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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Módulo 1 - Estructura Organizacional

Introducción

Si quisiéramos representar gráficamente a una estructura organizacional, podríamos

tranquilamente dibujar un cuerpo humano... sí!!!
Un cuerpo humano, donde cada una de las partes serían los componentes de una
organización.

Las similitudes entre ambos son grandiosas y enumero algunas a continuación:

Poseen Movilidad
Responden a Estímulos externos e internos
Son adaptables
Se Modifican
Sufren crisis y generan anticuerpos
Necesitan insumos
Generan Energía
Surgen de la creación humana
Se "auto soportan" y aceptan "soportar" a otros
Poseen un esqueleto, órganos y nacen, crecen y se extinguen

Vaya comparación; espero que lo expuesto les permita pensar sobre la importancia de una estructura
organizacional.

A partir de la misma surgen todas las herramientas, elementos y actividades que la darán lugar a los
Recursos Humanos para que puedan darle vida a ese Cuerpo Humano Organizacional.

En ésta unidad veremos entonces cuáles son aquellas partes de la Estructura que permiten
cumplir la misión de la Organización.

LA PREMISA

No existe Organización que funcione, sin presencia de una Estructura, y tampoco tiene
sentido crear Estructuras que no estén contenidas por una Organización.

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Tema 1 - Nociones generales

La estructura organizacional es una noción abstracta que da cuerpo

normativo y funcional a la Organización, involucrando por lo tanto a todos
sus miembros y a las funciones que éstos desempeñan.

La estructura siempre es diseñada por la Conducción, se define en y por la

naturaleza de la Organización, se expresa en el Organigrama y adquiere
cuerpo y vida en el intercambio que se da en las relaciones que establecen
sus componentes humanos.

Si sus comportamientos son estables, se reducen las posibilidades de crisis, pero jamás deja
de ser flexible y nunca pierde la capacidad de cambio y adaptabilidad.

Que las posibilidades de crisis sean bajas no significa que no posea conflictos, los
cuales surgen por el choque de intereses que dentro de ella se dan en las
relaciones humanas.

Tres niveles de intereses son los que siempre permanecen en juego:

Intereses Individuales
Intereses Grupales
Intereses Organizacionales

Aquella Organización que logre amalgamar éstos tres intereses tendrá un alto porcentaje de
éxito en su gestión.
Para ello la estructura nos brinda un conjunto de medios que permiten organizar, distribuir
el trabajo, y establecer los patrones de comportamiento.

Asimismo cuenta con recursos, materiales y humanos, y tecnología de manera dispersa,

por lo que la labor de la conducción no finaliza sólo en la creación de la estructura sino
también en la asignación, agrupamiento y en la relación de las personas para el uso eficiente,
eficaz y efectivo de esos recursos materiales y la tecnología, posibilitando la consecución de
los resultados organizacionales y el crecimiento respectivo.

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Tema 2 - Niveles organizacionales

Henry Mintzberg(1) plantea una muy buena estructuración organizacional, que diferencia
cinco niveles claramente definidos:

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En la base de la organización encontramos al núcleo operativo, operarios que

ejecutan el trabajo básico para la producción y los servicios.

En un sector medio, la Línea Media, representada por la cadena de la Gerencia

que son el nexo entre ambos polos organizacionales. Cuanto más grande sea la
Organización mayor será esta línea aunque pierde sentido su existencia en
organizaciones medias y pequeñas, por estar el núcleo operativo ligada
directamente a la cumbre de la organización, que hace las veces de línea media
en forma simultánea.

En la cúspide organizacional la cumbre estratégica posee la responsabilidad

general de la Organización, son a su vez quienes determinan la visión y la misión
de la misma.

En forma paralela aparecen la tecnoestructura y el staff de apoyo.

En la tecnoestructura encontramos a los analistas, que estando por fuera del

núcleo operativo pueden afectar la tarea de los operarios, diseñando, planeando,
modificando flujos y procedimientos sin que ellos participen de la tarea en sí
misma.

En cierta forma estandarizan la organización, afianzando los valores de estabilidad y

previsibilidad de la tarea ("rutinización").

Los staff de apoyo son contemporáneos, y las organizaciones acuden a ellos en

determinadas circunstancias, lo que transforma al staff en algo ajeno al núcleo operativo
aunque necesario para el mismo.

Desde los staff se brinda entonces un apoyo indirecto a las misiones básicas, y pueden estar
presente a lo largo de todos los niveles jerárquicos de la Organización.

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Tema 3 - Diseños y tipos de estructuras

La Premisa

Diseñar una estructura es crear una forma organizativa y agrupar de manera

coherente las actividades necesarias para el logro de los objetivos organizacionales.

