Sesión 06 Coaching de Equipo y Organizacional

COACHING
PROFESIONAL
SEMANA N° 3
Tema:
Coaching de equipo y organizacional
CAPACIDAD
Identifica los conceptos del proceso del Coaching de equipo y del
Coaching organizacional.
COACHING DE EQUIPO Y
ORGANIZACIONAL
□ Coaching de equipo.
Concepto de equipo.
Componentes clave del Coaching de equipo.
Fases del proceso del coaching del equipo.
□ Coaching organizacional.
Beneficios y aplicaciones.
El rol del coach organizacional.
COACHING PROFESIONAL
COACHING DE EQUIPO 06
SEMANA N°03
COACHING EN EQUIPO
SEMANA N°03
Se define como el acompañamiento en el desarrollo del

rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica y mensurada,
para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente
el resultado de la suma de sus partes
COACHING
Coaching DE EQUIPO
de equipo 06
SEMANA N°03
Qué es realmente el coaching de equipos
El coaching de equipos trata de poner un espejo delante del equipo para que éste
se vea reflejado, «Desvelar al equipo a sí mismo» los integrantes del equipo toman
conciencia:
✓ De quienes son como equipo.
✓ De qué tipo de interrelaciones existen entre los miembros del equipo.
✓ De qué aspectos son los que mejoran los resultados como equipo y cuales los
empeoran.
✓ De qué tipo de roles formales e informales existen en el equipo.
✓ De la toxicidad o salud que existe en el equipo.
✓ De cómo el equipo gestiona el cambio y las situaciones críticas.
Resultados claves para la toma de decisiones en las empresas.

SEMANA N°03
Confianza
Exprésate claramente.
Acepta distintos puntos de vista.
Aprende a escuchar activamente.
Resultados Comunicación Promueve instancias extralaborales.
Realiza acotaciones constructivas.
Habla siempre en positivo
Componentes
Pertenencia e Colaboración y
claves del EQUIPO
Identidad Cooperación
Coaching en
Equipo
Consecución Cohesión
de objetivos
Motivación
SEMANA N°03
Fases del Proceso del Coaching en Equipo
CREACIÓN DESARROLLO EVALUACIÓN DE

CONSTRUCCIÓN AUTODIAGNÓSTICO
DEL CENTRAL DEL RESULTADOS
DE LA ALIANZA DEL EQUIPO
CONTEXTO PROCESO
SEMANA N°03
LIDERANDO EQUIPOS DE TRABAJO

Y ROLES DE UN LIDER
CARACTERÍSTICAS DE LOS LIDERES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
¿Cómo encaminar a nuestro equipo para obtener unos resultados increíbles y convertirlos en un Equipo de
Alto Rendimiento? Para ello, los líderes deben caracterizarse por:
❖ Facilitar el conocimiento de metas por parte de los miembros del equipo (gerencia visible)
❖ Diseñar sistemas sencillos de seguimiento y localización de fallos en el trabajo (medición de pequeños
objetivos, comunicación fluida entre los miembros)
❖ Planificación sistemática del proceso en cuanto a los tiempos de las tareas (cronograma de actividades y
reuniones individuales)
❖ Diferenciación de roles (responsabilidades con nombre y apellido)
❖ Normalizar el aprendizaje de los errores (ACR, 5 porqués)
❖ Mantener la motivación y cohesión del equipo.
❖ Reemplazar objetivos cumplidos.
SEMANA N°03
ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

ROLES PARA LAS TAREAS
EL QUE PIDE OPINIONES. Es quien elabora preguntas para poder aclarar los temas que conciernen a
lo que el equipo está orientado.
EL REGISTRADOR. Anota las sugerencias (“memorias” del grupo); lleva un registro de las decisiones
y del resultado de las discusiones del equipo.
EL CLARIFICANTE. Muestra o clarifica la relación entre las diferentes ideas y sugerencias.
EL INFORMANTE. Ofrece noticias autorizadas sobre hechos de la empresa.
EL OPINANTE. Expresa oportunamente su creencia u opinión relativa a una sugerencia.
EL TÉCNICO DE PROCEDIMIENTOS. Acelera el movimiento del equipo realizando tareas de rutina.
EL INNOVADOR. Sugiere o propone al equipo nuevas ideas para ver el objetivo o el problema.
EL DINAMIZADOR. Estimula al equipo a la acción o a la decisión.
EL QUE PIDE INFORMACIÓN. Es quien elabora preguntas para aclarar la información autorizada
(brindada por el informante) y hechos pertinentes al problema que se discute.
SEMANA N°03

ROLES INTERNOS DEL EQUIPO
EL TRANSIGENTE. Opera desde dentro de un conflicto y cede ante la opinión de otros.

