Materia

EMK- estrategia de marketing
EDUBP | MARKETING | séptimo cuatrimestre
EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag. 1

í n dic e
 presentación 3
 programa 4
contenido módulos

 macroobjetivos 5
 agenda 6
 material 7
material básico
material complementario
 glosario 8
 módulos *
m1 | 23
m2 | 37
m3 | 54
m4 | 69
m5 | 79

* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario

 evaluación 84
impresión total del documento 84 páginas !
EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag.2

p r e se nt ac ión
Bienvenido a Estrategia de Market-

ing. Usted está a punto de comenzar
uno de los desafíos más impor-
tantes de su carrera. Ya cuenta con
conocimiento avanzados de admin-
istración, conoce de marketing, de
aspectos financieros y contables,
de estrategia, bueno es hora de uni-
ficar todo lo aprendido hasta ahora
y desarrollar un análisis profundo
de la estrategia comercial que apli-
can o deberían aplicar las empresas
en mercados competitivos.
En las materias anteriores teníamos una visión parcializada de las diferentes

temáticas, le propongo unificarlas, es más, el desafío es aún mayor, le propongo
que desarrollemos juntos un Plan Estratégico de Marketing para una empresa
real. Sí, usted es casi un profesional y está en condiciones de hacerlo, con mi
ayuda, con sus conocimientos, con el material de apoyo y con un sentido crítico
de la realidad del entorno, vamos a lograrlo.
En este proceso de unificación de lo aprendido en otras asignaturas le sugiero

repasar, recordar y tener muy presente los modelos de análisis aprendidos, tales
como el Modelo de las cinco fuerzas de Porter, el FODA o DAFO, y en lo refer-
ido a los aspectos financieros el VPN o VAN (valor presente neto), la TIR (Tasa
interna de retorno), entre otros.
El desafío es el siguiente, le sugiero que se contacte con una empresa del medio
al que usted pertenece, si se encuentra trabajando en una empresa de cualquier
rubro, mejor. Necesitamos tener acceso a información de la misma. A cambio
propóngale a la empresa un análisis de su situación comercial y la propuesta de
un Plan de Marketing Estratégico al finalizar la materia.
La estrategia de marketing es la que planifica, organiza y controla todo el accio-

nar comercial de la empresa. Entonces partiendo de un análisis del ambiente en
que se encuentra la misma, del negocio que desarrolla y teniendo presente el
proceso de mercadotecnia, comenzaremos haciendo un estudio de la situación
actual de la organización, luego y en función de los modelos de análisis que
conocemos, vamos a evaluar y a diagnosticar dicha situación.
Posteriormente, teniendo presente las ventajas competitivas de la empresa y su

posicionamiento, podremos desarrollar propuestas estratégicas a fin de mejorar
o potenciar el desempeño de la organización.
Para concluir con el diseño de la mezcla comercial acorde a la estrategia definida

y a los objetivos propuestos, realizando además una evaluación financiera del
plan propuesto a fin de saber qué recursos debemos asignar y que rentabilidad
esperamos obtener con el plan diseñado.
Lo invito entonces a trabajar en el desarrollo estratégico comercial.

p r o g ram a
Módulo 1: Estrategia y Marketing
Revisión del concepto de Estrategia.

La estrategia y el marketing en dife-
rentes niveles organizacionales. La ori-
entación al mercado como fuente de
ventaja competitiva. Las actividades de
marketing en la empresa.
Módulo 2: El Mercado
• Mercado de Referencia, segmentación y Posicionamiento estratégico

Concepto de Producto. Mercado de referencia, mercado relevante y producto-
mercado. Proceso de segmentación de mercado. Selección de mercado obje-
tivo. Posicionamiento estratégico.
• Evaluación dinámica del atractivo del mercado

El modelo del ciclo de vida del producto. Fuerzas determinantes del ciclo de vida
del producto. El proceso de difusión de innovaciones. Evolución en mercados
competitivos. El proceso de cambio tecnológico.
Módulo 3: Modelos de Diagnóstico Estratégico
• Análisis de la competencia y de los competidores

Concepto de competencia. Determinantes del grado de rivalidad competitiva.
Método de identificación de competidores. Análisis de competidores.
• Modelos de diagnóstico estratégico de la Cartera de Productos

Cartera de productos: concepto y modelos de análisis. Matriz crecimiento-par-
ticipación. Matriz atractivo-competitividad. Análisis DAFO aplicado al Marketing.
Modelo PIMS.
Módulo 4: Estrategias competitivas
• Estrategias de crecimiento
Estrategias de crecimiento. Crecimiento con los productos y en los mercados
actuales. Desarrollo de mercado con los productos actuales. Desarrollo de pro-
ductos para los mercados actuales. Crecimiento diversificado. Integración verti-
cal. Métodos de crecimiento.
• Estrategia de desarrollo de nuevos productos

Características y tipologías de nuevos productos. Determinantes del éxito de
nuevos productos. Proceso de desarrollo de nuevos productos. Modelos forma-
lizados para el desarrollo de nuevos productos
• Estrategia de imitación
Características de la estrategia de imitación. La estrategia de empresa innova-
dora versus la estrategia de empresa imitadora. Estrategias de imitación exito-
sas.

• Estrategias competitivas y de marca
Estrategias para la obtención de una ventaja competitiva. Estrategias prospec-
tora, defensora y reactiva. Estrategias de líder, de retador, de seguidor y de
especialista. Conceptos básicos sobre marca. Capital de marca. Decisiones de
marca. Estrategias de diversificación en el Mercado.
Módulo 5: Diseño de un Plan de Marketing Estratégico
El Plan Estratégico de Marketing. Justificación e interés de la planificación.

Análisis de la situación actual. Análisis del ambiente externo e interno.
Comprensión del mercado y de los consumidores. Planificación de la segmenta-
ción, mercado objetivo y posicionamiento.
Fijación de objetivos y opciones estratégicas. Desarrollo de estrategias y progra-
mas de marketing.
Previsión y proceso de seguimiento del plan.
Control de la ejecución del plan. Modelo formal para el desarrollo del Plan.
m a c r o o b j e t ivos
• Comprender, analizar y criticar los aspectos conceptuales y herramentales

de las Estrategias Comerciales a fin de aplicarlos oportunamente.
• Evaluar el impacto de las decisiones estratégicas comerciales sobre el giro

de las actividades de la organización y su contexto.
• Incorporar el pensamiento estratégico comercial como una herramienta

esencial para la conducción y asesoramiento de la gestión de marketing de
las organizaciones.
• Integrar los contenidos de la función comercial en un todo coherente, vincu-

lando con el quehacer organizacional de los diversos ámbitos de acción.
• Desarrollar habilidades para planificar y ejecutar Planes comerciales desde

el enfoque estratégico.
• Adquirir una metodología para el análisis, diagnóstico y diseño de un sis-

tema de planificación estratégico comercial integrando los diferentes niveles
de acción.
• Analizar, evaluar y proponer acciones estratégicas de marketing, que permi-

tan alcanzar los objetivos de las organizaciones en un marco de eficiencia,
eficacia y efectividad, propendiendo a un posicionamiento fuerte y sustenta-
ble de la misma en el contexto.
• Desarrollar un plan de marketing que posibilite la evaluación comercial, eco-

nómica y financiera del mismo, a fin de su puesta en marcha.
• Valorar el marketing estratégico como una metodología de análisis y for-

mulación de estrategias comerciales, a fin de fijar objetivos realistas que
permitan la subsistencia y crecimiento de las empresas.

a ge n da
Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de con-

tenidos y actividades
MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

1 10%
2 15%
3 15%
4 30%
5 30%
TOTAL 100%
Representación de porcentajes en semanas
SEMANAS MÓDULOS
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5 Parcial 1
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Parcial 2

m a t e rial
Material básico
• MUNUERA ALEMÁN, José Luis; RODRIGUEZ ESCUDERO, Ana Isabel. Estra-

tegias de Marketing. Un enfoque basado en el Proceso de Dirección. Primera
Edición. ESIC Editorial. Madrid. 2007.
Material complementario
• BENASSINI, Marcela, Introducción a la Investigación de Mercados. Ed. Pren-

tice Hall. 2001. Mexico
• BURK WOOD, Marian. El Plan de Marketing: Guía de referencia. Editorial:
PEARSON. Madrid 2004.
• COHEN, W.; “El Plan de Marketing”. Ed.Deusto. (1999)
• DOMÍNGUEZ DONCEL, Alejandro; MUÑOZ VERA, Gemma. Métricas del Mar-
keting. Segunda Edición. ESIC Editorial. Madrid 2010.
• EIGLER, P Y LANGEARD, E.: Servucción. Ed. McGraw Hill. Madrid, 1993
• HAMEL, G. y PRAHALAD, C. K. “Compitiendo por el Futuro”. Ed.Ariel S.A.
(1996) Hehman, R. “Desarrollo y Ejecución de Estrategias de Mercadeo”.
Ed.Norma. (1996)
• HERNÁNDEZ, C.; DEL OLMO, R. y GARCÍA, J. “El Plan de Marketing Estraté-
gico”. Ed.GESTION. (2000)
• HILL, C. W. L. y Jones G. R. Administración Estratégica: un enfoque inte-
grado”. Sexta edición Ed.McGraw-Hill. (2005)
• HUGHES, G. D. “Mercadotecnia: planeación estratégica”. Ed.Addison-Wes-
ley Iberoamericana. (1997)
• KAPLAN, R. y Norton, D.; “Cuadro de Mando Integral”. Ed.Gestión 2000.
(2000)
• KOTLER, P. “Dirección de la Mercadotecnia”. Ed.Prentice-Hall Hispanoame-
ricana. (1992)
• KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary: Mercadotecnia. México, Sexta edición
Ed. Prentice Hall, 1996.
• LAMB, Ch., HAIR, J., y otro: Marketing. México, Cuarta edición International
Thomson Editores, 2000.
• LAMBIN, J.-J. “Marketing Estratégico”. Ed.McGraw-Hill. (1997)
• ORLANDO y GONZALES: Distribución y Marketing. Ed. Macchi, Argentina.
• PORTER, Michael: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. México, Ed. CECSA, 1997,
• SANTESMASES MESTRE, M; SANCHEZ de DUSSO, F. y otro: Marketing,
conceptos y estrategias. Madrid, Ed. Pirámide, 2000.
• WILENSKY, Alberto: Marketing estratégico. Ed. Tesis.1989

g l osario
Accesibilidad: Grado de acceso y servicio a un segmento de marcado.
Accionamiento: Grado en el que se puede diseñar programas eficaces para

atraer y dar servicio a un segmento especifico del mercado.
Actitud: Evaluaciones cognitivas favorables y desfavorables, los sentimientos y

tendencias para actuar de una persona hacia un objeto o idea.
Administración del rendimiento: Método de establecimiento de precios que

utilizan al precio como un medio para adaptar la capacidad a la demanda. La
meta de la administración de rendimiento es optimizar el margen de rendimiento
o contribución.
Adopción: Decisión de un individuo de convertirse en un usuario regular del

producto.
Agente: Mayorista que presenta a los compradores o vendedores de manera

permanente, realiza sólo algunas funciones y no es propietario de los productos.
Alianza estratégica: Relaciones entre partes independientes que están de

acuerdo con cooperar, pero manteniendo identidades separadas.
Amenazas de mercado: Reto planteado por tendencias o agente desfavorable

que podrían conducir, en ausencia de acciones de marcado defensivas, al dete-
rioro de las ventas o de las utilidades.
Análisis de negocios: Revisión de la proyección de las ventas, los costos y el

rendimiento de un nuevo producto para determinar si satisface los objetivos de
la empresa.
Análisis de series de tiempo: Consiste de dividir las ventas originales de unos

cuatro componentes (tendencia, ciclo, temporada y eventos no controlables) y
después combinarlos para realizar el pronóstico de ventas.
Análisis del ambiente interno: Evaluación periódica de los puntos fuertes y

débiles de una empresa.
Análisis estadístico de la demanda: Consiste en una serie de procedimientos

estadísticos utilizados para descubrir los factores reales más importantes que
afectan las ventas y su influencia relativa.
Aprendizaje: Cambios en el comportamiento de un individuo que surgen de la

experiencia.
Aprobadores: Los aprobadores autorizan las acciones propuestas por las per-
sonas que deciden o por los compradores.
Argumentos emocionales: Mensajes que hacen surgir emociones negativas

o positivas que motivan a realizar compras; como ejemplos se encuentran los
argumentos que estimulan el temor, la culpa, la vergüenza, el amor, el humor, el
orgullo y la alegría.

Argumentos morales: Mensajes que se dirigen al sentido común de la audiencia
en relación con lo que es correcto y apropiado.
Argumentos racionales: Mensajes que se relacionan con los intereses propios

de la audiencia y expresan que el producto ofrece los beneficios deseados;
como ejemplos se encuentran los argumentos sobre la calidad, la economía, el
valor y el funcionamiento del producto.
Autoconcepto: Autoimagen o representación mental que las personas tienen de

sí mismas.
Base de datos de mercadotecnia: Serie de datos organizada sobre clientes

individuales que se utiliza para generar y calificar a los posibles clientes, vender
productor y servicios y mantener las relaciones con los clientes.
Calidad funcional: La calidad del proceso de entrega del servicio.
Calidad social (o ética): La calidad social (o ética) se refiere a la entrega de los

productos que no dañen al cliente ni a la sociedad en su conjunto. Es un tipo de
calidad que el cliente ignora con frecuencia.
Calidad técnica: Calidad del producto principal que el huésped recibe en una
transacción. En un hotel, es la habitación del hotel y en un restaurante es el ali-
mento.
Canal de distribución (canal de mercadotecnia): Serie de organizaciones

dependientes entre sí que participan en un proceso que tiene el objetivo de
lograr que un producto o servicio esté disponible para el uso de los consumido-
res o las empresas.
Canal de Mercadotecnia directa: Canal de mercadotecnia que no tiene niveles

intermedios.
Canales de comunicación impersonal: Medios de Comunicación que transmi-

ten mensajes sin un contacto personal ni retroalimentación y que incluyen a los
medios de comunicación los ambientes y los eventos.
Canales de comunicación personal: Canales por medio de los cuales dos o

más personas se comunican entre sí e incluyen la comunicación cara a cara de
una persona a una audiencia, por teléfono o por medio del correo.
Carácter perecedero del servicio: Característica importante de los servicios; no

puede almacenarse para su venta o uso posterior.
Características del producto: Características del producto que aumentan la

satisfacción del cliente y que constituyen un tipo de calidad del servicio.
Centro de compra: Individuos y grupos que participan en el proceso de compra

y de toma de decisiones y que compartan metas comunes y los riesgos que
surgen de las decisiones.
Ciclo de la vida (CVP): Curso que siguen las ventas y las utilidades de un pro-
ducto durante su existencia. Incluye cinco etapas distintas: desarrollo, introduc-
ción, crecimiento, madurez y declinación del producto.
Ciclo de vida familiar: Etapas por las que pasan las familias conforme maduran.

Ciclo: El ciclo captura el término medio del movimiento de una curva de venta
que resulta de los cambios es la actividad general, económica y cooperativa.
Clases sociales: Divisiones relativamente permanentes y ordenadas que exis-

ten en una sociedad, cuyos miembros comparten valores, intereses y comporta-
mientos similares.
Competencia monopólica: Mercado en el que muchos compradores y vende-

dores negocian sobre un rango de precio más que sobre un precio único.
Competencia oligopólica: Mercado en el que algunos compradores y vendedo-

res son muy sensibles a la fijación de precios y a las estrategias de mercadotec-
nia de los demás.
Competencia pura: Mercado en el que muchos compradores y vendedores

negocian con un producto uniforme y ningún comprador y vendedor ejerce
mucho efecto sobre el precio corriente en el mercado.
Comportamiento posterior a la compra: Etapa de proceso de compra en la

cual los consumidores realizan acciones después de la compra con base en su
satisfacción o insatisfacción.
Compra corporativa: Proceso de toma de decisiones por medio del cual las
organizaciones formales establecen la necesidad de adquirir productos y ser-
vicios así como identificar, evaluar y elegir entre las marcas y los proveedores
alternativos.
Comprador: Persona que realiza una compra real.
Compradores: Personas que cuentan con la autoridad formal para seleccionar a

los proveedores y establecer los términos de compra.
Comunicación de boca a boca: Comunicación personal sobre un producto

entre los consumidores meta y sus vecinos, amistades, familiares y socios.
Concepto de mercadotecnia social: Idea de que la organización debe deter-

minar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y entregar los
satisfactores deseados de manera más efectiva y eficiente que la de los compe-
tidores, de tal forma que mantenga o mejore el bienestar del consumidor y el de
la sociedad.
Concepto de mercadotecnia: Filosofía de dirección de la mercadotecnia que

sostiene que el logro de las de la organización depende de la determinación de
las necesidades y los deseos de los mercado meta y la entrega de los satisfac-
tores deseados de manera más efectiva y eficiente que la de los competidores.
Concepto de producción: Filosofía de que los consumidores prefieren los

productos que están disponibles y que son económicamente accesibles y, por
tanto, la gerencia debe concentrarse en el mejoramiento de la producción y en
la eficiencia de la distribución.
Concepto de producto: Idea de que los consumidores prefieren los productos

que ofrecen la mejor calidad, rendimiento y características y, por tanto, la orga-
nización debe dedicar su energía a realizar continuos mejoramiento al producto.

Concepto de producto: Versión detallada de la idea sobre el nuevo producto
establecida en términos significativos para los consumidores.
Concepto de ventas: Idea de que los consumidores no comprarán suficientes

productos de la organización a menos que esta lleve a cabo una intensa estrate-
gia de promoción y venta.
Conflicto del canal: Desacuerdo entre los miembros del canal de mercadotec-
nia con respecto a los objetivos y los papeles que deben desempeñar, es decir,
que debe hacer cada integrante para obtener cierta retribución.
Costo total para el cliente: Los costos para el cliente incluyen el dinero, el
tiempo, la energía y los costos físicos.
Costos fijos: Costos que no varían con la producción ni con el nivel de venta.
Costos totales: Suma de los costos fijos y variables de un nivel determinado de

producción.
Costos variables: Costos que cambian de manera directa con el nivel de pro-
ducción.
Cultura de servicio: Sistema de valores y creencia en la organización que

fomenta la idea de proporcionar al cliente un servicio de calidad es el principal
interés de la empresa.
Cultura: Serie de valores, percepciones, deseos y comportamientos aprendida

por un miembro de la sociedad de su familia o de otras instituciones importantes.
Curva de demanda: Curva que muestra el número de unidades del mercado

comprara en un periodo de tiempo según los distintos precios que la empresa
podría cobrar.
Curva de experiencia (curva de aprendizaje): Disminución del costo de pro-

ducción promedio por unidad que ocurre por una experiencia de producción
acumulada.
Datos primarios: Información reunida para el propósito específico en cuestión.
Datos secundarios: Información que ya existe en algún lugar y que se recolecto

por otro propósito.
Decisión de compra: Etapa del proceso de decisión de compra en la cual el

consumidor en realidad compra el producto.
Decisorio: Es quien finalmente toma una decisión de compra o alguna parte

de ella, es decir, si realiza o no la compra, donde comprar, que comprar, como
comprar. Persona que selecciona los requerimientos del producto y a los pro-
veedores.
Demanda derivada: Demanda corporativa que finalmente proviene de la

demanda de productos de consumo.
Demandas: Deseos humanos apoyados por el poder de compra.

Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia: Diseño de una estrategia de
mercadotecnia inicial para un nuevo producto con base en el concepto del pro-
ducto.
Desarrollo de nuevos productos: Desarrollo de productos originales, mejo-

ramientos del producto, modificaciones del producto y el establecimiento de
nuevas maracas por medio de los proyectos de investigación y desarrollo de la
empresa.
Desarrollo de productos: Transformación del concepto del producto en un pro-

ducto físico para garantizar que este se convierte en un producto útil.
Descripción de las necesidades generales: Etapa del proceso de compra cor-

porativa en el que la empresa describe las características generales y la cantidad
de un producto requerido.
Deseo humano: Forma que toma una necesidad humana cuando la cultura y la
personalidad individual la modifican.
Dirección de mercadotecnia: E análisis, la planificación y el control de los pro-

gramas diseñados para crear, construir y mantener intercambios benéficos con
compradores meta, con el propósito de lograr los objetivos de la organización.
Diseño de producto: Proceso de diseñar el estilo y la fusión de un producto, es

decir, la creación de un producto que sea atractivo, barato, seguro y fácil para
usar y dar servicio, así como sencillo y económico para producir y distribuir.
Disonancia cognoscitiva: Insatisfacción del consumidor causada por un con-

flicto posterior a la compra.
Distorsión selectiva: Tendencias de las personas a adaptar la información a los

significados personales.
Distribución exclusiva: Otorgamiento de un número limitado de intermediarios

del derecho exclusivo de distribuir los productos de la empresa en sus territorios.
Distribución intensiva: Abastecimiento del producto en el mayor número posi-

ble de establecimientos.
Elasticidad del precio: Medida de la sensibilidad de la demanda a cambios de

precios.
Enunciado de la misión corporativa: Guía para proporcionar a todos los

empleados de una empresa un sentido compartido del propósito, dirección y
oportunidad que permita a todos trabajar tanto de manera independiente como
colectiva hacia el logro de las metas de la organización.
Especificación del producto: Etapa del proceso de compra corporativa en la

que la organización compradora decide y especifica las mejores características
técnicas de los productos requeridos.
Estados de madurez de compra: Grados por lo que normalmente pasa un con-

sumidor cuando toma la decisión de realizar una compra, e incluyen el recono-
cimiento del nombre de la marca, el conocimiento, el justo, la preferencia, la
convicción y la compra.

Estilo de vida: Es el patrón de vida de una persona que se expresa en sus acti-
vidades, intereses y opiniones.
Estrategia de diversificación concéntrica: Estrategia de crecimiento de pro-

ducto en el cual una empresa busca nuevos productos que posean sinergias
tecnológicas o de mercadotecnia con las líneas de productos existentes.
Estrategia de diversificación de conglomerado: Estrategia de crecimiento de

producto en el cual una empresa busca nuevos negocios que no tengan relación
con la línea de productos o mercados habituales de la empresa.
Estrategia de empuje: Estrategia de promoción que requiere el uso de la fuerza

de ventas y la promoción comercial para impulsar el producto a través de los
canales; el productor promueve el producto a los vendedores al mayoreo, quie-
nes lo promocionan a los vendedores al menudeo y estos a los consumidores.
Estrategia de jalar: Estrategia de promoción que requiere realizar una gran

inversión en publicidad y promoción para aumentar la demanda del producto
por los consumidores; si tiene éxito, los consumidores solicitaran el producto a
los vendedores al menudeo quienes los pedirían a los vendedores al mayoreo y
estos a los productores.
Estrategias de diversificación horizontal: Estrategia de crecimiento de pro-

ductos por medio de la cual una empresa busca nuevos productos que no se
relacionen tecnológicamente a su línea actual y que pueda atraer a los clientes
usuales.
Etapa de crecimiento: Etapa del ciclo de la vida del producto cuando las ventas
del nuevo producto empiezan a aumentar rápidamente.
Etapa de declinación: Etapa del ciclo de la vida del producto cuando disminuye
sus ventas en forma importante.
Etapa de introducción: Etapa del ciclo de la vida del producto cuando se dis-
tribuye el nuevo producto por primera vez y se encuentra disponible para su
compra.
Etapa de madurez: Etapa del ciclo de la vida del producto cuando el crecimiento
de las ventas disminuye.
Evaluación de alternativas: Etapa del proceso de decisión de compra en el cual

el consumidor utiliza la información para evaluar las marcas alternativas inclui-
das dentro de las series de opciones.
Evaluación de conceptos: Los conceptos de nuevos productos se evalúan con

un grupo de consumidores meta para precisar si el concepto es atractivo para
los consumidores.
Evaluación del rendimiento: Etapa del proceso de compra corporativa en la

que el comprador evalúa su satisfacción con los proveedores para decidir si
continuará, modificará o terminará la relación
Eventos: Acontecimiento organizado para comunicar mensajes a las audiencias

metas; como conferencias y grandes inauguraciones.

Evidencia física: Señales tangibles como el material de promoción, los emplea-
dos de la empresa y del ambiente físico de la misma. La empresa de servicios
utiliza la evidencia física para lograr que sus productos sean más tangibles para
el cliente.
Fijación de precios basada en la tarifa actual: Establecimiento de precios

basados principalmente en la imitación de los precios de los competidores más
que en los costos o a la demanda de la empresa.
Fijación de precios con base en análisis del punto de equilibrio (fijación de

precios basado en un rendimiento meta): Establecimiento de un precio para
superar el equilibrio de los costos de producción y comercialización de un pro-
ducto o logra el rendimiento deseado.
Fijación de precios con base en el valor percibido: Fijación de precios que se

basa en las percepciones que el consumidor tiene sobre el valor del producto y
no en el costo del vendedor.
Fijación de precios: Aumento establecido en el costo del producto basado en

un costo adicional.
Franquicia: Consiste en una asociación actual entre un fabricante, un mayorista

u organización de servicio (un franquiciante) y un comerciante independiente
(franquiciatario), en la que este adquiere el derecho de poseer y de operar una o
más unidades del sistema de franquicias.
Fuerzas del microambiente: Clientes, competidores, canales de distribución,

proveedores.
Función: Actividades de una persona debe realizar en relación a las personas

que lo rodean.
Generación de ideas: Búsqueda sistemática de ideas sobre nuevos productos.
Gerente de mercadotecnia: Persona involucrada en el análisis del marcado,

planificación, ejecución y control.
Grupo de aspiración: Grupo al cual desea pertenecer un individuo.
Grupos de pertenencias: Grupos a los que pertenece una persona y que ejerce
una influencia directa.
Grupos de referencias: Grupos que ejercen una influencia directa (cara a cara)
o indirecta sobre las actitudes o el comportamiento de la persona.
Heterogeneidad del servicio: Característica importante de los servicios; la cali-

dad de los servicios puede variar de forma importante, dependiendo de quién los
ofrece, así como cuándo, cómo y dónde se proporcionan.
Idea del producto: Idea de un posible producto que la empresa considera que
puede ofrecer el mercado.
Imagen de la organización: Manera en la que un individuo o grupo se ve a la

organización.

Imagen de marca: Serie de creencias de los consumidores en una marca en
particular.
Imagen del producto: Forma en que los consumidores visualizan un producto

real o potencial.
Influencia personal: Efecto de las declaraciones hechas por una persona refe-
rente a la actitud de otra o probabilidades de compra.
Influenciador: Persona cuyos puntos de vista o consejos ejercen ciertas influen-

cias en la toma de la decisión de la compra final.
Influenciadores: Persona que influye directamente en la decisión de compra,

pero no tomo por sí mismo la decisión final.
Información de registros internos: Información obtenida de las fuentes que

pertenecen a la empresa para evaluar el rendimiento del mercado y detectar
problemas y oportunidades del mercado.
Iniciador: persona que sugiere por primera vez la idea de adquirir un producto
o servicio en particular.
Inseparabilidad del servicio: Característica de los servicios, los servicios se

producen y se consumen al mismo tiempo y no pueden separarse de sus pro-
veedores, ya sean éstos personas o máquinas.
Inseparable: Servicio que no puede existir en forma inseparable de sus provee-

dores.
Intangibilidad del servicio: Característica importante de los servicios, no se

pueden ver, degustar, sentir, oír u oler ante los compradores.
Intangible: Algo sin propiedades físicas, no se pueden ver, degustar, sentir, oír u
oler. Un servicio es intangible.
Integración hacia adelante: Estrategia de crecimiento por medio de la cual las

empresas adquieren negocios que se relacionan con el consumidor final, como
un hotel que adquiere una cadena de agencias de viajes.
Integración hacia atrás: Estrategia de crecimiento por medio de la cual las

empresas adquieren negocios que las abastece de productos y servicios, como
una cadena de restaurantes que compra una panadería.
Integración horizontal: Estrategia de crecimiento por medio de la cual las

empresas adquieren competidores.
Intercambio: Hecho de obtener de un persona un objeto deseado, ofreciendo

algo a cambio.
Investigación casual: Investigación de mercado que se realiza para comprobar

las hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto.
Investigación de mercado: Diseño, recolección, análisis e informe sistemático

de datos y hallazgos importantes para una situación específica de mercado que
enfrenta la empresa.

Investigación descriptiva: Investigación de mercado que mejor describe los
problemas y situaciones de mercadotecnia o los mercados, como el potencial
del mercado para un producto o las características demográficas y las actitudes
de los consumidores.
Investigación experimental: Recolección de datos primarios a través de la

selección de grupos similares de sujetos a los que se les da un trato diferente,
controlando los factores no relacionados y verificando las diferencias en las res-
puestas de los grupos.
Investigación exploratoria: Investigación de mercado que reúne información

preliminar que ayudara al gerente a definir mejor los problemas y a sugerir hipó-
tesis.
Líderes de opinión: Personas que pertenecen a un grupo de referencias quie-

nes, debido a sus habilidades, conocimientos, personalidad u otras característi-
cas especiales, ejercen influencia sobre los demás.
Línea de productos: Grupos de productos estrechamente relacionados porque

funcionan de manera similar, se vende a los mismos grupos de clientes, se
comercializan a través de los mismos establecimientos o se encuentra dentro de
un determinado rango de precios.
Marca registrada: Marca o parte de una marca que recibe protección legal,
la marca registrada protege los derechos exclusivos del vendedor para usar el
nombre de la marca o el logotipo.
Marca: Nombre, termino, signo, símbolo, diseño o una combinación de estos

elementos que tiene el propósito de identificar los productos y servicios ofreci-
dos por un vendedor o grupos de vendedores para distinguirlos de los productos
y servicios ofrecidos por la competencia.
Matriz de cartera de factores múltiples de General Electric: Modelo diseñado

por General Electric para ayudar a los gerentes a planificar las carteras de nego-
cios.
Mayoristas: Empresas que participan sobre todo en la venta de productos y

servicios a compradores que realizan adquisiciones con fines comerciales.
Mensurabilidad: Grado en el que es posible medir el tamaño y el poder de

compra de un segmento del mercado.
Mercado atendido: Consumidores que tienen intereses, ingresos, acceso y la

capacidad para comprar el producto o servicio.
Mercado de consumo: Todos los individuos y hogares que compran o adquie-

ren productos y servicios para consumo personal.
Mercado disponible calificado: Serie de consumidores que tienen interese,

ingreso, acceso y capacidad para comprar un producto.
Mercado disponible: Serie de consumidores que tienen intereses ingresos y

acceso a un determinado producto.
Mercado meta: Grupo de consumidores que comparten características y nece-

sidades comunes que la empresa decide satisfacer.

Mercado penetrado: Serie de consumidores que ya compro un determinado
producto.
Mercado potencial: Serie de consumidores que profesa cierto nivel de interés

en un determinado producto.
Mercado: Conjuntos de consumidores reales y potenciales de un producto.
Mercado: Serie de todos los compradores, reales potenciales, de un producto

o servicio.
Mercado: Serie de todos los consumidores reales y potenciales de un producto.
Mercadotecnia concentrada: Estrategia de cobertura del mercado en la que la

empresa busca una participación importante en uno o á mercados.
Mercadotecnia de canales múltiples: Distribución de canales múltiples que

ocurre cuando una empresa establece dos o más canales de mercadotecnia
para tener acceso a uno o más segmentos de clientes.
Mercadotecnia de las relaciones: La mercadotecnia de las relaciones implica a

creación, el mantenimiento y el mejoramiento de las relaciones con los clientes
y otros stakeholders.
Mercadotecnia de prueba: Etapa del desarrollo de nuevos productos cuando se

evalúan el producto y los programas de mercadotecnia en ambiente de mercado
más real.
Mercadotecnia diferenciada: Estrategia de cobertura del mercado en la que

la empresa decide atraer a varios segmentos del mercado y diseña ofertas dife-
rente para cada uno.
Mercadotecnia directa integrada: Campaña de mercadotecnia directa que

utiliza múltiples medios y etapas para aumentar las tasas de respuestas y las
ganancias.
Mercadotecnia directa: Mercadotecnia que se realiza a través de diversos

medios de publicidad y que establece una interacción directa con los consumi-
dores, solicitando al consumidor una respuesta directa.
Mercadotecnia indiferenciada: Estrategia de cobertura del mercado en la que

la empresa decide ignorar las diferencias de los segmentos del mercado y orien-
tar sus estrategias hacia todo el mercado con una sola oferta.
Mercadotecnia interactiva: Mercadotecnia que realiza una empresa de servi-

cios, la cual reconoce que la calidad percibida del servicio depende primordial-
mente de la calidad de interacción entre el cliente y el vendedor.
Mercadotecnia interna: Mercadotecnia dirigida a los empleados de la organi-

zación.
Mercadotecnia interna: Mercadotecnia llevada a cabo por una empresa de ser-

vicios para capacitar y motivar de manera efectiva a los empleados que estable-
cen contactos con los clientes, y a todo el personal de servicio a propósito de
que trabajen en equipo y satisfagan al cliente.

Mercadotecnia por correo directo: Tipo de mercadotecnia directa que utiliza
envíos por correo de cartas, anuncios, muestras, folletos y otros tipos de artícu-
los publicitarios dirigidos a clientes potenciales registrados en listas de direccio-
nes
Mercadotecnia: La mercadotecnia es un proceso social y administrativo por

medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean a
través de la creación y el intercambio de productos y valores con otros.
Método de la disponibilidad: Determinación del presupuesto de promoción

según lo que la gerencia cree que puede pagar.
Método de la paridad competitiva: Determinación del presupuesto de promo-

ción que consiste en igualar el gasto de promoción de los competidores.
Método de los objetivos y las tareas: Determinación del presupuesto de pro-

moción por medio de 1) la definición de los objetivos 2) la determinación de las
tareas que se deben realizar para lograr estos objetivos, y 3) el cálculo de los
costos para llevar a cabo estas tareas; la suma de estos es el presupuesto de
promoción propuesto.
Método de porcentaje de ventas: Determinación del presupuesto de promo-

ción con base en cierto porcentaje de las ventas corrientes o programadas o
como porcentaje del valor de las metas.
Mezcla de mercadotecnia: Los elementos de la mercadotecnia incluyen el pro-

ducto, el precio, la promoción y la distribución. En ocasiones, la distribución se
denomina plaza y la mezcla de mercadotecnia se conoce como la 4 “P”.
Mezcla de productos(o surtidos de productos): Serie de todas las líneas de

productos y artículos que un vendedor particular ofrece a la venta a los consu-
midores.
Mezcla promocional: Conjunto de estrategias específicas como la publicidad,

las ventas personales, la promoción, de ventas y las relaciones públicas que una
empresa utiliza para lograr sus objetivos de mercadotecnia y publicidad.
Micromercadotecnia: Forma de mercadotecnia dirigida a una meta en las que

las empresas adaptan sus programas de mercadotecnia a las necesidades y
deseos de segmentos geográficos, demográficos, psicográficos o de beneficios
estrechamente definidos.
Monopolio exclusivo: Mercado en el que existe un solo vendedor; puede ser

un monopolio gubernamental, un monopolio privado regulado o un monopolio
privado no regulado.
Motivo (o impulso): Necesidad suficientemente intensa para lograr que la per-

sona busque satisfacer dicha necesidad.
Muestras: Segmento de la población seleccionada para representar a dicha

población como un todo en una investigación de mercado.
Necesidad humana: Estado de privación percibida en una persona.
Nivel de canal: Nivel de intermediarios que realizan alguna función para pro-
ducto y su (s) y su propietario (s) tengan acceso al consumidor final.

Nuevo producto: Bien, servicio o idea que algunos consumidores potenciales
perciben como nuevo.
Oportunidad de mercado: Área de necesidad en la que una empresa puede

operar de manera rentable.
Percepción: Proceso por el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta la

información que recibe para crear un panorama significativo del mundo.
Personalidad: Características psicológicas distintivas de una persona que la

conduce a responder de manera consciente y duradera a su ambiente.
Planificación estrategia corporativa: Planificación a largo plazo que incorpora

la definición de la declaración de la misión, el establecimiento de unidades estra-
tégicas de negocios, la asignación de recursos a cada UEN y la planificación de
nuevos negocios.
Planificación estratégica orientada al mercado: Proceso para desarrollar y

mantener un acuerdo viable entre los objetivos, capacidades y recursos de la
organización y sus oportunidades de mercado cambiante.
Posición de un producto: Forma en la que los consumidores definen a un pro-

ducto en cuanto a sus características importantes, es decir, el lugar que ocupa
el producto en la mente de los consumidores en relación con los productos de
la competencia.
Posicionamiento en el mercado: Formulación del posicionamiento competitivo

para un producto y de una combinación detallada de las mezclas de mercado-
tecnia.
Precio: Cantidad de dinero cobrada por un producto o servicio o la suma de los

valores que los consumidores intercambian por los beneficios de tener o usar el
producto o servicio.
Proceso de adopción: Proceso mental a través del cual un individuo pasa desde
escuchar por primera vez sobre una innovación hasta la adopción final.
Producto aumentado: Servicios y beneficios adicionales que reciben los consu-

midores, creados alrededor del producto real y del producto principal.
Producto real: Partes, el estilo, las características, al nombre de la marca, el

empaque y otros atributos que se combinan para ofrecer los beneficios del pro-
ducto principal.
Producto: Cualquier cosa que se ofrece a un mercado para atención, adquisi-

ción, uso o consumo.
Producto: Cualquier cosa que se ofrece a un mercado para atención, adqui-

sición, uso o consumo que podría satisfacer un deseo o necesidad. Incluye a
objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.
Productos no buscados: Productos que el consumidor desconoce o sí sabe de

su existencia, pero que por lo general no piensa adquirir.
Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo que se otorgan para fomentar la

compra o las ventas de un producto o servicio.

