Diseño de un Modelo para la Reducción del Tiempo de Ciclo en la Atención al Cliente del Plato

Alas Broaster en el Restaurante STAFF.

Link del Video:

https://youtu.be/-5juNf7fXcg

key.97.shira@gmail.com

990233331

Trabajo de Encargado de Six Sigma

Asesor: Doc. Zanabria Gálvez Aldo Hernán

Universidad Nacional Altiplano Puno–Perú

Facultad de Ingeniería
Ingeniería De Sistemas
Puno, Perú 2021

1
 RESUMEN

Este proyecto se desarrolló con base en una propuesta que permite reducir el tiempo de atención del plato
Alitas Broaster del restaurante bar STAFF – Cabanillas. que se evidenció entre el periodo comprendido del
1 de enero del 2021 al 28 de febrero del 2021, en el cual se logró identificar las causas que generaban un
tiempo de ciclo de 30.00 minutos por cada plato ordenado, por lo anterior la empresa debía cerrar el área de
la cocina 1 hora y 45 minutos antes de lo establecido, lo que generaba insatisfacción y molestias en los
clientes y la posibilidad de percibir una ganancia adicional de S./5500 aproximadamente.
Para la realización de este proyecto se empleó la metodología DMAIC, la cual consta de cinco fases (Definir-
Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) que permitió identificar las necesidades de los clientes tanto internos
como externos para posteriormente calcular el tiempo promedio de atención del cliente en el plato Alitas
Broaster y encontrar las causas que generan los altos tiempos de preparación y las múltiples quejas y
reclamos de los clientes por la demora de su orden.

Palabras clave: Six Sigma, SMED, Control visual.

2
Contenido
RESUMEN ............................................................................................................................................................. 2

I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... 4

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................................ 5

III. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................................ 6

IV. OBJETIVOS ................................................................................................................................................ 6

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................................... 7

VI. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................... 7

VII. METODOLOGÍA ........................................................................................................................................ 9

VIII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ........................................................................................................... 11

3
 I. INTRODUCCIÓN

Uno de los objetivos fundamentales de las organizaciones es la búsqueda del mejoramiento

continuo en sus procesos para lo cual crean estrategias que permitan aprovechar y optimizar sus
recursos con el fin de obtener el máximo ahorro y la mayor rentabilidad posible.

En la actualidad la competitividad de una organización depende del control de varios factores

críticos entre los cuales se encuentran, los costos bajos, tiempos estándares, calidad de la materia
prima, capacitación del personal, procesos estandarizados, eficiencia, etc., todo esto se ve reflejado
en beneficios de crecimiento en las empresas, que a su vez constituyen mayores ventajas para sus
empleados. Variables como las anteriores permite entender la importancia de realizar análisis y
estudios que se deriven en propuestas y desarrollos que ayuden a conocer sus fortalezas y
debilidades, con el fin de transformarlas en oportunidades de mejora.

Para el caso del restaurante STAFF, se evidencia el crecimiento y reconocimiento que ha adquirido
en sus ocho años de existencia, convirtiéndola en una empresa potencial para el desarrollo y
aplicación de herramientas Six Sigma que permitan el mejoramiento y estructura en los procesos
donde se encuentran los puntos críticos, con el fin de mejorar los niveles de servicio y cumplir
satisfactoriamente con el requerimiento de los clientes.

En el año 2020 se evidencia que uno de sus procesos críticos se presentó en el tiempo de ciclo de
preparación del plato alitas broaster. Este tiempo se entiende como lo que tarda una orden del plato
alitas broaster desde que el mesero la registra hasta la llegada a la mesa. Con una media de 30
minutos se encuentra este proceso, lo que ha generado inconformidad en los clientes y meseros de
la empresa. El objetivo es la reducción del tiempo de ciclo de este proceso con el análisis de cada
una de las variables que intervienen y así poder aumentar en una hora y cuarenta y cinco minutos
el tiempo en el que la cocina se encuentra en funcionamiento y a disposición del cliente. Se debe
tener en cuenta que actualmente la cocina no cuenta con un proceso de pre alistamiento y estándares
de preparación que ayuden a tomar decisiones estratégicas.

