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Diagnostico Organizacional la distribuidora Luis Alberto Preciado (LAP)

Elaborado por:

YARLEDYS GOMEZ TORDECILLA

JUDITH AYALA VALDES

ROSA CECILIA PUELLO IGLESIAS

Especialización Tecnológica en Gestión del Talento Humano por

Competencias Metodología.

Ficha: 1651530

Instructora:

Paula Andrea Palacios Correa

SERVICIO NACIOANAL DE APREDNIZAJE SENA.

Mayo 2021
 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EMPRESA DISTRIBUIDORA LUIS 2
ALBERTO PRECIADO LAP SAS

CONTENIDO

1. INTRODUCION
2. JUSTIFICACION
3. OBJETIVO
3.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
4. ALCANCE
5. CONTEXTO HISTORICO
6. MISION
7. VISION
8. IDENTIFICACION ORGANIZACIÓN
9. ORGANIGRAMA
10. HALLAZGOS IDENTIFICADOS EN EL ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
10.1 HALLAZGOS IDENTIFICADOS EN EL ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
10.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
10.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
10.4 COMUNICACIÓN
10.5 PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
10.6 CONFLICTOS
10.7 DESCRIPCIO, EVALUACION DE CARGOS Y DESEMPEÑO
10.8 MOTIVACION
10.9 CLIMA LABORAL
10.10 SINDICATOS
10.11 TOMA DE DECISIONES
11. CONCLUSION
12. ANEXOS
12.1 ANEXO 1: INSTRUMENTO PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
12.2 ANEXO 2: PLAN DE TRABAJO ANUAL
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INTRODUCCION

Cuando se habla de Diagnóstico Organizacional, nos referimos al análisis de los

procesos y la gestión de una empresa con el fin de conocer las condiciones actuales de
funcionamiento. Este procedimiento se realiza a todos los niveles de la empresa:
gerencial, organizacional, funcional, financiero, administrativo, recursos humanos,
planificación, mercadeo, ventas, seguridad, entre otros.

El proceso de Diagnóstico Organizacional se hace necesario e imprescindible en las

actuales circunstancias donde el proceso globalizador avanza dejando atrás las
organizaciones con estructuras poco eficientes que se cierran por la falta de visión de su
gerencia.

Este último concepto es muy importante, puesto una gerencia a la altura de las
circunstancias que permita a las organizaciones adaptarse a los nuevos esquemas
mundiales siendo más flexibles a través de la innovación y estructuras gerenciales
grupales enfocadas en la calidad, la motivación e inspiradas en una visión futurista.

En ese orden, los equipos de trabajo se están orientando a la productividad y a la

competitividad a través de constantes análisis interno y externo de su organización, es
decir, un Diagnóstico Organizacional, el cual permite la reducción de costos, el aumento
de la productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el mantenimiento de
estándares de calidad, y contar así con una Planificación verdaderamente Estratégica.

Es importante la participación activa de todos los miembros actores de la

organización, desde la gerencia hasta los empleados es imposible el correcto diagnóstico
y menos aún la implantación de correctivos adecuados. Aquí es donde juegan un papel
importante los líderes y los equipos de trabajo en cuanto al desempeño y a la motivación
y cambio de actitud de los miembros de las empresas.

Estos procesos de diagnóstico pueden ser generales que tienden a realizar una
radiografía funcional y financiera de la organización, específica enfocadas a los procesos
productivos y, finalmente, estratégicos que evalúan la posición de la empresa con
respecto a sus competidores y al entorno que los rodea.
 4

JUSTIFICACION

En LAP lo que se quiere con la realización del el Diagnóstico es obtener un análisis

objetivo identificando los posibles puntos críticos para la mejora de estos y poder obtener
beneficios, que se apliquen a corto o mediano plazo.

 Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente

globalizado.
 Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional.
 Calificación comparativa de las diferentes áreas de a organización frente
a empresas de alta categoría.
 Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.
 5
OBJETIVO

Realizar un diagnóstico integral de gestión, que considere los diferentes

ámbitos (identificación socialización, creación uso y beneficios) del conocimiento como
estrategia para LAP a partir de la elaboración y aplicación de un instrumento que
considere las particularidades de la empresa y las exigencias del entorno. Estableciendo
un plan de trabajo que fortalezca la productividad de la empresa.