EL OBSERVADOR Y COMENTARISTA. Lleva registro de diferentes aspectos del equipo.
EL CONCILIADOR. Intenta conciliar desacuerdos; mitiga la tensión en situaciones de conflicto.
EL ESTIMULADOR. Elogia, está de acuerdo y acepta la contribución de los otros. Expresa
comprensión y aceptación de otros puntos de vista.
EL SEGUIDOR. Sigue el movimiento del equipo en forma más o menos pasiva, no es participativo en
las discusiones y en la toma de decisiones del equipo.
EL GUARDAGUJAS. intenta mantener abiertos los canales de comunicación, estimulando o
facilitando la participación de otros.
EL LEGISLADOR O YO IDEAL. Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento o en la
evaluación de la calidad del trabajo del equipo.
SEMANA N°03

ROLES INDIVIDUALES
EL CONFESANTE. Usa la oportunidad que proporciona el ambiente de equipo para expresar sus sentimientos
e ideologías, sin interés alguno para el equipo.
BUSCADOR DE RECONOCIMIENTO. Se vanagloria para llamar la atención.
EL MONOPOLIZADOR. Persona con gran necesidad de categoría y, con frecuencia es básicamente insegura a
pesar de su actitud exterior.
DOMINADOR. Hace sentir su autoridad o superioridad, manipulando a algunos miembros del equipo.
EL OBSTRUCTOR. Tiende a ser negativo y técnicamente resistente.
EL AGRESOR. Opera de muchas maneras, disminuyendo el status, ataca al equipo, burlándose
agresivamente, etc.
EL FRANCOTIRADOR. Trata de buscar el error de otro miembro del grupo, para satisfacer una necesidad
propia.
BUSCADOR DE AYUDA. Intenta despertar respuestas de simpatía de otros miembros o de todo el grupo, ya
sea a través de expresiones de inseguridad, confusión personal o desprecio de sí mismo, sin poseer una
razón para ello.
EL MIEMBRO SILENCIOSO. Es aquel que permanece callado la mayor parte del tiempo.
EL MUNDANO. Alardea su falta de compromiso en los progresos del grupo, en forma de cinismo e
indiferencia.
SEMANA N°03
¿Qué caracteriza a un equipo de alto rendimiento?
“La característica fundamental de un equipo relativamente

no alineado es el desperdicio de energía. Por el contrario,
cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una
dirección común y las energías individuales se armonizan.”
Peter M. Senge.
SEMANA N°03
PHIL JACKSON, EX-JUGADOR Y
EX-ENTRENADOR DE LA NBA ( 1945 a la fecha)
SEMANA N°03
PHIL JACKSON, EX-JUGADOR Y
EX-ENTRENADOR DE LA NBA ( 1945 a la fecha)
SEMANA N°03
FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO - MODELO DE TUCKMAN

SEMANA N°03
1.- FASE DE FORMACIÓN

Es la etapa de preparación o de orientación.
Se caracteriza usualmente porque la gene trata de destacarse, así

mismo se denota inseguridad y deficiencia entre sus miembros. Los
integrantes extrovertidos rápidamente asumirán alguna clase de
liderazgo. Predomina la conciencia de mantenerse.
Los roles individuales y responsabilidades son poco claros. El líder

debe prepararse para responder gran cantidad de preguntas acerca
del propósito del equipo, objetivos y sobre relaciones externas. Los
procesos son casi siempre ignorados. El líder dirige.
SEMANA N°03
2.- FASE DE TURBULENCIA

