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Capítulo 1
¿Qué es el coaching? Moda vs. Beneficios
1.1.-Concepto
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1.1.-Concepto
Pág 5
1.1.-Concepto
“El coaching está muy
relacionado con el
cambio y la
transformación, con la
capacidad humana de
crecer, alterar
comportamientos mal
adaptados y generar
nuevas acciones
satisfactorias”
P. Zeus and S. Skiffington
1.1.-Concepto DEFINICIÓN
El coaching es un método de desarrollo
personal que, con el apoyo de un coach,
ayuda a reflexionar al coachee, mediante
la formulación de preguntas, para que
tome conciencia sobre cuáles son sus
objetivos, sus competencias y sus
frenos, y a partir de aquí trace una
estrategia para llevar a cabo los
cambios necesarios y así obtener los
resultados que se fija ,
comprometiéndose a alcanzarlos
gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos,
coaching:
metas.
productividad.
- Desarrollo de la gente:
En las empresas se cree que es suficiente con proporcionar cursos
o capacitaciones para incrementar el desarrollo de sus empleados.
Sin embargo, con estos elementos sólo se logra añadir algunos
nuevos conocimientos. Con el coaching, en cambio, John
Whitmore plantea que es posible desarrollar el talento de las
personas y brindarles mejores capacidades que pueden usar en el
día a día.
Pág 16
–Mejora del aprendizaje
conveniente.
confianza.
Pág 18
–Creatividad
personas que utilizan todos lo recursos posibles para conseguir sus metas, que son
emergencia.
eficaces.
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1.3.-Orígenes del coaching moderno
El coaching como metodología moderna, como hemos visto, se nutre de
diversas fuentes; y es en esta diversidad donde nace la riqueza que
caracteriza al COACHING como una DISCIPLINA FLEXIBLE y DINÁMICA
que EVOLUCIONA y se ADAPTA a las necesidades tanto de las personas
como de las organizaciones.
1.4 ¿Qué es el Proceso de Coaching
Ejecutivo?
Proceso de interrelación entre un/a Coach y un/a
Directivo/a orientado a desarrollar su potencial,
potenciar su autoconocimiento y mejorar su
desempeño en la organización, aportando beneficios
tanto al individuo como a su equipo y a la
organización en su conjunto.
1.4 ¿Qué es el Proceso de Coaching
Ejecutivo?
En definitiva, se parte de una situación actual y el Coaching se plantea
como herramienta para llegar a una situación deseada.
Objetivos Generales del Coaching
COACHING
HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO
ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
Cuatro tipologías de coaching ejecutivo:
• Coaching para las técnicas: En este tipo de coaching, el ejecutivo aprende
técnicas y habilidades específicas.
• Coaching para el rendimiento: Este tipo de coaching se centra en la
eficacia del ejecutivo en su cargo actual, y a menudo implica la intervención
en una o más competencias de gestión o liderazgo, tales como la visión
comunicativa, la creación de equipos o la delegación.
• Coaching para el desarrollo: Se refiere a las intervenciones de coaching
que exploran y potencian las competencias y características del ejecutivo
para desarrollarlas con vistas a un nuevo empleo o rol.
• Coaching para las prioridades del ejecutivo: Implica el trabajo con un
ejecutivo en cualquier aspecto personal u organizativo que deba afrontar,
como por ejemplo, una reducción de plantilla. Las cuestiones personales son
bastante habituales en este tipo de coaching.
Los clientes más habituales del coaching ejecutivo:
• Los ejecutivos de “Alto Potencial”. Las organizaciones tienen un gran interés
en promover el rápido desarrollo profesional de este tipo de trabajadores.
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Tres áreas de intervención
El compartamiento
organizacional de una
persona depende de esta PERSONA
interacción
Fuente: Juan Carlos Cubeiro, director de la consultora Eurotalent, en el marco del 50 Aniversario de la creación de
la Asociación para el Progreso de la Dirección. Universidad de Deusto (Bilbao, 2007)
Como “objetivos específicos” el coaching (ejecutivo)
persigue los siguientes :
Ayudar a la generación de nuevos paradigmas que influyan en los procesos de cambio personal
y faciliten las transiciones en las distintas áreas de la vida de una persona.
• Crear y desarrollar nuevos valores y creencias que faciliten que la persona se adapte a los
cambios y que exista un desarrollo personal.
• Potenciar el desarrollo de las competencias o habilidades directivas: asertividad, comunicación,
trabajo en equipo, liderazgo, escucha, toma de decisiones, resolución de conflictos,
autoconocimiento…
• Conseguir mejor resultados de desempeño y rendimiento personal y organizacional.
• Conseguir la cohesión grupal (coaching de equipos)
• Adquirir y poner en práctica las nuevas competencias
• Conocer la forma de ofrecer feedback y reforzamiento efectivo para generar autonomía y
responsabilidad. Practicar ese tipo de feedback y reforzamiento.
