El Mantenimiento Productivo Total TPM Y La Importancia Del Recurso Humano para Su Exitosa Implementació N

“EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM Y LA IMPORTANCIA DEL
RECURSO HUMANO PARA SU EXITOSA IMPLEMENTACIÓN”
ERNESTO ANDRÉS LÓPEZ ARIAS
ING. ESTEBAN ACUÑA RAGA
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ - 2009.
CONTENIDO
INTRODUCCION ..................................................................................................... 7
CAPITULO I. .......................................................................................................... 10
CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ................. 10
1 HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

(TPM) ..................................................................................................................... 10
1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO .................................................................. 11
1.2 INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM .................. 13
1.3 ¿QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM? .............. 14
1.4 OBJETIVOS DEL TPM ............................................................................. 17
1.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................... 17
1.4.2 OBJETIVOS OPERATIVOS ............................................................... 18
1.4.3 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS ......................................................... 18
1.5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM .................................... 19
2 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS Y EL OEE ................................................. 21
2.1 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DEL TPM ........................................... 22
2.1.1 PÉRDIDAS POR AVERÍAS ................................................................ 23
2.1.2 PÉRDIDAS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE ...................................... 23
2.1.3 INACTIVIDAD Y PERIDIDAS DE PARADAS MENORES .................. 23
2.1.4 PÉRDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA .......................................... 24
2.1.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIÓN DE TRABAJO ................ 24
2.1.6 PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA ............................................. 24
1
2.2 LA IMPORTANCIA DE 5’S EN LA APLICACIÓN DEL TPM .................... 25
2.2.1 SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR) ............................................... 26
2.2.2 SEITON (ORDENAR)......................................................................... 27
2.2.3 SEISO (LIMPIAR)............................................................................... 28
2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR)........................................................... 29
2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINA) .................................................................. 30
3 BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM .............. 33
3.1 BENEFICIOS ECONÓMICOS EN LA APLICACIÓN DEL TPM ................ 34
3.2 CASOS DE APLICACIÓN EXITOSA DEL TPM ........................................ 36
3.3 BARRERAS AL IMPLEMENTAR TPM ..................................................... 39
4 PILARES DEL TPM ......................................................................................... 41
4.1 MEJORAS ENFOCADAS O KEBETSU KAIZEN ...................................... 41
4.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO O JISHU HOZEN ................................. 46
4.3 MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO O PROGRESIVO (KEIKAKU

HOZEN).............................................................................................................. 47
4.4 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN ........................ 49
4.5 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INICIAL ............................................... 53
4.6 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN O ENTRENAMIENTO .............................. 55
4.7 SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE ........................................ 57
4.8 MANTENIMIENTO EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS ............................... 58
CAPITULO II .......................................................................................................... 61
EL FACTOR HUMANO EN EL TPM ...................................................................... 61
5 EL FACTOR HUMANO ANTE UN CAMBIO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 61
5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO ..................................................................... 62
2
5.2 MOTIVACIÓN Y CALIDAD DE VIDA, FACTORES FUNDAMENTALES
PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE UN
PROCESO DE CAMBIO. ................................................................................... 69
5.3 COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE

INICIATIVAS DE MEJORA................................................................................. 71
6 LA IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL TPM ........................... 75
6.1 GENERAR UN ENTORNO PARA FACILITAR LA APLICACION DEL TPM

80
6.2 ELEMENTOS PARA LA PRÁCTICA DEL TPM EN UNA ORGANIZACIÓN

83
6.3 EL DIALOGO COMO FUNDAMENTAL HERRAMIENTA EN EL TPM ..... 86
6.4 CAMBIOS DE ROL EN LA ORGANIZACIÓN PARA LA

IMPLEMENTACION DEL TPM........................................................................... 89
7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM Y LA

INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO EN ESTE PROCESO ........................ 91
7.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN TPM ............................................ 91
7.2 ENTRENAR A LOS OPERADORES EN ACTIVIDADES DE

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Y PREVENTIVO ............................................ 99
7.3 LECCIONES DE UN PUNTO (LUP´s) .................................................... 100
7.4 NECESIDAD DE UN LIDERAZGO FUERTE DE LA SUPERVISIÓN ..... 102
CAPITULO III ....................................................................................................... 105
8 DIFICULTADES DEL TPM Y LAS DIFERENTES CULTURAS EN EL MUNDO

105
8.1 DIFICULTADES O LIMITACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

105
8.1.1 PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM ................... 106
8.2 LAS DIFERENTES CULTURAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM 110
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 115
3
CONCEPTOS RELEVANTES ............................................................................. 119
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 123
PERFILES ........................................................................................................... 131
ANEXOS .............................................................................................................. 135
4
|
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Evolución del Mantenimiento Industrial 11

Tabla 2. Etapas para la Evolución el TPM 20
Tabla 3. Resumen de las 5´s 31
Tabla 4. Indicadores de desempeño de producción de Mato Grosso 37
Tabla 5. Pasos del Mantenimiento Autónomo 47
Tabla 6. Mantenimiento de Calidad 50
Tabla 7. Pasos para desarrollar el Pilar Seguridad e Higiene 58
Tabla 8. Paralelo entre una persona Líder y una No Líder 68
Tabla 9. Impacto del TPM en las Prácticas Laborales 79
Tabla 10. Cambios de Rol en la Implementación de TPM 90
Tabla 11. Ejemplo de reparto de actividades en un sistema TPM. 109
Tabla 12. Diferencias entre oriente y Latinoamérica al implementar TPM. 112
5
INDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Significado de TPM 16

Gráfica 2. Figura de las Seis Grandes Perdidas 25
Gráfica 3. Ciclo PHVA 42
Gráfica 4. Proceso Kobetsu Kaizen 45
Gráfica 5. Contenido de Tabla de Análisis de Condiciones 4M 51
Gráfica 6. Ejemplo de Diagnóstico de Problemas 52
Gráfica 7. Ejemplo de Elementos a Inspeccionar en Rutinas de Mto. 53
Gráfica 8. Pilares del TPM 60
Gráfica 9. Diagrama de la Calidad Bidireccional 70
Gráfica 10. Creación de Organizaciones Altamente Implicadas 73
Gráfica 11. Variables del Talento 77
Gráfica 12. Elementos Fundamentales para la Práctica del TPM 83
6
INTRODUCCION
Hoy en día se están implementando en la industria sistemas que utilizan la

participación activa del personal delegando funciones y responsabilidades, este es
el caso del TPM.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón como un nuevo

concepto en cuanto al desarrollo del mantenimiento de plantas y equipos en donde
se encuentra involucrado directamente al personal productivo. El objetivo principal
del TPM es incrementar considerablemente la productividad y de igual manera la
satisfacción de los trabajadores por la labor realizada.
El Mantenimiento Productivo Total es uno de los sistemas fundamentales para

lograr la eficiencia total, en donde el resultado final que persigue es lograr un
conjunto de equipos, maquinaria e instalaciones productivas y una reducción de
las inversiones necesarias en ellos. Esta implementación se logra gracias a la
participación de todo el personal de la organización en donde se conforman
grupos y un departamento de implementación de TPM con el fin de tener control
absoluto sobre este, realizarle el seguimiento respectivo y tomar las medidas
correctivas necesarias para el mejoramiento del proceso de aplicación de este
sistema; por lo tanto es fundamental contar con el apoyo total de la dirección en
donde ésta también tenga participación activa dentro del proceso de cambio
generando un compromiso más representativo al interior de la organización.
Desde siempre el hombre ha tenido la necesidad de mantener sus equipos y

herramientas en condiciones adecuadas que le permitan ejecutar sus procesos de
modo normal. El uso excesivo, e inadecuado de estos, ha provocado el mayor
porcentaje de problemas, y por lo tanto es necesario realizarles el respectivo
7
mantenimiento a estos equipos porque llega un momento en el que es imposible
seguir utilizándolos para obtener el beneficio para el que fueron creados.
“TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un Sistema de Gerencia de