Ya establecido el equipo, este es un periodo de bromas para alcanzar una
posición, autoridad e influencia entre sus miembros. Se considera a esta fase
como de “insatisfacción”, metafóricamente, se presenta como un bote de
remos girando en círculos.
Aparecen ciertos desacuerdos y los roles son eventualmente repartidos. Los

líderes que emergieron en la fase anterior probablemente no sobrevivirán este
periodo. Es la fase más incómoda del equipo: “Adolescencia del equipo”.
Existe rivalidad entre los miembros del equipo para adquirir posiciones mientas
tratan de establecer por sí mismos relaciones con otros miembros del equipo y
con su líder. El líder organiza y selecciona.
SEMANA N°03
3.- FASE DE NORMALIZACIÓN

Una vez ordenada la estructura interna, el equipo entra a una fase de
integración o de tomar el rumbo. Se define que clase de comportamiento
y contribución por parte de los integrantes es aceptable y cuál no.
Los miembros comienzan a experimentar una idea sobre la identidad de

equipo, ahora el equipo está en la mente de sus miembros. Se forma
acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la
enseñanza del líder. Los roles y responsabilidades son claros y aceptados.
Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del equipo, las pequeñas
decisiones son delegadas individualmente. La unión y el compromiso
empiezan a ser fuertes. El líder aprovecha las sinergias generadas.
SEMANA N°03
4.- FASE DE DESEMPEÑO

El equipo hace su trabajo sobre la base de una estructura estable. Esta fase
también es referida como Producción. El equipo está ahora estratégicamente
alerta. El equipo sabe de antemano por qué lo está haciendo y para qué lo está
haciendo.
El equipo tiene una visión compartida, está capacitado para pararse por su propia
cuenta, sin la participación del líder. Hay un enfoque en lograr resultados y el
equipo toma decisiones por sí mismo. El equipo tiene un algo grado de
autonomía.
Los desacuerdos ocurren y son resueltos positivamente dentro del equipo y los
cambios necesarios son realizados por el equipo. Los miembros del equipo se
cuidan entre ellos. El equipo requiere que el líder delegue tareas y proyectos. El
líder delega y ve por los miembros.
SEMANA N°03
5.- FASE DE DISOLUCIÓN

La etapa de Disolución es, sin dudas, muy importante para el bienestar de los
integrantes del equipo. En esta fase el equipo contempla su disolución y
"muerte" o separación. Es la desintegración del equipo indistintamente si los
objetivos fueron alcanzados o no.
Desde una perspectiva organizacional, en esta quinta etapa de Tuckman, se

reconoce la vulnerabilidad de los integrantes del equipo, particularmente si
los miembros del equipo han estado muy unidos. Sentimientos encontrados
satisfacción o de inseguridad pueden ser naturales en personas con gran
sentido de pertenencia y con fuertes actitudes de empatía.
COACHING ORGANIZACIONAL
Coaching de equipo 06
SEMANA N°03
SEMANA N°03
Coaching Organizacional. Breve historia

El coaching organizacional se originó hace aproximadamente 25 años como
respuesta a los grandes cambios en el mundo empresarial. La tecnología,
competencia, globalización y otros factores del mundo actual han afectado la
manera de hacer negocios, así como la forma de organizar el trabajo.
Por lo anterior, los grandes líderes de las empresas adecuaron las metodologías
del coaching deportivo al ambiente empresarial.
De esta manera, el propósito del coaching organizacional es lograr mejores

resultados en sus empresas por medio del desarrollo y fortalecimiento de las
competencias de los empleados.
Los líderes de las empresas internacionales más reconocidas se dieron cuenta

de que el crecimiento de su negocio estaba ligado al desarrollo profesional de
sus empleados, por lo que buscaron las técnicas precisas para que el capital
humano lograra su mejor desempeño.
SEMANA N°03
Coaching Organizacional
El coaching organizacional se constituye así en una herramienta que
permite, a través del conocimiento de las capacidades propias de la
organización y sus partes involucradas, lograr expandir sus
posibilidades en procura del crecimiento buscado.
El coaching organizacional impulsa tanto a los líderes como al

personal de las empresas en un aprendizaje permanente, potenciando
su rendimiento, enfrentar momentos de cambio y abriendo su mirada
a un mundo de posibilidades (nuevos productos o servicios)
Toda empresa en proceso de mejoramiento requiere de un cambio

potencial. Lograr ese cambio requiere de intención, planeación y
acción, pero también de una guía poderosa que abra las posibilidades
que no se ven dentro de un contexto cerrado.
SEMANA N°03
Características del Coaching Organizacional