Pronóstico: Arte de calcular la demanda futura por medio de la predicción de lo
que aran los consumidores bajo una serie especifica de condiciones.
Pruebas de mercado: Etapa del desarrollo de nuevo productos cuando se eva-

lúan el producto y los programas de mercadotecnia en ambientes de mercado
más reales.
Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción impersonal

de ideas, productos o servicios por un patrocinador reconocido.
Reconocimiento del problema: Etapa del proceso de compra corporativa en

la que algún empleado de la empresa reconoce un problema o necesidad que
satisface por medio de la adquisición de un producto o servicio.
Reconocimiento del problema: Primera etapa del proceso de decisión de

compra en el cual el consumidor reconoce un problema o necesidad.
Relaciones públicas: Creación de buenas relaciones por los diferentes tipos de

la empresa por medio de la obtención de una publicidad favorable, el desarrollo
de una buena imagen corporativa y el manejo o control de rumores, historias y
acontecimientos desfavorables.
Satisfacción del cliente: Satisfacción del cliente con una compra depende del
funcionamiento del producto en relación con las expectativas de un consumidor.
Si el funcionamiento cumple con sus expectativas, el cliente se sentirá satisfe-
cho.
Segmentación del mercado: División de un mercado en grupos directos de

consumidores que podrían requerir productos o mezclas de mercadotecnia dife-
rentes.
Segmentación demográfica: División del mercado en grupos con base en varia-

bles demografías como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida
familiar, el ingreso, la ocupación, la educación, la religión, la raza y la naciona-
lidad.
Segmentación geográfica: División de un mercado en diferentes unidades geo-

gráficas, como naciones, estados, regiones, condados, ciudades o vecindarios.
Segmentación psicográfica: División de un mercado en diferentes grupos

basados en la clase social, estilo de vida o características de la personalidad de
los consumidores.
Segmentación según el comportamiento: División de un mercado en grupos

basados en los conocimientos, actitud, uso o respuestas de los consumidores
hacia un producto.
Segmentación según el género: División de un mercado en diferentes grupos

según el sexo.
Segmentación según el ingreso: División de un mercado en distintos grupos

de ingreso.
Segmentación según la edad y el ciclo de la vida: División de un mercado en

diferentes grupos de edad y ciclo de vida.

Segmentación según la ocasión: División de un mercado en grupos según la
ocasión en la cual los consumidores tienen la idea, realizan una compra o utili-
zan un producto.
Segmentación según los beneficios: División de un mercado en grupos de

acuerdo con los diferentes beneficios que los consumidores buscan del pro-
ducto.
Selección de ideas: Ideas sobre nuevo productos, se selecciones en orden para

descubrir buenas ideas y eliminar las malas lo más pronto posible.
Selección del mercado meta: Evaluación del atractivo de cada segmento del
mercado y la selección de uno o más segmentos hacia los que dirigirán las
estrategias.
Selección del proveedor: Etapa del proceso de compra corporativa en la que el

comprador recibe propuestas y selecciona a un proveedor o proveedores.
Servicio esperado: Servicio que el consumidor considera que recibirá de un

proveedor de servicios.
Servicio percibido: Servicio que el cliente piensa que recibió de un proveedor

de servicio.
Servicio: Cualquier actividad beneficio, o satisfacción ofrecido en venta. En

esencia, es intangible y no resulta en la posesión de nada. Su producción puede
vincularse o no a un producto físico.
Sistema administrado de mercadotecnia vertical: Sistema vertical de merca-

dotecnia que coordine etapas sucesivas de producción, no por medio de una
propiedad común ni vínculos contractuales, sino a través del tamaño y el poder
de una de las partes.
Sistema contractual de mercadotecnia vertical: Sistema vertical de merca-

dotecnia en el que varias empresas independientes con diferentes niveles de
producción y distribución se vinculan a través de contratos para obtener más
ahorros o un impacto en las ventas que ellos solos no podrían conseguir.
Sistema corporativo de mercadotecnia vertical: Sistema de mercado verti-

cal que combina etapas sucesivas de producción y distribución bajo una sola
propiedad; el liderazgo del canal que se establece a través de una propiedad
común.
Sistema de información de mercado: Escritura integrada por personas, equipo

y procedimientos para recolectar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir informa-
ción necesaria, oportuna y exacta a los encargados de la toma de decisiones.
Sistema de inteligencia de mercadotecnia: Consiste en la información diaria

sobre avances en el ambiente de mercado que ayude a los gerentes a preparar
y adaptar los planes de mercadotecnia.
Sistema vertical de mercadotecnia: Estructura de un canal de distribución en la

que los productores, mayoristas y minoristas actúan como un sistema unificado;
cualquiera de los miembros del canal es propietario de lo demás, establece con-
tratos con ellos o tienen tanto poder que todos cooperan.

Sistemas horizontales de mercadotecnia: Distribución de canal en la que dos
o más empresas que se encuentran en un mismo nivel se reúnen para buscar
una nueva oportunidad de mercadotecnia.
Solución extensiva de problemas: Comportamiento de compra que presenta

los consumidores cuando enfrentan decisiones de compra compleja de produc-
tos más caros y adquirirlos con menor frecuencia en una clase desconocida
de productos. Los consumidores participan en una búsqueda de información y
evaluación extensiva.
Solución limitada de problemas: Comportamiento de compra en el que los

compradores están conscientes de la clase del producto, pero no conocen todas
las marcas y sus características, por los que los consumidores participan en una
búsqueda de información y evaluación limitadas.
Subcultura: Grupo de personas con sistemas de valores compartidos con base

en vivencias y situaciones comunes.
Sustanciabilidad: Grado en el que un segmento del mercado es lo suficiente-

mente grande o rentable.
Tendencia: Patrón subyacente a largo plazo del crecimiento o la declinación de

la ventas como resultados de camino básicos en la población, la formación de
capital y al tecnología.
TIC´s: Tecnologías de Información y Comunicación
Transacción: Intercambio entre dos partes que implica por lo menos dos cosas
de valor, convenidas bajo condiciones, un tiempo y un lugar acordado.
Unidades estratégicas de negocios (UEN): Negocio individual o grupos de

negocios relacionados que realizan su planificación en forma independiente al
resto de la empresa.
Usuario: Persona que consume o utiliza un producto o servicio.
Valor proporcionado al cliente: Diferencia entre el valor total y el costo total

para el cliente.
Valor total para el cliente: El cliente obtiene valor de los productos principales,
del sistema de entrega del servicio y de la imagen de la empresa. Estos compo-
nentes integran el valor total para el cliente.
Vendedores al por menor: Empresas cuya venta proviene de ventas directas al

consumidor final para su uso personal.
Venta personal: Presentación oral durante una conversación con uno o más
consumidores potenciales con el propósito de realizar metas.
Ventaja competitiva: Ventajas sobre los competidores obtenidas al ofrecer a los

consumidores un mayor valor ya sea a través de precios más bajos u ofreciendo
beneficios que justifiquen el precio más elevado.
Ventas al por menor: Actividades que participan en la venta de productos y ser-

vicios a los consumidores finales para su uso personal.

m ó d u los
m1
m1 microobjetivos
• Incorporar el pensamiento estratégico comercial como una herramienta

indispensable para la gestión comercial.
• Identificar los diversos niveles de la Planificación Estratégica, compren-

diendo su importancia y el contenido propio de cada nivel.
• Comprender la orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva a

fin de potenciar el accionar de la empresa.
• Comprender al marketing como una manera de negociar centrada en el

cliente, que permite obtener utilidades, como objetivo central de la merca-
dotecnia.
• Integrar los contenidos de la función comercial y su importancia en la con-

creción de los objetivos organizacionales.
m1 contenidos
En éste módulo retomaremos los conceptos apre-

ndidos con anterioridad sobre estrategia, y profun-
dizaremos su análisis con una visión crítica de los
mismos.
Definimos la estrategia empresarial como el con-

junto de acciones encaminadas a la consecución
de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
y defendible frente a la competencia, mediante la
adecuación entre los recursos y capacidades de la
empresa y el entorno en el cual opera a fin de satisfacer los objetivos de los
múltiples grupos participantes en ella.
Subyacen en ella tres ideas principales:
a) La necesidad de alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo

y defendible frente a la competencia.
b) La importancia de la adecuación entre los recursos y capacidades de la
empresa y su entorno como fuente de ventaja competitiva.
c) La satisfacción de los múltiples participantes en la organización como fin
último de la estrategia empresarial.
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando su producto o marca dispone de

determinados atributos o características que la confieren una cierta superioridad
sobre sus competidores inmediatos.

LOS ELEMENTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
FUENTE DE VENTAJA POSICIONES VENTAJOSAS RESULTADOS
Habilidades superiores Valor superior para el consumidor Satisfacción

Lealtad
Recursos superiores Bajo coste relativo Cuota de mercado
Rentabilidad
INVERSIÓN DE LOS BENEFICIOS EN EL MANTENIMIENTO Y

DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Los recursos y capacidades de la empresa.
Una fuente vital de capacidad estratégica y de competitividad reside en los pro-

pios recursos y capacidades de la organización, siempre que se logre su adecu-
ación a las demandas del entorno.
Siendo los recursos, los activos disponibles y controlables por la empresa, tanto
físicos como tecnológicos, humanos y organizativos. Y las capacidades, la forma
específica en que los recursos son desplegados por la empresa, creando nuevos
recursos y generando valor en los ya existentes.
Ventaja competitiva de la empresa, depende tanto de activos observables o tan-

gibles como de los no observables e intangibles; estos configuran la base de la
competencia empresarial.
Cualquier recurso o capacidad no es fuente de ventaja; su verdadero valor

estriba en su sostenibilidad. Los atributos que se requieren de un recurso para
lograr la sostenibilidad son los siguientes:
• Unicidad
• Inimitabilidad: de las capacidades empresariales, encuentra su funda-
mento en la dificultad para comprender el vínculo entre las característi-
cas observables y la ventaja competitiva que generan.
• Durabilidad
• Insustituibilidad
Como sabemos existen diferentes niveles organizativos y tanto la estrategia

como el papel del marketing se adapta a cada uno de ellos, a continuación se
consigna un cuadro en donde relacionamos los diferentes niveles estratégicos
con el rol del marketing en cada uno de ellos.

2.2 El papel del marketing en los diferentes niveles organizativos
MARKETING COMO FILOSOFÍA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Invocar la orientación al mercado como fuente

de ventaja competitiva.
ESTRATEGIA
MARKETING ESTRATÉGICO DE
Análisis del mercado para satisfacer las necesi- NEGOCIOS
que la competencia.
MARKETING OPERATIVO
ESTRATEGIA FUNCIONAL
marcha de las estrategias.
Ahora bien, la determinación de la orientación al mercado como elemento cen-

tral de la filosofía de la dirección apoyada en el concepto de marketing, se puede
afrontar desde una doble perspectiva:
• Cultural: hace referencia a los valores, creencias y conocimientos relati-

vos al mercado que comparte el conjunto de la organización.
• Comportamental: son las acciones basadas en la interpretación de la

información sobre el mercado.
ESQUEMA DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO
MODERADORES
ORIENTACIÓN AL MERCADO
DETERMINANTES CONSECUENCIAS
Perspectiva cultural
(RESULTADOS)
Perspectiva comportamental
Profundicemos esta mirada, la perspectiva cultural supone la orientación al mer-

cado, se define como una cultura organizativa que genera las actitudes nece-
sarias para la creación de un valor superior para los consumidores. Esta cultura
ayuda a crear un ambiente que maximiza las oportunidades de aprendizaje del
mercado y la disposición a compartir la información.
Mientras que la perspectiva comportamental se basa en que la orientación al mer-

cado es asimilable al procesamiento de la información del mercado. La gener-

ación por parte de la organización de una inteligencia de mercado es un proceso
que va más allá de la mera recogida y tratamiento de la información referente a
las necesidades y preferencias de los consumidores; incluye el estudio de los
factores exógenos (competidores, tecnología, regulación gubernamental, etc.),
que influyen en las necesidades y preferencias actuales y que seguramente
incidirán en las futuras. Implica también, la utilización de mecanismos informales
de comunicación con el cliente y su entorno.
Con la información disponible, la organización

debe proceder a su diseminación hasta impregnar
a todos y cada uno de los departamentos, y a los
individuos que lo integran, para que los departa-
mentos trabajen en común para facilitar el conci-
erto de las diferentes funciones empresariales. Un
papel destacado en el desempeño de esta función
es el que representa la comunicación horizontal o
flujo lateral de la información intra e interdeparta-
mental.
La respuesta de la organización nos remite al conjunto de acciones que tienen

lugar a partir de la inteligencia generada y diseminada internamente sobre las
necesidades y deseos de los consumidores, las estrategias de la competencia
y de los factores ambientales. Esta respuesta toma la forma de mercados selec-
cionados y de productos y servicios diseñados para satisfacer las necesidades
actuales y futuras de tales mercados.
Las consecuencias o resultados que la orientación al mercado puede tener sobre

la empresa pueden organizarse en cuatro categorías de variables:
• Resultados económico-financieros: se evidencia con variables que refle-

jan el resultado una vez descontados los costos.
• Resultados sobre el consumidor: la calidad percibida de los productos

y servicios de la empresa, la lealtad y la satisfacción del consumidor.
La orientación al mercado contribuirá a reforzar la calidad percibida por
cuando se plantea con el objetivo de crear y mantener un valor superior
para el consumidor.
• Resultados sobre la innovación: el grado de novedad o habilidad para

crear e implantar nuevas ideas, productos y procesos, así como el propio
resultado de los nuevos productos, es decir su nivel de éxito en términos
de cuota de mercado, ventas o rentabilidad. La orientación al mercado
debe conducir a reforzar la innovación y mejorar el éxito de los nuevos
productos porque supone una continua y proactiva disposición hacia el
encuentro con las necesidades de los consumidores y enfatiza el uso de
la información para dar respuestas a las demandas del mercado.
• Resultados sobre los empleados: la aceptación de la cultura propia de

orientación al mercado, así como el desarrollo de los comportamientos
organizativos que le son propios debe provocar beneficios psicológi-
cos y sociales en los empleados, es decir; compromiso con la empresa,
reforzamiento del espíritu de equipo, mayor motivación por la satisfac-
ción del consumidor o nivel más alto de satisfacción en el trabajo. Debe
servir de ayuda en la reducción del número de conflictos y de los efec-

tos negativos que tales conflictos tienen sobre los trabajadores de la
empresa.
Determinantes de la orientación al mercado
Existen ciertos determinantes de la orien-

tación al mercado, son aquellos factores
que favorecen o dificultan su implantación,
dentro de los cuales están: los factores rel-
ativos a la alta dirección, dinámica interde-
partamental y sistemas organizativos.
• Factores relativos a la alta dirección: la importancia que los directivos

conceden a las necesidades de los consumidores y la aversión al riesgo.
La idea es que a menos que la alta dirección de una organización con-
ceda importancia a las necesidades de los consumidores es improbable
que esté orientada al mercado, que genere información sobre él, dis-
emine tal información y responda con efectividad a las necesidades del
mercado.
• Dinámica interdepartamental: son los componentes relativos al grado

de conflicto y de coordinación entre los diferentes departamentos de la
organización. Su repercusión en la orientación al mercado, puede ser
negativa para el grado de conflicto y positiva para el grado de coordi-
nación.
• Sistemas organizativos: nos advierte de la existencia de ciertas caracter-

ísticas de la organización que son potencialmente capaces de interferir
en la orientación al mercado.
FACTORES RELATIVOS A LA ALTA DIRECCIÓN
Importancia que la dirección concede a las

necesidades de los consumidores.
Aversión al riesgo.
DINÁMICA INTERDEPARTAMENTAL ORIENTACIÓN AL MERCADO
GENERACIÓN DE INFORMACIÓN
Grado de coordinación entre los diferentes DISEMINACIÓN DE INFORMACIÓN

departamentos. RESPUESTA AL MERCADO
SISTEMAS ORGANIZATIVOS
Formalización.
Centralización.
Departamentalización.
Recompensas basadas en el mercado.

Una vez establecida la importancia de la orientación al mercado, vamos a recor-
dar el proceso de marketing y a caracterizar sus componentes.
Las principales actividades de marketing de las empresas, como sabemos con:
• Aportación de marketing al nivel

corporativo de la gestión empre-
sarial: la transmisión al conjunto
de la empresa de la necesidad
de orientarse al mercado como
fuente sólida de generación de
una ventaja competitiva basada
en el conocimiento del mercado.
• Otras actividades en la empresa,

su contribución a la adopción de la estrategia a nivel de negocio se
realiza desde la función de marketing estratégico.
• Diseño de mix de marketing y de la ejecución de las acciones que per-

mitirán el logro de la estrategia o marketing operativo.
MARKETING ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DEL MERCADO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
(Recursos y capacidades, cartera de productos)
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

(Diferenciación a través de la marca, internalización, desarrollo
de nuevos productos, imitación, desinversión)
MARKETING OPERATIVO
DISEÑO DE EJECUCIÓN Y CONTROL DEL

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
(Mix de marketing, presupuesto, programación temporal)
A efectos de caracterizar las principales diferencias entre marketing estratégico

y operativo, se consignan a continuación las principales diferencias en relación
a las actividades, el nivel organizativo, el horizonte temporal, el riesgo asociado
a su análisis y la incertidumbre que genera su definición.

DIFERENCIAS ENTRE EL MKT ESTRATÉGICO Y EL MKT OPERATIVO
VARIABLES MKT ESTRATÉGICO MKT OPERATIVO
Actividades principales Análisis del mercado y elección Diseño, ejecución y control de

de la estrategia demarketing. un plan de marketing en el que
se concreta la estrategia elegida.
Nivel organizativo de Negocio (producto-mercado) Funcional

trabajo
Horizonte temporal Largo y medio plazo Medio y corto plazo

Naturaleza de la actividad Poco estructurada Estructurada
Riesgo Elevado Menor
Incertidumbre Alta Menor
m1 material
Material básico

Edición. ESIC Editorial. Madrid. 2007. Capítulo 1.
Material complementario
• H HILL, C. W. L. y Jones G. R. Administración Estratégica: un enfoque inte-

grado”. Sexta edición Ed.McGraw-Hill. (2005)
Ed. Prentice Hall, 1996.
• EIGLIER, P Y LANGEARD, E.: Servucción. Ed. McGraw Hill. Madrid, 1993
m1 actividades
m1 | actividad 1
Diosa Tropical
La importancia de la aplicabilidad de los conceptos de marketing estratégico y

de marketing operativo, radica en que debemos comprender claramente el pro-
ceso de marketing a fin de lograr eficacia y eficiencia en el proceso de satisfac-
ción de clientes conjuntamente con el logro de la rentabilidad deseada.
Para ello es menester aplicar el concepto de orientación al mercado en todo el

desarrollo del proceso.
Lo invito a leer el caso de análisis que se consigna a continuación y que al leerlo

lo realice con un sentido crítico.