4
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El restaurante Staff lleva 8 años en el mercado, cuenta con solo una sede en la ciudad de Cabanillas,
su horario de atención es de lunes a sábado, de 8am a 9pm, los días domingos en un horario de 8am
-5pm. La sede cuenta con 20 mesas de 4 personas cada una. El restaurante se distingue por su
especialidad en comida Tradicional y Nacional.

Entre los productos más demandados en ambas sedes se encuentran, Alitas Broaster, Pescado Frito,
Asado de Carne de Alpaca, el producto estrella del negocio y el que más utilidades genera es el
plato de Alitas Broaster en sus diferentes salsas, con una cantidad promedio de ventas mensual de
300 platos.
35
Resumen Diario de las Ventas 2020
30

25

20

15

10

0
Asado de Costillar Frito Pollo a la Salchi Papas Pollo a la Brasa Alitas Broaster
Carne Plancha

Resumen Ventas Diarias 2020

12

10

0
Asado de Costillar Frito Pollo a la Salchi Papas Pollo a la Alitas Broaster
Carne Plancha Brasa

5
 III. JUSTIFICACIÓN

El restaurante Staff en el desarrollo de su operación de preparación del plato Alitas Broaster en el

periodo comprendido entre Enero de 2021 y Febrero del mismo año, vendió 1060 platos de Alitas
Broaster en promedio, lo que equivale a una utilidad neta de S/.5500; sin embargo, por el tiempo
de preparación de sus pedidos, el cual equivale a 30 minutos en promedio (tiempo desde que el
cliente llega al restaurante hasta que se sirve el plato en la mesa), la cocina debe suspender la
atención al cliente 1 hora y 45 min antes del cierre del Restaurante; de esta manera se puede
evidenciar que el tiempo de ciclo de preparación se encuentra muy alto, lo que ocasiona que se
dejen de recibir utilidades adicionales, las cuales son en promedio diario 10 platos, lo que
representa dejar de recibir S/29200 al año.
Fecha Dia Cantidad
7/02/2021 Domingo 10
8/02/2021 Lunes 15
9/02/2021 Martes 8
10/02/2021 Miércoles 7
11/02/2021 Jueves 11
12/02/2021 Viernes 8
13/02/2021 Sábado 12
14/02/2021 Domingo 14
15/02/2021 Lunes 6

IV. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Diseñar un modelo de mejoramiento para el tiempo de ciclo de atención al cliente aplicando la

metodología DMAIC para el plato Alitas Broaster en el restaurante bar STAFF para reducir en un
48% del valor Base Line.

B. Objetivos específicos
➢ Realizar un diagnóstico actual en el proceso de preparación del plato Alitas Broaster a
través de la recopilación de datos para definir las variables que están generando un tiempo
de ciclo alto.
➢ Diseñar un método estándar para la preparación y atención de los diferentes platos del
6
 restaurante STAFF.
➢ Implementar los procedimientos de la mejora en el proceso de preparación con el fin de
reducir el tiempo de ciclo en el plato Alistas Broaster.

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo reducir el tiempo de ciclo en el proceso de atención al cliente desde el momento en que
ingresa al restaurante hasta la finalización del servicio para el plato Alas Broaster?

VI. MARCO TEÓRICO

Toda compañía tiene como meta maximizar utilidades, aumentar la productividad, reducir todo
tipo de gasto innecesario, ser más competitivos, etc. Con la Filosofía Lean Manufacturing y sus
respectivas herramientas se puede lograr que toda empresa obtenga todas las cualidades
anteriormente descritas, para ello se debe ser muy organizado y disciplinado, siguiendo cabalmente
la metodología. “Los pilares del Lean Manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el
control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial
a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios”.