➢ Se encarga de desarrollar las habilidades de los miembros de una
empresa.
➢ Su propósito es cumplir metas específicas y alcanzar resultados
exitosos en el mediano y largo plazo.
➢ Identifica las mejores maneras o caminos para alcanzar las metas
ajustándose a las habilidades de cada individuo y a las necesidades del
mercado.
➢ Trabaja en la motivación y en la confianza que los miembros del equipo
tienen en sí mismos y en equipo.
➢ Analiza los procesos de la empresa y refuerza aquéllos que no estén
alcanzando los niveles esperados.
➢ Genera espacios de diálogo y retroalimentación entre los miembros del
equipo y también entre líderes y empleados.
➢ Propone un sistema de recompensas apropiados para cada tarea y
área de la empresa.
➢ Estimula la adaptación al mercado global y promueve las propuestas
creativas y originales.
COACHING ORGANIZACIONAL 06
SEMANA N°03
La gráfica de Maslow
Teoría propuesta por Abraham Harold Maslow (1908-1970) quien, estudiando personas creativas, llegó a
la conclusión de que éstas actuaban sobre la base de necesidades que en la mayor parte de los
humanos se encuentran adormecidas y no se ven realizadas.
Denominó a estas personas “auto realizadores” porque hacían realidad —llevaban a la práctica— sus
acciones con enfoques superiores, en contraste con la mayor parte de las personas, que trabajaban sólo
para satisfacer sus necesidades “animales” de alimentación, descanso, seguridad.
Maslow concluía que los genios creativos no eran seres humanos peculiares; concluye que todos
poseemos talentos creativos latentes que podrían realizarse.
Según Maslow, el hombre busca, a lo largo de su vida, cubrir sus necesidades no satisfechas, es decir,
que nuestro comportamiento estaría guiado por la satisfacción de nuestras necesidades que caracterizan
a todo ser humano y que en determinados niveles son indistintas, biológicas y fundamentales.
SEMANA N°03
Distingue cinco grupos de necesidades:
• NECESIDADES PRIMARIAS
• Fisiológicas: que aspiran a garantizar la

supervivencia, el alojamiento y el abrigo.
• Seguridad: de protección contra cualquier
amenaza o peligro. También seguridad de
mantener lo conseguido.
• NECESIDADES SECUNDARIAS
• Sociales o de pertenencia. Pertenecer a un
grupo social, tener amigos, estar en disposición
de recibir afecto de los demás, notarse apoyado
por la tribu referente.
• Estima/reconocimiento. Necesidad de estima,
de ser apreciado y respetado por los otros en
nuestras relaciones con los demás, en el sentido
de ellos hacia mí.
• Auto realización. Necesidad de “de ser cada vez
más uno mismo, de ser todo aquello que soy
capaz de ser”, en palabras del propio Maslow.
SEMANA N°03
SEMANA N°03
Pirámide de Maslow y el ámbito laboral

Las organizaciones, tanto públicas como privadas, precisan que
sus colaboradores se encuentren motivados y que sepan motivar a las
personas a su cargo. Por lo tanto, unas condiciones laborales favorables

para los empleados impactarían positivamente con su rendimiento.
Son fuentes poderosas de motivación para los trabajadores: buenas

condiciones salariales, políticas de empresa de conciliación de la vida
familiar con la laboral, flexibilidad horaria, buen ambiente en el trabajo e
instalaciones salubres, entre otros.
Así pues, ¿cómo podríamos enfocar una pirámide de Maslow laboral?
A. Tener un empleo que me permita vivir.