Objetivos Específicos

 Identificar el papel del conocimiento en LAP de los productos

 Establecer los principales factores relacionados con la gestión del conocimiento

en LAP

 Determinar si LAP cuenta con estrategias y técnicas para la gestión del

conocimiento en el marco de la calidad y las competencias laborales.

 Contribuir al mejoramiento institucional, fortaleciendo las competencias de los

funcionarios y la capacidad técnica de las áreas que aportan a cada uno de los

procesos y procedimientos de la Institución.

 Elevar el nivel de compromiso de los empleados con respecto a las políticas, los

planes, los programas, los proyectos, los objetivos, los procesos y procedimientos

de LAP.

 Fortalecer la capacidad, tanto individual como colectiva, de aportar conocimientos,

habilidades y actitudes, para el mejor desempeño laboral y para el logro de los

objetivos institucionales.

 Determinar las acciones de planeación organización, dirección y control sobre la

gestión del conocimiento que LAP ha desarrollado

 Establecer si LAP ha establecido Indicadores para gestionar el conocimiento 6

de acuerdo con los objetivos estratégicos

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ALCANCE

El diagnóstico tiene alcance de aplicación a nivel de todas las unidades que

conforman a e intervienen en el proceso organizacional de LAP, con este Diagnostico se
pretende proporcionar una visión real de la problemática interna que conllevo a la
disminución de las ventas e incremento en los costos de producción. Brindando un
escenario objetivo que permita implementar pautas de mejoramiento en el clima
organizacional.
 CONTEXTO HISTORICO LAP 8

LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de

productos de alimentos y aseo, fundada en 1994 por el señor Luis Alberto Preciado,
padre del actual Gerente.
El señor Preciado es hijo de una familia muy humilde, cuyo padre trabajaba como
tendero y con ello sostenía a su familia, compuesta por cinco hermanos. En su
adolescencia el Señor Preciado ayudaba en vacaciones a su padre en el negocio.
Desempeñando este trabajo descubre que posee una habilidad para las ventas; por ello
al terminar sus estudios y con sus ahorros, decide comprar el 90% de las acciones del
negocio de su padre. Unos años después de iniciar su propio negocio, se casa con doña
Lucia González y de esta unión nacen tres hijos: Santiago, Pedro y Catalina.
En los primeros años al frente de la tienda, el señor Preciado vio una oportunidad
de negocio al advertir que todos sus colegas tenderos, tenían que desplazarse hasta la
central mayorista para surtir de productos sus tiendas, gastando en esto más tiempo y
dinero. Esto hizo que tomara la decisión de cerrar la tienda y convertirla en una
distribuidora, para Satisfacer las necesidades de los tenderos. Sus primeros empleados
fueron sus hermanos y primos.
La distribuidora empezó funcionando en una bodega alquilada, en un sector popular
de la ciudad de fácil acceso para todos. Para transportar los productos compró, a crédito,
una camioneta Ford 1970.
Los primeros 10 años fueron de trabajo duro y de un aprendizaje permanente, que
trajo buenos resultados económicos a la familia. El señor Preciado, siempre quiso que
sus hijos estudiaran en la universidad, ya que él no pudo, y los envió a estudiar fuera del
país. Su hijo mayor, Santiago, siempre mostró mucho interés en las actividades del
negocio que realizaba su padre. Durante las vacaciones de la universidad le pedía que
lo dejara trabajar para ganarse algún dinero extra. En ocasiones llegó a decir: “Padre
este es un excelente negocio, yo te compraría una parte como lo hiciste tú con el abuelo”.
Así es como Santiago va Involucrándose cada vez más con las actividades propias del
negocio de su padre
 MISIÓN 9
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo,
con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de
distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de
tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un
equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del
bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general,
logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para
ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

VISION
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros
clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades
como en sus expectativas.
Valores:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos
servicios a nuestros clientes:
 Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las
personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas
que se benefician con nuestros productos y servicios.
 Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.
 Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea
un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra
responsabilidad como ciudadanos del mundo.
 Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
 Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones 10
interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de
interés.
 IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIÓN 11

Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

NIT: 800.436.543 – 9
Dirección: Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
Página Web: Página Web: www.lapsas.com.co
Email: LAP@lapsas.com.co
Representante Legal: Representante Legal: Santiago Preciado
González
Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá
Sector: Consumo Masivo
Entidades que la regulan: Superintendencia de Industria y Comercio
Afiliada a: Fenalco.
Normatividad que aplica: Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de
certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.
ORGANIGRAMA 12
 HALLAZGOS IDENTIFICADOS EN EL ANALISIS DE LA INFORMACIÓN. 13

- No se realiza una evaluación de Clima Organizacional en la organización

- Incremento en el Índice de Rotación de Personal de la empresa
- Demora en el cubrimiento de vacantes
- No se cuenta con un Manual de Perfil Cargos por Competencias
- No se Cuenta con un Plan de Capacitación para el personal de la empresa
- No se cuenta con un proceso de Evaluación de Desempeño.
- No se cuenta con un Plan de Bienestar Laboral.

 Organización-Ambiente:
En este ítem se puede evidenciar que, si bien la empresa LAP desde su creación
ha ido avanzando, mostrado etapas de crecimiento y progresando; al ir adoptando
conductas de compromisos con las comunidades en las que se encuentran y trabajan,
que cuidan del medio ambiente, generando oportunidades de trabajo tanto formal e
informal y con proveedores. Lo han hecho un negocio sostenible hasta el momento;
pero deben realizar ajustes y cambios en toda la estructura organizacional, Misión,
Visión políticas, objetivos, ajustar valores. Que puedan ser flexibles y ajustable al
tiempo actual.
 Cultura organizacional
Se puede evidenciar que el personal no se está viendo identificado con las
normas, valores, creencias y pautas de comportamientos que caracterizan el modo
de hacer, pensar y sentir de la organización. Dando como resultado poco
cumplimiento en el logro de los objetivos, no generando poca cohesión con la misión
poco dinamismo, generando un Clima no favorable.

• Estructura:

La empresa actualmente cuenta con un esquema organizacional que no está

ajustado a la realizada de la organización, por lo cual se deben hacer cambios en el
organigrama y ajustes al mapa de procesos para poder identificar cada una de las áreas
para que cada uno de sus miembros se encuentre identificado y ubicado en la 14
organización.
• Comunicación

La comunicación se encuentra centralizada a los jefes de cada una de las áreas,

no se cuenta con un Plan de Comunicación donde se establezcan los lineamientos y
directrices, los niveles jerárquicos e identificación de la información no se evidencian
soportes donde se les dé a conocer a los miembros de la institución los avances y
retrocesos de la empresa. Lo que se manifiesta en una información poco clara e
informal, donde no se tratan los problemas abiertamente donde se puedan generar
planes de mejora dar recomendaciones o sugerencias y establecer planes de mejora.

• Poder, autoridad y liderazgo

Se ha podido evidenciar que el funcionamiento comercial está determinado

exclusivamente por las directrices impartidas por el Gerente o Representante Legal,
dando como resultado que los líderes de procesos o áreas, presenten baja capacidad
para tomar decisiones, poco o inadecuado liderazgo, baja innovación y poca
creatividad debido al sistema ortodoxo que se ha venido manejando

 Conflictos
No hay una planeación de las actividades por lo tanto hace que los procesos
internos no sean efectivos y con poca eficiencia, en algunos casos no se encuentran
documentados mostrándose lentos esto hace que los tiempos de respuesta a los
clientes aumente y disminuya las ventas con relación a los años anteriores .

• Descripción, evaluación de cargos y desempeño

En el área de Gestión Humana no se encuentran documentados e implementados

los procesos del área, dentro de estos están
Proceso de Reclutamiento Selección y Contratación
Manual de Descripción y Perfiles de cargos por Competencias laborales
 El área de talento Humano no se encuentra identificada dentro del mapa de 15
procesos y organigrama como una de las áreas de mayor importancia de la organización,
para el cumplimiento de los objetivos.
No se cuenta con un proceso de Evaluación de desempeño.
No se cuenta con un de capacitación.
Al área de Talento Humano no se le da la importancia necesaria dentro de la
compañía pues no se dispone de espacios o recursos económicos para el buen
funcionamiento de la misma.

