1. Situación de la empresa y/o de la persona que toma las decisiones.

Historia:

En el año 1975 se creó la primera tienda Zara en Coruña España, debido a la rápida acción del
Fundador Amancio Ortega, quien al verse afectado por la cancelación de un importante pedido
de lencería ese mismo año, corría el riesgo de quebrar su recién creada empresa textil, lo que
lo llevo, en un acto de desesperación a abrir una tienda cerca de su fábrica en la Coruña y
vender sus artículos el mismo.

Situación actual:

En la actualidad, Zara cuenta con más de 650 tiendas ubicadas en las principales calles
comerciales de 50 países, que atraen a clientes acomodados en todo el mundo. Inditex es el
grupo al cual pertenece Zara, no ha dejado de crecer desde que abrió su primera tienda, las
ventas y los ingresos netos de Zara no han dejado de aumentar a una tasa anual superior al
20%.
2. La información del caso debe ser analizada (cualitativa / cuantitativamente).

Zara ha desarrollado una cadena de suministro con una elevada capacidad de respuesta. La
empresa puede diseñar, producir y entregar una prenda nueva y ponerla a la venta en sus
tiendas de todo el mundo en tan solo 15 días.

Zara mantiene casi la mitad de su producción en sus propias fábricas.

Zara fabrica y distribuye los productos en pequeños lotes. En lugar de depender de socios
externos, la propia compañía gestiona todas las funciones de diseño, almacenamiento,
distribución y logística. Y tolera e incluso fomenta roturas de stock ocasionales.
La cadena de suministros de Zara está constituido por un sistema sinérgico desarrollado sobre
tres principios:

CERRAR EL CICLO DE COMUNICACIÓN

Este sistema de Moda rápida depende de un constante intercambio de información entre

todas las partes de la cadena de suministro de Zara.

La organización, los procedimientos operativos y las medidas de rendimiento de Zara, e incluso

la distribución de sus oficinas, todo ello ha sido diseñado para facilitar la transferencia de
información.

El centro de producción y diseño centralizado de Zara está conectado con la sede central de
Inditex en la Coruña. Consiste en tres espaciosas salas, una para cada línea de ropa, Mujer,
Hombre y niños. Aunque es más costoso operar tres canales, el flujo de información de cada
canal es rápido, directo y no se ve afectado por los problemas que pueda haber en los otros
canales, aumentando de este modo la capacidad de respuesta de toda la cadena de
suministro.

La proximidad física y organizacional de los tres grupos aumenta tanto la rapidez como la
calidad del proceso de diseño.

Zara se muestra muy prudente en lo que respecta al modo en el que implementa las últimas
herramientas informáticas con el fin de facilitar estos intercambios informales, utiliza PDA para
comunicarse, sin embargo la desjerarquizada organización de Zara garantiza que las
conversaciones importantes no se pierdan en los entresijos burocráticos.

Zara ha convertido las roturas de stock en una ventaja, dando a sus clientes la sensación de
exclusividad, las tiendas reciben pequeños envíos y mantienen un reducido inventario, por lo
cual los riesgos a diferencia de sus principales competidores son escasos.

Debido a esta sensación de exclusividad que Zara da a sus clientes, estos visitan las tiendas con
mayor frecuencia, por lo que el elevado tráfico en la tienda evita la necesidad de publicidad:
Zara dedica tan solo el 0.3% de sus ventas a la publicidad, el cual es bastante menos que el 3%
o 4% que dedican sus rivales.

MANTENER UN RITMO EN TODA LA CADENA

Zara diseña y distribuye todos sus productos, externaliza un porcentaje de su producción

menor que sus rivales y es propietaria de casi todas sus tiendas, esto les otorga mayor
capacidad de control sobre los inventarios de los puntos de ventas y un mejor acceso directo a
los clientes.

Este nivel de control permite a Zara marcar el ritmo al que fluyen los productos y la
información. Toda la cadena se mueve a un ritmo rápido pero previsible que se asemeja al
“tiempo Takt” de la cadena de montaje de Toyota o a la “rapidez de inventario” del sistema de
abastecimiento, producción y distribución de Dell. Al sincronizar cuidadosamente toda la
cadena, Zara evita el habitual problema tener que darse prisa en una etapa y tener que
esperar en la siguiente.

En Zara, la rápida sincronización es algo primordial. Con este fin, la compañía permite un
enfoque que se puede describir perfectamente como “no escatimar en pequeños gastos para
obtener grandes beneficios”. Invierte dinero en cualquier cosa que contribuya a aumentar y
reforzar la velocidad y la capacidad de respuesta de la cadena en su totalidad.

