.
La industria más "digitalmente avanzada" de nuestra muestra es la banca. La banca
tiene una trayectoria similar a la muestra total, pero es más agresiva en ambas
dimensiones. Esperamos este movimiento, ya que es una industria con mucha
información y cada vez más liviana en activos con un alto potencial digital en ambas
dimensiones. En el otro lado del espectro, la industria del petróleo y el gas con
muchos activos es la industria menos avanzada digitalmente de nuestra
muestra. Esto se espera, ya que sus modelos operativos y de negocio son difíciles de
digitalizar debido a la naturaleza de su industria y productos. El potencial digital del
petróleo y el gas reside principalmente en la optimización de sus procesos
internos. Pero incluso esos CIO han tenido que digitalizar su negocio en respuesta a
la pandemia, incluso si la trayectoria hacia el futuro se trata principalmente de
optimizar los procesos digitalmente.
Para analizar más a fondo el potencial digital de diferentes industrias y hacia dónde
se dirigen en su viaje digital, dividimos la trama de la Figura 5 en cuatro cuadrantes,
caracterizando esencialmente cuatro tipos de categorías de modelos de negocio:

• Modelos de negocios antiguos (con uso limitado de digital)

• Antiguos modelos de negocio de bajo costo (utilizando digital para optimizar
los costos de producción)
• Nuevos modelos comerciales de alto costo (llegar a los mercados digitales
antes de la optimización de la producción digital)
• Nuevos modelos de negocio sostenibles (donde la optimización de la
producción digital está en sintonía con el negocio digital)
El gráfico del promedio de la muestra total en la Figura 5 muestra que, en promedio,
las organizaciones se encuentran en el cuadrante de modelos comerciales antiguos
(cuadrante inferior izquierdo) para 2020. Esperamos que la mayor parte de las
organizaciones progresen hacia el cuadrante de modelos comerciales antiguos de
bajo costo (cuadrante inferior derecho) para 2022. Con esta vista agregada, n uno
ha alcanzado todavía el cuadrante de nuevos modelos de negocio sostenibles
(cuadrante superior derecho).
Sin embargo, estos promedios pueden engañar, o en una frase que Mark Twain
popularizó, "mentiras, malditas mentiras y estadísticas". Una mirada más cercana a
los datos de la muestra total en 2020 muestra que los promedios para las dos
dimensiones son 38,4% (procesos digitales) y 20,3% (negocio digital). De hecho,
esto se encuentra en el cuadrante de los modelos comerciales antiguos por un buen
margen en ambas dimensiones, y sugiere que la mayoría de las empresas aún se
encuentran en sus etapas iniciales de aprovechar lo digital.
Sin embargo, si en cambio hacemos un diagrama de dispersión de las 1.814
respuestas individuales, obtenemos una imagen muy diferente (ver Figura 6). El
once por ciento de los encuestados dice que son 50% digitales o más en ambas
dimensiones, lo que implica que ya se encuentran en el cuadrante del nuevo modelo
de negocio sostenible. La razón por la que esta visión de los datos es importante para
los líderes empresariales y los CIO es que en todas las industrias, potencialmente
solo se necesita una para cambiar el juego al estilo de Amazon, Airbnb o Uber, es
decir, obtener un competidor que, a través de medios digitales, domine. mercado y
reduce sustancialmente los márgenes para la mayoría de los actores del ecosistema
empresarial. Esta visión ampliada debería inculcar una urgencia digital
considerablemente mayor a los líderes empresariales que la visión de los
promedios .
Figura 6: Los promedios pueden engañar, y solo se necesita uno

Este método de contar la frecuencia de respuestas en cada cuadrante nos ayuda a

analizar más el progreso digital en dos dimensiones por industria. La Figura 7
presenta los datos de frecuencia de respuestas por industria y por cuadrante de
modelo de negocio. Estos datos muestran algunos patrones interesantes (tenga en
cuenta que el tamaño de la muestra es muy bajo en algunas industrias; como
resultado, todo este análisis debe interpretarse como direccional). Por ejemplo:

• Nuevos modelos de negocio sostenibles:

o Aquí vemos una mayor frecuencia de respuestas de industrias con un
alto potencial digital para sus productos / servicios que permiten la
innovación en la industria.
o La banca (21%), la educación superior (20%) y el gobierno (16%) son
las tres principales industrias en las que varias organizaciones ya han
encontrado un buen equilibrio al hacer que su modelo operativo y
comercial sea digital.
o Este cuadrante trata de evolucionar hacia una nueva especie
totalmente adaptada a un nuevo entorno.
• Antiguos modelos de negocio de bajo costo (utilizando digital para optimizar
los costos de producción):
o Aquí vemos una mayor frecuencia de respuestas de industrias donde
competir en costos es un factor clave de éxito y lo digital es una
herramienta para reducir los costos operativos.
o Los bienes de consumo (47%), los proveedores de servicios de
comunicación (39%) y los servicios públicos (38%) son las tres
principales industrias en las que varias organizaciones ya han
encontrado formas eficientes de utilizar lo digital para optimizar su
modelo operativo.
 o Este cuadrante se trata de correr más rápido que la cebra a tu lado y
superar las amenazas conocidas.
• Nuevos modelos comerciales de alto costo (llegar a los mercados digitales
antes de la optimización de la producción digital):
o Aquí vemos una mayor frecuencia de respuestas de industrias con un
alto potencial digital para sus productos / servicios, pero que no se ha
mantenido al día con su innovación interna y externa.
o La educación superior (9%), la banca (8%) y el transporte (8%) son
las tres industrias principales en las que varias organizaciones
muestran cierto grado de desesperación por la participación de
mercado a medida que los clientes o competidores se vuelven
digitales. Pero lo hacen sin asegurarse una base sostenible.
o Este cuadrante trata sobre un cambio externo importante, como el
cambio climático, que obliga a una dieta que la especie no está
optimizada para comer . Se puede hacer por un tiempo, pero a un
costo más alto y, en última instancia, no es competitivo desde el punto
de vista evolutivo a menos que sea un camino para convertirse en una
nueva especie sostenible.
• Antiguos modelos de negocio:
o Aquí vemos una mayor frecuencia de respuestas de industrias con un
bajo potencial digital para sus productos / servicios o una inercia para
adaptarse a la evolución de la industria.
o El comercio minorista (71%), la automoción (67%) y el petróleo y el
gas (64%) son las tres principales industrias en las que un modelo de
negocio analógico y un modelo operativo siguen siendo los más
comunes.
o Este cuadrante trata de varios escenarios. Por ejemplo, ignorar la
presión evolutiva o tener conocimiento, pero carecer del capital
financiero y cultural para cambiar, o realmente prosperar en un
modelo de negocio donde lo analógico es el principal depredador en
un ecosistema estable.
Figura 7: Distribución del viaje digital en todas las industrias y cuadrantes de
modelos comerciales

Debe analizar estos datos más a fondo con el analista de la industria

correspondiente para explorar lo que significa para su industria y organización
(consulte la Tabla 1 para conocer los informes y autores disponibles ). Este análisis
muestra que los directores de TI y los líderes empresariales deben estar
completamente informados sobre las decisiones de su modelo de negocio a medida
que las opciones se multiplican y la competencia aumenta, todo habilitado por la
tecnología digital. Cómo articular valor y encontrar un nicho en el ecosistema es
cada vez más importante.
La consideración clave para incrementar el negocio digital es hasta qué punto se
puede digitalizar su producto o servicio. Aquí hay muchas industrias, como la de la
salud, que tienen productos fundamentalmente analógicos como la cirugía o la
fisioterapia, que limitan su potencial digital. Pero, incluso en estas industrias, puede
haber una innovación considerable en el modelo de negocio que conduzca a la
aceleración del negocio digital, como lo han demostrado Uber y Airbnb. Aumentar
el alcance de los procesos optimizados digitalmente es considerablemente más f ácil
para la mayoría de las industrias. Incluso el sector del petróleo y el gas ve una
oportunidad para acelerar la optimización de los procesos digitales en 2022.

El progreso digital acelerado por la pandemia

La pandemia digital se aceleró en todas las industrias aunque como se indicó
anteriormente en diversos grados. La Encuesta de CIO de Gartner de 2021 investigó
más de 50 áreas de impacto pandémico, como el efecto sobre el desempeño
comercial relativo y los cambios en la fuerza laboral comercial y los canales
comerciales. Por ejemplo, cada industria se vio efectivamente obligada a
proporcionar algún tipo de servicios digitales. La entrega digital a clientes y
ciudadanos por igual se volvió fundamental (ver Figura 8).
Figura 8: La entrega digital se vuelve imprescindible