Las herramientas para el diseño de estructuras son variadas, y pueden utilizarse en forma
parcial, combinada o total.

Departamentalización
Organigrama
Manual de Funciones o Procedimientos
Cronogramas
Diagramas

Departamentalización

Consiste en agrupar actividades en unidades que son identificables,

administrables y especializadas. Puede existir también una "diferenciación
horizontal" debido a la ubicación de departamentos en un mismo nivel
aunque diferenciados uno de otros.

La departamentalización permite:

establecer autoridades formales,

construir jerarquías,
nombrar responsables o jefes de los departamentos,
diferenciar partidas materiales y recursos humanos en cada sector y para cada
actividad, y
establecer mecanismos comunes para medir resultados por departamento.

Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura organizacional (en nuestra

representación del cuerpo humano, podría suponer el esqueleto).

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Refleja

la división de funciones,
niveles jerárquicos,
líneas de autoridad y responsabilidad,
canales formales de comunicación,
naturaleza lineal,
jefaturas y
relaciones existentes entre cada departamento.

Una representación gráfica de la estructura

Manual de Funciones o Procedimientos

Identifica las actividades y tareas para cada sector y cada puesto, así como
también las especificaciones técnicas requeridas para el cumplimiento de las
Normas establecidas ( IRAM e ISO, por ejemplo).

Por cada cargo se hace una descripción que contiene la información siguiente:

Nombre del cargo

Funciones
Tareas y actividades
Relaciones jerárquicas y funcionales
Requisitos del cargo
Condiciones de trabajo
Especificaciones
Formularios utilizados
Diagramas de flujo

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Cronogramas

Establecen para cada actividad los puntos de llegada, con fechas y hasta
horarios. No sólo fijan las agendas sino que además establecen las
cantidades de productos que serán concluidos en ese punto de llegada.

Varias actividades complementadas determinan en los cronogramas las secuencias

temporales.

Diagramas

Son representaciones gráficas que indican programaciones, actividades,

redes, flujos, sistemas, etc.

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Tipo de Estructura Organizacional

Los tipos de estructura corresponden a diferentes formas de divisiones del trabajo.

Sumada a la departamentalización podemos citar los siguientes:

Por funciones o procesos:

Las actividades comunes u homogéneas se sitúan en una unidad organizativa

común.
Aparecen funciones clásicas como producción, venta, administración, marketing,
logística, etc.

Por áreas de acción o productos:

Todas las actividades están agrupadas necesariamente para producir y difundir

un servicio, programa o proyecto.

Por territorio o zona geográfica:

Se agrupan las actividades por regiones o áreas a fin de satisfacer las demandas
en forma más directa y menos costosa.

Por categorización de clientes:

Las actividades, agrupadas en unidades, sirven a un grupo de cliente específico.

Matricial:

En éste tipo de estructura se integran las necesidades funcionales y las de

productos.
Es una estructura compleja, pero con una variedad de desarrollos
pluridisciplinarios.
Genera mayor perspectiva global y apunta a un variado enfoque de resultados.

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Las formas de estructuras

El viejo paradigma de concebir a la estructura como una pirámide ha creado los mayores obstáculos a la
hora de crearla. Las corrientes tradicionales, ligadas al Fordismo y al Taylorismo con su producción en
cadena, no han hecho mas que trasladar el pasado al presente y porque no, al futuro.

Así, de esa manera es imposible concebir estructuras que reporten el Tipo Ideal.

Todo concepto piramidal apunta contra el desarrollo de las Personas en una organización, por una misma
concepción geométrica, se refleja que la posibilidad de movilidad (social, económica y profesional) tiende a ser
menor cuando más arriba se desea llegar.

Así la pirámide transforma a la Organización en un ente totalmente autoritario que encuentra su poder supremo
en quien se erige sobre la misma, lugar que sólo permite espacio para una persona.

La personalización del poder, tiende a contrarrestar todos los atributos positivos que los recursos humanos pueden
ofrecer a la organización, generando desmotivación, falta de liderazgo, posibilidad de desarrollo profesional y
personal en la misma organización, imposibilidad de creatividad y participación, estancamiento de la planta de
recursos humanos, deterioros en las relaciones humanas y supremacía de los intereses individuales por encima de
todos los demás.

Por ello proponemos modelos que:

tiendan a generar horizontalidad,

den posibilidad a la movilidad lateral y ascendente de las personas y
fortalezca los lazos entre los miembros por sobre la autoridad y las jerarquías.