Mantenimiento, que busca la mejora Continua de la Maquinaria y el logro del
100% de Eficiencia del proceso de Producción, involucrando a todo el Personal de
la Empresa. El Mantenimiento Productivo Total es una filosofía o forma de pensar,
que cambia nuestras actitudes en la búsqueda de la eficiencia y mejora continua
de la maquinaria y su entorno. Todos trabajaran como un solo equipo tras una
meta común y la búsqueda de la mejora continua de las maquinarias. Cada
persona será líder de un proyecto o tareas especificas, con roles que se puedan
intercambiar según las necesidades de los programas de TPM. La Meta de este
sistema es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar
la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado”1.
TPM propone cambios estructurales en la cultura laboral de la producción y el

mantenimiento, enfocando la gestión de mantener y producir como una sola
unidad, con lo cual se logra generar un elevado beneficio en el proceso de la
producción y en la calidad de los productos manufacturados o en el servicio que
brindan las empresas.
A continuación, se realizará un breve resumen de los aspectos relevantes del

trabajo, en donde en el capítulo I, se iniciara con la definición, la historia y la
evolución a través de los años del Mantenimiento Productivo Total, sus
características, objetivos, beneficios y barreras, con el fin de contextualizar al
lector con los conceptos básicos del tema para mayor entendimiento en la lectura
posterior de la monografía.
1
EMPRESA TPM. Implementación del TPM. [online]. Disponible en:
http://www.tpm.com.bo/nuestros_servicios.php?PHPSESSID=9f62428d8f220b6d0654d976a9b212
ad#capacitacion [Citado el 13 de Agosto de 2008]
8
También, se mencionan y se explican detalladamente los pilares que conforman el
TPM ya que estos son “la columna vertebral” de este tema, por lo tanto es de
suma importancia profundizar en estos porque son la base de la implementación
de esta filosofía.
En el capítulo II, se involucra el factor humano, las reacciones y características de

comportamiento de este en el momento en que la organización decide hacer
cualquier cambio de cultura organizacional. En este capítulo también se va a
profundizar en la importancia de la relación entre las personas y el proceso de
implementación del Mantenimiento Productivo Total, algunas técnicas y
características importantes que debe tener en cuenta la organización en el
momento de la aplicación del TPM; y lo mas importante como se ha expresado
desde el principio, es absolutamente necesario el total apoyo y empoderamiento
de la alta dirección en el cambio y la integración de todo el personal en todos los
niveles.
Finalmente en este documento, se harán por parte del autor las conclusiones y
recomendaciones pertinentes acerca del tema.
9
CAPITULO I.
CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
1 HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM)
Desde el principio de la humanidad hasta los siglos XVII y XVIII la prevención y

mantenimiento que se le realizaban a las máquinas no tuvo un gran desarrollo
debido a la menor importancia que tenían éstas con respecto a la mano de obra,
por lo tanto el mantenimiento que se daba en esa época era de conservación
correctiva. Sólo se arreglaba la máquina cuando presentaba paros o fallas y no se
pensaba en el servicio que ésta suministraba.
En la primera Guerra Mundial (1914) las máquinas trabajaron a toda capacidad y

sin interrupción, pues su funcionamiento era de vida o muerte; por este motivo la
máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a la cantidad
y el cuidado de éstas. En esta forma nació el Mantenimiento Preventivo, el cual
consiste en la detección y tratamiento de anomalías del equipo antes de que
causen defectos o pérdidas; ésta práctica se aceptó en la década de los veinte,
que aunque onerosa, resultaba necesaria.
Fue hasta 1950 que se empezó a tener en cuenta la máquina como tal y se le dio
importancia al servicio que ésta proporcionaba. La maquinaria quedaba en
segundo término, pues solamente era un medio para obtener un producto o
servicio, que era el verdadero fin del centro fabril o empresa.2
2
DOUNCE VILLANUEVA, Enrique. La productividad en el mantenimiento industrial: Nuevas bases
filosóficas para el mantenimiento industrial. México. Grupo editorial Patria y CECSA. 2000. 2-5p.
10
Tabla 1. Evolución del Mantenimiento Industrial
EPOCA TIPO DE MANTENIMIENTO APLICADO PAISES DE APLICACIÓN

Mantenimiento de conservación correctiva: PAISES
ANTES - SIGLO XIX solo se arreglaban las máquinas cuando INDUSTRIALIZADOS DE
presentaban paros o fallas. LA EPOCA
Mantenimiento preventivo, detección y
ESTADOS UNIDOS DE
1916 - 1950 tratamiento de anomalías antes de que
AMERICA
causen defectos o pérdidas.
Se complementa al mantenimiento
preventivo con el mantenimiento productivo,
AÑOS 50'S y 60's JAPON
se le da más importancia a la fiabilidad para la
entrega de servicio al cliente.
Mantenimiento Productivo Total TPM, basado
JAPON Y ALGUNOS
AÑOS 70'S y 80´s en el respeto y participación de todo el
PAISES OCCIDENTALES
personal de las compañías.
Se presenta un mantenimiento más
AÑOS 90'S Y participativo y enfocado a la eliminación de
GLOBALIZACIÓN, EN
PRINCIPIO DE desperdicios y pérdida en cualquier área de
TODO EL MUNDO
SIGLO XXI las compañías a partir de la aplicación del
TPM.
3
Fuente. El Autor basándose en información de “La productividad en el mantenimiento industrial.
1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO
Para mayor comprensión en la lectura del documento, a continuación se dará la

definición de las diferentes clases de mantenimiento que se han presentado
históricamente y algunos de los cuales son utilizados en la aplicación del TPM4:
3
Ibid., p.4
11
Mantenimiento Reparativo: Es el mismo mantenimiento de conservación
correctiva, el cual se realiza cuando ya se ha presentado la falla o avería y es por
esto que se pueden presentar paras en los procesos. No es recomendable
aplicarlo y se hace solo en equipos no críticos o secundarios.
Mantenimiento Preventivo (MP): Es aquel en el que se programan las

intervenciones o cambios de piezas de la máquina en unos intervalos de tiempo
preestablecidos estadísticamente. Con este mantenimiento se pretenden
aumentar los estándares de tiempo entre averías y aumentar la vida útil de la
máquina.
Mantenimiento Predictivo: Se basa en el conocimiento del estado o condición

operativa de una máquina o instalación. Algunos de los parámetros para identificar
una condición negativa en la máquina son: la vibración, el ruido, la temperatura, la
velocidad, etc.
Mantenimiento Proactivo: Este tipo de mantenimiento busca la causa de las

pérdidas de tiempo, paradas, averías, etc. e implementa soluciones antes de que
ocurran las fallas, de tal forma que puede haber modificaciones estructurales en la
maquinaria, incluso de rediseño.
Mantenimiento basado en Confiabilidad: Es la integración del mantenimiento

preventivo, proactivo y predictivo, enfocándolo al conocimiento del
comportamiento normal de la máquina. Este tipo de mantenimiento es uno de los
más completos, ya que pretende alcanzar la máxima confiabilidad de la planta por
medio de un proceso que determina lo que debe hacerse para establecer el
“status quo” deseado.
4
BENITEZ HERNÁNDEZ, L. E. Mejoramiento Continuo por Medio del Mantenimiento Productivo
Total. En : Clase Empresarial, No. 59, (Mayo, 1998) 88-91p.
12
1.2 INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM
En 1960 Nippondenso, empresa japonesa proveedora del sector automotriz, fue la

pionera en introducir en la planta el mantenimiento preventivo y autónomo, ya que
al automatizar sus procesos el mantenimiento de la maquinaria necesitaba mayor
personal, es por esto que la empresa tomó la decisión de que el mantenimiento
debía ser realizado por los mismos operarios. Después de implementar los
mantenimientos preventivo y autónomo organizó grupos o equipos haciendo
participe a todo el personal de la compañía, creando así el mantenimiento
productivo, el cual consiste en aprovechar al máximo las instalaciones y el equipo
para lograr la eficiencia óptima del coste de ciclo de vida del equipo de
producción.5
El nombre inicial que tomó esta práctica fue “Total Member Participation”
(Participación Total de los Miembros) abreviado TPM; este nombre muestra el
verdadero sentido del TPM que es la participación del personal, siendo éste el
gran aporte que da este sistema al mantenimiento preventivo.6
El autor a través de la monografía hará referencia constante de la sigla TPM