Por lo tanto, uno de los principios del Lean es la eliminación del despilfarro, en consecuencia, de
este, en todo proceso se pueden presentar ocho tipos de mudas o desperdicios, en los cuales se
encuentran:
• Defectos
• Sobre producción
• Esperas
• Subutilización del personal
• Transporte
• Inventarios
• Movimientos
• Sobre procesamiento.
“La estrategia para atacar cada uno de estos tipos de despilfarros es diferente. Sin embargo, las
fuentes de despilfarro están fuertemente interrelacionadas entre sí y el eliminar una fuente de
7
despilfarro puede llevar a la eliminación o reducción de otras”.

No obstante la herramienta indispensable para aplicar a un proyecto Lean-Sigma es las 5S, como
lo expresa Mariano Jiménez en “5S methodology implementation in the laboratorios of an
industrial engineering university school”, O Luis Paipa Galeano en “Learning 5s from Japanese best
practitioners: case studies of five manufacturing companies”; el objetivo de las 5s es implantar
tanto el orden como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo, todo esto para que los operarios
tengan una mejor gestión visual que análogamente eliminen desperdicios. Colin Boughton en
“Your guide to 5S” señala varias razones por las cuales esta herramienta falla en una fábrica, entre
ellas se encuentra implementación inadecuada, comunicación deficiente, falta de tiempo y/o
recursos y una de las más importantes es la falta de capacidad de gestión, el cual hace que cualquier
sistema necesite un refuerzo para asegurar que se mantenga, no dejar caer las mejoras que se
implementan.

Six Sigma es considerado como la evolución de las teorías clásicas de la calidad y la mejora
continua, como el control estadístico de procesos y la administración de la calidad total, lo que
propone esta metodología es reducir la variabilidad de los procesos críticos en la cadena de valor,
para ser consistentes con el fin de ofrecer un producto o un servicio, que de forma constante
mantenga la calidad esperada por el cliente, “Lean-Six Sigma es un modelo cíclico que requiere,
además, dedicación y compromiso de continuidad, para buscar constantemente la perfección” así
lo manifiesta Heriberto Felizzola Jimènez y Carmenza Luna. Por otro lado, es indispensable que
cada uno de los trabajadores tenga una cultura de mejora continua Kaizen, ya que la resistencia al
cambio es uno de los grandes retos de toda compañía, “Por esta razón, es necesario lograr que las
personas incluyan dentro de su rutina diaria el componente de mejora continua Kaizen, que busca
introducir cambios pequeños y graduales de forma constante, más que en grandes cambios
proyectados en largos periodos”

Tanto académicos como profesionales insisten y afirman que la clave para el éxito de los sistemas
de mejora continua reside en la participación de todos los trabajadores de una empresa en las
actividades de mejora, Daniel Jurburg expresa que “La mejora continua tiene como principal
característica mejorar la productividad y calidad de la empresa con cambios relativamente
pequeños”, de igual manera Julio Sabater y Yolanda Bautista en “Etapas de la evolución de la
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mejora continua: Estudio multicaso” establecen que dichas mejoras en los procesos deben ser
constantes y pequeños, capacitar al personal y mostrar la importancia que este representa para la
empresa.

Por otra parte, esta investigación va orientada a la reducción del tiempo de ciclo en la atención al
cliente para un plato en particular en el restaurante Staff, al reducir este tiempo, se logra la atención
de clientes que se dejan de recibir, en consecuencia, aumenta la satisfacción del cliente y asimismo
representa mayor utilidad para la compañía. La herramienta llamada SMED (Single minute
Exchange of die) es una metodología dentro del Lean Manufacturing que hace posible la reducción
en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia de una máquina. Francisco Javier
Benavides en compañía con David Atayde enuncia que con esta herramienta se reduce el tiempo
en más de un 70%, inclusive Filla Jan en “The single minute Exchange of die methodology in a
higth-mix Processing line” y Juan Ernesto Chávez en “SMED: Técnica de manufactura con gran
impacto en la reducción de costos”establecen que se deben separar las actividades internas y
externas, logrando posteriormente convertir las internas en externas y optimizar los aspectos de
preparación; los beneficios que ofrece son: mejorar la calidad del producto, reducir desperdicios
(tiempo, movimientos y material), mejorar el tiempo de entrega del producto, reducir la cantidad e
inventario, entre muchas otras.