Usted ya conoce el proceso de marketing, entonces identifique en el caso las
diferentes etapas del mismo. A 1
DIOSA TROPICAL1
Durante más de tres meses fue parte del escenario de los programas bailanteros
emitidos por el canal televisivo “América” una gigantesca botella con un miste-
rioso signo de interrogación.
Este fue el punto de partida para el lanzamiento de un nuevo producto al mer-

cado: la cerveza “DIOSA TROPICAL”, una marca dirigida a los consumidores
pertenecientes a los estratos sociales bajo y medio bajo.
El surgimiento de la idea
Marcelo Serantoni podría catalogarse como un experto del mundo bailantero y

de las características de sus integrantes. Productor general de programas tele-
visivos tales como “Siempre Sábado” y “Ritmo, salsa y juegos” comprendió a la
perfección los valores de “la movida de la bailanta”, identificando un nuevo nicho
de mercado.
Descubrió a un grupo de consumidores sumamente fieles, con marcas con las

que se identificaban y con hábitos y costumbres bien definidos con respecto a
“esparcimiento y recreación”.
A partir de la realización de una investigación de mercado, Serantoni llegó a

la conclusión, de que “los bailanteros” salían prácticamente todos los fines de
semana, gastando aproximadamente entre $15 y $20 y siendo la cerveza el pro-
ducto más consumido por los mismos.
Cada semana, un millón de personas se distribuye entre los más de 1.000 bailes
que hay en todo el país.
Reconociendo en este dato una verdadera oportunidad de mercado, Marcelo

Serantoni decidió emprender un proyecto para aprovechar la misma.
¿Marca nueva o ya existente?
Las estrategias a seguir con respecto a la marca al momento de lanzar un pro-

ducto al mercado son varias. En este caso el dilema que se planteaba era la
utilización de una marca nueva o el reposicionamiento de una existente.
Para poner en marcha el proyecto Marcelo Serantoni consideró en primera ins-

tancia, contactarse con Quilmes, y reposicionar la marca Palermo. Sin embargo,
las negociaciones no prosperaron.
Fue entonces, que estableció el contacto con C.A.S.A. Isenbeck, llegando a un

acuerdo con la cervecería alemana. Dicha empresa se comprometió a desarrollar
una nueva fórmula para este producto y se resolvió la adopción de una nueva
marca.
1 Adaptación del artículo publicado en la Revista Target - Año 4. N° 28.

Para la elección del nombre se realizó una campaña donde se invitó a participar
al público, recibiendo gran número de cartas y llamados telefónicos. Finalmente,
los miembros del equipo de producción de Serantoni coincidieron en el nombre
de DIOSA TROPICAL.
El consumidor de DIOSA TROPICAL
El público al que se dirige DIOSA TROPICAL pertenece mayormente a las clases

sociales baja y media baja. Este grupo no es ni aspira ser del estrato superior. Se
trata consumidores fieles, y no muy afectos a los cambios.
Se caracterizan por procurar elementos que les proporcionen una gratificación

personal. De acuerdo a los resultados de la Encuesta Nacional de Gastos de
los Hogares (ENGH), desarrollada por el INDEC, surge que si bien no pueden
acceder a la compra de un automóvil o un viaje, destinan proporcionalmente el
doble de sus consumos a calzado, con respecto a los hogares con los más altos
niveles educacionales.
La campaña de lanzamiento
La campaña de lanzamiento estuvo a cargo del equipo de Serantoni, siendo la

única pauta de medios, en la primera etapa, los programas bailanteros de Amé-
rica.
Para el primer año en el mercado, los creadores de “DIOSA TROPICAL” aspiraban

a alcanzar un 0.5 % del mercado. Esto equivalía a la venta de 53.000 hectolitros.
Los canales de distribución en la primera etapa del desarrollo de la marca se

limitaron a 150 locales bailables de Capital Federal y el conurbano bonaerense,
conjuntamente con almacenes y kioscos próximos a los centros bailanteros.
Las características del producto “DIOSA TROPICAL” son similares a la mayoría

de las cervezas. La nueva fórmula tiene una calidad acorde con los productos de
Isenbeck (Contiene menos lúpulo y una coloración más anaranjada).
La marca elegida alude directamente al mundo bailantero, al igual que el packa-

ging seleccionado. Para la etiqueta, se adoptaron colores fuertes (fucsia y azul),
donde la letra “o” evoca la figura de una boca.
Su precio está por debajo de los productos ofrecidos por la competencia, sin
embargo, no es esta la variable en la que se basa su posicionamiento.
Para develar la incógnita de la botella se eligió la denominada “Fiesta del Mile-

nio”. Se trató de un evento en la cancha de Boca realizado a mediados de diciem-
bre, previo a la llegada del año 2000. En la misma se dieron cita los principales
grupos bailanteros y más de 25.000 personas.
En esa oportunidad, promotoras se encargaron de hacer degustar el producto a

su público, y de entregar una amplia variedad de merchandising.

Enfrentando a la competencia
Quilmes es la marca con la que debe competir principalmente “DIOSA TROPI-

CAL”, ya que los bailanteros son consumidores de la misma. Para ello, se ideó
una cuidadosa pauta publicitaria.
Se dejaron de lado los medios tradicionales para enfocarse en aquellos que

responden a los códigos culturales del público objetivo: Programas televisivos
de la bailanta, radios de Capital y Gran Buenos Aires que difunden este tipo de
música.
También se empleó publicidad gráfica, en los alrededores de la bailanta, cada

fin de semana.
Para lograr la preferencia de los dueños de los locales bailanteros se realizó la

elección de las diosas del lugar, quienes mensualmente van a los programas
televisivos donde una de ellas se convierte en la diosa del mes. Las mismas
aparecen como la “Diosa Terremoto”, la “Diosa Metrópolis”, la “Diosa Tornado”,
entre otras, nombres de las diferentes bailantas.
La rubia o la morocha?
Mónica Ayos fue elegida como la imagen de la marca, y el grupo los Moykano’s
como la voz del jingle. Con ella se efectuó un corto publicitario armado con un
concepto de video clip. Tiene lugar en una supuesta playa del trópico (aunque
fue filmado en Benavídez) donde el grupo musical canta el tema de la Diosa
Tropical, un sugestivo jingle, al ritmo del cual Mónica Ayos se transforma en una
botella de cerveza.
Este corto fue pensado para el verano y para la promoción de la botella. Para
la temporada invernal, y para promocionar las latas de cerveza, la elegida fue
Marixa Balli. De esta manera se tendió a evitar guerras mediáticas entre ambas
conductoras.
Esta publicidad se desarrolló en el marco de una bailanta, en la que no se

dejaba entrar a un joven por no estar correctamente vestido para la ocasión. Sin
embargo, la “Diosa” Marixa bajando de una limusina, ve que el muchacho tiene
un envase de Diosa Tropical en sus manos. Lo mira fijo y el resplandor es tan
fuerte que no sólo produce un cambio de atuendo en el joven, sino que también
conquista a Balli, transformando su fisonomía en dos latas de cerveza.

m1 |actividad 1 | AA
asistente académico 1
Seguro que Usted recuerda el Proceso de Marketing, de todas maneras lo revi-

samos aquí…
MKT ESTRATÉGICO MKT OPERATIVO

O
Oportunidades de mercado B
J Producto
Investigación de mercado E
Conducta del consumidor T Precio
I
Segmentación V Plaza
O
Posicionamiento S Promoción
Estimación de demanda
EVALUACIÓN FINANCIERA
El Marketing estratégico es el que parte del análisis de las oportunidades de

mercado, luego mediante la investigación del mismo y estudiando la conducta
del consumidor, lo segmenta, selecciona él o los segmentos meta y desarrolla
las estrategias de posicionamiento; para por último estimar la demanda del seg-
mento meta.
En función de lo desarrollado por el marketing estratégico, es que estamos en

condiciones de fijar los objetivos comerciales, que nos sirven de guía para el
desarrollo del mix comercial o mezcla de marketing (4P) lo que efectivamente
acciona el mercado meta, y nos permite realizar una evaluación financiera de las
acciones propuestas, a fin de lograr los objetivos comerciales.
m1 | actividad 2
Comencemos a planear
La creación de un Plan de Marketing supone la conclusión de un proceso que

comienza por comprender la Planeación estratégica de la empresa, auditar el
ambiente, conocer el sector industrial en que se desarrolla la empresa, para
poder desarrollar la planeación estratégica de marketing y de allí derivar el Plan
de Marketing propiamente dicho.
La aplicación de estos conceptos, que Usted ya conoce y que debe revisar de

las materias previas, es fundamental para la formación profesional en el área
comercial.
Para poder aplicar estos conceptos, nada mejor que trabajarlos en la realidad, es
por ello que le propongo lo siguiente:

Debe contactarse con una empresa real, de su medio, a la que pueda tener un
amplio acceso tanto a los directivos o dueños como a información de toda índole,
incluso la contable y financiera. No es necesario que sea una gran empresa, al
contrario, lo ideal es una pequeña o mediana empresa.
A cambio del acceso a la información, el tiempo y la predisposición ofrézcale a la

empresa el desarrollo de un Plan de Marketing al final del cursado de la materia.
Usted puede lograrlo, además está a punto de recibirse y debe aprender a “ven-
derse” como un profesional…
Una vez contactados con la empresa, lo primero que debemos realizar es una
investigación exploratoria sobre el sector en que desarrolla su actividad, conocer
el producto o servicio que comercializa, el mercado en el que actúa, etc. Todo
esto es previo a la entrevista que va a solicitar con el responsable de la empresa.
Piense que va a trabajar con esta empresa a lo largo del cursado de la asigna-
tura, debe conocerla en profundidad y apropiarse del sector.
Previo a la entrevista que mencionamos, desarrolle un informe donde consigne

una descripción de la empresa, tamaño, sector en que se desarrolla, cantidad de
empleados, productos que comercializa, etc. Además desarrolle el cuestionario
que será aplicado al responsable de la empresa.
A 1
Para el desarrollo de la investigación exploratoria que mencionamos en la Acti-

vidad 2 y la elaboración del cuestionario, listamos algunos puntos de los que no
debe olvidarse:
• Consulte sobre el historial de la organización, la evolución de su estrate-

gia con el paso del tiempo, analizando si dicha evolución es producto de
estrategias intentadas, emergentes o una combinación de ellas.
• Identifique la misión y las metas principales de la organización.
• Indague sobre las fortalezas y debilidades como así también las ame-
nazas y oportunidades que enfrenta la empresa según la visión de sus
dueños y en base a ello identifique las estrategias que siguió la empresa
(posteriormente se profundizará en este análisis)
• Quién es el gerente o la persona que está al frente de la organización,

evalúe su capacidad de liderazgo.
• Investigue si la empresa u organización posee una exposición formal de

la misión, ¿ésta define las actividades, identifica las metas principales y
articula la filosofía de la organización? La reformularía?
• Identifique los principales grupos de interés, ¿cuáles son sus exigencias,

cómo se trata de satisfacerlos?
• Aplique el modelo de las cinco fuerzas a la industria donde opera la

organización, ¿qué indica este modelo sobre la naturaleza competitiva
en ese medio?

• Se registran cambios en el macroambiente que puedan tener un impacto
en la industria donde está localizada la organización, cuáles son estos
cambios y cómo afectarán el ámbito industrial.
• En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria donde se des-

empeña la empresa, qué implicancias tiene este factor en la intensidad
competitiva actual y futura.
• Identifique si la empresa posee una ventaja o desventaja competitiva.
• Evalúe a la organización frente a los cuatro bloques genéricos de forma-

ción de la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capaci-
dad de satisfacer al cliente.
• Cuáles son sus habilidades distintivas
• Las estrategias utilizadas con regularidad se forman con base en sus

habilidades distintivas
• Cuáles son las barreras para la imitación de sus habilidades distintivas
• ¿Hay evidencia de que a la organización se le dificulta adaptarse a las

cambiantes condiciones de la industria, por qué?
• ¿Qué tan diferenciados son los productos de la empresa? ¿cuál es la

base de su atractivo diferenciador?
• ¿Cuál es la estrategia de la empresa hacia la segmentación de mercado?

Si segmenta su mercado, ¿en qué se fundamenta?
• Teniendo como base el producto, el mercado y las habilidades distinti-

vas ¿qué estrategia genérica a nivel de negocios sigue la organización?
• ¿Qué tan integrada en forma vertical se encuentra la empresa y qué tan

diversificada está?
• ¿La empresa actualmente mantiene una relación cooperativa a largo

plazo con proveedores o compradores? ¿Cómo están estructuradas
estas relaciones? ¿Agregan valor a la organización?
• Si la empresa ha ingresado en nuevas áreas de negocios en los últimos

años:
• Respecto al producto en qué etapa del ciclo de vida se encuentra, su

marca es reconocida y está registrada
• Qué política de precio aplica la empresa
• La distribución de sus productos o servicios es eficiente, cómo se rea-

liza, qué estrategia utilizan
• Cómo son las comunicaciones de marketing, cómo se desarrollan, qué

herramientas utilizan, incorporan el marketing digital en sus comunica-
ciones.

m1 glosario
Concepto de mercadotecnia social: Idea de que la organización debe deter-

minar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y entregar los
satisfactores deseados de manera más efectiva y eficiente que la de los com-
petidores, de tal forma que mantenga o mejore el bienestar del consumidor y el
de la sociedad.
Concepto de mercadotecnia: Filosofía de dirección de la mercadotecnia que

sostiene que el logro de las de la organización depende de la determinación de
las necesidades y los deseos de los mercado meta y la entrega de los satisfac-
tores deseados de manera más efectiva y eficiente que la de los competidores.
Dirección de mercadotecnia: E análisis, la planificación y el control de los pro-

gramas diseñados para crear, construir y mantener intercambios benéficos con
compradores meta, con el propósito de lograr los objetivos de la organización.
Investigación de mercado: Diseño, recolección, análisis e informe sistemático

de datos y hallazgos importantes para una situación específica de mercado que
enfrenta la empresa.


Mercadotecnia interna: Mercadotecnia llevada a cabo por una empresa de ser-

vicios para capacitar y motivar de manera efectiva a los empleados que estable-
cen contactos con los clientes, y a todo el personal de servicio a propósito de
que trabajen en equipo y satisfagan al cliente.

Mezcla de mercadotecnia: Los elementos de la mercadotecnia incluyen el pro-

ducto, el precio, la promoción y la distribución. En ocasiones, la distribución se
denomina plaza y la mezcla de mercadotecnia se conoce como la 4 “P”.

nuevos negocios.

estrategias.

Unidades estratégicas de negocios (UEN): Negocio individual o grupos de

negocios relacionados que realizan su planificación en forma independiente al
resto de la empresa.
m2
m2 microobjetivos
• Comprender la importancia de la segmentación de mercado para el desarro-

llo de propuestas de marketing a medida.
• Seleccionar los segmentos objetivos y diseñar las estrategias adecuadas

para cada segmento.
• Explicar cómo y por qué las empresas implementan estrategias de posicio-

namiento con el objeto de desarrollar acciones exitosas de marketing.
• Definir los diferentes niveles de mercado para determinar correctamente el

mercado meta.
• Diferenciar los diversos niveles de producto para un mejor desempeño de

los mismos en el mercado y frente a la competencia.
• Comprender la importancia del establecimiento de marcas para una mejor

identificación del producto por los consumidores.
• Conocer el proceso de desarrollo de nuevos productos a fin de implemen-

tarlo correctamente en el seno de la organización.
• Identificar, definir y explicar las etapas del ciclo de vida del producto con el
objeto de adaptar las estrategias de mercadotecnia a lo requerido por cada
etapa.
m2 contenidos
En este módulo comenzaremos retomando el concepto

de producto, su evolución, para luego relacionarlo con
el mercado de referencia y aplicar el proceso de seg-
mentación, selección de mercado hasta definir el posi-
cionamiento deseado, para finalizar en la evaluación del
atractivo del mercado.
Las empresas ya no son meras productoras de bienes y servicios, sino que son
las generadoras de la utilidad y el valor demandado por los consumidores, es
así que debemos comenzar por explicar la evolución del concepto de producto,
para sustentar esta nueva perspectiva.

Analicemos el concepto de producto y su evolución:
• Producto centrado en sí mismo: el producto es un conjunto de atributos

o características tangibles unidas en una forma fácilmente reconocible e
identificable.
• Producto-marca: este concepto permite reconocer como diferentes a

dos productos con identidades físicas comunes, aun cuando la única
principal distancia entre ellos sea procedencia de diferentes empresas,
por tanto, la presencia de diferentes marcas.
• Producto centrado en las necesidades del consumidor o producto-servi-

cio: más allá de las diferencias en la marca, en los mercados actuales no
siempre que adquirimos productos físicamente idénticos estamos com-
prando productos iguales. El consumidor cuando adquiere un producto
busca un conjunto de servicios, en forma de atributos o características,
que le proporcionen utilidad (satisfacción). Lo que el comprador busca
no es el bien, sino el servicio o conjunto de servicios que el bien es
susceptible de prestar. Entonces podríamos decir que el producto es el
lugar físico donde se alojan una serie de servicios que el consumidor
busca en realidad.
• Producto-consumidor: un conjunto de atributos tangibles e intangibles

que el consumidor cree que posee un determinado bien para satisfacer
sus necesidades.
Lo que el consumidor compra no es el bien físico, sino el servicio capaz de pro-

ducir satisfacción; los productos físicos son vehículos que proporcionan servi-
cios y, a través de ellos satisfacciones.
Para visualizarlo mejor, sigamos a Kotler en las cinco dimensiones que plantea
para el producto desde la óptica del consumidor:
Producto-servicio desde la óptica del consumidor:
a) Beneficio básico: servicio que realmente le interesa adquirir al cliente.
b) Producto genérico: permiten la prestación de la función básica; es la versión

física del producto que incorpora el beneficio básico.
c) Producto esperado: incorpora los atributos o ventajas menos determinantes;

es la versión del producto que ofrece el conjunto de atributos y condiciones
que los compradores habitualmente esperan.
d) Producto aumentado: es aquel que añade una serie de servicios y beneficios

que distinguen decisivamente la oferta de una empresa de las de sus com-
petidores; en una versión del producto que supera las expectativas mínimas
(producto esperado) del consumidor.

e) Producto potencial: atributos que ese producto podría incorporar en el
futuro; estos atributos aún no son ofrecidos por el mercado.
Mercado de referencia, mercado relevante y producto-mercado
Los consumidores buscan los beneficios que el producto proporciona antes que
el producto en sí mismo; un producto o marca representa, una combinación
específica de beneficios.
Las alternativas de compra para satisfacer una necesidad o función se definen

por los consumidores a partir de sus experiencias de uso.
La adopción del concepto de producto actual exige que en la definición de mer-

cado figure el concepto de beneficio buscado por el consumidor.
Entonces deberíamos reformular el concepto de mercado que trabajamos en la

materia introductoria de marketing, definíamos mercado como:
El conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que

están dispuestos a satisfacer a través del intercambio.
Ampliemos este concepto, por uno más abarcativo, en donde se incluya la nueva
perspectiva, podríamos definir entonces al mercado de referencia como:
La intersección del conjunto de productos sustitutos que satisfacen una necesi-

dad o función concreta del conjunto de compradores potenciales.
Hay tres dimensiones subyacentes en esta nueva conceptualización, vamos a

desarrollarlas para operativizar el concepto:
1) Compradores: Se incluye a todos los compradores que buscan satisfacer

la misma necesidad genérica. No todas las empresas pueden competir
a este nivel. En ese caso puede ser necesario dividir a los compradores
en grandes segmentos estratégicos de mercado o macrosegmentos,
entendiendo por tales a aquellos grupos de compradores que exigen
cambios radicales en los programas de marketing como consecuen-
cia del diferente asentamiento geográfico, tamaño de las operaciones,
requerimientos de asistencia técnica y soporte del servicio, sensibilidad
a los precios.
2) Necesidades o funciones: tener presentes las diferencias entre la función
básica o necesidad genérica que satisface el producto y los atributos o
beneficios que el consumidor puede percibir como importantes criterios
de elección.
3) Alternativas tecnológicas: las formas o tecnologías concretas de satis-
facer una necesidad genérica del consumidor y se puede asimilar al con-
cepto de producto contemplado desde el lado de la oferta, como un ente
con unas determinadas características físicas.