Esto está acelerando el negocio digital en términos de solicitudes de nuevos

productos y servicios digitales (ver Figura 9).
Figura 9: La demanda de nuevos productos y servicios digitales aumentó
significativamente ya en 2020
Esta aceleración digital continuará en 2021 para la mayoría de las industria s, pero
no para todas (consulte la Figura 10). La diferencia más notable es para las
industrias más afectadas, como la educación superior y la salud, que parecen
ralentizar el ritmo del cambio digital o incluso disminuirlo ligeramente, como en el
caso de la educación superior.
Figura 10: Demandas de nuevos productos y servicios digitales en 2021 en
comparación con 2020

Los CIO ganan influencia a medida que responden al

COVID-19
Todo este enfoque en lo digital ha ayudado a la mayoría de los CIO de la industria a
fortalecer sus relaciones con los líderes empresariales a medida que solicitan a TI
cosas más estratégicas y de mayor valor (consulte la Figura 11).
Figura 11: Los líderes empresariales piden una TI de mayor valor
Esto también se demuestra por los vínculos dependientes entre los CIO y los CEO de
todas las industrias (consulte la Figura 12).
.
Figura 12: Profundización de los vínculos entre los CIO y los CEO en todas las
industrias

Más importante aún, seguimos viendo que más CIO se convierten en miembros del
comité ejecutivo en la mayoría de las industrias (consulte la Figura 13 para obtener
los datos de 2020 por industria). Esto suele ir acompañado de una mayor
proporción de CIO que reportan al CEO. Pero nuevamente, la validación de la
industria es grande.
Figura 13: Los CIO se sientan cada vez más en la mesa en muchas industrias
La pandemia afectó la financiación de TI
Incluso si el impacto presupuestario general ha sido asimétrico e incluso negativo
en algunas industrias, todas las industrias han visto, en promedio , un aumento en
la financiación de la innovación digital (consulte la Figura 14). Este cambio de
financiación se correlaciona con los hallazgos de nuestra encuesta de la junta
directiva que muestra un cambio de financiación significativo a TI (6,9%) como
resultado de la pandemia COVID-19 (consulte Análisis de la encuesta: Los directores
de la junta dicen que la pandemia impulsa mayores inversiones en TI ).

Figura 14. Financiamiento de los cambios en la innovación digital como resultado de

las influencias pandémicas

Lo que es aún más digno de mención es que algunas industrias buscaron y recibieron
financiamiento para proyectos que respaldaran una mayor asunción de riesgos en
TI (ver Figura 15). La toma de riesgos administrada fue uno de los 10 atributos
principales de aptitud identificados en la encuesta del CIO del año pasado que
investigaba cómo lidiar con un giro inesperado de los eventos (consulte La Agenda
2020 del CIO: Ganar en los turnos ) .
Figura 15: La financiación para la toma de riesgos en TI ha aumentado en muchas
industrias durante la pandemia

Nota 1: Actuación superior, típica y final

Este informe segmenta a los encuestados de Gartner CIO Survey de 2021 en función
del rendimiento empresarial y de TI autoinformado. Esta segmentación permite
identificar a un grupo de líderes digitales como grupo de mejores prácticas para
contrastar el desempeño de otros. Segmentamos los grupos en top, típico y final
(ver Figura 16 ).
Figura 16: Segmentación de desempeño superior, típico y final
Mejores resultados: encuestados cuyas:

• El desempeño comercial relativo en comparación con la competencia está

por delante de lo que habría sido si COVID-19 no se hubiera convertido en
una pandemia mundial.
• La iniciativa digital de la organización se encuentra en las etapas de escala o
refinamiento (las dos categorías principales).
• La organización ya ha planificado e implementado una nueva estrategia
normal (posterior a COVID-19).
Intérpretes típicos: la cohorte que tuvo un desempeño demasiado bueno para ser
incluido en el desempeño de los últimos, pero no lo suficientemente bien como para
ser incluido en los de mejor desempeño.
Rendimiento final: encuestados cuyas:

• El desempeño comercial relativo en comparación con los competidores está

atrasado o es el mismo que habría estado si COVID-19 no se hubiera
convertido en una pandemia global.
• La organización no tiene iniciativa digital o está en la etapa de ambición (las
dos categorías inferiores).
• La organización aún no ha planificado e implementado una nueva estrategia
normal (posterior a COVID-19).
La Figura 17 muestra los mejores, típicos y rezagados por industria.
Figura 17: Distribución de los mejores, típicos y de último desempeño por industria