haciendo referencia al Mantenimiento Productivo Total.
El TPM proviene también de la evolución de la Manufactura de Calidad Total,

derivado del concepto de calidad del que Edward Deming7 influyó en la industria
Japonesa. Al combinar los procesos estadísticos aportados por Deming y los
resultados en la calidad junto con la ética de trabajo propia de los japoneses, se
creó toda la cultura de la calidad de donde surgió el TQM “Total Quality
Management”. Algunas de las características comunes entre el TPM y TQM son el
5
VENKATESH, J. An introduction to Total Productive Maintenance (TPM). En: The Plant
Maintenance Resource center. [online]. (2007) Disponible en: http://www.plant-
maintenance.com/articles/tpm_intro.shtml [Citado el 15 de Agosto de 2008]
6
Advanced Productive Solutions S.L. Historia del TPM. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/historiadeltpm.htm [Citado el 19 de Julio de 2008]
7
Ver biografía Edwards Deming
13
necesario compromiso total con el programa de gestión desde la dirección de la
empresa, la facultad para iniciar medidas correctivas por parte de los empleados y
los resultados que se dan a largo plazo. Los dos son procesos que no tienen
resultados inmediatos. 8
1.3 ¿QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM?
El Mantenimiento Productivo Total “TPM”, en inglés “Total Productive

Maintenance”, es una estrategia o sistema industrial japonés desarrollado
principalmente en la década de los 70´s que surge por la necesidad de mejorar los
productos y servicios en las empresas, promoviendo la interacción del operario, la
máquina y la compañía.9 El TPM busca la integración de todo el personal de la
compañía con el propósito de obtener una mejora en el proceso de producción a
través de la eliminación de pérdidas, buscando aumentar la productividad del
personal, de los equipos y de la planta en general.
La definición que presenta el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) que es el

Instituto que ha desarrollado la metodología y conceptos del TPM y quienes tienen
registrada la marca de TPM®, es la siguiente:
“El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la

eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que
previene todas las pérdidas en todas las operaciones de las empresas. Esto
incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida
del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores incluyendo
8
ROBERTS, Jack. TPM Mantenimiento Productivo Total, su definición e historia. Departamento de
Tecnología e Ingeniería Industrial Texas A&M University-Commerce. [online]. Disponible en:
http://www.mantenimientoplanificado.com/tpm.htm [Citado el 1 de Septiembre de 2008]
9
TAVARES, Lourival Augusto. Administración moderna de mantenimiento. 99p. [online]. Brasil.
2000. Disponible en: http://www.fap.mil.pe/calidad/articulos/Mantto/Articulos/29%20-
%20Administracion%20Moderna%20de%20Mantenimiento%20-%20CAPITULO%208.pdf [Citado
el 19 de Agosto de 2008]
14
producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la
participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección
hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a
través del trabajo de pequeños equipos.”10
A continuación se describen las características propias del TPM que sirven como
complemento a la definición dada por JIPM:
 Apunta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficacia de los

sistemas de producción (mejora de la eficiencia global de la operación).
 Crea un sistema para prevenir la presencia de todo tipo de pérdidas en la
línea productiva y se centra en el producto final. Esto incluye los sistemas
para lograr las metas de "cero accidentes, cero defectos, y cero averías" en
todo el ciclo de vida del sistema de producción.
 Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo, y
departamentos administrativos.
 Se fundamenta en la participación de todos los integrantes de la empresa,
los cuales actúan en forma alineada.
 Permite eliminar las pérdidas a través de las actividades de mejora que se
realizan en pequeños equipos de trabajadores.11
Para Seiichi Nakajima12, el precursor más importante del TPM en Japón y a nivel
mundial, el Mantenimiento Productivo Total es el Mantenimiento Preventivo que se
desarrolló en los Estados Unidos en los años 50`s, realizado por todos los
empleados. “La innovación principal del TPM radica en que los operadores se
hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantiene sus
10
ÁLVAREZ.LAVERDE, Humberto ¿Realmente que es TPM?. [online]. España. 2008. 2p
Disponible
en:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/definicion%20para%20publicar%20e
n%20web.pdf [Citado el 18 de Septiembre de 2008]
11
Ibid.
12
Ver biografía de Seiichi Nakajima en perfiles al final del escrito.
15
máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de
detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averías.”13
Se cambió la idea del empleado de “yo opero, tú arreglas” a “yo soy responsable
de mi propio equipo”, dándole más compromiso al empleado y una relación directa
operario-máquina que permite bajar índices de tiempos de mantenimiento y
defectos en el producto final.
La palabra TOTAL del “Mantenimiento Productivo Total” para Seiichi Nakajima,

tiene tres significados relacionado con características del TPM:
 Eficacia Total: Busca la eficiencia económica y rentabilidad.

 Mantenimiento Total: Es la prevención del mantenimiento, mejorar la
facilidad del mantenimiento y mantenimiento preventivo.
 Participación Total: La participación de todos los empleados o
pequeños grupos en cada departamento a cada nivel.14
Gráfica 1. Significado de TPM
15
Fuente. Instituto tecnológico de Castilla de León
13
NAKAJIMA, Seiichi. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edición en español
Tecnología de gerencia y producción S.A. 1991. 2p.
14
Ibid., Págs. 6-7.
16
1.4 OBJETIVOS DEL TPM
La aplicación del TPM en una organización busca tres grandes objetivos a saber:
estratégicos, operativos y organizativos, que contemplan todos los beneficios que
se pueden obtener en la aplicación de este sistema:
1.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
“El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las

operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad
de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de
costes operativos y conservación del "conocimiento" industrial”16
La aplicación del Mantenimiento Productivo Total busca que las organizaciones

sean más competitivas en el mercado y tengan ventajas frente a los procesos de
producción que tienen otras organizaciones, por esto es necesario buscar la
máxima eficiencia productiva y el menor número de fallas, defectos y cero
accidentes para alcanzar un rendimiento global, que permita que la compañía
esté vigente en el mercado, generando mejoras que muestren su participación en
la oferta y la demanda. Estos objetivos deben ser planteados desde la gerencia
dentro de la planeación estratégica y así mismo deben estar alineados con la
misión y la visión, apuntando siempre a la mejora continua de la organización
mediante la generación de confianza al cliente externo con los mejores productos
o servicios y el bienestar y participación activa de los clientes internos dentro de
los procesos, ya que estos últimos reflejan lo que es la Organización.
15
Instituto tecnológico de Castilla de León. TPM (Total Productive Management). [online]. España
2008. Disponible en: http://www.itcl.es/ificheros/TPM.pdf [Citado el 20 de Agosto de 2008]
16
Advanced Productive Solutions, S.L. TPM Aspectos generals. [online]. 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm [Citado el 4 de Agosto de 2008]
17
1.4.2 OBJETIVOS OPERATIVOS
El TPM busca obtener cero pérdidas, mejorando el rendimiento de los equipos

cotidianamente y evitando desperdicios que se presenten en cualquier tipo de
actividad que se desarrolle en la organización, utilizando siempre efectivamente la
capacidad instalada.
Este segundo objetivo busca principalmente maximizar la capacidad de las

instalaciones efectiva y eficazmente por medio del oportuno mantenimiento de los
equipos como se dijo anteriormente, evitando los desperdicios y generando
productividad en la maquinaria y así optimizando la calidad de los procesos.
1.4.3 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
El TPM busca un crecimiento personal de los empleados siempre creando un

espacio grato para laborar, fortaleciendo el trabajo en equipo, incrementando la
moral y buscando explotar las cualidades de cada uno de estos operarios, de tal
forma que aporten lo mejor de sí para las empresas.
Si un empleado se siente que forma parte no solo de los problemas sino de las
soluciones de la empresa, se generaría un sentido de pertenencia con esta
persona y más si ve que tiene la oportunidad de un crecimiento profesional y sobre
todo el personal que lo formen como una persona íntegra. Esta persona
inmediatamente se convierte en un elemento activo que interactúa con otros,
formando grupos o equipos de trabajo que se complementan entre sí en medio de
un clima laboral agradable haciendo su trabajo más efectivo y productivo.
18
1.5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
Antes de entrar a definir los pasos para la implementación del TPM es necesario
como primera medida establecer la necesidad de la empresa de la aplicación de
este sistema y el real compromiso que tienen los directivos para implementarlo en
su organización. Por esto se recomienda realizar un estudio previo de la alta
gerencia para no incurrir en equivocaciones a la hora de implementar esta
herramienta. Industrial Tijuana de México recomienda realizar un análisis del
“DIAGRAMA DE DECISIÓN IMPLEMENTACIÓN TPM” para determinar si se
implementa o no el TPM en una organización. (Ver Anexo I al final del escrito)
A continuación se resumen en un cuadro las etapas y los pasos que propone