Algunas formas estructurales actuales tienden a ser representadas por los siguientes modelos:

Departamentalización por tiempo

Departamentalización por función empresarial

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Departamentalización por territorio o área geográfica

Aplicada al área comercial

Aplicada en formas más amplias, incluyendo las áreas de producción, ventas y contabilidad

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Departamentalización por productos

Departamentalización por tipo de clientes

Departamentalización por canales de comercialización

Departamentalización matricial

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El rol de los recursos humanos es lograr una organización ideal, y esto se da en la medida que exista participación de
los mismos en la definición de las metas y los objetivos.

Si bien expresamos que la estructura es creada por la conducción, la vida misma de la organización debe ser puesta
por sus recursos humanos.

Si se deja a ese cuerpo humano que tan sólo un puñado minoritario de ideas lo maneje encontraremos estructuras
lentas y amorfas, por lo que cabe pensar que tenderá a poseer menos años de vida.

Ahora bien, si en esa vida que le ponemos al cuerpo las ideas fluyen en forma dinámica, habrá lugar y espacio para
el debate, lo que a su vez generará disenso y luego consenso (en la toma de decisiones) dando la fluidez necesaria
para que la estructura proyecte dinamismo y adaptabilidad a cambios. Este tipo de organización tenderá a una larga
vida, aún en épocas críticas.

¿Entonces podemos afirmar que las personas deben ser partícipes en las tomas de
decisiones?

SI, exactamente eso es lo que se busca en éste curso, responsabilizar a todos los miembros por toda la organización.

Cada persona es sabia en su lugar, sabe exactamente donde están los secretos de su área, muchas veces escondidos
bajo siete llaves para conservar el monopolio de la actividad (interés individual) o para no sobrecargar con más
tareas. De una u otra manera se atenta contra sí mismo, ya que compartir con el grupo o con la organización toda,
la sabiduría de la actividad y la experiencia, en varias oportunidades genera Optimización.

Y es aquí donde quería llegar, una organización que optimiza recursos ( y optimiza trabajo) posee disponibles los
recursos ahorrados para las nuevas inversiones que tiendan a asegurar la fuente laboral o que sirvan para potenciar
el crecimiento de las personas dentro de la organización.

Aquí encontramos entonces la organización ideal, que gráficamente describimos a continuación.

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En sintesis

Para finalizar éste capítulo vete leyendo...

"Cuando le preguntaron cómo logró Chrysler aumentar sus ganancias en

un 246% hasta llegar a US$ 3700 Millones, el presidente Robert Eaton
contestó: "Si pudiera decirlo en una sola palabra, sería facultar. Cuando
se toman las decisiones, las toma alguien de los estratos inferiores de la
organización que sabe mucho más acerca de la cuestión que yo" (
Fortune, 20 de marzo de 1995)

Catherine Meek, presidente de la empresa asesora en remuneraciones

Meek and Associates, dice: "con los veinte años que llevo trabajando en
esto y los miles de empleados a quienes he entrevistado en cientos de
compañías, si tuviera que escoger un mensaje que emerge con toda
claridad y fuerza, diría que las empresas son pésimas cuando se trata de
reconocer los aportes de la gente. Es lo primero que los empleados nos
dicen. "Ni siquiera me importa el dinero; si el jefe tan sólo reconociera
que existo. La única vez se fija en mí es cuando hago tan mal. Nadie me
dice nada cuando hago un buen trabajo".(2)

El vicepresidente de Federal Express Dave Ebholz le atribuye al éxito de

su compañía al interés en su gente. " A todos y a cada uno de los
empleados de Federal Express se les brinda la oportunidad de ser lo que
sueñan ser. Federal Express hace lo imposible para cerciorarse de que la
gente comprenda eso" ( Marketing News, 19 de agosto de 1991).

Ese no es mi problema

Ver video en sección "Contenidos" del Módulo

La responsabilidad en cualquier organización es parte de cada uno de los

integrantes de la misma.

En el video podemos visualizar como las personas transfieren

responsabilidades propias a los otros, no asumiendo acciones que tiendan a
cumplir con lo establecido no solo por la organización sino también por la

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iniciativa individual para resolver problemas que generalizados terminan en

crisis.

ACTIVIDAD DEL MÓDULO 1

1. Reconozca en su propio ámbito laboral las herramientas, elementos y

diseño de la estructura organizacional.
2. Visualice visión de la organización, misión, valores y objetivos.

BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA DEL MÓDULO

PAPPER PARA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Elementos de administración
La organización creadora de conocimiento

(2) Gerencia para Dummies, Bob Nelson y Peter Economy. Idg Books, Colombia 1998.

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