La organización

como sistema.
Estructura y diseño
organizacional

E. Schein (cap.
11). Katz/Kahn (cap 3). F. Petit (cap 1).
E. Herrscher "Pensamiento sistémico"
Video
Pregunta
central
¿Cómo afecta la estructura de la
organización el desempeño y la
satisfacción de los empleados?

Recordar: Organización= vble.

independiente;

Satisfacción y desempeño=vbles.
dependientes
¿En qué se funda el argumento de
que la estructura tiene un efecto Estructura y
en las actitudes y la conducta?
Función
En la medida en que la estructura
de una organización reduce la
ambigüedad para los empleados y
aclara preocupaciones sobre qué
tienen que hacer, cómo tienen que
hacerlo, a quién reportan y a quién
pueden acudir si tienen problemas,
la estructura moldea sus actitudes,
los motiva y les hace más fácil
aumentar su desempeño.
Cómo perciben la estructura
De cómo perciban la estructura de la
organización dependerá la conducta que
los empleados exhiban.

Los empleados observan lo que les

sucede y se forman sus propios modelos
implícitos de lo que les parece la
estructura de la organización.
Como la conducta es función de lo
percibido y no de la realidad concreta,
estos modelos implícitos serán
predictores más confiables de la
conducta laboral que las características
objetivas del organigrama.
 Es la coordinación racional de las
Organización actividades de varias personas para
lograr un objetivo común y
-definición específico, a través de la división
tradicional- del trabajo y bajo una jerarquía de
autoridad.
 Organización Es un sistema abierto en
-definición de interacción constante
Katz y Kahn- con su medio.
Estructura Define la manera en que
las actividades del puesto
organizacional se dividen, agrupan y
(Robbins) coordinan formalmente
Estructura
organizacional
(Robbins)

Elementos de la estructura:
 Especialización
 Departamentalización
 Cadena de mandos
 Extensión de control
 Centralización y
descentralización
 Formalización
EO: Especialización

Es la medida en que las tareas se dividen en

trabajos separados

EO: Departamentalización

Es la base sobre la cual se agruparán los

trabajos (funciones, producto,
geografía, procesos, tipo de cliente)
EO: Cadena de mandos
Es la relación jerárquica que indica quién
responde/reporta a quién.
Hace referencia a autoridad y unidad de
mando.
EO: Extensión de control

Este elemento de la estructura indica

cuántos individuos puede dirigir un gerente
de manera eficiente y eficaz.
EO: Centralización y descentralización

Este elemento indica quién tiene autoridad

para tomar decisiones.

EO: Formalización

Indica la medida en que se regirán los

empleados y administradores con
reglas y normas.
Diseños
organizacionales
comunes (Robbins)

Estructura simple:

 poca departamentalización,
 tramos de control amplios,
 autoridad centralizada en una
sola persona
 y poca formalización
Diseños
organizacionales
comunes
(Robbins)

Burocracia:

 Especialización
 Mucha formalización
 Departamentalización
 Autoridad centralizada
 Tramos de control estrechos
 Toma de decisiones que
sigue la cadena de mandos
 Diseños organizacionales
comunes (Robbins)

Estructura matricial:

• Líneas dobles de autoridad

(rompe con el concepto de
unidad de mando)
• Combina la
departamentalización de
funciones y productos
Nuevas opciones
de diseño
(Robbins)
Organización virtual:
organización nuclear
pequeña que
subcontrata las
principales funciones.
Organización sin
fronteras: tiene por
objetivo eliminar la
cadena de mandos,
tener tramos ilimitados
de control y sustituir a
los departamentos por
equipos facultados.
Restructuración
(Robbins)
Modelos de diseño
¿Por qué difieren las estructuras?

Mecanicista: departamentalización
excesiva, elevada formalización, red de
información limitada y centralización.

Orgánico: Estructura plana, con equipos

formados con varias jerarquías y
funciones, poca formalización, una red
extensa de información y toma de
decisiones participativa.
Sistema
-Chiavenato-
 Conjunto de elementos (partes)
 Dinámicamente relacionados, en interacción (se
comunican)
 Que desarrollan una actividad (procesamiento)
 Para lograr un objetivo (finalidad)
 Operando con datos, energía o
materia (insumos)
 Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el
que interactúa)
 Para suministrar información, energía o
materia (resultados)
 Organización como
sistema abierto
-Chiavenato-

La organización puede
considerarse como un modelo
genérico de sistema abierto
porque está en continua
interacción con el ambiente y
adquiere un estado estable o
equilibrio dinámico en la
medida en que mantiene su
capacidad de transformación de
energía o trabajo.
Sin el flujo continuo de
entradas, trasformación y
salidas no podría sobrevivir.
 Características típicas de un
sistema abierto
-Katz y Kahn-
 Importación-transformación-exportación de energía
 Los sistemas son ciclos de eventos
 Entropía negativa
 Información como insumo, retroalimentación negativa y
proceso de codificación
 Estado de equilibrio y homeostasis dinámica
 Diferenciación (tendencia hacia la complejidad
estructural)
 Equifinalidad (varios caminos para el mismo objetivo)
 Límites o fronteras
Modelo sociotécnico de Tavistock
Cualquier organización dedicada a la
producción -o una parte de ella-, es
una combinación de tecnología
(requerimientos de tarea,
infraestructura física, equipo
disponible) y un sistema social
(un sistema de relaciones entre las
personas que tienen que realizar el
trabajo).
Tecnología y sistema social
interactúan entre sí y cada uno
determina al otro.
 Diseño de la organización

Debe tener en cuenta la naturaleza

del trabajo (sistema técnico) y la
naturaleza de la gente que lo va a
realizar (sistema social).
Pregunta clave
-si partimos del
concepto del modelo
sociotécnico Tavistock-
Estructura y función
¿En qué se funda el argumento de que
la estructura tiene un efecto en las
actitudes y la conducta?

En la medida en que la estructura de

una organización reduce la
ambigüedad para los empleados y
aclara preocupaciones sobre qué
tienen que hacer, cómo tienen que
hacerlo, a quién reportan y a quién
pueden acudir si tienen problemas, la
estructura moldea sus actitudes, los
motiva y les hace más fácil aumentar su
desempeño.
Cómo perciben la estructura
De cómo perciban la estructura de la
organización dependerá la conducta que los
empleados exhiban.

Los empleados observan lo que les sucede y se

forman sus propios modelos implícitos de lo
que les parece la estructura de la organización.
Como la conducta es función de lo percibido
y no de la realidad concreta, estos modelos
implícitos serán predictores más confiables de la
conducta laboral que las características
objetivas del organigrama.
Video
Analizar el caso Volvo Uddevalla a partir de
la pregunta clave propuesta por Shein (cap.
11) utilizando los conceptos sobre SSTA de
las pp. 178 a 181.