Para identificar todos los pasos dentro de un proceso es necesario crear un gráfico del flujo del
valor (VSM), este es el encargado de conocer a profundidad los procesos, dentro de la organización
como en la cadena de abastecimiento. Anterior mente habíamos mencionado que hay actividades
que no agregan valor, es así, Amir azizi en “Designing a future value stream mapping to reduce
lead time using SMED-A Case study” formula que mediante una buena creación del VSM se
identifican ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso, igualmente permiten
conocer el tiempo asociado a dichas actividades.

VII. METODOLOGÍA

La metodología empleada para la realización de este proyecto es la comúnmente más utilizada en

el desarrollo de proyectos Six Sigma, la metodología DMAIC la cual consta de cinco fases (Definir-
Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) que permitirá alcanzar los objetivos específicos planteados en
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el proyecto y mejorar el proceso de preparación; adicionalmente se empleará la herramienta 5s y la
estandarización con el fin de reforzar los procesos aplicados.

Para el objetivo específico 1 se empleará la información entregada por las fases Definir, Medir y
Analizar en la que se realiza un diagnóstico a través de la recolección de datos históricos de la
compañía, para dar cuenta de la situación problema en el pasado, además registrar la situación
actual por medio de la herramienta de medición que logró identificar el tiempo de ciclo del proceso
completo y de cada uno de los pasos que se debe seguir para la preparación del plato Alas Broaster,
donde se identificó cual es el paso que abarca el mayor tiempo.

Para el objetivo específico 2 se utilizará la información recolectada para diseñar los procedimientos
correspondientes a las soluciones de problemas que previo a las etapas Definir, Medir y Analizar
se habían identificado.

Para el objetivo específico 3 se empleará la información recopilada, para proceder a la

implementación de los procedimientos de mejora y posteriormente verificar la efectividad de la
misma para el control con el fin de tener una mejora continua. Para el desarrollo de los objetivos
anteriormente mencionados se realizaron entrevistas con el propietario, jefes de cocina, asistentes
de cocina y coordinadora administrativa; así mismo se analizará información aportada por la
organización sobre la demanda, costos, devoluciones de platos, etc.

10
Enfoque

Se va a emplear un enfoque de tipo cuantitativo ya que se busca cuantificar el tiempo de ciclo de preparación de un plato
de Alas Broaster, el muestreo será a conveniencia debido al tiempo de duración del proyecto. La investigación es de tipo
aplicada ya que busca conocer cuáles son las causas del alto tiempo de ciclo en el proceso de preparación del plato para
posteriormente aplicar las herramientas adecuadas que permitan reducir este tiempo y postergar 1 hora y 45 min el cierre
de la cocina y por consiguiente la atención al cliente.

VIII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

FASE DEFINIR

STAFF, tiene una sede en la ciudad de Cabanillas, siendo un restaurante con especialidad en comida
Nacional y Tradicional, la atención, calidad y tiempos de espera son la clave para el funcionamiento
exitoso del negocio. Tiene una política de calidad en la entrega de sus platos de 18 minutos después
de realizada la orden, cuenta con un jefe de cocina, dos auxiliares y 2 meseros.

De acuerdo a los indicadores de gestión aplicados en el restaurante STAFF en el área de atención

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al cliente con el fin de medir el tiempo de espera de los pedidos, se realizó el posterior análisis para
el año 2020, teniendo en cuenta que el indicador de tiempo de espera está conformado por dos
factores; tiempo de atención del cliente desde que ordena su pedido hasta que le llega a la mesa y
días trabajados por mes. Como objetivo de tiempos de espera diario se propuso tomar el tiempo de
10 órdenes. Se debe tener en cuenta que las cantidades vendidas de cada día de la semana son
diferentes, generando un resultado fluctuante en el cumplimiento del objetivo.