Seiishi Nakajima para la implementación del TPM:
19
Tabla 2. Etapas para la implementación del TPM
ETAPAS PASOS CONTENIDOS

1. Decisión de la dirección de aplicar
Comité de dirección
el TPM en la organización.
2. Campaña de información técnica o
Seminarios y presentaciones.
PREPARACIÓN
educativa.
Grupos de Trabajo y comisiones de
3. Estructura de promoción TPM.
lideres
4. Establecer políticas y objetivos del Diagnostico y análisis de
TPM. condiciones actuales.
5. Plan maestro y desarrollo del
Plan de implementación.
mismo.
IMPLEMENTACIÓN
PRELIMINAR
Programación de evento de difusión

6. Lanzamiento del TPM.
del lanzamiento del TPM.
7. Mejora de la efectividad de los Selección y mejoramiento de

equipos. equipos.
IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
8. Desarrollo del programa de Desarrollo de los pasos del

mantenimiento autónomo. Mantenimiento Autónomo.
9. Plan y programación del Desarrollo del sistema dedicado al
mantenimiento. mantenimiento.
10. Mejorar las habilidades de Entrenamiento en técnicas de
operaciones y mantenimiento. detección y acción correctiva.
11. Desarrollo del programa de Diseño de mantenimiento

gerencia. productivo. Análisis del costo de
vida.
ESTABILIZACIÓN
Evaluar el costo del mantenimiento

12. Implementación perfecta y
productivo y establecer objetivos
aumento de niveles del TPM.
mayores.
Fuente. http://mx.geocities.com/sima_tpm/Simatpm.html. ¿Qué es el TPM?
En el Capitulo II se profundizará estos pasos para un mejor entendimiento de los

mismos.
20
2 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS Y EL OEE
Antes de entrar a definir las seis grandes pérdidas, es necesario conocer el criterio
de medición o indicador más importante en la medición de la efectividad de los
equipos el OEE.
OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos)17
Este indicador mide la eficiencia productiva de la maquinaria involucrando factores

como la disponibilidad, rendimiento y calidad. El OEE ayuda a orientar el tipo de
acciones que se deben tomar dentro de las organizaciones en la aplicación del
TPM y a conocer la eficiencia real de los equipos.
OEE = Disponibilidad * Tasa de rendimiento * Tasa de Calidad
Tiempo de carga - Tiempo de paradas

Disponibilidad (tasa de operación) =
Tiempo de carga
Tiempo de ciclo ideal * Output

Tasa de Rendimiento =
Tiempo de carga - Tiempo de paradas
Cantidad de productos aceptables

Tasa de calidad =
Cantidad total (Input)
17
SHIROSE, Kunio. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edición en español
Tecnología de gerencia y producción S.A. 1991. 35-40p.
21
A continuación la definición de las variables involucradas en las fórmulas:
Tiempo de Carga: Es la disponibilidad neta de un equipo en un tiempo

determinado, es decir el tiempo total disponible menos el tiempo muerto
planificado o necesario.
Tiempo de paradas: Es la suma del tiempo de paradas que suceden en un

periodo determinado que no estaba planificado producir (festivos, almuerzos,
mantenimientos, etc.).
Output: Total de piezas producidas en un periodo determinado.
Tiempo de Ciclo Ideal: Es el mínimo tiempo de un ciclo en el que se espera que

el proceso transcurra en circunstancias óptimas.
Tiempo de Operación: Es la capacidad de la máquina. Se denomina también

capacidad máxima u óptima equivalente también a rendimiento total.
Cantidad de productos aceptables: Es el número de unidades conformes,

buenas o no rechazadas de un proceso determinado.
Cantidad total (Input): Es el número total de piezas que salieron en un proceso

determinado ya sea aceptable o no aceptable.
2.1 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DEL TPM18
Aumentar la eficiencia del equipo y mantenerlo en óptimas condiciones es una de

las metas fundamentales del TPM, para lograrlo es necesario aproximarse a cero
defectos y cero averías que se consigue eliminando las seis grandes pérdidas que
limitan la eficiencia del equipo, las cuales se describen a continuación:
18
SHIROSE, Kunio. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edición en español
Tecnología de gerencia y producción S.A. 1991. 29-33p.
22
2.1.1 PÉRDIDAS POR AVERÍAS
Estas averías presentan dos tipos de pérdidas, de tiempo y de cantidad, este

ultimo causado por productos defectuosos.
Las averías esporádicas son generalmente fallos repentinos inesperados del

equipo que son obvias y fáciles de corregir, por otro lado las averías menores
crónicas son a menudo descuidadas e ignoradas por su difícil solución.
2.1.2 PÉRDIDAS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE
Son las pérdidas que se presentan al ajustar la máquina para un mejor

rendimiento de ésta y al prepararla al inicio del trabajo.
Existen dos tipos de preparación y como tal tienen estrategias diferentes para
atacarlas:
 Preparación Interna: Es cuando las preparaciones se deben hacer mientras

la máquina está parada, se debe reducir al máximo este tiempo.
 Preparación externa: Es cuando las operaciones pueden realizarse mientas
el equipo está en funcionamiento.
2.1.3 INACTIVIDAD Y PERIDIDAS DE PARADAS MENORES
Son pequeñas paradas interrumpidas por un mal funcionamiento temporal o

cuando la máquina está inactiva. Este tipo de problema causa generalmente un
efecto sobre la eficiencia del equipo y es común cuando están implicados
procesos automatizados con robots y cintas transportadoras.
23
2.1.4 PÉRDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA
Son las diferencias entre la velocidad diseñada para el equipo y la velocidad real
operativa y el propósito es reducir esa diferencia al máximo. La velocidad inferior a
la ideal por diseño se puede presentar por problemas mecánicos y calidad
defectuosa, problemas antecedentes, por temor al abusar del equipo o
sobrecargarlo.
2.1.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIÓN DE TRABAJO
Estas pérdidas son causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción
y se dan por la fabricación de productos defectuosos que obligan a un reproceso.
Por lo general los defectos en calidad son problemas crónicos que no son fáciles
de detectar, por eso es necesario hacer un estudio a profundidad de conocimiento
de la máquina y de la operación que ésta maneja.
2.1.6 PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA
Son las pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de
producción desde la puesta en marcha de la máquina hasta su estabilización. El
nivel de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso
y depende entre otras cosas del nivel de mantenimiento del equipo, habilidades
técnicas del operador, planillas y matrices.
24
Grafica 2. Figura de las seis Grandes Perdidas
19
Fuente. Instituto tecnológico de Castilla de León
2.2 LA IMPORTANCIA DE 5’S EN LA APLICACIÓN DEL TPM
El Ingeniero Humberto Álvarez Laverde, experto en aplicaciones del TPM en