Estrategias de cobertura y redefinición del mercado de referencia
Es frecuente que una empresa pueda operar en todos los productos-mercados

que resultan de la fragmentación de su mercado de referencia, pero suele hac-
erlo en una parcela limitada de él, en la parte de mercado de referencia que se
denomina mercado relevante.
Mercado relevante: es aquella parte del mercado de referencia en que la empresa

realmente compite. Las alternativas estratégicas de cobertura del mercado de
referencia son:
• Estrategia A de especialización basada en la dimensión tecnológica:

para satisfacer a todos los grupos de compradores que buscan el mismo
beneficio básico.
• Estrategia B de especialización basada en la dimensión compradores: la
empresa opta por satisfacer una necesidad genérica de un solo grupo
de compradores en todas las formas tecnológicas posibles.
• Estrategia C de concentración: en un único producto-mercado.
• Estrategia D de cobertura selectiva: selecciona los producto-mercado
posibles de ser servidos
• Estrategia E de cobertura completa: del mercado de referencia.
Proceso de segmentación del mercado
Segmentación del mercado y posicionamiento del producto

Se muestran los tres pasos en la concepción de la segmentación de mercado:
PROCESO DE SELECCIÓN POSICIONAMIENTO

SEGMENTACIÓN DEL DEL MERCADO DEL
MERCADO OBJETIVO PRODUCTO
4. Valoración del
atractivo de cada
segmento.
5. Selección del
público objetivo.
6. Elección de una
estrategia de
cobertura para el
segmento (s).

La segmentación de mercado es el proceso
encaminado a la identificación de aquellos
consumidores con necesidades homogé-
neas a fin de que resulte posible establecer
para cada grupo una oferta comercial dife-
renciada, orientada de un modo específico
hacia las necesidades, intereses y prefer-
encias de los consumidores que compo-
nen ese grupo o segmento.
La segmentación puede ser una estrategia rentable por varias razones:
• Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir

nichos no servidos y al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o
a la extensión del rango de los existentes.
• En productos-mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de
identificar segmentos específicos todavía en fase de crecimiento.
• Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, los que
contribuye a una mejor asignación de recursos.
• Facilita la diferenciación de la actuación comercial de la empresa por
segmentos mediante el desarrollo de programas de marketing que posi-
bilite una mejor adaptación a las necesidades de los consumidores,
aumentando con ello la fidelización de éstos.
Criterios y métodos de segmentación
Existen varios criterios de segmentación que las empresas pueden adoptar en

función de los consumidores, su comportamiento y las características de éstos,
vamos a clasificarlos en tres grupos:
• Segmentación basada en el beneficio buscado por el consumidor ¿Qué

quiere?
Criterios relativos a los beneficios buscados: esta segmentación se apoya en
aquellas razones por las cuales el consumidor es atraído hacia un producto. La
mejor forma de identificar los segmentos paras las decisiones de marketing es
a partir de la identificación del producto. Ej.: nutrición, buen gusto, salud, dis-
ponibilidad, economía, servicio, estilo, funcionabilidad, etc.
• Segmentación enfocada en su comportamiento ¿Qué hace?
Criterios relativos al comportamiento: los aspectos del comportamiento del con-

sumidor son utilizados por aquellas empresas que tienen su interés puesto en
el desarrollo de estrategias para las marcas y productos ya existentes y en la
determinación de su política de marketing. Tanto el comportamiento de compra
como el de consumo y las diferentes respuestas a los elementos de marketing
son criterios de segmentación. Ej.: marcas compradas, categoría de productos
comprada, frecuencia de compra, respuesta a los elementos de marketing mix.
• Segmentación apoyada en las características del consumidor ¿Quién y

cómo?
Criterios relativos a las características del consumidor: se incluyen medidas obje-

tivas, no específicas de marketing, como son las características demográficas y
socioeconómicas de los consumidores (ingreso, edad, sexo, religión, profesión,
nacionalidad) y medidas psicográficas como el estilo de vida (aislado, aven-

turero, innovador, preocupado por la salud, socialmente consciente) y personali-
dad (agresivo, sumiso, dominante, compulsivo, autoritario, ambicioso).
Selección del objetivo

Una vez segmentado el mercado, la
empresa procede a perfilar (describir) y
evaluar los segmentos, con el fin de deter-
minar su grado de atractivo, y a la selec-
ción del mercado objetivo de entre todos
aquellos segmentos compatibles con los
recursos y capacidades de la empresa.
La evaluación del atractivo de un segmento requiere el análisis del:
• Potencial de ventas y estabilidad: el potencial de ventas o tamaño de

segmentos está directamente relacionado con la rentabilidad que de él
se puede obtener
• Crecimiento: un segmento con una probabilidad elevada de atraer un

gran número de consumidores en el futuro es preferible a aquel otro que
se muestra estancado en un mercado maduro. Aunque el peligro de los
segmentos que crecen, es que crece la posibilidad de atraer competi-
dores.
• Identificación y accesibilidad: para conocer los segmentos hay que

identificar las variables sociodemográficas (base para la elección de los
medios de comunicación y canales de distribución) de los individuos
que los componen. Otro factor es la accesibilidad a los individuos que
lo integran (si un segmento no tienen características sociodemográficas
distintivas, la accesibilidad puede ser difícil).

• Respuesta diferenciada a las acciones de marketing: los segmentos
identificados deben ser diferentes en términos de su sensibilidad a
las acciones de marketing de la empresa. El criterio de segmentación
elegido tiene que maximizar las diferencias entre compradores en el
seno del mismo segmento, con el objeto de evitar el riesgo de canibal-
ismo que puede afectar a los productos de una misma empresa, cuando
éstos están destinados a segmentos diferentes. Una correcta segment-
ación no agrupa necesariamente a compradores, sino a las situaciones
de compra que efectúan éstos.
• Recursos y capacidades de la empresa: si un segmento reúne las ante-

riores condiciones, es atractivo. Antes de la elección de un segmento
como mercado objetivo la empresa debe estimar los recursos y capaci-
dades de que dispone para conquistarlo.

Estrategias de cobertura de los segmentos de mercado
Una vez segmentada su área producto-mer-

cado, la empresa puede escoger la comer-
cialización de uno o más productos en uno
o varios segmentos. Se realiza a través de 4
estrategias de cobertura:
• Estrategia de concentración: el objetivo de la empresa es dirigirse a un seg-

mento con un producto. Característica de pequeñas empresas especialistas
con recursos limitados.
• Estrategia de expansión a varios segmentos: consiste en especializarse en

un producto y atender con él a diversos segmentos.
• Estrategia de la línea de productos: la empresa se dirige con varios produc-

tos a un único segmento suficientemente grande y rentable como para no
precisar de otros. Se especializa en una clase de productos.
• Estrategia de diferenciación: diferencia la oferta de productos con objeto de

satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado. El riesgo es
considerable dada la dispersión de esfuerzos e incremento de costos. Con
esta estrategia se puede optar por una cobertura total del producto-mercado
o por una especialización selectiva.
Posicionamiento estratégico
Luego de seleccionar el o los segmentos meta, se procede a establecer la

posición del producto en el mercado objetivo con el fin de confeccionar un pro-
grama de marketing. Conocido el segmento objetivo y la posición elegida frente
a los competidores, los consumidores se podrán identificar y diferenciar la oferta
de la empresa de otras ofertas existentes en el mercado.
Tipos de posicionamiento
Posicionamiento puede venir referido a:
• La localización del producto a partir de sus características físicas. Se lo

denomina Posicionamiento objetivo, y es significativo sólo si se extiende al
campo de las percepciones de los consumidores.
• La posición que ocupa el producto en función de las perspectivas de los

consumidores.
Para elegir un posicionamiento en el mercado objetivo se parte del estudio de las

actitudes del consumidor hacia los productos que compiten en él, a fin de dotar

al producto de aquellos atributos más afines a las necesidades del segmento en
el que se desea situarlo.
El posicionamiento toma como punto de partida el análisis de los segmentos

objetivo y el de la competencia para adoptar la decisión final de servir en un
mercado con un programa de marketing adaptado a los intereses y expectativas
de los usuarios potenciales.
La segmentación se completa con la elección de una determinada posición en el

mercado, para llegar a ésta posición es preciso reconocer las fases de:
• Identificación de la competencia o del conjunto relevante de productos

o marcas que entran en competencia directa
• Determinación de las posiciones de los competidores mediante mapas
de percepción y preferencias
• Determinación de las dimensiones competitivas (cómo el consumidor
percibe y evalúa los productos competidores y en función de qué atribu-
tos)
• Análisis de las posiciones de los consumidores
Entonces, podríamos definir dos focos de atención a seleccionar para desarrollar

el posicionamiento, uno centrado en el consumidor y el otro en la competencia:
Posicionamiento centrado en el consumidor: estudia las actitudes del consumi-

dor hacia los productos que compiten en el mercado a fin de dotar al producto
de la empresa de aquellos atributos más adecuados a las necesidades del seg-
mento en el que desea situarlo.
Posicionamiento centrado en la competencia: pone énfasis sobre las ventajas

que posee el producto respecto a sus competidores directos para proporcionar
un punto de referencia que permita diferenciar la marca.
Evaluación Dinámica del Atractivo del Mercado
Ciclo de vida del producto
Todo producto experimenta una evolución desde el momento en el cual se lanza

al mercado hasta que se retira; evolución que se concentra en una sucesión
progresiva de etapas en la que el comportamiento de la demanda, de la com-
petencia y de la tecnología va cambiando. Este modelo además se utiliza para
describir la curva de los beneficios del producto en cada momento de su vida.
A continuación se consignan un cuadro sobre los fundamentos teóricos del Ciclo

de Vida del Producto y su relación con las ventas, la demanda, la oferta y la tec-
nología.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL CVP
Inestabilidad Inestabilidad Inestabilidad Inestabilidad

de las ventas de la demanda de la oferta tecnológica
Proceso de difusión Evolución Teoría de la innovación

Etapas del CVP
de innovaciones del mercado proceso/producto
Introducción Innovadores Mercados

embrionarios
Crecimiento Adaptadores
iniciales Mercados en
Madurez desarrollo
Mayoría temprana/
Declive mayoría tardía Mercados
maduros
Rezagados
Existen varios fundamentos teóricos a favor y en contra de este modelo, toda

vez que tiene en cuenta algunos aspectos importantes en su análisis y deja fuera
otros, pero sin duda es el punto de partida para el estudio del atractivo del mer-
cado.
m2 material
Material Básico

Edición. ESIC Editorial. Madrid. 2007. Capítulos 2 y 3.
Material Complementario
• PORTER, Michael: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los

sectores industriales y de la competencia. México, Ed. CECSA, 1997,

Ed. Prentice Hall, 1996..
• LAMB, Ch., HAIR, J., y otro: Marketing. México, Cuarta edición International
Thomson Editores, 2000.

m2 actividades
m2 | actividad 1
Segmentación
Los cambios en el ambiente modifican en gran parte la conducta del consumi-

dor y como consecuencia de ello la segmentación de mercado se ve afectada.
El consumo masivo en Argentina ha sufrido cambios importantes en los últi-
mos tiempos como consecuencia de la situación económica general y la de los
consumidores en particular. El Observatorio del Shopper Argentino de SAIMO
(Sociedad Argentina de Investigación de Mercado y Opinión) difunde estudios
en este sentido, que nos permite ir monitoreando tales fenómenos y tomar deci-
siones al respecto.
Analice la información que se encuentra a continuación en el siguiente Tracking

Online del Shopper de Consumo Masivo IC 1 y elabore un informe respecto
a los cambios en los hábitos de los consumidores entre el 2012 y el 2014. Este
informe va a serle de suma utilidad para las actividades posteriores y más aún si
la empresa por Usted seleccionada comercializa productos de consumo masivo.
m2 |actividad 1 | IC
información complementaria 1
La información complementaria 1 la encontrará disponible en Plataforma.
m2 | actividad 2
A conocer el Mercado
Usted ya se ha contactado con la empresa con la que vamos a trabajar, cómo

le fue en la entrevista, esperemos que muy bien, ahora debemos comenzar a
trabajar en el conocimiento y caracterización del mercado de referencia de la
empresa.
Para desarrollar un profundo análisis del mercado de referencia, vamos a esta-

blecer un proceso de análisis que nos permita, yendo de lo general a lo particu-
lar, caracterizar el mercado de referencia, para poder luego segmentar.
Lo primero que debemos realizar es un análisis del ambiente.

ANÁLISIS EXTERNO
FUERZAS AMBIENTE
AMBIENTALES INDUSTRIAL
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
Vamos a realizar éste análisis aplicando dos modelos, comience con el análisis
de las fuerzas ambientales, busque información secundaria que nos permita en
primera instancia ahondar en la caracterización del ambiente en general, fuen-
tes como el INDEC, el Banco Central, los informes difundidos por consultoras,
cámaras del sector al que pertenece la empresa, etc., le van a ser de mucha
utilidad al respecto.
Las macro variables que Usted debe analizar son las siguientes:
VARIABLES DEL
MACROENTORNO
Una vez recabada y analizada la información del macroentorno, vamos a centrar-

nos en el ambiente industrial, para lo cual utilizaremos tres modelos de análisis:
• Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

• Modelo de Grupos Estratégicos
• Modelo del Ciclo de Vida de la Industria.

Ahora deberá realizar un informe sobre el análisis del ambiente externo, el
mismo debe concluir con la determinación de las amenazas y oportunidades que
enfrenta la empresa. El mismo formará parte del Plan de Marketing que iremos
desarrollando en etapas a lo largo de la asignatura.
El trabajo que tiene por delante es amplio pero muy desafiante, espero todas las
consultas que le surjan en el mismo y recuerde que lo primordial es la búsqueda
de información y posteriormente su análisis con una visión crítica. A 1
Para realizar el estudio del sector industrial, comencemos definiendo Industria:
AMBIENTE
INDUSTRIAL
Industria:
Grupo de empresas oferentes

de productos o servicios que
son sustitutos cercanos entre
sí, o sea que satisfacen las
mismas necesidades básicas
del consumidor.
Los modelos que utilizaremos son, en primera instancia el:
EL MODELO DE LAS
CINCO FUERZAS
DE PORTER
productos competidores
sustitutos potenciales
rivalidad entre
competidores
actuales
poder de poder de
negociación negociación
de los de los
proveedores consumidores

Aplicaremos también el concepto de Grupos Estratégicos:
GRUPOS
ESTRATÉGICOS
IMPLICANCIAS DE LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS

Por último es útil conocer la etapa del cilco de vida de la industria en que se
mueve la empresa
CICLO DE VIDA
DE LA INDUSTRIA
Industrias embrionarias
Industrias en crecimiento
Recesión industrial
Industrias maduras
Industrias en decadencia
m2 | actividad 3
A segmentar el mercado
Una vez realizado el análisis del ambiente externos, y en base al análisis del
consumidor, que comenzó a desarrollar al aplicar el modelo de las cinco fuerzas
de Porter, debe ahora profundizarlo y proceder a la segmentación del mercado
de referencia.
Apoyado en el material teórico, segmente el mercado de referencia del producto

o servicio por usted seleccionado. Elabore un informe al respecto, que deberá
anexar al ya desarrollado a fin de ir completando nuestro Plan de Marketing. A
Recuerde que para realizar una segmentación eficiente, es necesario hacerlo en

forma secuencial, siguiendo los siguientes pasos:

Los PASOS de una segmentación son:
m2 | actividad 4
A Posicionar…
Segmentado el mercado, y una vez seleccionado el mercado objetivo, el paso a

seguir es el desarrollo de una estrategia de posicionamiento, para lo cual debe-
ría tener muy presente las bases sobre las cuales va a apoyar el posicionamiento
elegido.
Bases para el POSICIONAMIENTO
Para desarrollar un correcto posicionamiento y lograr que el mismo se refleje en

el mercado de referencia, debemos determinar las posibles ventajas competiti-
vas y seleccionar la más adecuada para aplicar.

Comience a desarrollar las potenciales estrategias de posicionamiento a seguir
y consígnelas en un informe.
No vamos a seleccionar aún la más apropiada, ya que debemos, previamente

avanzar en otros aspectos.
Diferenciación del producto.
Diferenciación de los servicios.
Diferenciación del personal.
Diferenciación de la imagen.
Diferenciación de la distribución.
m2 glosario


nia de los demás.


o servicio.
Mercadotecnia concentrada: Estrategia de cobertura del mercado en la que la

empresa busca una participación importante en uno o más mercados.


Mercadotecnia directa: Mercadotecnia que se realiza a través de diversos
medios de publicidad y que establece una interacción directa con los consumi-
dores, solicitando al consumidor una respuesta directa.
Mercadotecnia indiferenciada: Estrategia de cobertura del mercado en la que

la empresa decide ignorar las diferencias de los segmentos del mercado y orien-
tar sus estrategias hacia todo el mercado con una sola oferta.


la competencia.
Posicionamiento en el mercado: Formulación del posicionamiento competitivo

para un producto y de una combinación detallada de las mezclas de mercado-
tecnia.
Producto: Cualquier cosa que se ofrece a un mercado para atención, adquisi-

ción, uso o consumo.
Producto: Cualquier cosa que se ofrece a un mercado para atención, adqui-

sición, uso o consumo que podría satisfacer un deseo o necesidad. Incluye a
objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.
Segmentación del mercado: División de un mercado en grupos directos de

consumidores que podrían requerir productos o mezclas de mercadotecnia dife-
rentes.
Segmentación demográfica: División del mercado en grupos con base en varia-

bles demografías como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida
familiar, el ingreso, la ocupación, la educación, la religión, la raza y la naciona-
lidad.
Segmentación geográfica: División de un mercado en diferentes unidades geo-

gráficas, como naciones, estados, regiones, condados, ciudades o vecindarios.
Segmentación psicográfica: División de un mercado en diferentes grupos

basados en la clase social, estilo de vida o características de la personalidad de
los consumidores
Segmentación según el comportamiento: División de un mercado en grupos

basados en los conocimientos, actitud, uso o respuestas de los consumidores
hacia un producto.
Segmentación según el género: División de un mercado en diferentes grupos

según el sexo.
Segmentación según el ingreso: División de un mercado en distintos grupos

de ingreso.
Segmentación según la edad y el ciclo de la vida: División de un mercado en

diferentes grupos de edad y ciclo de vida.