El desarrollo del proyecto se realizó bajo la metodología propuesta Lean Six Sigma apoyada de
DMAIC la cual consta de cinco fases (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Cada una de
las fases aporta las herramientas necesarias para definir la situación problema de forma correcta,
realizar un análisis profundo de causas que conlleve a proponer mejoras para reducir la
problemática evidenciada en la empresa, proceder a implementar, evaluar el impacto y controlar
para que el proceso de mejora continua se mantenga.

Trafico de tiempo de Entrega

40

35

30

25

20

15

10

0
Asado de Carne Costillar Frito Pollo a la Salchi Papas Pollo a la Brasa Alitas Broaster
Plancha

Cantidad Diario Tiempo de Preparacion(min) Tiempo de Entrega

Project Chárter

Esta fue la herramienta que logró la alineación y definición de las necesidades de STAFF en el área
de atención al cliente.
La reunión realizada el día 2 de enero del Presente Año, permitió definir el documento “Project
Chárter” donde se plasmó el título, alcance, meta, variable de medición, con su respectivo cálculo,

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y demás variables que posee el documento, para tener bases más sólidas sobre el proyecto. Teniendo
en cuenta la situación actual de la empresa, en el que se analizó el periodo comprendido del año
2021, se realizó un acta donde quedaron plasmados los puntos a tratar.

Como objetivo principal se quiere reducir el tiempo de ciclo del plato Alita Broaster, teniendo en
cuenta que para el año 2020 el tiempo de atención para este producto fue de 30 min. La meta
promedio propuesta para el año 2021 es de 15 min.

Diagrama de Flujo

Se utilizó el diagrama de flujo para observar todo el proceso de atención del cliente del plato Alas
Broaster, cada paso que debe realizar el negocio antes de que llegue el cliente hasta la atención
final del mismo. Este fue realizado con todas las áreas que intervienen en el proceso, logrando
identificar que la cocina tiene variables críticas que afectan el proceso tales como: el pre
alistamiento de la materia prima, la falta de estandarización del proceso, la cantidad de auxiliares
que se encargan de la preparación del plato Alitas Broaster.

Estas variables fueron medidas para poder generar un análisis más detallado, en donde se podrían
observar diferentes hallazgos, que permitieran identificar las causas raíces de los altos tiempos de espera
del cliente para recibir su pedido.

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SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)

Es una herramienta que nos ayuda a tabular la caracterización del proceso de atención al cliente
del restaurante STAFF para el plato Alitas Broaster, brindando una vista macro del proceso, con
el cual conseguimos obtener las siguientes variables críticas:
• Cantidad de platos vendidos

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 • Cantidad de auxiliares encargados de la preparación de la orden
• Tiempo de atención
• Preparación del plato
• Pre alistamiento de los ingredientes

PROVEEDORES MATERIA PRIMA

*Alas

*Condimentos (Sal, pimienta, color, vinagre)

*Huevos
*Harina
*Aceite
*Zanahoria
*Apio
*Sour Cream

AREA DE COMPRAS *Platos

*Recipientes
*Guantes

CLIENTE *Cantidad platos a pedir

*Claridad de su pedido
*Salsas a elección para las alas

MESERO *Equipo para registro de pedido

*Número de meseros y personal de cocina

*Disponibilidad del equipo

*Agilidad para registrar el pedido

COCINA *Comandera
*Comandera en buen estado
*Lectura del pedido
*Agilidad para cantar el pedido
*Agilidad preparación del pedido

CLIENTE *Pedido servido

INICIO

Abodar Adobar Adobar

Separación Alas alas con alas con alas con
sal pimienta color

VOC (Voz del cliente)

Es una herramienta de gran utilidad, ya que podemos obtener más específicamente la meta que
espera el cliente y como observa el proceso de atención desde su perspectiva, llegando así a la
variable crítica de calidad.
Se hizo partícipe de esta herramienta los jefes encargados del área de cocina, administración y
atención, también al propietario de la empresa y se obtuvo como “CTQ’s” los siguientes:
• Cantidad de platos vendidos día

• Tiempo de atención del cliente que ordena el plato Alitas Broaster

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Identificando lo que es crítico para el cliente y donde se deben concentrar los esfuerzos de mejora.