B. Que mi empleo sea fijo y con un sueldo bueno.
C. Tener buenos compañeros de trabajo.
D. Que reconozcan mi experiencia y logros en el trabajo.
E. Asumir retos que sean de mi interés en el trabajo.
SEMANA N°03
LA PRUEBA DE BEZINGER
➢ El cerebro humano está dividido en 4 cuadrantes. Sólo

uno de los cuatro cuadrantes piensa mejor que los otros,
cuando piensas con un cuadrante que NO es el natural, el
cerebro consumo 80% o mas del oxígeno que respiras.
➢ El 60% de la población utiliza predominantemente un

cuadrante que no es su natural! Esto generará problemas
estrés, desgaste, cansancio, irritabilidad y otros.
SEMANA N°03
➢ El test de Benziger (Benziger Thinking Styles Assessment BTSA)

es un conjunto de preguntas cuyos resultados nos permiten
detectar cuál es la predominancia cerebral del individuo,
cuáles son sus talentos naturales y saber desde dónde piensa
con mayor rapidez.
➢ Las personas que viven el día a día desde su dominancia

natural, se sentirán más energizados en su desempeño y
sentirán que fluyen en las actividades que realizan. El BTSA
es información valiosa para ayudar a las personas reconocer la
fuente de su verdadero talento natural.
SEMANA N°03
ANÁLISIS INTUICIÓN
Frontal Izquierdo Frontal Derecho
Lógico Toma riesgos
Orientado a una meta Es creativo
Toma de decisiones Es visionario
Negociación y debate Es innovador
ESTRUCTURA SENTIMIENTO
Basal Izquierdo Basal Derecho
Gusta de procedimientos Sensitivo
Es organizado Empático
Productivo Armonizador
Pegado a los detalles Con sentido de pertenencia
SEMANA N°03
EVALUACIÓN DE LA PRUEBA BENZIGER
• Basal izquierdo. Esta parte de la prueba analiza un pensamiento ordenado y basado en
procesos. El participante puede marcar sus preferencias entre una serie de opciones, como:
"siempre leo las instrucciones en su totalidad antes de comenzar un proyecto", "destaco en
mantener las cosas organizadas", "creo que las reglas son importantes", entre otras.
• Basal derecho. Analiza un pensamiento espiritual, basado en sentimientos o simbolismos. Las

opciones pueden ser: "soy hábil al interpretar la comunicación no verbal o el lenguaje
corporal", "me relaciono con mis compañeros de manera empática", "siempre deseo saber
cómo se sienten las demás personas", etc.
• Frontal derecho. Se trata de un análisis cerebral que evalúa aspectos visuales y espaciales. Las
opciones aquí varían entre "siempre genero ideas innovadoras", "me disgustan las actividades
rutinarias", "soy una persona enérgica y expresiva" y más.
• Frontal izquierdo. Basado en el análisis de un pensamiento matemático y de razonamiento.

"Prefiero trabajar en temas técnicos", "me inclino por un pensamiento crítico" y "es más
importante pensar que sentir" son algunas de las alternativas.
SEMANA N°03
EVALUACIÓN DE LA PRUEBA BENZIGER
SEMANA N°03
PRUEBA DE BEZINGER para los PERFILES LABORALES
SEMANA N°03
PRUEBA DE BEZINGER para los PERFILES LABORALES
SEMANA N°03
Etapas del Coaching Organizacional
1. Observar - Escuchar
En esta primera etapa, el coach o líder inicia una

gestión de facilitador, de tal manera que los
integrantes de la organización adquieran las
habilidades de OBSERVAR Y ESCUCHAR por sí
mismos nuevos puntos de vista sobre la "realidad
percibida en la actualidad"; buscando romper
ciertos paradigmas.
SEMANA N°03
2. Toma de conciencia
Permite la aceptación que un proceso de cambio es
posible dentro de la organización, al mismo tiempo,
permite tomar conciencia que existen nuevas
maneras de elegir como hacer las cosas en la
organización.
Estas nuevas estrategias se logran con el uso de

nuevas herramientas específicas para alcanzar las
metas, de una forma más eficaz y aún más
desafiantes que las herramientas tradicionales.
SEMANA N°03
3. Identificar Metas Concretas
Una vez realizados distintos procesos de