Europa, Asia y América, manifestó la importancia de la aplicación de la estrategia
5’s previa a la implementación de cualquier proceso de mejoramiento continuo
entre los que se encuentra el TPM, donde se busca disciplina y orden en los
empleados e instalaciones de la organización.20 También es importante la
implementación de 5s ya que si los empleados han aplicado con éxito esta
19
Instituto tecnológico de Castilla de León. TPM (Total Productive Management). [online]. España
2008. Disponible en: http://www.itcl.es/ificheros/TPM.pdf [Citado el 21 de Agosto de 2008]
20
Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto Álvarez Laverde, con la ayuda de la empresa
Productiva Colombia Ltda. de quien es consultor actualmente. Bogotá 22 de octubre de 2008 (Ver
Perfil).
25
estrategia es muy probable que también se pueda tener éxito con la
implementación del TPM.
5´s fue una estrategia desarrollada a principios de los años ochentas basada en
cinco palabras Japonesas que comienzan por “S” (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke) que buscan la calidad total en el ambiente de trabajo. El propósito de
esta cultura organizacional es crear un entorno de responsabilidad con los
recursos, una cultura de mejora permanente y de comportamiento disciplinado. A
continuación se presenta la traducción más utilizada en el idioma Español y su
definición:
2.2.1 SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR)
Es arreglar o separar los objetos que no se necesitan en el lugar de trabajo y

pueden causar pérdidas de tiempo, defectos, errores y un aumento de riesgo de
accidentes.
Al iniciar el desecho de los elementos que no son del área de trabajo, las personas
tienden a dejar objetos innecesarios, pensando que pueden ser utilizados en el
futuro, estos tienden a estorbar y a acumularse en las áreas afectando la
producción del día a día y acumulando espacio en forma incorrecta.21
21
ÁLVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. I. ÁLVAREZ M. P. Estrategia de las 5 “S”. Advanced
Productive Solution, S.L. Barcelona, España. 2003. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 25 de Agosto de 2008]
26
22
Fuente: Manual de Implementación programa 5´s. Corporación Autónoma del Santander
2.2.2 SEITON (ORDENAR)
Es colocar los elementos necesarios en un lugar establecido con una demarcación

correcta del lugar donde va a estar para que cualquier persona que los necesite
sepa dónde y cómo ubicarlos fácilmente.
Esta práctica permite crear un pensamiento visual en las empresas ya que aporta
disciplina para marcar, codificar y etiquetar los elementos con el fin de que
cualquier operario pueda acceder a ellos, de modo que puedan encontrarse,
retirarse y dejarse en un sitio fácilmente.23
22
Manual de Implementación programa 5´s. Corporación Autónoma del Santander. 12-13p. 2004.
[Online]. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf [Citado el 16 de
Agosto de 2008]
23
ÁLVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. I. ÁLVAREZ M. P. Estrategia de las 5 “S”. Advanced
Productive Solution, S.L. Barcelona, España. 2003. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 5 de Septiembre de 2008]
27
Fuente: Lean Manufacturing Glossary. http://www.tpslean.com/glossary/5sdef.htm
2.2.3 SEISO (LIMPIAR)
Es eliminar polvo, residuos, limpiar la maquinaria, y en general tener todo en forma

aseada. En general en la industria la limpieza está relacionada con la calidad y
con la eliminación de la contaminación en general.
Las metas que se deben alcanzar con la limpieza tienen tres categorías:
 Elementos de almacén: Son los materiales en bruto, piezas en proceso o

terminadas, componentes y cualquier tipo de materia prima.
 El equipo: Incluye máquinas, herramientas generales, útiles, mesas de
trabajo, carros, equipos de oficina, repuestos, etc.
 El espacio: Es el área de trabajo, suelos, paredes, techos, ventanas,
cuartos y cualquier otra locación que esté en una empresa.
Es necesario que se designe un tiempo determinado para desarrollar las

actividades de limpieza para que se tenga en cuenta como una operación
28
obligatoria dentro del proceso de producción y así ser más fácilmente asimilado
por los operarios.24
ANTES DESPUES
Fuente: Estrategia de las 5´s http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm
2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Es mantener los tres anteriores estándares (Organización, orden y limpieza). Lo

que se pretende con esta etapa es generar el hábito de mantener los tres pasos
anteriores de tal forma que cada empleado tome una cultura de actuación, es decir
que lo haga constantemente.
Sin la estandarización no es posible alcanzar con éxito el propósito final de 5´s de

mentalizar a las personas de la necesidad de mantener las áreas de trabajo en un
estado organizado por iniciativa propia de los empleados.
24
Ibid
29
2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINA)
“La disciplina está relacionada con el hábito de mantener correctamente los

procedimientos apropiados. Esta es necesaria para asegurar que la práctica de las
cuatro “S” iniciales, se mantenga a través del tiempo” 25
La disciplina es fundamental para que la organización en general encuentre el

éxito en la aplicación de 5´s porque hace responsable a cada operario de estas
acciones, generando automotivación en cada uno de ellos.
25
ÁLVAREZ LAVERDE, H. Franco, A. I. Álvarez M. P. Estrategia de las 5 “S”. Advanced Productive
Solution, S.L. Barcelona, España. 2003. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm [Citado el 14 de Agosto de 2008]
30
Tabla 3. Resumen de las 5´ s
PALABRA EN
BENEFICIOS
JAPONES TRADUCCIÓN
• Disminuir la interrupción en el flujo de
producción.
• Tiempos de respuesta más rápidos.
• Liberar espacio Físico.
SEIRI 整理 ORGANIZAR O
CLASIFICAR
• Disminuir defectos.
• Gestión con Stocks reducidos.
• Crear áreas de trabajo seguras.
• Disminuir los factores de riesgo.
• Mejorar la responsabilidad y compromiso.
• Eliminar accidentes causados por elementos
dejados en sitios en los cuales no deben estar.
• Disminuir la probabilidad de incurrir en un error
al tratar de ubicar un elemento.
SEITON 整頓 ORDENAR • Crear una Cultura o pensamiento visual que
ayude a establecer y actuar con base a
estándares y señales visibles utilizada s para la
ubicación de elementos.
• Aumento de la vida útil del equipo e

instalaciones.
• Menos probabilidad de contraer enfermedades.
SEISO 清掃 LIMPIAR
• Menos accidentes.
• Mejor aspecto.
• Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.
• Se guarda el conocimiento producido durante
años.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un
hábito de conservar impecable el sitio de trabajo
SEIKETSU 清潔 ESTANDARIZAR
en forma permanente.
• Los operarios aprenden a conocer con
profundidad el equipo y elementos de trabajo.
• Se evitan errores de limpieza que puedan
conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
• Se evitan reprimendas y sanciones.
• Mejora la eficacia de los operarios.
• El personal es más apreciado por los jefes y
SHITSUKE 躾 DISCIPLINA
compañeros.
• Mejora nuestra imagen.
Fuente: El Autor
Es fundamental entender la importancia de la aplicación de todas las 5´s sin

excepción, si se aplican las tres primeras (seiri, seiton y seiso) y no se fomenta la
31
disciplina se va a perder el trabajo y tiempo gastado porque todo volvería al
desorden inicial, es por esto que la disciplina y autonomía en cada uno de los
empleados es el fin fundamental de las 5´s y no solo cambiar el aspecto físico de
planta.
32
3 BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
TPM
Existen múltiples beneficios que genera el TPM, no solo en las organizaciones,

con el aumento en la productividad y las ganancias económicas, sino también en
los operarios que hacen parte de ellas con el crecimiento personal y de
capacitación que pueden obtener.
A continuación se mencionan los beneficios que se presentan con la aplicación de