Zara ha demostrado que, manteniendo un estricto ritmo, Puede operar casi sin inventario
manteniendo un margen de beneficios de las ventas más elevado y aumentar sus ingresos, en
comparación a sus principales competidores.

APROVECHAR SUS ACTIVOS DE CAPITAL PARA AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE LA CADENA

DE SUMINISTRO.

Los directivos de Zara argumentan que invertir en activos de capital puede de hecho aumentar
la flexibilidad general de la organización. Ser propietaria de los activos de producción otorga a
Zara un nivel de control sobre calendarios y capacidades que, según afirman sus directivos,
sería imposible de lograr si la empresa dependiera totalmente de proveedores externos.

Zara ha realizado importantes inversiones de capital en centros de producción y distribución y

los utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro ante las nuevas
y fluctuantes demandas del mercado. Produce los productos más complejos internamente y
subcontrata los más sencillos.

Sorprendentemente, estas prácticas no suponen un despilfarro de la inversión. Gracias a la

capacidad de respuesta de sus fábricas y de sus centros de distribución, Zara ha logrado
reducir espectacularmente su necesidad de capital circulante.

Quizá el mayor secreto del Éxito de Zara sea su habilidad para mantener un entorno que
optimiza la totalidad de la cadena de suministro en lugar de cada una de las etapas.
Implantando en la organización la lección que Amancio Ortega aprendió hace casi 30 años:
es necesario encargarse de la producción y de los clientes con ambas manos.

A continuación veremos cómo estos principios sinérgicos relacionados a la cadena de

suministro han posicionado a Zara en el mercado mundial.
3. Propuestas de soluciones

En el Perú, ¿Qué industrias podrían trabajar bajo un modelo similar al de Zara, comente?
Las industrias textiles, las industrias alimentarias, automovilísticas e informáticas, debido
a que en estas industrias se pueden generar productos que otorguen al consumidor una
sensación de exclusividad, generando mayor interés en los clientes y rotación de
inventarios. A eso se suma que en nuestro País contamos con materias primas y
abundante mano de obra, es posible acondicionar los principios sinérgicos de Zara, sin
embargo en el Perú existe mucha informalidad y tramites burocráticos, lo que hace que
las empresas muchas veces obtén por tercerizar sus operaciones optimizando sus
costos.

4. La información del caso compararlo con la gestión de sus empresas.

A continuación, se brinda el comparativo respecto a las cadenas de suministros de la
empresa Zara y de Lima Gas

Comparativo de Gestión
Zara Lima Gas
 No escatima en gastos para obtener Realiza gastos en inversión con prudencia.
mayores beneficios.
Organización desjerarquizada. Organización Jerárquica.
Comunicación lineal, menos burocrática. Comunicación Vertical.

5. Se definen conclusiones vinculadas a los aprendizajes del caso.

 Zara, aunque dista de los planteamiento tradicionales sobre cómo debe gestionarse la
cadena de suministros, ha demostrado que su gestión de cadena de suministro funciona
gracias a sus principios sinérgicos. En la actualidad muchas empresa prefieren tercerizar
la mayor parte de sus operaciones, debido a que consideran que de esa manera
optimizan costos, sin embargo Zara prefiere solo tercerizar los procesos simples y
encargarse de los procesos más complejos, dando así mayor valor a su producto.
 A esto se suma el fácil acceso a la información dentro de la organización, la
comunicación es directa y desjerarquizada, con el fin de tomar mejores decisiones con
respecto a la producción, los diseños, la moda de temporada, los inventarios y la
satisfacción de los clientes. A diferencia de otras empresas en donde la información no
es tan accesible ni tampoco tan directa, lo que puede generar que información relevante
se pierda en el proceso de comunicación.
 Zara al ser una marca que vende exclusividad, no escatima con los costos de producción,
a diferencia de otras empresas que se centran en reducir costos, Zara prioriza el
beneficio final de estos costos, todo con el fin de agregar más valor a su producto final y
que este satisfaga la necesidad del cliente.

6. Recomendaciones sobre cómo aplicar las soluciones propuestas del caso en su empresa.

 Generando más valor al productor, haciendo que lo clientes sientan que no solo están
comprando un balón de gas, sino que están adquiriendo un producto de calidad, que
cumpla con las medidas de seguridad.
 Mejorar el nivel de comunicación dentro de la organización, con el fin de tomar mejores
decisiones, teniendo una cadena de suministros más integrada.