"brainstorming" con el personal, debemos dejar
por escrito el Acuerdo (Agreement) con la Alta
Dirección y el Compromiso (Committment) de
la Alta Gerencia y Mandos Medios respecto a
LOS INDICADORES METAS.
SEMANA N°03
4. La Acción
El Coach líder actúa como coordinador y

facilitador, para que se vayan concretando las
acciones en una forma coordinada y asertiva;
ayudando a los colaboradores a superar los
obstáculos, dificultades y conflictos que suelen
aparecer en la puesta en marcha de este
nuevo proceso de cambio.
SEMANA N°03
5. Medir, medir y medir …

Se pueden tomar los resultados de al menos los últimos
seis meses o un año, para poder tener como mínimo
una foto o una tendencia actual de donde estamos
parados.
Herramientas como gerencia visible, tableros de control,

estandarización, calificación de procesos, aplicación de
5 “S”, identificación y gestión de PCC.
Medir objetivamente donde estamos, a qué distancia

estamos del objetivo trazado y en cuanto tiempo y con
qué recursos podremos o no alcanzarlos; en cuyo caso,
deberemos redefinir metas y estrategias.
6. Motivación por la meta alcanzada
La función del Coach entre otras en velar por el

cumplimiento de las acciones que sus
colaboradores se comprometen.
Así mismo, el Coach debe motivar desde el inicio

del proceso de cambio, a través de
reconocimientos, motivación y juicios de valor la
secuencia de logros parciales; que van llevando a
la meta, y valiéndose del Coaching Organizacional

Sesión 06 Coaching de Equipo y Organizacional

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Se define como el acompañamiento en el desarrollo del

Qué es realmente el coaching de equipos

Resultados claves para la toma de decisiones en las empresas.

Fases del Proceso del Coaching en Equipo

CREACIÓN DESARROLLO EVALUACIÓN DE

LIDERANDO EQUIPOS DE TRABAJO

CARACTERÍSTICAS DE LOS LIDERES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

EL TRANSIGENTE. Opera desde dentro de un conflicto y cede ante la opinión de otros.

ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

¿Qué caracteriza a un equipo de alto rendimiento?

“La característica fundamental de un equipo relativamente

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1.- FASE DE FORMACIÓN

Se caracteriza usualmente porque la gene trata de destacarse, así

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2.- FASE DE TURBULENCIA

Aparecen ciertos desacuerdos y los roles son eventualmente repartidos. Los

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Los miembros comienzan a experimentar una idea sobre la identidad de

4.- FASE DE DESEMPEÑO

5.- FASE DE DISOLUCIÓN

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Coaching Organizacional. Breve historia

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El coaching organizacional impulsa tanto a los líderes como al

Toda empresa en proceso de mejoramiento requiere de un cambio

Características del Coaching Organizacional

humanos se encuentran adormecidas y no se ven realizadas.

Distingue cinco grupos de necesidades:

• Fisiológicas: que aspiran a garantizar la

Pirámide de Maslow y el ámbito laboral

personas a su cargo. Por lo tanto, unas condiciones laborales favorables

Son fuentes poderosas de motivación para los trabajadores: buenas

A. Tener un empleo que me permita vivir.

➢ El cerebro humano está dividido en 4 cuadrantes. Sólo

➢ El 60% de la población utiliza predominantemente un

➢ El test de Benziger (Benziger Thinking Styles Assessment BTSA)

➢ Las personas que viven el día a día desde su dominancia

• Basal derecho. Analiza un pensamiento espiritual, basado en sentimientos o simbolismos. Las

• Frontal izquierdo. Basado en el análisis de un pensamiento matemático y de razonamiento.

En esta primera etapa, el coach o líder inicia una

Estas nuevas estrategias se logran con el uso de

3. Identificar Metas Concretas

Una vez realizados distintos procesos de

El Coach líder actúa como coordinador y

5. Medir, medir y medir …

Herramientas como gerencia visible, tableros de control,

Medir objetivamente donde estamos, a qué distancia

6. Motivación por la meta alcanzada

La función del Coach entre otras en velar por el

Así mismo, el Coach debe motivar desde el inicio

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