TPM en las organizaciones:
Calidad Mejorada
Al trabajar los equipos a su más alto rendimiento y manejando un proceso de

producción con menos fallas, se producen mejores partes y productos, logrando
así una mejor calidad y satisfacción final del cliente.
Productividad Mejorada
La productividad aumenta al eliminar tiempos muertos y paradas de los equipos,

permitiendo sacar más y mejores productos con la misma capacidad instalada. La
maquinaria y equipos tienen también beneficios al aumentar la efectividad de los
mismos por el constante mantenimiento que se les realiza durante todo su ciclo de
vida.
Otros beneficios de Productividad:
 Mejora en la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
 Elimina pérdidas que afectan la productividad de la planta.
33
 Reducción de los costos de mantenimiento.
 Mejora la tecnología de la empresa.
 Reducción de inventarios.
Mejora en Entregas
Los clientes se van a ver beneficiados con la entrega oportuna de sus pedidos, ya
que al aumentar la productividad, disminuye el tiempo de producción.
Mejora la satisfacción de los miembros del equipo de trabajo
No existe nada más frustrante para los mejores operarios que pierdan el control de
sus máquinas cuando éstas se dañan. Adicional que esta frustración puede
generar retrasos en las entregas a los clientes, producción de piezas defectuosas
que se deben dar de baja y tienen que volver a hacer el trabajo por los errores de
las máquinas.26
Los empleados tienen beneficios al aumentar la moral, la calidad del ambiente de

trabajo, aprendizaje permanente y mejor comunicación; también se genera en los
operarios una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas, un
ambiente de participación, colaboración y creatividad.
3.1 BENEFICIOS ECONÓMICOS EN LA APLICACIÓN DEL TPM
Todos los beneficios que se mencionaron anteriormente apuntan a que el TPM es

un sistema rentable, y así es, económicamente se han dado resultados positivos
en las organizaciones que lo han aplicado exitosamente por la reducción de
desperdicios, ya sea en tiempo, costos, producto defectuoso, averías, etc.
26
RUBRICH, L. Watson, M. Implementing world class manufacturing: a bridge to your
manufacturing survival : shop floor manual. Indiana (USA). Fort Wayne, WCM Associates, 2000.
214p.
34
Se estima que los costos que son generados por las prácticas de mantenimiento
en las empresas se encuentran entre un 10% y un 40% del costo total del
producto final, es decir que con la implementación del TPM debe eliminar este
costo, lo que genera una rentabilidad más alta por producto.27
Un buen sistema de Mantenimiento Productivo Total, reduce cerca del 70% las
perdidas crónicas de producción en corto plazo, recuperando la productividad en
20% o más, apreciándose una nueva "corriente de cultura laboral en la producción
y el mantenimiento que antes no había existido en las empresas”28.
El costo de inversión que se puede presentar en la implementación de un

programa TPM es de “10 a 20% en términos de capacitación y entrenamiento, y
de 15% en el costo de mantenimiento durante los primeros dos años. Esto es
considerando que la planta logre implementar 10% del total en el primer año y
20% en el segundo. Esta inversión disminuye considerablemente cuando sólo un
par de máquinas o equipos se hacen como "proyectos piloto" cuando se persigue
solamente cubrir dos o tres equipos y llevar un paso conservador de
implementación. Los costos son mínimos y se pueden cubrir con reservas del
presupuesto original.”29 Es por esto que es fundamental hacer un piloto inicial
previo a la implementación en toda la organización para no incurrir en errores que
se conviertan en costos a futuro.
Una de las formas de medir los beneficios económicos que se están obteniendo
con la implementación de este sistema es comparando el OEE antes y después de
27
Ibid., 213p.
28
FORUM DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO, Agosto 2008. [online]. Disponible en:
http://www.esinapsis.com.ar/f%20-%2024%20y%2025%20%20Oct%202003%20-
%20Ipeman_com%20.htm [Citado el 24 de Agosto de 2008]
29
INGALLS, Preston. Grupo TPMonline. El costo de implementar TPM. [online]. 2008. Disponible
en:
http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/costodeimplemtpm.htm
[Citado el 30 de Agosto de 2008]
35
la aplicación del TPM; esta medida es recomendable aplicarla en los puntos
críticos del proceso, para conocer el verdadero avance que se está logrando.30
En conclusión, existen dos formas de aumentar la rentabilidad económica para

una compañía al implementar TPM, una es bajando costos (en aumento de la vida
útil de la maquinaria, reducción de costo de mantenimiento, tiempo Hora-Hombre,
etc.) y la otra aumentando la productividad del proceso, fabricando más piezas por
lote, lo que bajaría el precio, mejor calidad del producto, aumento en ventas,
entregas oportunas, etc.
3.2 CASOS DE APLICACIÓN EXITOSA DEL TPM
Centrais Eléctricas do Norte do Brasil S.A.
Esta empresa Brasilera de servicio público de generación, transmisión y

distribución de energía eléctrica, empezó la implementación de TPM en 1998 en la
regional de Mato Grosso como proyecto piloto en donde se realizó un estudio de
resultados en el año 2000 con los siguientes indicadores positivos de su
aplicación:
30
Ibid.
36
Tabla 4. Indicadores de desempeño de producción de Mato Grosso
Fuente: El caso electronorte de implementación y gestión TPM
En este cuadro se pueden ver los resultados positivos que se presentaron en esta
empresa de servicios y las ventajas obtenidas a través del tiempo después de la
implementación de TPM, brindando los beneficios económicos esperados para
poderlos aplicar en el resto de regionales del país (Brasil). A continuación se
describen los resultados encontrados:
 Aumento la productividad en un 40.16%.

 Disminuyeron las fallas y defectos de alta gravedad en un 78.95%.
 Reducción del tiempo de recomposición del sistema eléctrico en caso de
apagones en un 38.6%.
 Reducción del costo de producción en un 29.1% así como reducción de la
proporción entre ingresos y gastos en un 56.29%. Como se observa en el
37
cuadro en el año 1997 la empresa gastaba un 12% más de lo que
recaudaba.31
Marshall Institute
Un caso real de la aplicación de esta técnica se presenta en 1996 en Marshall

Institute en donde TPM logró una reducción de aproximadamente un 98 % en
horas de mantenimiento no planeadas en un periodo de 8 meses. Por este
antecedente, ésta empresa se sumergió en la cultura de cambio industrial,
generando así mayor bienestar entre los trabajadores en mejora y eficiencia en la
producción32.
SKF/MRC Bearing
Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo de

mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro
alcanzó un 99% en un solo año con la implementación TPM.33
Texas Instruments
Esta empresa Norteamericana economizó más de seis millones de dólares (USD

6.000.000) en inversiones de capital en solo un año con la aplicación de TPM en
su planta de producción.
3M
Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar TPM

en un periodo de tiempo de tres años.
31
NASSAR Palmeira, Jorge. El caso Electronorte de implementación y Gestión TPM. En:
Optimización del uso de activos empresariales/industriales a través de TPM. 2004. [online].
Disponible en: http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf [Citado el 16 de Agosto de 2008]
32
CASO DE ESTUDIO SOBRE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL, Agosto 2008. [online].
Disponible en: http://www.confiabilidad.net/art_05/TPM/tpm_07.pdf [Citado el 15 de Agosto de
2008]
33
Presentación Industrial Tijuana. Datos del Marshall Institute. 2006. [online] Disponible en:
http://www.industrialtijuana.com/pdf/TPM-01DEMO.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008]
38
Harley- Davidson
Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber obtenido un ROI

(Retorno de la inversión) de 10:1 sobre los costos de implementación de TPM. 34
3.3 BARRERAS AL IMPLEMENTAR TPM
Al implementar TPM en una organización se pueden encontrar diferentes barreras

que están generalmente relacionadas por la ideología de la administración
tradicional, es decir que las altos directivos no se involucran totalmente en el
proyecto y no entiende la dimensión de los beneficios que puede tener esta
estrategia en su organización.35
Uno de los inconvenientes que tiene este proceso es que es necesario hacerlos
paulatinamente, es decir que no se van a tener resultados a corto plazo por
tratarse de una adaptación de todo un sistema cultural y que tiene una serie de
pasos y parámetros que se deben cumplir. El TPM es un proceso a largo plazo,
que necesita aproximadamente de 3 a 5 años dependiendo del tamaño de la
compañía y que por ser un proceso de mejoramiento continuo siempre va a tener
vigencia en la empresa, lo que significa que no se termina, solo se renueva.
Otro gran inconveniente que se ha tenido, es que el TPM no es la aplicación de

herramientas sueltas, es un proceso sistémico o integral y es necesario el apoyo
total de las directivas con políticas que lo respalden, no solo con presupuesto sino
34
Ibid
35
Perfil).
39
con participación y ejemplo. El éxito de este proceso nace del factor humano de la
empresa el cual debe ser considerado como un factor y no como un recurso.36
36
PUENTE, Gustavo. El mantenimiento Productivo Total, Herramienta o política. Argentina.
[online]. 2008. Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/Mantenimiento%20Mundial%201.htm
40
4 PILARES DEL TPM
Los pilares del TPM son los procesos fundamentales del desarrollo de esta
herramienta y son propuestos por el Instituto Japonés de Mantenimiento de
Plantas JIPM, los cuales surgieron a partir de la investigación de muchos años de
esta organización en el área de mantenimiento.
Cada uno de los pilares que se exponen a continuación cumplen una función
específica y se interrelacionan entre sí, mostrando de esta forma los pasos que
debe desarrollar una organización para tener éxito con la aplicación del TPM.37
4.1 MEJORAS ENFOCADAS O KEBETSU KAIZEN
Son actividades que se desarrollan con la participación individual o por grupos de

las diferentes áreas involucradas en el proceso de producción con el fin de
maximizar la efectividad global de los equipos, proceso y plantas, a través de la
eliminación de las seis grandes pérdidas expuestas en este mismo capitulo.
Este proceso de mejora continua es similar al que se desarrolla en los proceso de