FASE MEDIR

Una vez definido el problema e identificado cuales son los requerimientos del cliente, se procede
a la recolección de los datos para saber el estado actual de la empresa, las mediciones realizadas
están en el periodo comprendido entre enero 1 del 2021 hasta 29 febrero del 2021, se realiza una
reunión con el equipo de trabajo para desarrollar y evaluar una matriz de variables, para identificar
que variables son las más críticas y enfocar todos los esfuerzos a mitigar y controlar dicha variable.
De igual manera se realizó un mapeo de la cadena de valor para tener una visión más holística del
proceso, arrojando que el paso que consume mayor tiempo es el de la cocción.
En este mismo orden de ideas se realiza un cálculo de la capacidad del proceso, dando como
resultado que se tiene un rendimiento de 0%, con una sigma de -4,2, esto es en consecuencia ya que
los datos recogidos de manera diaria están por fuera de las especificaciones.

A. (VSM) Mapa cadena de valor.

El mapa de la cadena de valor nos permite visualizar todo el proceso de atención al cliente que
desea ordenar plato de Alitas Broaster, se puede observar detalladamente el flujo desde que el
cliente ordena hasta que le llega el plato a la mesa. Inmediatamente podemos concluir que el tiempo
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de cocción supera a los demás pasos en toda la cadena de valor.

B. Data colecction plan

En el plan de recolección de datos, se definió que la extracción de datos se realizara diarios, con
toma de 10 muestras, empezando desde 1 febrero de 2021 hasta 2 febrero del 2021, los encargados
de entregar esta información serán los auxiliares de cocina y meseros.

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RESTAURANTE
STAFF
AREA DE COCINA
PREAPRCION POR PASOS DEL PATO
ALITAS BROASTER
FECHA DIA SEPARACIÓN ADOBO APANADO FREIR PINTAR SERVIR TIEMPO TOTAL FREIDORA
01/02/2020 LUNES 0,75 1,2 0,5 21 0,45 1,9 25,8 1
01/02/2020 LUNES 0,86 0,92 0,89 29,99 0,82 1,76 35,24 1
01/02/2020 LUNES 0,92 0,97 0,5 19,31 1,02 1,5 24,22 2
01/02/2020 LUNES 0,64 1,38 0,9 19,8 0,89 1,01 24,62 2
01/02/2020 LUNES 0,7 0,83 0,55 21,44 0,68 1,04 25,24 1
01/02/2020 LUNES 1,19 0,86 0,96 22,54 1,09 2 28,64 2
01/02/2020 LUNES 1,06 0,98 0,9 26,79 0,94 1,94 32,61 1
01/02/2020 LUNES 0,64 1,19 0,73 26,06 0,51 1,85 30,98 1
01/02/2020 LUNES 0,64 0,81 0,69 24,93 0,92 1,78 29,77 1
01/02/2020 LUNES 0,96 1,35 0,56 19,74 0,55 1,95 25,11 2
02/02/2020 MARTES 1,17 0,86 0,59 24,02 0,73 1,63 29 2
02/02/2020 MARTES 0,75 1,26 0,68 21,46 0,82 1,45 26,42 1
02/02/2020 MARTES 0,97 0,98 0,86 19,24 0,63 1,75 24,43 1
02/02/2020 MARTES 0,94 0,99 0,99 22,7 0,54 1,57 27,73 1
02/02/2020 MARTES 1,06 1,18 0,79 24,59 0,43 1,38 29,43 1
02/02/2020 MARTES 0,91 1,26 0,91 24,64 0,43 0,99 29,14 1
02/02/2020 MARTES 0,82 1,3 0,97 25,77 1,07 1,04 30,97 2
02/02/2020 MARTES 0,84 1,39 0,95 23,63 0,45 1,92 29,18 2
02/02/2020 MARTES 0,86 1,16 0,68 29,42 0,53 0,97 33,62 2
02/02/2020 MARTES 0,8 0,83 0,88 24,31 0,55 1,62 28,99 2

C. IPO (Matriz de selección y evaluación de variables)

Para una medición y un análisis robusto se identificaron las variables críticas con el apoyo del
SIPOC, VOC y diagrama de flujo, además con la matriz de selección y evaluación de variables. A
continuación, en la tabla 1 se muestran las variables de entrada, de proceso y salida para identificar
los indicadores críticos del proceso mediante la evaluación.