Segmentación según la ocasión: División de un mercado en grupos según la
ocasión en la cual los consumidores tienen la idea, realizan una compra o utili-
zan un producto.
Segmentación según los beneficios: División de un mercado en grupos de

acuerdo con los diferentes beneficios que los consumidores buscan del pro-
ducto.
Selección de ideas: Ideas sobre nuevo productos, se selecciones en orden para

descubrir buenas ideas y eliminar las malas lo más pronto posible.
estrategias.
Selección del proveedor: Etapa del proceso de compra corporativa en la que el

comprador recibe propuestas y selecciona a un proveedor o proveedores.
Sistema de inteligencia de mercadotecnia: Consiste en la información diaria

sobre avances en el ambiente de mercado que ayude a los gerentes a preparar
y adaptar los planes de mercadotecnia.
m3
m3 microobjetivos
• Describir los ambientes de mercado en los que opera la empresa, identifi-

cando la influencia de las fuerzas externas sobre las decisiones de mercado.
• Comprender la importancia del análisis de la competencia y de la posición

competitiva de la organización en el desarrollo de la planificación estratégica
comercial.
• Identificar los determinantes del grado de rivalidad competitiva a fin de desa-

rrollar la estrategia genérica de la empresa.
• Comprender el concepto de grupo estratégico y su influencia en el grado de

rivalidad competitiva.
• Incorporar los modelos de diagnóstico de cartera de productos a fin de

poder analizar la situación competitiva de la empresa.

m3 contenidos
Modelos de Diagnóstico Estratégicos
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
El análisis de la competencia puede verse desde varias perspectivas:
Competencia basada en la perspectiva del consumidor
Un competidor lo será de otro si el consumidor estima que sus productos ofre-

cen los mismos atributos específicos, satisfacen el mismo beneficio básico, o si
compiten por el mismo presupuesto. Se establecen 4 niveles:
• Competencia en la forma del producto: marcas dotadas con los mismos

atributos y con niveles similares de cada uno de ellos; por lo tanto son
marcas que se dirigen al mismo segmento de mercado. Dadas las simili-
tudes entre los competidores, en este nivel es donde se genera la com-
petencia más severa.
• Competencia en la categoría de producto: todos aquellos productos y

marcas con similares atributos, pero con diferente grado de presencia
de los mismos.
• Competencia genérica: aquellos productos y marcas que resuelven la

misma necesidad básica del consumidor. Se realiza el análisis a mediano
y largo plazo, se enfoca sobre las categorías de productos sustitutos.
Incluye a todos aquellos oferentes que operan en un mismo mercado de
referencia.
• Competencia a nivel del presupuesto: considerar como competidores a

todos aquellos productos o servicios que pugnan por el mismo presu-
puesto del consumidor.
La elección de uno u otro nivel de análisis tienen diferentes implicaciones para

el desarrollo de la estrategia de marketing y para la gestión del producto. Las
tareas específicas de la empresa (gestión) para cada nivel de competencia se
ven reflejadas en el siguiente cuadro:

Nivel de competencia Tareas de marketing
Forma de producto Convencer al segmento de mercado de que la marca propia es mejor que
cualquier otra de las que constituyen la misma forma de producto.
Categoría de producto Persuadir a los consumidores de que la forma de producto elegida por la
empresa es la mejor en su categoría.
Genérica Convencer al mercado de que la categoría de producto que fabrica la

empresa es la más deseable para satisfacer la necesidad genérica.
Presupuesto Informar a los consumidores de que invertir en ese producto genérico

es el modo más satisfactorio de gastar el presupuesto disponible.
No existe un nivel óptimo de análisis; son los objetivos de la empresa y el hori-

zonte temporal de las decisiones los elementos que determinaran la mayor o
menos adecuación de uno u otro nivel. De este modo, la forma de producto es
el nivel de competencia crucial para el análisis a corto plazo; y puesto que el
cambio tecnológico y la modificación de las preferencias de los consumidores
pueden destrozar categorías enteras de productos, el análisis de la competencia
genérica requiere especial atención en las decisiones con repercusión a medio
y largo plazo.
Mientras que desde la perspectiva de la empresa, consiste en graduar la compe-

tencia en una sucesión que va desde:
• Los competidores que persiguen la misma estrategia o grupo estratégico

• Los competidores en la industria
• Los eferentes de productos sustitutos
• Los competidores potenciales
Se considera competencia actual a los tres primeros niveles que se establecen

desde la óptica de la empresa y competencia potencial al cuarto nivel.
Competencia actual y competencia potencial desde la perspectiva del consumi-

dor
• Competencia actual: grupo de oferentes que

operan en la misma industria, pero también
aquellos fabricantes que comercializan pro-
ductos sustitutivos. Estos productos sustitu-
tivos no son una amenaza competitiva, sino
que configuran como parte de la competen-
cia ya existente en el mercado.
• Productos sustitutos: aquellos que basándose en una tecnología dife-

rente desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumi-
dores.

• Competencia potencial
Para su análisis deben ser consideradas las amenazas de entrada de
nuevos competidores. Son tres las causas aglutinan las razones de la
entrada de una empresa en un nuevo mercado:
1. Que se trate de un mercado con unas elevadas tasas de creci-

miento y de rentabilidades actuales o futuras.
2. Que se esté viviendo un proceso de liberación económica o des-
regulación de los mercados y existan barreras de entrada bajas.
3. Que empresas, hasta entonces ajenas a ese mercado, se
embarquen en un proceso de diversificación.
Determinantes del grado de rivalidad competitiva
Para la empresa, la rivalidad o competencia que sufre en un determinado

momento (competencia actual) es un indicador de los recursos que se requieren
para conseguir sus objetivos en ese mercado.
Las variables que la empresa debe estimar para proceder a un diagnóstico de la

rivalidad del mercado y del sentido de su influencia en la intensidad competitiva
se agrupan en cuatro criterios:
1) La estructura del mercado:
La existencia de un considerable exceso de capacidad es un signo del

potencial de rivalidad entre empresas.
Se espera que el nivel de rivalidad entre competidores varíe en sentido
inverso al crecimiento del mercado.
Cuanto más similares sean los competidores entre sí, más elevada será
la competencia.
2) La estructura de costos de los competidores:
En mercados con altos costos de entrada es probable que la rivalidad

sea más elevada que en mercados con barreras más débiles. Similar
situación se produce cuando hay altos costos de salida.
Un mercado en el que se observan economías de escala es un buen can-
didato a ser un mercado competido. Los efectos de las economías de
escala y de los costos de entrada reflejan una escala eficiente mínima,
que representa el volumen de producción mínimo para operar en el mer-
cado con unos costes competitivos.
La sinergia en producción, marketing u otras actividades incrementan
la rentabilidad mediante un proceso de reducción de costos; en con-
secuencia, el atractivo del mercado es mayor y también la lucha en ese
mercado.
3) La estructura de preferencias de los consumidores:
Una dimensión elevada de la

demanda lleva asociada la exis-
tencia de un gran número de
productos y empresas; en con-
secuencia, será baja la con-
centración y, por extensión, la
rivalidad.

Un mercado muy segmentado no puede ofrecer un gran potencial de
rentabilidad en cada uno de los segmentos; en consecuencia será baja
la rivalidad por competir en cada segmento.
Si en un mercado aún no se han creado altas barreras de imagen o de

marca mediante acciones de marketing es que la rivalidad de ese mer-
cado no es aún elevada.
4) El número de competidores y el grado de diferenciación de los produc-

tos:
• En competencia perfecta el grado de rivalidad es elevado, por el

elevado número de competidores, la ausencia de diferenciación
y la total sustituibilidad entre los productos.
• El oligopolio indiferenciado es una situación en la cual la depen-

dencia entre empresas rivales es muy fuerte debido al número
reducido de competidores y a la escasa diferenciación entre pro-
ductos. En estos mercados las fuerzas existentes son conocidas
por cada uno de los participantes y las acciones emprendidas
por un competidor son rápidamente advertidas y respondidas
por las restantes empresas.
• El oligopolio diferenciado es una situación similar a la anterior,

salvo que los productos tienen cualidades distintivas para los
compradores. Tal circunstancia reduce el grado de rivalidad del
mercado.
• La situación de competencia monopolística o imperfecta se car-

acteriza por que los competidores son numerosos y los produc-
tos están diferenciados, lo que equilibra las fuerzas de mercado
como consecuencia de las preferencias, de la fidelidad de los
clientes y de la débil sensibilidad al precio que de ello resulta. La
diferenciación protege a la empresa de los ataques de la compe-
tencia, ganando así una relativa independencia de acción frente
a sus rivales.
• En situación de monopolio, el mercado está dominado por un

único fabricantes, por un tiempo limitado. El monopolio del
innovador es una situación que se observa en la fase de intro-
ducción de un nuevo producto. La empresa mantienen un poder
de mercado elevado, en realidad amenazado por los nuevos
competidores que llegan atraídos por el potencial de crecimiento
y de beneficio. La duración previsible del monopolio es, un dato
esencial, el cual dependerá de la fuerza de la innovación y de la
existencia de barreras defendibles en el tiempo. Las situaciones
de monopolio son, efímeras, debido a la difusión cada vez más
rápida de las innovaciones tecnológicas.

Competidores desde la óptica de la empresa
Estudiaremos dos métodos para la identificación de los competidores:
 La clasificación en función del sector industrial:
Está basada en las similitudes físicas de los productos (formas de producto y

categorías de producto). Se subestima la competencia genérica, y se minimizan
las implicaciones del reparto del presupuesto en la elección de compra.
 El análisis de grupos estratégicos
Definimos grupo estratégico como el conjunto de empresas de un determinado

sector industrial (empresas con características productivas similares) que siguen
estrategias genéricas homogéneas.
Una industria podría estar integrada por un solo grupo estratégico si todas las
empresas siguieran la misma estrategia; o cada empresa podría ser un grupo
estratégico diferente.
La estabilidad del grupo estratégico se mantiene por la existencia de barreras a

la movilidad, que vienen configuradas por el conjunto de circunstancias por las
que una empresa, situada en un especifico grupo, no puede cambiar de grupo
sin incurrir en un alto costo de cambio. Actúan, como barreras de entrada para
las empresas que no pertenecen a un determinado grupo estratégico.
La determinación de los diferentes grupos estratégicos pasa, por la identificación

de las características específicas de las estrategias de las empresas de cada
grupo, así como de las distintivas entre grupos.
El concepto de grupo estratégico es útil para realizar un adecuado análisis de los

competidores por diversas razones:
 Por una cuestión operativa, resulta más factible analizar los competi-
dores en grupos que individualmente.
 El ejercicio de identificación de las estrategias que se siguen en una

industria proporciona reflexiones sobre el entorno competitivo. La deter-
minación de los competidores por este procedimiento permite simulta-
near la identificación de los principales competidores con el análisis de
los mismos.
 Es muy probable que las empresas pertenecientes a un grupo estraté-

gico reaccionen de forma similar ante las oportunidades de la industria.
Así, el intento de conocer anticipadamente las estrategias futuras de los
competidores puede verse ayudado por la previa identificación de los
grupos estratégicos.
A modo de resumen, las variables que caracterizan la estrategia son:

MODELOS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS
Cartera de productos y modelos de análisis
Para la fase de diagnóstico la dirección cuenta con una serie de modelos de

cartera, que son de utilidad para formular la estrategia y asignar los recursos
disponibles.

Se deben realizar cuatro etapas o pasos a fin de realizar un diagnóstico:
1) Definición de la unidad de análisis con la que se va a trabajar. Esta

unidad suele ser la forma de producto, aunque a veces nos referimos a
la misma como negocio. Es difícil que las fronteras de la unidad de análi-
sis elegida sean claras; son sustanciales los problemas de definición.
2) Evaluación de cada unidad de análisis; para lo que sea necesario, gen-

eralmente, la determinación del atractivo del mercado y de la competi-
tividad de cada negocio. Las diferentes medidas de ambas dimensiones
generaron múltiples modelos de cartera de negocios.
3) Examen de las interrelaciones, la finalidad de estas técnicas es posibili-

tar un análisis conjunto de la oferta de la empresa a fin de garantizar una
asignación óptima de recursos. El análisis individual de cada negocio
tienen como último objetivo este segundo análisis integrado.
4) Es preciso determinar el proyecto de cartera futura y, por derivación, el

futuro deseado para la empresa.
Vamos a realizar una clasificación de los modelos para el análisis estratégico de

la cartera de productos, en tres grandes bloques:
 Modelos de matrices: Son aquellos que se basan en el posicionamiento

de productos de la empresa matriz, son bidimensionales, con una dimen-
sión relativa al atractivo del mercado y otra a la fuerza competitiva de la
empresa. A partir de este posicionamiento se prescriben determinadas
acciones para cada negocio y para la cartera en su conjunto. La prin-
cipal diferencia entre los modelos de matrices estriba en la utilización
de distintos indicadores para medir las dimensiones atractivo y fuerza
competitiva.
 Modelos financieros: Se derivan de la teoría financiera del análisis de

la cartera de inversiones. Se considera que los factores más relevantes
para evaluar carteras de productos alternativas son la rentabilidad y el
riesgo.
 Sistemas de apoyo a la decisión: es todo conjunto de técnicas (PIMS,

análisis DAFO), que facilitan la toma de decisiones y el diseño de la
mejor cartera de productos.

CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE
LA CARTERA DE PRODUCTOS
MODELOS DE MATRICES • BCG

Representan el posicionamiento de los • MK-GE
productos en matrices bidimencionales • ADL
• Shell
MODELOS FINANCIEROS • Domianacia Estocástica

Derivados de la teoría del análisis de car- • Rentabilidad Riesgo
tera de inversiones • Modelo de Valoración
de Activos de Capital
SISTEMAS DE APOYO A LA DECISIÓN • PIMS

Propuestas normativas para la toma de • STRATPORT
decisiones • DAFO
m3 material
Material Básico
• MUNUERA ALEMÁN, José Luis; RODRIGUEZ ESCUDERO, Ana Isabel.

Estrategias de Marketing. Un enfoque basado en el Proceso de Direc-
ción. Primera Edición. ESIC Editorial. Madrid. 2007. Capítulos 4 y 5.

• KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary: Mercadotecnia. México, Sexta
edición Ed. Prentice Hall, 1996.
• PORTER, Michael: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de
los sectores industriales y de la competencia. México, Ed. CECSA, 1997.

m3 actividades
m3 | actividad 1
Conociendo a la empresa
Hemos estudiado el ambiente externo que rodea a la empresa, hemos estudiado

al consumidor y segmentado el mercado, es hora de que profundicemos en los
aspectos internos de la empresa, aquellos que nos permiten conocer las habi-
lidades y los recursos con que cuenta la empresa, a fin de poder desarrollar
estrategias que sean sostenibles, en función de la realidad organizacional.
Para realizar el estudio del ambiente interno, vamos utilizar los modelos estudia-
dos en administración, ¿los recuerda?
ANÁLISIS INTERNO
HABILIDADES VENTAJA CADENA DE

DISTINTIVAS COMPETITIVA VALOR
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Entonces, deberá realizar un estudio de las habilidades con que cuenta la

empresa, los recursos, tanto humanos como financieros, a fin de poder concluir
en las fortalezas y debilidades con que cuenta la empresa.
¿Recuerda la entrevista realizada en la Actividad 1 del módulo 1? En ella inda-

gamos sobre estos aspectos. Ahora bien, analice si es suficiente la información
recabada o de ser necesario encare una nueva entrevista a fin de poder dar res-
puesta a los modelos de análisis propuestos.
Elabore un informe respecto de los aspectos internos de la empresa, conclu-

yendo el mismo con la determinación de las fortalezas y debilidades propias de
la empresa. A 1
El asistente académico 1 lo encontrará disponible en Plataforma.

m3 | actividad 2
Como los médicos…
Estamos en la parte más importante del proceso de desarrollo de un plan de

marketing, hemos recabado y analizado toda la información, tanto externa como
interna relacionada a la empresa, estamos en condiciones ahora de plantear el
modelo DAFO O FODA, como en realidad debe llevarse a cabo, esto es la con-
clusión de un estudio profundo de la situación. Ya lo tiene armado, sólo debe
juntar las partes de este rompecabezas y listo.
Ahora bien, todos los modelos que aplicamos hasta ahora, incluido el FODA,
no son más que indicios sobre los síntomas que tiene la empresa. Así como los
médicos realizan una serie de estudios y análisis previo a darnos un diagnós-
tico, nosotros hacemos igual. Estamos ahora sí en condiciones de realizar un
diagnóstico sobre la situación actual de la empresa, desarróllelo, y envíe los
resultados.
A 1
Para guiarlo en el desarrollo del diagnóstico y su estructura, consignamos a con-

tinuación algunos ejemplos:
Empresa dedicada al Turismo Salud
Los miembros de ####### demostraron una visión estratégica al detectar una

oportunidad de negocio en un sector en crecimiento con amplias posibilidades
de desarrollo en Argentina, lo que señala un espíritu emprendedor y proactivo al
momento de analizar las oportunidades de mercado.
Asimismo, ####### es una empresa chica, con pocas habilidades distintivas

que transformen su oferta de servicios en algo diferenciado respecto a otros
oferentes, enfrenta una gran amenaza ya que el servicio que presta no es impres-
cindible y puede ser prestado por sus proveedores.
Un desafío para la empresa es la construcción de una ventaja competitiva, que

permita generar habilidades distintivas difíciles de imitar o de proveer por otros.
La red de contactos en el país y en el extranjero que ####### posee puede
constituir la base para su desarrollo.
La marca ####### no está posicionada en el mercado. No está asociada

a algún tipo de prestación específica. Esto permite enfocar el posicionamiento
en el servicio odontológico, por ser uno de sus miembros un profesional de tal
especialidad.
Cabe destacar que la posición de la empresa como prestador de servicios orga-

nizativos y logísticos, lleva a considerar a los prestadores de servicios médicos
y a los proveedores de servicios complementarios en un doble rol de cliente-
proveedor.