TQC (Control Total de Calidad), pero con aplicación de técnicas de
mantenimiento. El procedimiento para realizar acciones de mejora enfocada sigue
los pasos del ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act) en español PHVA (Planear,
Hacer, Verificar y Actuar) los cuales se ilustran en la grafica a continuación.
37
ÁLVAREZ LAVERDE, H. Kuratomi, I. Necesidad de implementar los pilares fundamentales TPM.
[online]. 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/2001-
4.htm [Citado el 19 de Agosto de 2008]
41
Gráfica 3. Ciclo PHVA
Fuente: http://www.suratep.com/higiene/articulos/393/ciclo_phva.jpg
El propósito de este pilar es involucrar a los operarios en el mantenimiento de los

equipos realizando acciones de recuperación, de deterioro acumulado y
mejorando su rendimiento hasta el nivel ideal. Todo este proceso se alcanza
aplicando los siete pasos de mejora enfocada los cuales se explican a
continuación38:
38
ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto. Pilar TPM mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen. [online] 2008.
Disponible en: http://www.ceroaverias.com/pageflip/kobetsukaizen.htm [Citado el 9 de Septiembre
de 2008]
42
1. Selección de tema de estudio
Se hace la selección del tema a partir de los siguientes criterios
 Objetivos superiores de la dirección industrial.

 Problemas de calidad y entregas al cliente.
 Criterios organizativos.
 Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta.
 Relación con otros procesos de mejora continua
 Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la
planta.
 factores innovadores y otros.
2. Crear la estructura para el proyecto
En este paso se maneja una estructura de equipos interfuncionales en

donde intervienen operarios de diferentes áreas involucrados con el
proceso, por eso es importante hacer énfasis en el éxito de trabajo en
equipo y tener un respaldo motivacional por la dirección de la organización.
3. Identificar la situación actual y formular objetivos
En esta etapa se analizan los problemas (averías, fallos, reparaciones, etc.)

y las pérdidas (de calidad, energía, tiempos de operación y análisis de
capacidad de proceso) que se presentan en el problema seleccionado en el
primer paso. Después de establecidos estos problemas y perdidas se
formulan objetivos medibles numéricamente para realizar las mejoras
necesarias.
43
4. Diagnóstico del problema
Antes de entrar en el análisis de los problemas es necesario hacer los

ajustes de limpieza, lubricación de piezas, eliminación de fugas y escapes,
etc. para que la maquinaria funcione de manera adecuada.
Al aplicar las técnicas de estudios de problemas, las más recomendada son

las que provienen del campo de la calidad por la facilidad de su aplicación y
por involucrar a la mayoría del personal de la planta. Sin embargo también
existen otras técnicas que permiten eliminar las causas o los factores de
averías de equipos como son: Why & why, AMFES, Análisis de datos,
método PM, entre otras.39
5. Formular plan de acción
Después de investigar y analizar las diferentes causas de los problemas se

establece un plan de acción para eliminarlas, en donde se plantean las
tareas y actividades necesarias para lograr los objetivos planteados.
6. Implantar mejoras
En este paso se implementan las acciones establecidas con la participación

de todo el personal. Estas mejoras no deben imponerse, por el contrario
deben realizarse con la participación activa de los operarios, ya que estos
son los que realmente conocen bien las circunstancias del proceso.
39
La definición de estas técnicas se encuentran al final de este escrito.
44
7. Evaluar los resultados
Se debe hacer una evaluación final de los resultados obtenidos durante todo el
proceso y estos son publicados en carteles visibles por los operarios para poder
visualizar los logros obtenidos durante su implementación.40
Gráfica 4. Proceso Kobetsu Kaizen
Fuente: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2048.htm
40
ÁLVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento Planificado. [online] 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientoplanificado.htm [Citado el 10 de Septiembre
de 2008]
45
4.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO O JISHU HOZEN
Este es uno de los pilares fundamentales en la implementación del TPM en las

organizaciones, porque aprovecha el conocimiento y contacto que los operarios
tienen con los equipos para mantenerlos en condiciones óptimas. Se busca que
los operarios por iniciativa propia cuiden, mantengan y conserven la maquinaria en
buen estado, es por esto que es necesario una aplicación previa de disciplina 5´s.
Como su nombre lo indica es autónomo, es decir depende de la actitud que tenga

el operario frente a la propuesta de mejoramiento, para esto es importante que
siempre exista un apoyo en las personas que no lo aplican por iniciativa propia,
tratar de generar un interés que permita que el empleado se involucre y no lo tome
como un trabajo tedioso y extra que coloca la administración. Estos temas serán
tratados a profundidad en los siguientes capítulos de este escrito.
Existen tres etapas de desarrollo que se pretenden alcanzar con la

implementación del mantenimiento autónomo y son41:
 Mejorar la efectividad de los equipos con la participación del personal.
 Mejorar las habilidades y capacidades de los operarios para mantener altos

niveles de eficiencia de los procesos de producción.
 Mejorar el funcionamiento en general de la organización.
El JIPM sugiere la aplicación de siete pasos para la exitosa implementación del

mantenimiento autónomo dentro de una organización los cuales se ilustran en el
siguiente cuadro:
Tabla 5. Pasos del Mantenimiento Autónomo
41
ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto. Fundamentos del mantenimiento autónomo. Tomado del Libro:
Mantenimiento autónomo para lideres. [online] 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/fundautonomo.htm [Citado el 21 de Agosto de 2008]
46
HERRAMIENTA
# PASOS DEFICICIÓN
DE 5´S APLICADA
Limpieza del área de trabajo realizada por cada
1 Limpieza inicial
operario.
Eliminación de SEISO (LIMPIAR) El operario debe proponer medidas para combatir
2 fuentes de las causa de la generación de desorden, suciedad,
contaminación desajustes, etc.
Estándares de SEISO (LIMPIAR) Y Estandarizar los dos primeros pasos, hacer que el
3 limpieza y SEIKETSU operario determine por si mismo lo que tiene que
lubricación (ESTANDARIZAR) hacer.
Revisión de fallas con una inspección general del

Inspección
4 equipo. Los operarios más experimentados deben
general
SEIKETSU enseñan a los de menos experiencia.
(ESTANDARIZAR) Comparar y evaluar cada uno de los pasos
Inspección
5 anteriores, se realiza un manual de inspección
autónoma
autónoma.
SEIRI Es Clasificar, seleccionar y ordenar el área de
Organización y (CLASIFICAR) Y trabajo por parte de los operarios. Los lideres y
6
ordenamiento SEITON directores hacen una evaluación a los operarios y
(ORDENAR) se realizan últimos ajustes.
SEIKETSU
Implementación (ESTANDARIZAR) Organizar la información para describir las
7
total Y SHITSUKE condiciones óptimas y mantenerlas.
(DISCIPLINA)
Fuente: http://mx.geocities.com/sima_tpm/mautonomo.html
4.3 MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO O PROGRESIVO (KEIKAKU