18
 Posteriormente se procede a realizar la matriz de evaluación de variables, bajo un sistema de
puntuación del 0 al 10, y es llevada por los investigadores del proyecto, el cual arroja como
resultado las variables más importantes en el proceso.
EVALUADORES

NATHALIA - Auxiliar cocina

Elsa Cruz- jefe de cocina

José-Administrador
Vanesa – Preparación

CARLOS - Auxiliar cocina

LAURA - Mesera
TIPO VARIABLE TIEMPO DE CICLO ATENCION AL CLIENTE PLATO ALITAS BROASTER PUNTAJE PRIORIDAD
VE Comandera disponible 5 5 5 5 7 7 34 5
VE Habilidad del mesero 7 7 3 3 3 5 28 7
VE Disponibilidad de los proveedores 5 5 5 5 3 3 26 8
VE Entrenamientos auxiliares de cocina 5 5 3 3 7 7 30 6
VE Tiempos de preparación del plato alas x 6 10 10 10 10 10 10 60 1
VE Cantidad del pedido del cliente 7 5 5 7 7 5 36 4
VE Cantidad de clientes 7 7 5 5 7 7 38 3
VP Organización de los ingredientes 2 2 0 2 0 0 6 9
VP Orden en el área de cocina 10 10 7 7 6 6 46 2
Definición de evaluación. Según la siguiente escala numérica asigne un valor a cada variable según su criterio del proceso en el grado que impacta el tiempo
de ciclo en la atención al cliente del plato Alitas Broaster.
IMPACTO IMPACTO IMPACTO IMPACTO
NO IMPACTA
MINIMO MEDIANO SIGNIFICATIVO TOTAL

0 3 5 7 10

Se realizó una reunión con el equipo de trabajo para evaluar las variables una a una en cuanto a
impacto para el cliente. Obteniendo como resultado que el puntaje más alto lo tienen las variables
de tiempos de preparación del plato Alitas Broaster, orden en el área de cocina y cantidad de
clientes. Por lo tanto, es importante basar el plan de acción en estas variables, para reducir el tiempo
de ciclo en la atención al cliente del plato Alitas Broaster.

D. Diagrama de valores individuales

Se crea un gráfico de valores individuales (I-MR) de medición diaria para los últimos 4 meses del año
2020 para así determinar qué causas puedan estar provocando que el tiempo de atención al cliente
para el plato alitas broaster sea tan alto y llegar hasta la causa de las mismas como se muestra a
continuación:

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 E. Calculo capacidad del proceso y sigma

Con la información obtenida, se analizaron los datos para realizar el cálculo respectivo. Para usar estos datos es
importante conocer qué tipo de datos son, se realiza una prueba de normalidad donde se conoce que el valor p
(valor de significancia) es mayor a 0.05 dando como resultado que la data recolectada es normal figura, por lo
tanto, se procede a analizar la capacidad del proceso.

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 La capacidad de un proceso se debe medir y analizar constantemente. El análisis de capacidad
ayuda a responder las siguientes preguntas:
• ¿Cumple el proceso con las especificaciones del cliente?
• ¿Cómo funcionará el proceso en el futuro?
• ¿Se necesitan mejoras en el proceso?

La capacidad del proceso es de -14, 61, esto quiere decir que el proceso actual no cumple con las
especificaciones, esta desplazada hacia la derecha. El proceso actual tiene una sigma de -4,2, reflejando un
rendimiento de 0% mostrando que el proceso actual tiene todos los datos por fuerade control.

21