• Motivación

No se cuenta con un plan de desarrollo general e individual (evaluación de

desempeño) que permita identificar y reconocer los aportes del personal encargado de
ventas, la verificación de los cumplimientos de actividades asignadas dentro del cargo y
de esta manera poder otorgar incentivos o beneficios extralegales.
No se cuanta con en plan de bienestar laboral parta los empleados.
No se cuenta con un plan de formación y un plan de carrera que les permita a los
trabajadores capacitarse y ascender dentro de la compañía

• Clima laboral

El Ambiente de trabajo dentro de la compañía es hostil, y de presión hacia los

trabajadores por los jefes d a algunas áreas de trabajo generando tensiones e
incomodidades.

No se evidencia reconocimiento social por el trabajo realizado, esto inhibe la

sensación de pertenencia hacia la compañía.

Se evidencia conformismo y la aceptación apática de la normatividad propuesta

dentro de la compañía.

Los rumores y comentarios negativos acerca de grupos o personas dentro de la

organización son muy comunes, pues la forma de contratación no genera un buen clima
laboral.
 Por lo tanto, que se esta dando en la empresa actualmente es negativo 16
repercutiendo directamente en los objetivos de la empresa.

• Sindicatos

Hasta el momento la empresa no cuenta con sindicatos, pero en caso de seguirse

dando las condiciones poco favorables, en la satisfacción, poco o nada de incentivos
y beneficios, baja motivación, bajo desempeño que redunden en el clima pueden
llegarse a presentarse.

• Toma de decisiones

La toma de decisiones recae sobre la junta directiva, pero el manejo comercial está a
cargo del dueño de la empresa, y para los jefes de área esta situación que afecta la
capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están
limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo.
 CONCLUSIONES 17

De acuerdo a los hallazgos encontrados dentro del Diagnostico organizacional

solicitado por la Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP SAS, hace necesario la
implementación del MGTHPC esto en aras de disminuir las problemáticas presentadas
al día de hoy dentro de su organización. Por esta razón se sugieren los siguientes
aspectos
 Restructuración del plan Estratégico de la empresa: Misión, visión, Valores,
Organigrama, Mapa estratégico.
 Creación e implementación del Manual de Procedimientos de la Organización: e
este manual sería una guía de trabajo personal, y se convertiría en una
herramienta valiosa para la orientación del nuevo personal que ingrese a la
compañía.

 Realización, aplicación de Evaluación de Clima organizacional mínimo una vez al

año.
 Elaboración e implementación MGTHPC
 Se sugiere la realización e implementación de perfiles laborales y manual de
funciones donde contenga la descripción de las funciones y actividades que deba
realizare cada empleado.
 Creación e implementación de un Manual de políticas que se base en la
descripción detallada de lineamientos que se deben seguir para la toma de
decisiones apuntando al logro de los objetivos empresariales.
 Elaboración del proceso de Reclutamiento selección y Contratación.
 Elaboración e implementación del Procedimiento de Evaluación de desempeño.
 Elaboración e implementación del Plan de Capacitación.
 Anexar a la compañía el área de SST donde sean ellos quien diseñen el sistema
de gestión de seguridad y salud aplicable para la distribuidora.
 Elaboración e implementación de un Plan de Bienestar e incentivos.
 Creación, elaboración e implementación de la Política Salarial.
  Elaboración de Plan de Trabajo Anual de todas y cada una de las áreas de 18
la institución.
 Elaboración de un procedimiento de Comunicación

CRONOGRAMA ( Anexo archivo Excel)

Anexo 1
INSTRUMENTO PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

FACTOR/ ITEM SI NO OBSERVACIONES

ORGANIZACIÓN-
AMBIENTE: la organización
debe ser entendida dentro de
su entorno. Las variables
ambientales tienen una
importancia crucial en la
constitución del sistema
organizacional, en sus
procesos de poder,
comunicaciones, motivación,
relación con sus miembros, etc
- Historia de la x
organización

- Relaciones entre la x
organización y la sociedad

- Inserción ecológica x
de la organización

- Inserción de los x
miembros en la sociedad
 19
CULTURA Y
CULTURA
ORGANIZACIONAL: la
organización se caracteriza
por una identidad, por sus
particularidades, su
quehacer organizacional.
También la cultura de la
sociedad en la que se inserta
debe tenerse en cuenta ya
que permitirá o impedirá
modos concretos de relación
organizacional.