Su selección es crítica para atraer a los pacientes. Sin embargo, estos provee-
dores son también generadores de los ingresos de la empresa, a partir de las
comisiones generadas sobre los precios de los honorarios médicos, de agencia
de viaje, traductor, etc.
Esto lleva a que las acciones comerciales a desarrollar por ###### estén des-
tinadas tanto a la captación de clientes como al desarrollo de la oferta comercial,
basada en las prestaciones de los diferentes proveedores.
Concesionaria de Maquinaria Agrícola
La zona de influencia de la empresa se caracteriza por ser potencialmente pro-

ductiva, con importantes oportunidades de negocios para la firma. El historial y
las tendencias del sector, conjuntamente con los avances tecnológicos, hacen
que el mercado renueve asiduamente maquinarias y que su mantenimiento sea
de suma importancia para el productor, permitiendo mantener su nivel compe-
titivo.
La empresa se encuentra en un sector consolidado, con una elevada presencia

tanto de competidores nacionales como internacionales.
Si bien el sector se encuentra consolidado y las barreras de ingreso son relati-

vamente altas, la rivalidad competitiva se acentúa por la invasión de zonas por
parte de los otros representantes de &&&&&&. Esta amenaza sólo puede ser
neutralizada con presencia de marca (###### S.A.) y fidelización de clientes.
Respecto al servicio mecánico, el mismo se encuentra bien posicionado, aunque

requiere de acciones comerciales con el fin de mantener y potenciar en cifras de
ventas. Lo mismo ocurre con la venta de repuestos, en donde el nivel de identifi-
cación de la empresa por parte del mercado es aún mayor. Asimismo, es elevado
el nivel de desconocimiento por parte de los clientes respecto a la prestación de
servicios a otras marcas, como así también de la comercialización de repuestos
de otras compañías.
Se evidencia en la empresa una gran concentración en la toma de decisiones,

lo que se traduce en una cultura organizacional orientada al paternalismo y la
centralización.
Los recursos humanos están satisfechos con su trabajo en términos generales,

reconociendo en Don Carlos al líder de referencia. La reciente incorporación de
personal puede ser un factor que facilite el traspaso generacional en la conduc-
ción de la empresa.
###### S.A., es una empresa sin endeudamiento bancario, con unidades

estratégicas de negocio que permiten sostener su estructura y generar los recur-
sos para el crecimiento, careciendo hasta ahora de agresividad comercial.
La empresa cuenta con dos importantes restricciones, una referida al precio y

la otra con respecto a la disponibilidad de productos y tiempo de entrega. En
función de lo anterior, los ejes de la estrategia comercial deben girar en torno a
la construcción y fortalecimiento de un vínculo con los clientes del sector, gene-
rando una posición de liderazgo de marca.

Agencia de diseño y desarrollo de contenidos digitales
####### está inserta en un sector empresarial con una tendencia al creci-

miento. Sin embargo los players del sector son numerosos. Muchos, son filiales
de empresas extranjeras que han desembarcado en el mercado local. Otros son
nuevas unidades estratégicas de negocios de agencias de publicidad o consul-
toras, o resultados de alianzas estratégicas.
Si bien podría catalogarse como una empresa familiar, las vinculaciones entre
sus integrantes no han generado algunos de los vicios presentes en este tipo
de organizaciones. Su estructura plana es beneficiosa por la flexibilidad que
otorga, pero la falta de asignación racional de las tareas y procesos, genera
burocratización y lentitud en la toma de decisiones, impactando en las diferentes
funciones desarrolladas en la empresa.
La actual filosofía de producto que ha guiado el accionar de la empresa debe

redireccionarse a un enfoque de mercado. La actitud pasiva que ha caracteri-
zado la gestión comercial en lo que respecta a políticas de captación de clientes
y la falta de ofrecimiento de soluciones integrales no ha permitido consolidar un
flujo de ingresos constante, principalmente en el último periodo.
La carencia de proyecciones financieras dificulta el proceso de toma de deci-

siones de erogaciones e inversiones futuras. La falta de una política de cobran-
zas y el desconocimiento del ciclo “dinero-mercadería-dinero”, genera ahogos
financieros que podrían suplirse con una buena planeación, ya que la situación
económica de la empresa es buena.
La concentración del know- how en XXXX genera lentitud en el proceso de

desarrollo de nuevas aplicaciones. Asimismo, la autosuficiencia del grupo y su
capacidad de aprendizaje puede constituirse en una barrera para lograr el ritmo
de crecimiento que el mercado impone.
Los integrantes de ####### conforman un equipo humano que cuenta con

las habilidades y destrezas técnicas y humanas necesarias para afianzarse en
el sector, que ha desarrollado una visión estratégica que debe implementarse y
posicionar su marca, hasta ahora muy poco reconocida.
El ritmo de crecimiento de la empresa debe ser igual o superior al ritmo de

crecimiento del mercado. Crecer por debajo implica ceder espacios a la compe-
tencia.
La empresa enfrenta la posibilidad de dar un salto al crecimiento. La enverga-

dura del mismo está condicionada por la inercia o el impulso que los propios
integrantes de ###### le confieran a este proceso de desarrollo.

m3 glosario
Análisis del ambiente interno: Evaluación periódica de los puntos fuertes y

débiles de una empresa.
Análisis estadístico de la demanda: Consiste en una serie de procedimientos

estadísticos utilizados para descubrir los factores reales más importantes que
afectan las ventas y su influencia relativa.


nia de los demás.

Costo total para el cliente: Los costos para el cliente incluyen el dinero, el
tiempo, la energía y los costos físicos.
Costos fijos: Costos que no varían con la producción ni con el nivel de venta.
Costos totales: Suma de los costos fijos y variables de un nivel determinado de

producción.
Costos variables: Costos que cambian de manera directa con el nivel de pro-
ducción.

podría cobrar.
Curva de experiencia (curva de aprendizaje): Disminución del costo de pro-

ducción promedio por unidad que ocurre por una experiencia de producción
acumulada.
Demanda derivada: Demanda corporativa que finalmente proviene de la

demanda de productos de consumo.
Demandas: Deseos humanos apoyados por el poder de compra.

usuales.
Fuerzas del microambiente: Clientes, competidores, canales de distribución,

proveedores.


Mercado atendido: Consumidores que tienen intereses. Ingresos, acceso y la
capacidad para comprar el producto o servicio.
Mercado de consumo: Todos los individuos y hogares que compran o adquie-

ren productos y servicios para consumo personal.
Mercado disponible calificado: Serie de consumidores que tienen interese,

ingreso, acceso y capacidad para comprar un producto.
Mercado disponible: Serie de consumidores que tienen intereses ingresos y

acceso a determinado producto.
Mercado meta: Grupo de consumidores que comparten características y nece-

sidades comunes que la empresa decide satisfacer.
Mercado penetrado: Serie de consumidores que ya compro un determinado

producto.
Mercado potencial: Serie de consumidores que profesa cierto nivel de interés

en un determinado producto.

o servicio.
Oportunidad de mercado: Área de necesidad en la que una empresa puede

operar de manera rentable.

nuevos negocios.

estrategias.

m4
m4 microobjetivos
• Comprender las diversas estrategias de crecimiento y sus alternativas de

concreción en mercados competitivos.
• Evaluar los diferentes métodos de crecimiento en función de la realidad com-

petitiva de las organizaciones.
• Analizar las posibles estrategias de desarrollo de nuevos productos a fin de

conocer el éxito potencia de cada una de ellas.
• Conocer las características de las diversas estrategias de imitación como

alternativa al desarrollo de nuevos productos.

• Conocer las posibilidades que una estrategia de diversificación brinda a las
empresas en pos del crecimiento estratégico.
m4 contenidos
¿De qué se trata?
Estrategias competitivas
Con lo aprendido hasta éste módulo, estamos

en condiciones de realizar un diagnóstico de la
situación de la organización analizada, y a partir
del análisis de la Matriz de Ansoff, tomar una
decisión estratégica. En este sentido podemos
decidirnos, por varias estrategias de crecimiento
que desarrollaremos a continuación.
Recordemos que, una vez decidida la estrate-

gia a llevar a cabo, procederemos en el módulo
siguiente a desarrollar el Plan de Marketing que se desprende de la estrategia
seleccionada y que nos permitirá operativizar la estrategia.
Estrategia de crecimiento
En mercados altamente competitivos y cambiantes como los actuales, el

desarrollo de estrategias de crecimiento, genera una serie de ventajas derivadas
del aumento de las ventas:
 Los usuarios y clientes se sienten atraídos por la imagen de una empresa

que se agranda y que ha estado ofreciendo adecuados productos.
 Los empleados y directivos se sienten orgullosos de trabajar en una

empresa dinámica.

 Los proveedores como los distribuidores pueden ver incrementada
su cifra de ventas y su satisfacción, consecuencia de su relación con
empresas que crecen.
 Los agentes sociales, gobierno, sindicatos, se benefician de la recauda-

ción fiscal, del aumento de la actividad económica y de la creación de
nuevos puestos de trabajo.
 La empresa puede acceder a recursos y capacidades inalcanzables de

otra forma, o imposibles de amortizar, sobre las que construir una ven-
taja competitiva sostenible, como, por ejemplo, un personal más cualifi-
cado, una marca más prestigiosa, etc.
La más clásica estructuración de las estrategias de crecimiento, es la Matriz de

Crecimiento de Ansoff.
Producto Actual Nuevo
Mercado
DESARROLLO DE
Actual PENETRACIÓN
LOS PRODUCTOS
Nuevo DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN
DEL MERCADO
Asimismo, como todo modelo de análisis, la matriz de Ansoff presenta una serie
de limitaciones detallan a continuación:
 El grado de novedad del mercado y del producto son variables con-

tinuas; no cabe una estricta delimitación entre lo que es o no un pro-
ducto o un mercado nuevo para la empresa. Es preciso, para ajustar el
planteamiento de Ansoff a la realidad, contemplar un mayor número de
posibilidades.
 Cuando se habla de producto, hay que determinar si la unidad de refe-

rencia se toma es el modelo o marca, la línea de producto, la categoría
de producto o cualquier otra.
 No es habitual encontrarse con un crecimiento por la vía de la penetra-

ción del mercado que ocurra sin cambio alguno en los productos con
los que opera la empresa y sin invadir algún segmento adyacente. No es
fácil, si se trata de buscar nuevos usuarios, determinar con precisión si
estamos ante una penetración del mercado, es decir, si estos usuarios
no constituyen un nuevo segmento, o bien estamos ante el desarrollo
del mercado por la vía de la conquista de un nuevo segmento. De la
misma forma cuando se buscan nuevos usos para un producto, es muy
probable que haya que introducir alguna modificación en ellos; no es fre-
cuente que estos encajen en el nuevo uso permaneciendo inalterados.

 Se considera improbable encontrar una estrategia de desarrollo del pro-
ducto o de desarrollo del mercado puras, es decir, que no impliquen
cambio alguno en la otra dimensión.
Crecimiento con los productos y en los mercados actuales
Entre las diversas alternativas que recoge la matriz de Ansoff, la empresa puede
escoger
Penetración de mercado: el crecimiento con sus productos y en los merca-

dos en los que ya opera. Es una forma de crecimiento que considera toda la
empresa, ya que conoce a fondo los mercados, sus características, su potencial,
la competencia, etc.
Efecto negativo:
 La profunda experiencia con los productos y mercados induce a la

empresa a limitar sólo a esas áreas la búsqueda de oportunidades de
crecimiento.
 Es la opción de crecimiento que menos riesgos implica, ya que en el

fondo consiste en la potenciación de las actuales actividades sin entrar
en alteraciones importantes.
 Las empresas viven inmersas en estrategias de penetración de los seg-

mentos que constituyen su mercado relevante; todas tratan de aumentar
las ventas en los mercados ya servidos.
La selección consciente de este tipo de estrategias de crecimiento permite racio-

nalizar la opción elegida y, aprovechar más eficazmente las oportunidades exis-
tentes.
La estrategia de penetración de mercado puede utilizarse en diferentes etapas

del Ciclo de Vida del Producto, pero es en la fase de crecimiento donde menos
esfuerzo requiere. Es el momento para crecer y adquirir una presencia en el mer-
cado que ayudara a competir en las fases posteriores del CVP. Otras situaciones
que hacen apta esta estrategia son aquellas en las que se está ante un sector
maduro, pero no altamente saturado, o en mercados en declive que han sido
abandonados por un número significativo de empresas.
Las opciones de penetración en el mercado se clasifican en tres modalidades

no excluyentes:
 El incremento de la cuota de mercado.
 El aumento en el uso o consumo actual (opción que suele suponer algún

cambio en el producto y en el mercado, y por tanto, un cierto desarrollo
de producto o de mercado).
 La búsqueda y atracción de nuevos usuarios (se presenta un primer

desarrollo del mercado).

Desarrollo del mercado con los productos actuales
Con esta estrategia la empresa trata de intro-

ducir sus productos tradicionales en nuevos
mercados. El objetivo es aprovechar la expe-
riencia en producción, las instalaciones y los
conocimientos tecnológicos adquiridos para
comercializar su oferta en ámbitos distintos de
los actuales.
Se realiza de dos maneras:
• Expansión hacia nuevos segmentos del mercado objetivo: es la estrate-

gia lógica de crecimiento a la que debe recurrir una empresa que opera
en una parte muy limitada del mercado. se realiza:
o Creando programas de marketing destinados a esos segmentos.
o Renovando los canales de distribución.
o Adoptando otros medios publicitarios.
• Expansión geográfica hacia el ámbito regional, nacional e internacional:
es apropiada en situaciones de saturación del mercado servido genera-
das bien porque la empresa ya ha alcanzado altas tasas de eficiencia en
ese mercado o por fuerte intensidad competitiva existente.
La internacionalización es fácil de comprender, pero se manifiestan un

conjunto de particularidades relacionadas a las diferencias económicas,
demográficas, legales y socioculturales entre países.
La expansión de ámbito provincial al regional, o al nacional, es una ver-

sión simplificada de la más compleja expansión internacional.
Desarrollo de los productos para mercados actuales
La Estrategia de desarrollo de produc-

tos es adecuada cuando la empresa
tiene fuertes recursos de I+D y cuando
sobre los productos de las empresa,
se manifiesta una cierta lealtad en el
comportamiento de compra. El cono-
cimiento y experiencia de que se dis-
pone sobre los actuales mercados es
un importante activo para las nuevas
propuestas de crecimiento.
Las alternativas que permiten la consecución de esta estrategia son:
 Incorporación de nuevas funciones o atributos a un producto: facilitará

la atracción de consumidores dada la polivalencia que cabe atribuir a un
producto a medida que se le añaden funciones.
 Mejora de la calidad y las prestaciones del producto: por mejora de la cali-

dad la superación de la forma en que la un producto ejerce sus funciones

 Expansión de la línea de productos: la empresa puede desarrollar nuevos
modelos, tamaños y versiones, nuevos envases, otros sabores, olores,
colores y originales formas y composiciones.
 Rejuvenecimiento de una línea de productos: restablecimiento de la com-

petitividad de los productos obsoletos o inadaptados remplazándolos por
productos mejorados en el plano funcional o tecnológico.
 Creación y lanzamiento de nuevos productos: posibilidad de explotar las

ventajas que supone un buen posicionamiento en el mercado, las facili-
dades de distribución, el nombre conocido de la marca, la imagen, etc.,
para introducir nuevos productos compatibles con las líneas de productos
de la empresa.
Otras veces se optara por el lanzamiento de productos y servicios realmente

novedosos para la empresa y para el mercado, lo que nos lleva a la próxima
estrategia.
Crecimiento diversificado
El Crecimiento diversificado se da en
ocasiones en las cuales se han agot-
ado las posibilidades de expansión
o bien es imposible hacer frente a la
fortaleza de la competencia o, hay
mercados en crecimiento que pro-
porcionan mayor rentabilidad.
A fin de lograr la creación de valor por medio de la estrategia de diversificación,

se pueden utilizar tres vías:
1. La adquisición y restructuración de empresas que funcionen de forma

deficiente: se puede crear valor al dirigir una empresa administrada inefi-
cientemente si se consigue mejorar su forma de gestión. La mejora en
eficiencia procede del cambio del equipo de dirección por uno mucho
más capaz en su apuesta por la calidad, la innovación y el servicio al
cliente y del establecimiento de un eficaz sistema de compensaciones y
sanciones.
2. La transferencia de habilidades entre negocios: las empresas seleccio-

nan nuevos negocios relacionados con su negocio principal en una o
más funciones de creación de valor. De forma alternativa, pueden aden-
trarse en un área de negocios muy alejada de su actividad tradicional
con la convicción de que algunas de las habilidades de la empresa
adquirida puedan mejorar su eficiencia.
3. La obtención de economías de alcance: sólo es posible cuando existen

relaciones comunes significativas entre una o más de las funciones de
creación de valor de las actividades nuevas y de las ya existentes en una
empresa. Las economías de alcance surgen cuando dos o más unidades
de negocios comparten recursos (instalaciones de fabricación, canales

de distribución, campañas de publicidad, inversiones en I+D) en cuyo
caso deben invertir en menos en las funciones compartidas. Una estrate-
gia de diversificación fundamentada en la obtención de economías de
alcance permite lograr una posición de bajo coste en el conjunto de
los negocios en los que opera la empresa. Este tipo de diversificación
puede ser una forma valida de apoyar la estrategia genérica de liderazgo
de costos.
Sólo tiene sentido diversificar siempre y cuando el valor creado por tal estrate-
gia exceda los costos burocráticos asociados a la expansión de la organización
con los negocios adicionales, o en el caso de que exista un exceso de recursos
o capacidad ociosa que pueda ser destinado a aprovechar oportunidades de
negocio.
TIPOS DE DIVERSIFICACION, FORMAS DE CREACIÓN DE VALOR Y FUEN-

TES DE COSTOS
ESTRATEGIA SITUACIONES FORMAS DE FUENTES DE

CREACIÓN DE VALOR COSTOS
Reestructuración. Cantidad de negocios

Transferencia de en la cartera.
habilidades. Coordinación entre
Economía de alcance. los negocios.
Reestructuración. Cantidad de negocios

en la cartera.
m4 material
Material Básico

ción. Primera Edición. ESIC Editorial. Madrid. 2007. Capítulos 6, 8, 10,
11, 12 y 13

• H HILL, C. W. L. y Jones G. R. Administración Estratégica: un enfoque

integrado”. Sexta edición Ed.McGraw-Hill. (2005)
• H HUGHES, G. D. “Mercadotecnia: planeación estratégica”. Ed.Addison-
Wesley Iberoamericana. (1997)
• H KOTLER, P. “Dirección de la Mercadotecnia”. Ed.Prentice-Hall His-
panoamericana. (1992)
• H LAMBIN, J.-J. “Marketing Estratégico”. Ed.McGraw-Hill. (1997)
• ORLANDO y GONZALES: Distribución y Marketing. Ed. Macchi, Argen-
tina.
m4 actividades
m4 | actividad 1
¿Cómo es nuestra cartera de productos?
Como usted sabe, existen varios modelos de análisis de cartera de productos,

vamos a aplicar la matriz crecimiento participación.
Basándonos en el diagnóstico realizado sobre la empresa, apliquemos la Matriz

de Ansof a fin de poder analizar y seleccionar la estrategia que podríamos llevar
a cabo a efectos de lograr cubrir la brecha de planeamiento y expandir las ventas
de la empresa.
La matriz propone lo siguiente:

La matriz propone lo siguiente:
Producto Producto
actual nuevo
PENETRACIÓN DESARROLLO
Mercado DE DE
actual MERCADO PRODUCTOS
Mercado DESARROLLO
nuevo DE DIVERSIFICACIÓN
MERCADO
Analice, en función de los recursos y las posibilidades de la empresa, cada uno

de los cuadrantes y defina la o las estrategias a seguir, justifique su elección.
Esta selección es la que va a guiar el desarrollo de las acciones comerciales a
seguir en el Plan de Marketing.
m4 | actividad 2
A fijar Objetivos Comerciales!
Vamos a recapitular lo que hemos realizado hasta ahora, hicimos:
- Análisis del ambiente externo