• Conciliar vida personal y profesional. Alinear objetivos
• Ayudar a alcanzar los objetivos, las metas.
Villa, J.P. y Caperán, J.A. Manual de coaching. Cómo mejorar el rendimiento de las personas. Barcelona. Ed. Profit,
2010.
Capítulo 2
Ecosistema empresarial y coaching
2.1 Coaching y empresa
El coaching ejecutivo es un proceso con una duración
determinada, que a través del auto-aprendizaje guiado, consigue
cambios positivo en los comportamientos clave del profesional,
potenciado las habilidades mas destacadas del directivo mediante
un plan acción, con el fin de alcanzar unos objetivos muy
concretos en un marco temporal definido, ligados con los
objetivos que en ese instante se plantea la organización, en
armonía con los valores , estrategia y necesidades de la
compañía.
(Fernández Carrasco)
2.1 Coaching y empresa
El coaching ejecutivo tiene:
Un entorno diferente al personal, se encuadra en la
empresa, es quien nos contrata para cambiar hábitos
y mejorar habilidades directivas de un ejecutivo.
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DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
LAS ORGANIZACIONES:
SOCIALES ETICAS
POLÍTICAS
Y LEGALES
Polinomio
Tipos de contratos
Contrato Laboral
Contrato Psicológico
LO MÁS IMPORTANTE
Las personas tienen motivaciones
diferentes y éstas motivaciones cambian
con el tiempo
LOS RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA
ACTIVOS = ACTIVOS
SISTEMAS = SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS
+ 10 +5
nuestros clientes.
Estrategia de Negocio
PUNTO DE PARTIDA
(Definición de CELEBRACIÓN
objetivo)
META
(Consecución de
PRESENTE
objetivo)
OPCIONES COMPROMISOS
OBSTÁCULOS
LA MAYORÍA DE LAS VECES NOS
CUESTA PERSEGUIR LO QUE
DESEAMOS PORQUE NO TENEMOS
CLARO QUÉ ES LO QUE QUEREMOS
Esta es la clave del problema:
DESCONOCEMOS CUALES SON
NUESTROS DESEOS más profundos y
verdaderos.
• ¿Quién eres?
• ¿Qué te mueve?
• ¿Cuáles son tus sueños?
• ¿Qué estás haciendo para conseguirlos?
• ¿Qué te frena?
• ¿Con qué recursos cuentas?
• ¿Qué tienes que cambiar?
Razones para trabajar sobre uno mismo
• Tener claro cómo somos: Fortalezas, áreas de
mejora, valores, miedos, creencias y emociones que
nos mueven, para comprendernos mejor y entender
mejor nuestra conducta.
• Saber qué queremos (cualés son nuestros deseos)
y hacia dónde nos dirigimos para ser más eficaz a la
hora de tomar decisiones y hacer elecciones (marcar
nuestro rumbo y que no sean otros quiénes nos lo
marquen).
Razones para trabajar sobre uno mismo
• Desarrollar al máximo nuestro potencial.
• Generar los recursos necesarios (internos y externos) para
construir el futuro que deseamos para nosotros.
• Movilizarnos para ponernos en marcha en busca de aquello que
deseamos (tener clara nuestra visión genera la motivación y la
energía necesaria para hacer realidad lo que deseamos).
• Para no malgastar nuestro tiempo, es decir nuestra vida, en hacer
cosas que no nos llenan, en llamar la atención y satisfacer a personas
que no nos aportan ni verdaderamente nos importan
Relación entre Visión de nuestro futuro y
consecución de resultados
• Desde la psicología y el coaching
somos conscientes de la fuente
inagotable de energía que
significa contar con una visión del
“Estado Futuro” o “Yo deseado”
para alcanzar un cambio
perdurable.
Ejercicio de Reflexión para construir el “Yo
deseado”:TENER-HACER-SER
Objetivos en el proceso de Coaching
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Cómo se cuenta
Pág 85
Compromiso
Compromiso
Pág 86
Estar
Estardispuesto
dispuesto aaun
unCAMBIO
CAMBIO
¿Usted está
dispuesto a un
cambio?
Enemigos del Crecimiento personal
Durante nuestra carrera para
ser mejor persona y mejor
profesional aparecen algunos
enemigos que pueden
arruinar nuestras
oportunidades de
crecimiento.