- Mitos acerca del x

trabajo
- Creencias acerca de
las relaciones laborales
- Creencias acerca de
los plazos
- Héroes y villanos
- Héroes anónimos
- Valores compartidos
- Estilo de vida
inducido por la organización

ESTRUCTURA:
permite visualizar el perfil de la
organización
- Descripción de los
miembros de la
organización, en términos de
edad, sexo, educación,
antecedentes laborales, etc.
- Descripción de la
estructura de la
organización: organigrama,
diagrama de planta,
organización del trabajo
- Identificación de
departamento y grupos
formales de trabajo
 20
- Descripción de
subunidades; se trata de una
organización funcional,
divisional, matricial, híbrida;
niveles y pesos relativos de
la línea y el staff

COMUNICACIONES:s
Es central diagnosticarlas para
conocer sus problemas
principales. Todo problema de
la organización es un problema
de comunicación y puede ser
detectado a través del sistema
de comunicaciones.
- Descendentes
- Ascendentes
- Horizontales
- Formal vs informal:
el rumor

PODER, AUTORIDAD
Y LIDERAZGO: el poder formal
y el informal son
complementarios y
pueden generar conflictos.
Pueden ser combinados y se
intenta actualmente de
posibilitar a quienes tienen
poder formal una cuota de
poder emergente o liderazgo.
- Definición de la línea
de mando
- Estilos de mando
- Aparición del
liderazgo
- Criterios de
surgimiento del liderazgo
- Existencia de
liderazgo ejecutivo
- Prestigio y status
formal vs informal
- Organización
informal
 21

MOTIVACIÓN: Para
el logro de las metas
organizacionales es
necesario que los miembros
de la misma demuestren un
apoyo y compromiso en su
búsqueda. Interesa indagar
de esta manera
en los mecanismos utilizados
por la organización para
lograrlo y cuál es la
motivación de los
trabajadores.
- Políticas de
administración Recursos
Humanos adoptadas
- Preocupación por
motivación laboral
- Motivación existente
hacia los fines
organizacionales
- Agrado/desagrado
hacia las condiciones
laborales por parte de los
trabajadores
-
Satisfacción/insatisfacción
con respecto al interés que
demuestra la organización
por sus miembros
- Motivaciones
individuales

CLIMA LABORAL:
Atmósfera laboral creada
entre los propios
trabajadores y su relación
con los superiores.
- Sensación con
respecto al ambiente laboral
 22
- Relaciones
informales
-
Existencia/inexistencia de
reconocimiento por trabajo
realizado y sensación de
pertenencia a la
organización
- Clima laboral con
respecto a normativa
organizacional

SINDICATOS: Vistos
como un medio para
canalizar inquietudes por
parte de los trabajadores, de
defenderse o hacerse oír.
- Existencia de
sindicatos
- Proceso de
selección de líderes
- Posición del
sindicato frente a conflictos
- Imagen de los
dirigentes
- Influencia en
políticas y toma de
decisiones organizacionales
- Problemas
sindicales

TOMA DE
DECISIONES: Es el proceso
de mayor significación dentro
de la organización, por este
motivo es precisa la
comprensión del mismo para
la elaboración de un correcto
diagnóstico.
- Premisas de
decisión
 23
- Quienes y en qué
grado participan en la toma
de decisiones
- Canales de decisión
- Especificidad de las
decisiones
- Hasta qué nivel se
adoptan y qué pasos se
desarrollan hasta ser
ejecutadas.

ANEXO 2

PLAN ANUAL DE TRABAJO