- Análisis del ambiente interno
- Planteamiento del FODA
- Diagnóstico de la situación actual de la empresa
- Análisis de la matriz Ansoff
- Selección de la estrategia
Estamos en la puerta de algo muy importante, es la fijación de objetivos comer-

ciales.
En función de dichos objetivos es que desarrollaremos las acciones comercia-

les pertinentes a efectos de cumplirlos, esto supone el desarrollo de la mezcla
comercial, la asignación del presupuesto financiero, la evaluación del plan y la
propuesta de puesta en marcha.
Vamos entonces a fijar los objetivos comerciales para el Plan de Marketing que
estamos desarrollando, recuerde la importancia de fijar los objetivos claros, con-
cretos, medibles en tiempo y espacio y mensurables.
Desarrolle los objetivos comerciales para la empresa que usted ha seleccionado

y justifique tal elección en base a los análisis previos realizados.

m4 | actividad 3
Ahora la Mezcla…
Estamos realmente haciendo marketing, esto es lo que Usted se imaginaba, creo

que debe haber superado sus expectativas: hemos estudiado el mercado, ana-
lizado a los competidores, a los consumidores, conocemos la realidad de la
empresa, hemos fijado la estrategia y los objetivos comerciales, ahora a accionar
el mercado, comencemos por el producto.
En función de la estrategia de crecimiento seleccionada, va a continuar con el

producto actual, piensa llevar a cabo una penetración de mercado o el desarrollo
de un nuevo mercado, de ser así caracterice al producto actual, establezca los
niveles de producto, ubique al producto en el Ciclo de vida en que se encuentra,
analice el posicionamiento del mismo. Respecto de la marca: ¿cómo se encuen-
tra la misma respecto a la competencia? ¿La empresa tiene registro de la marca?
Si en cambio decidió desarrollar un nuevo producto, consigne las etapas de

desarrollo, ¿en cuál se encuentra, o va a desarrollar una imitación? En el caso
de que se decida por la diversificación de mercado, ¿en qué basa tal decisión,
cuál es su nuevo producto, cómo lo va a desarrollar?
El precio es sin duda una de los factores relevantes de la mezcla comercial, cuál
va a ser su política de precio, defínala y analice el impacto de la misma a nivel
financiero.
Respecto a los canales de distribución: ¿va a continuar con los mismos, o va a

desarrollar nuevos canales? ¿Cuál es el costo de los mismos y cuál el nivel de
conflicto que presentan?
Las comunicaciones integradas de marketing son, sin lugar a dudas, la estrella

de la mezcla comercial, ¿cómo van a ser las comunicaciones de marketing en
función de los objetivos comerciales propuestos? ¿Va a utilizar los medios tradi-
cionales o va a incluir, también, medios digitales?
Esta actividad es primordial para el armado del Plan de Marketing, elabore las
acciones propuestas para cada uno de los elementos de la Mezcla Comercial,
a saber: Producto, Precio, Canales de Distribución y Comunicaciones de Mar-
keting.
Tenga presente los recursos con que cuenta la empresa, recuerde que toda
empresa tiene restricciones, téngalas en cuenta.
m4 glosario
Comprador: Persona que realiza una compra real.
Compradores: Personas que cuentan con la autoridad formal para seleccionar a

los proveedores y establecer los términos de compra.

Diseño de producto: Proceso de diseñar el estilo y la fusión de un producto, es
decir, la creación de un producto que sea atractivo, barato, seguro y fácil para
usar y dar servicio, así como sencillo y económico para producir y distribuir.
Especificación del producto: Etapa del proceso de compra corporativa en la

que la organización compradora decide y especifica las mejores características
técnicas de los productos requeridos.



usuales.
Etapa de crecimiento: Etapa del ciclo de la vida del producto cuando las ventas
del nuevo producto empiezan a aumentar rápidamente.
Etapa de declinación: Etapa del ciclo de la vida del producto cuando disminuye
sus ventas en forma importante.
Etapa de introducción: Etapa del ciclo de la vida del producto cuando se dis-
tribuye el nuevo producto por primera vez y se encuentra disponible para su
compra.
Etapa de madurez: Etapa del ciclo de la vida del producto cuando el crecimiento
de las ventas disminuye.
Evaluación de conceptos: Los conceptos de nuevos productos se evalúan con

un grupo de consumidores meta para precisar si el concepto es atractivo para
los consumidores.

particular.
Integración hacia adelante: Estrategia de crecimiento por medio de la cual las

empresas adquieren negocios que se relacionan con el consumidor final, como
un hotel que adquiere una cadena de agencias de viajes.
Integración hacia atrás: Estrategia de crecimiento por medio de la cual las

empresas adquieren negocios que las abastece de productos y servicios, como
una cadena de restaurantes que compra una panadería.
Integración horizontal: Estrategia de crecimiento por medio de la cual las

empresas adquieren competidores.
Marca registrada: Marca o parte de una marca que recibe protección legal,
la marca registrada protege los derechos exclusivos del vendedor para usar el
nombre de la marca o el logotipo.


la competencia.
m5
m5 microobjetivos
• Comprender la importancia del análisis financiero como componente del

plan comercial de una organización.
• Adquirir las herramientas necesarias para el desarrollo de un Plan de Marke-

ting en función del proceso de análisis previo que conlleva.
• Incorporar una metodología de análisis, diagnóstico y diseño de un Plan

Comercial integrando los diferentes aspectos del mismo.
m5 contenidos
¿De qué se trata?
Diseño de un Plan de Marketing Estratégico
Contenido de un Plan de Marketing
El plan de marketing es un proyecto

que define la manera en que se comer-
cializan los productos o servicios en el
mercado. Su función consiste en tomar
los datos y la información que ha sido
obtenida y analizada en el análisis de
mercado, de producto, de marketing
y en el análisis estratégico y verterlos
en forma de un documento que brinde
una interpretación detallada, precisa y
objetiva.
El plan de marketing tiene la función de una hoja de ruta para la instrumentación

de las estrategias de marketing. Es aquí donde las estrategias de marketing se
convierten en realidad y Usted determina cómo, cuándo, dónde serán aplicados
los fondos asignados al marketing.
El propósito de un plan de marketing es establecer las actividades de marke-

ting de modo de administrar la capacidad que nuestros productos y servicios
tienen para atraer a los clientes, desarrollar métodos para vender y entregar

los mismos, crear métodos que promuevan el conocimiento de los productos
y servicios y mostrar la forma en que las actividades de marketing mejoran el
rendimiento para el futuro. Como las actividades de marketing deben ser con-
tinuamente adaptadas a los cambios del entorno, el Plan de Marketing debe
ser actualizado e instrumentado anualmente o en el período que se considere
conveniente.
Considere al Plan de marketing como un plan de juego y a Usted mismo como

un entrenador de básquet. Usted deberá seleccionar los jugadores que le permi-
tan competir más eficientemente en el mercado.
Lo primero que deberá hacer es utilizar la información que haya obtenido

mediante sus diversos análisis, junto con las estrategias que ha desarrollado
por medio de su análisis estratégico de marketing, para identificar y definir su
situación actual. Esto le da una idea de sus necesidades y posibilidades, de los
pros y los contras que puedan existir dentro de su “equipo” de marketing, los de
la competencia, y sobre el “juego” del marketing en sí mismo.
A continuación, deberá establecer sus metas y objetivos, como las ventas y los
ingresos de dinero, la rentabilidad de cada producto y la porción de mercado a
obtener. Los objetivos no deben ser establecidos para un solo “juego”, sino para
todo el campeonato, o sea un año, por ejemplo.
Una vez que haya decidido qué es lo que

quiere conseguir, deberá determinar de
qué manera alcanzará los objetivos pro-
puestos. Deberá crear una táctica que
coloque a sus jugadores, las “4 P” en
una situación tal, que les permita desar-
rollar y generar actividades que produz-
can rendimiento. La clave está en saber
qué jugador puede desempeñarse mejor
en cada situación. Un buen plan de mar-
keting debe utilizar a pleno la capacidad
de cada jugador.
Ahora bien, a lo largo de éste curso hemos profundizado el estudio de los diver-
sos aspectos propios de las variables tanto incontrolables, como las control-
ables del marketing, ahora debemos proceder al desarrollo del Plan propiamente
dicho.
Un aspecto fundamental en el desarrollo del mismo, amén de los propios del

área comercial, son los aspectos financieros relacionados a la aplicación de
fondos que supone el desarrollo y la implementación del Plan. Debemos enton-
ces, recordar los modelos financieros como el Valor Presente Neto (VPN) o Valor
actual Neto (VAN) y la TIR (Tasa Interna de Retorno), a fin de poder analizar el
retorno que el Plan de Marketing va a generar en la organización. De este modo
no sólo veremos el impacto comercial de la implementación del Plan de Market-
ing, sino también el impacto financiero del mismo.
El Plan de marketing está compuesto por varias secciones, la mayoría está dis-
eñado de la siguiente manera:

Sección Finalidad
I. Resumen ejecutivo Presenta una panorámica abreviada del
plan propuesto para un examen rápido
de la dirección.
II. Situación actual de la mercado- Presenta la información relevante de
tecnia los antecedentes sobre el mercado,
producto, competencia, distribución y
macroambiente.
Iil. Análisis de oportunidad y alter- Resume las principales oportunidades
nativas / riesgos, fuerzas / vulnerabilidades
y alternativas a las que se enfrenta el
producto.
IV. Objetivos Define las metas que el plan quiere
para investigar en las áreas de volumen
de ventas, participación y utilidades.
V. Estrategia de la mercadotecnia Presenta una propuesta amplia de mer-

cadotecnia que se usará para cumplir
con los objetivos del plan.
VI. Programas de acción Responde a ¿Qué se hará? ¿Quién

lo hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto
costará?
VII. Proyecto de pérdidas y ganan- Resume el resultado financiero del
cias plan.
VIII. Controles Indica la forma en que será monito-
reado el plan.-
m5 material
Material Básico

ción. Primera Edición. ESIC Editorial. Madrid. 2007. Capítulos 14 y 15
• BURK WOOD, Marian. El Plan de Marketing: Guía de referencia. Edito-

rial: PEARSON. Madrid 2004.
• COHEN, W.; “El Plan de Marketing”. Ed.Deusto. (1999)
• H HERNÁNDEZ, C.; DEL OLMO, R. y GARCÍA, J. “El Plan de Marketing
Estratégico”. Ed.GESTION. (2000)
• DOMÍNGUEZ DONCEL, Alejandro; MUÑOZ VERA, Gemma. Métricas del
Marketing. Segunda Edición. ESIC Editorial. Madrid 2010.
• H KAPLAN, R. y NORTON, D.; “Cuadro de Mando Integral”. Ed.Gestión
2000. (2000)

m5 actividades
m5 | actividad 1
A evaluar el Plan
A lo largo del desarrollo de las actividades hemos ido haciendo referencia a la

importancia de la evaluación financiera del Plan, pero ¿cómo lo hacemos?
Debemos comenzar recordando lo aprendido en las materias del área de finan-

zas, el modelo VAN o VPN, la TIR, la simulación de Montecarlo, son las herra-
mientas que vamos a utilizar para evaluar la factibilidad financiera de llevar a
cabo el Plan propuesto. Recuerde que éste análisis debe ir incluido en el Plan
de Marketing.
Comencemos por determinar, en función de los objetivos comerciales que nos

planteamos, cómo y en cuánto se incrementan los ingresos de la empresa,
recuerde realizar este análisis en función del tiempo estimado para la concreción
del Plan.
Asimismo, cada uno de los elementos de la mezcla comercial suponen el desa-

rrollo de actividades que significan un costo erogable para la empresa: Cuantifi-
que cada uno de ellos, en función del tiempo y de las acciones propuestas.
Ahora está en condiciones del armado de un Flujo de Fondos para reflejar el Plan
de Marketing propuesto, desarróllelo y aplique los modelos antes mencionados.
Envíe los resultados para ser analizados previo al cierre definitivo del Plan.
m5 | actividad 2
AL FIN EL PLAN…
¡Estamos llegando! ya tenemos todo listo, ahora armemos el Plan de Marketing

de la Empresa, sólo tenemos que unir las partes del mismo que hemos ido desa-
rrollando a lo largo del cursado.
Las actividades de los diferentes módulos nos fueron llevando, en forma paula-
tina a la concreción de nuestro objetivo principal, el desarrollo del Plan de Mar-
keting. El trayecto fue largo, con muchos escollos, pero los resultados son muy
buenos, este es el camino para su futuro profesional.
Arme el Plan de Marketing para la empresa, respete los aspectos formales del
mismo, pero recuerde que también debe “vender” el Plan a los directivos o
dueños de la empresa, éste es su producto, éste es el producto de su trabajo y
debe cumplir con las expectativas de sus clientes, aplique todo lo que sabe de
marketing en la presentación del Plan.
Para el armado definitivo del Plan, tenga presente todo lo desarrollado hasta
aquí, no olvide incluir los análisis financieros desarrollados y las propuestas de
acción.
Este fue el ejercicio de su futura actividad profesional, espero que le resultara

de interés.

m5 glosario
Alianza estratégica: Relaciones entre partes independientes que están de

acuerdo con cooperar, pero manteniendo identidades separadas.
Características del producto: Características del producto que aumentan la

satisfacción del cliente y que constituyen un tipo de calidad del servicio.

podría cobrar.


Estrategia de empuje: Estrategia de promoción que requiere el uso de la fuerza

de ventas y la promoción comercial para impulsar el producto a través de los
canales; el productor promueve el producto a los vendedores al mayoreo, quie-
nes lo promocionan a los vendedores al menudeo y estos a los consumidores.
Estrategia de jalar: Estrategia de promoción que requiere realizar una gran

inversión en publicidad y promoción para aumentar la demanda del producto
por los consumidores; si tiene éxito, los consumidores solicitaran el producto a
los vendedores al menudeo quienes los pedirían a los vendedores al mayoreo y
estos a los productores.
Fijación de precios: Aumento establecido en el costo del producto basado en

un costo adicional.

particular.
Imagen de la organización: Manera en la que un individuo o grupo se ve a la

organización.
Líderes de opinión: Personas que pertenecen a un grupo de referencias quie-

nes, debido a sus habilidades, conocimientos, personalidad u otras característi-
cas especiales, ejercen influencia sobre los demás.
Línea de productos: Grupos de productos estrechamente relacionados porque

funcionan de manera similar, se vende a los mismos grupos de clientes, se
comercializan a través de los mismos establecimientos o se encuentra dentro de
un determinado rango de precios.


Método de la paridad competitiva: Determinación del presupuesto de promo-
ción que consiste en igualar el gasto de promoción de los competidores.
Método de los objetivos y las tareas: Determinación del presupuesto de pro-

moción por medio de 1) la definición de los objetivos 2) la determinación de las
tareas que se deben realizar para lograr estos objetivos, y 3) el cálculo de los
costos para llevar a cabo estas tareas; la suma de estos es el presupuesto de
promoción propuesto.
Método de porcentaje de ventas: Determinación del presupuesto de promo-

ción con base en cierto porcentaje de las ventas corrientes o programadas o
como porcentaje del valor de las metas.
Mezcla promocional: Conjunto de estrategias específicas como la publicidad,

las ventas personales, la promoción, de ventas y las relaciones públicas que una
empresa utiliza para lograr sus objetivos de mercadotecnia y publicidad.
Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción impersonal

de ideas, productos o servicios por un patrocinador reconocido.
Ventaja competitiva: Ventajas sobre los competidores obtenidas al ofrecer a los

consumidores un mayor valor ya sea a través de precios más bajos u ofreciendo
beneficios que justifiquen el precio más elevado.
e v a l uac ión
La versión impresa no incluye las actividades obligatorias. Las mismas las

encontrará disponibles en plataforma.

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EMK- estrategia de marketing

EDUBP | MARKETING | séptimo cuatrimestre

EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag. 1

impresión total del documento 84 páginas !

EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag.2

Bienvenido a Estrategia de Market-

En las materias anteriores teníamos una visión parcializada de las diferentes

En este proceso de unificación de lo aprendido en otras asignaturas le sugiero

La estrategia de marketing es la que planifica, organiza y controla todo el accio-

Posteriormente, teniendo presente las ventajas competitivas de la empresa y su

Para concluir con el diseño de la mezcla comercial acorde a la estrategia definida

Lo invito entonces a trabajar en el desarrollo estratégico comercial.

EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag. 3

Módulo 1: Estrategia y Marketing

Revisión del concepto de Estrategia.

• Mercado de Referencia, segmentación y Posicionamiento estratégico

• Evaluación dinámica del atractivo del mercado

Módulo 3: Modelos de Diagnóstico Estratégico

• Análisis de la competencia y de los competidores

• Modelos de diagnóstico estratégico de la Cartera de Productos

Módulo 4: Estrategias competitivas

• Estrategia de desarrollo de nuevos productos

EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag.4

Módulo 5: Diseño de un Plan de Marketing Estratégico

El Plan Estratégico de Marketing. Justificación e interés de la planificación.

• Comprender, analizar y criticar los aspectos conceptuales y herramentales

• Evaluar el impacto de las decisiones estratégicas comerciales sobre el giro

• Incorporar el pensamiento estratégico comercial como una herramienta

• Integrar los contenidos de la función comercial en un todo coherente, vincu-

• Desarrollar habilidades para planificar y ejecutar Planes comerciales desde

• Adquirir una metodología para el análisis, diagnóstico y diseño de un sis-

• Analizar, evaluar y proponer acciones estratégicas de marketing, que permi-

• Desarrollar un plan de marketing que posibilite la evaluación comercial, eco-

• Valorar el marketing estratégico como una metodología de análisis y for-

EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag. 5

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de con-

MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

Representación de porcentajes en semanas

EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag.6

• MUNUERA ALEMÁN, José Luis; RODRIGUEZ ESCUDERO, Ana Isabel. Estra-

• BENASSINI, Marcela, Introducción a la Investigación de Mercados. Ed. Pren-

EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag. 7

Accesibilidad: Grado de acceso y servicio a un segmento de marcado.

Accionamiento: Grado en el que se puede diseñar programas eficaces para

Actitud: Evaluaciones cognitivas favorables y desfavorables, los sentimientos y

Administración del rendimiento: Método de establecimiento de precios que

Adopción: Decisión de un individuo de convertirse en un usuario regular del

Agente: Mayorista que presenta a los compradores o vendedores de manera

Alianza estratégica: Relaciones entre partes independientes que están de

Amenazas de mercado: Reto planteado por tendencias o agente desfavorable

Análisis de negocios: Revisión de la proyección de las ventas, los costos y el

Análisis de series de tiempo: Consiste de dividir las ventas originales de unos

Análisis del ambiente interno: Evaluación periódica de los puntos fuertes y

Análisis estadístico de la demanda: Consiste en una serie de procedimientos

Aprendizaje: Cambios en el comportamiento de un individuo que surgen de la

Argumentos emocionales: Mensajes que hacen surgir emociones negativas

EDUBP | MARKETING | estrategia de marketing - pag.8

Argumentos racionales: Mensajes que se relacionan con los intereses propios

Autoconcepto: Autoimagen o representación mental que las personas tienen de

Base de datos de mercadotecnia: Serie de datos organizada sobre clientes

Calidad funcional: La calidad del proceso de entrega del servicio.

Calidad social (o ética): La calidad social (o ética) se refiere a la entrega de los