ENEMIGOS del crecimiento personal
/profesional
Responsabilidad
Responsabilidad
RESPONSABILIDAD
FUERADEMÍ DENTRODEMÍ
Rol de víc ma Rol de responsable
Ac tud Reac va Ac tud Proac va
Víctima
Excluirse de la situación
Considerarse incompetente, incapaz de cambiar
Declararse víctima
Creer que no puede hacer nada ante una
situación
Cerrar puertas para posibilidades
Responsable
Incluirse en la situación
Considerarse competente, capaz de cambiar
Declararse protagonista
Tener responsabilidad y sentirse capaz de
aprovechar la experiencia de alguna manera
Abrir puertas para las posibilidades
Estilos de Atribución
La explicación de las causas de los eventos y
las conductas se denomina atribución y se
refiere a un proceso cognitivo interno por
medio del cual un individuo establece el
origen causal de un hecho (Nieto, 1993)
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Estilos de Atribución
Estilo de Atribución =
Personalidad
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Estilos de Atribución
Inicialmente, Heider (1958) identificó dos categorías
de atribuciones: internas y externas.
Atribución externa: La causalidad se asigna a un
factor, a un agente o a una fuerza exterior.
Atribución interna: La causalidad se asigna a un
factor, a un agente o a una fuerza interior.
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Estilos de Atribución
Autores posteriores amplían las categorías:
Estable y global: Grado en que la persona considera
que las causas son invariables y aplicables a
diferentes situaciones
Inestable y específica: Variables y aplicables sólo a
una situación concreta.
Estabilidad e inestabilidad
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EXTERNA
INESTABLE
ESTABLE
ESTABLE ESPECÍFICO
GENERAL
GENERAL
INTERNA
Estilos de Atribución y Cambio
EXTERNA
4 “Es
“Es una
una
injusticia,
injusticia, no
no “A
“A ver
ver que
que se
se
3
puedo hacer
puedo hacer inventa ahora
inventa ahora
nada
nada para
para para
para no
no
que
que me
me contratarme”
contratarme”
contraten”
contraten”
ESTABLE
ESTABLE INESTABLE
GENERAL
GENERAL ESPECÍFICO
“Tengo
“Tengo que
que
“A
“A ver
ver si
si la
la adaptarme
adaptarme
próxima vez
próxima vez mejor
mejor a
a lo
lo
lo
lo hago
hago que esperan
que esperan
mejor”
mejor”
2
de
de mi”
1
mi”
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INTERNA
Estilos de Atribución-Preguntas
-¿Puedes explicar mejor este hecho?
-¿Por qué crees que ocurrió así?
-¿Qué o quién provocó esta situación?
-¿Cuál fue tu participación en los hechos?
-¿Podrías haber hecho algo para que el resultado
fuese diferente?
-¿Cómo se habría desarrollado si hubieses intervenido?
Pág 100
Estilos de Atribución-Preguntas
-¿Puedes explicar mejor este hecho?
-¿Cuántas veces se suele dar esa situación?
-En tu opinión, ¿Ocurre siempre de la misma forma o
depende de las circunstancias?
-¿Podrías recordar otra ocasión en que ocurrió?
Estabilidad e inestabilidad
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Recopilando:
¿QUÉ REQUISITOS NECESITA UNA
PERSONA QUE TIENE OBJETIVOS?
Tener
Tener un
un OBJETIVO
OBJETIVO
Compromiso
Compromiso
Estar
Estar dispuesto
dispuesto aa un
un CAMBIO
CAMBIO
Responsabilidad
Responsabilidad // Estilos
Estilos de
de
atribución
atribución
• “Jamás llegaremos a conocer
aquello que tememos, para
llegar a conocer algo es
menester perderle el miedo,
y si te tienes miedo a ti
mismo, jamás llegarás a
conocerte”
Miguel de Unamuno
Capítulo 5
Pasar a la acción
FEEDBACK (Información sobre los resultados de una acción)
5 NIVELES:
1- Exclamación del jefe “¡Usted es un inútil”
Es una crítica personalizada que destruye la autoestima y la
confianza. Destinada a empeorar el futuro desempeño. No
contiene nada útil.
2- Comentario: “Este informe no sirve para nada”
Comentario evaluativo dirigido al informe, no a la persona,
pero también afecta a la autoestima del autor. Tampoco
proporciona ninguna información que el autor pueda utilizar para
corregirlo.
FEEDBACK (Información sobre los resultados de una acción)
3- La declaración: “El contenido de su informe era claro y conciso,
pero su desarrollo y presentación no eran los apropiados para sus
lectores destinatarios”
Esto evita la crítica y proporciona alguna información sobre
cómo proceder, aunque sin suficientes detalles, pero no genera
ninguna autonomía.
4- La observación: “¿Qué piensa del informe?”
El autor ahora tiene autonomía, pero es probable que dé una
respuesta neutral como “Es correcto”, o que emita un juicio de
valor del trabajo como “Estupendo” o “Pésimo”, en lugar de una
descripción más útil.
FEEDBACK (Información sobre los resultados de una acción)
Séneca
Gracias
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¿Qué te llevas?
¡Gracias!