HOZEN)
También llamado mantenimiento preventivo o programado, en este pilar lo que se

pretende es mejorar la eficacia del sistema de mantenimiento eliminando los
problemas de los equipos a través de acciones de prevención y predicción. Las
bases de información y los datos que se obtienen de las operaciones realizadas
por los equipos y por los estudios de ingeniería de mantenimiento, son de
47
relevante importancia para la exitosa implementación del mantenimiento
especializado o progresivo.
El objetivo de los pasos iniciales del mantenimiento especializado es apoyar el

mantenimiento autónomo y eliminar problemas de los equipos a través de análisis
de la información disponible de las fallas y averías. En los pasos avanzados
contribuye a mejorar los procesos de gestión y las operaciones de mantenimiento
preventivo, predictivo y la utilización de tecnología para el diagnostico de
equipos.42
A continuación se exponen los seis pasos de sugeridos por el JIPM para la

implementación del mantenimiento planificado:
1. Identificar el punto de partida del estado de los equipos
En este primer paso es necesario establecer la información que se dispone

de los equipos para identificar los problemas de los mismos.
2. Eliminar deterioro y mejorar el equipo
En este paso se busca eliminar los problemas de los equipos por medio de
la aplicación de mejoramiento continuo (mejoras enfocadas).
3. Mejorar el sistema de información
La idea central de este paso es mejorar el sistema de información de tal

forma que se puedan identificar las fallas y averías para su eliminación.
4. Mejorar el sistema de mantenimiento periódico
En este paso se establecen los estándares de mantenimiento, se diseña el

proceso de preparación para el (mantenimiento) periódico, se establecen
flujos de trabajo, se identifican equipos y elementos.
5. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo
42
KURATOMI, Ishiro. Pilar TPM mantenimiento planificado. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/planificado11.htm [Citado el 2 de Septiembre de 2008]
48
Se busca introducir tecnologías que permitan establecer un mantenimiento
predictivo, es decir que se pueda conocer el comportamiento de la
maquinaria. En este paso también se capacitan a los operarios en la
tecnología implementada y en la orientación que estos necesitan para
desarrollar este tipo de mantenimiento.
6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento
Finalmente se desarrollan procesos kaizen en los sistemas de

mantenimiento periódicos establecidos en los pasos anteriores desde el
punto de vista técnico, humano y organizacional. En este paso se deben
evaluar finalmente los resultados en los indicadores para conocer los
beneficios económicos y tecnológicos.43
Lo que finalmente se busca con este pilar es gradualmente llegar a “cero averías”,
que es uno de los propósitos estratégicos y resultados esperados en la
implementación de TPM en una organización.
4.4 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN
En este pilar se pretende mejorar los sistemas de calidad del proceso de

producción involucrando a todo personal de la planta, buscando establecer las
condiciones ideales del equipo para obtener “cero defectos”.
Como lo menciona el Ingeniero Humberto Laverde en su escrito Mantenimiento de

calidad y control de calidad en el proceso…no es lo mismo… “Lo importante no es
mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente fiable gracias
a otros pilares TPM). Se trata de mantener los más altos estándares de calidad del
producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la
maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en éste, mientras que el
43
KURATOMI, Ishiro. Pilar TPM Mantenimiento Planificado. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/planificado11.htm [Citado el 10 de Septiembre de 2008]
49
Mantenimiento de calidad se concentra en las condiciones de la maquinaria”44. Por
esto es importante diferenciar estos dos proceso que en algunas organizaciones
se confunden y aunque pueden ser complementarios no son excluyentes el uno
con el otro. A continuación se presenta en una tabla que si es y que no es el
Mantenimiento de Calidad:
Tabla 6. Mantenimiento de Calidad
¿QUE ES Y QUE NO ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD?

ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD NO ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD
Realizar acciones de mantenimiento
Aplicar técnicas de control de calidad a
orientadas al cuidado del equipo para que
las tareas de mantenimiento.
este no genere defectos de calidad.
Prevenir defectos de calidad, certificando
que la maquinaria cumple las condiciones
Aplicar un sistema ISO a la función de
para "cero defectos" y que éstas se
mantenimiento.
encuentran dentro de los estándares
técnicos.
Observar las variaciones de las
características de los equipos para
Utilizar técnicas de control estadístico de
prevenir defectos y tomar acciones,
calidad al mantenimiento.
adelantándose a la situación de
anormalidad potencial.
Realizar estudios de ingeniería del equipo

para identificar los elementos del (equipo)
que tienen una alta incidencia en las
Aplicar acciones de mejora continua a la
características de calidad del producto
función de mantenimiento.
final; realizar el control de estos elementos
de la máquina e intervenir estos
(elementos).
Fuente: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientocalidad.htm
Para la implementación del mantenimiento de calidad el JIPM ha establecido una

serie de pasos los cuales se describen a continuación:
44
ÁLVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu hozen). [online].
Disponible en: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientocalidad.htm [Citado el 15 de
Agosto de 2008]
50
1. Identificar el estado actual y confirmar la situación actual
Se levanta la información actual del proceso por medio de estándares de
Calidad (Diagrama de procesos de calidad, carta y mapas de capacidad de
procesos, diagramas de dispersión y Diagramas X-R) e información de
defectos (Estadísticas de defectos, Diagramas de pareto, hojas de
estándares de trabajo).
2. Análisis de las condiciones 4M
Se realiza una tabla en la que se relacionan los procesos de las 4M
(Materiales, Máquinas (equipos), Métodos y Mano de obra (personas)), a
continuación se presenta un ejemplo:
Gráfica 5. Contenido de Tabla de Análisis de condiciones 4M.
Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.
pdf
3. Preparar lista de defectos o “fuguais”

Se realiza una lista de todas las situaciones anormales del proceso por tipo
de problema. Es de aclarar que fuguais es una palabra oriental que significa
defecto, error, despilfarro o pérdida en los procesos productivos.
4. Priorizar el efecto de los problemas

De la aplicación de la herramienta AMFE se realiza la valoración de los
problemas que se están presentando.
51
5. Diagnóstico de los problemas
Se analizan los problemas empleando las técnicas: Métodos PM y Why &
why. A continuación se presenta un ejemplo de la tabla de resultados.
Gráfica 6. Ejemplo Diagnóstico de Problemas.
Condiciones que Relación con las

Fenómeno Principios Fisicos Condiciones Optimas
producen el problema 4M
Fuerza de fricción no Suciedad en el volante Limpieza autonoma y

Equipo no se detiene Exceso de grasa
es suficiente para Falta de tensión en lubricación quincenal
en el punto exacto Tensor desgastado
detener el tambor correa 5mm de separación
Relación con las

Investigación Resultados
4M
Existe estandar
Se cumple ok Cambio de
La separación es de Deficiente material
10mm
Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.
pdf
6. Evaluar el efecto de las acciones implantadas

Se realiza una nueva evaluación de los resultados de las acciones
propuestas utilizando un nuevo AMFE
7. Implantar las mejoras
Como su nombre lo indica se realizan las mejoras necesarias y se vuelve a
revisar su resultado para ver el efecto en el producto final.
8. Revisión de las nuevas condiciones 4M
Se actualiza la tabla de análisis de condiciones 4M del segundo punto para
determinar si son adecuadas y correctas estas condiciones.
9. Consolidar y establecer puntos de inspección
En este paso se establecen los estándares de inspección autónoma y
especializada que se deben realizar para lograr mantener la situación del
equipo en las condiciones de no generar defectos de calidad.
52
10. Crear una matriz de mantenimiento de calidad
Finalmente se crea una tabla en donde se identifican las características

para la realización del mantenimiento, a continuación se presenta un
ejemplo45:
Gráfica 7. Ejemplo de Elementos a Inspeccionar en Rutinas de Mantenimiento.
Elementos a inspeccionar en rutinas de mantenimiento
Tambor sensor: Inspeccionar cada turno

Verificar el estado del mecanismo que soporta el muelle
Observar la marca del control visual que no sobrepasa la marca roja
Lubricar con OKS 26 Blue de Loctite. Evitar rociar las polea y correa
Tiempo máximo de esta tarea 2,5 minutos

Emplear guantes de goma y máscara protectora
Consulta OPL´s para el empleo de detergentes
Fuente:www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf
4.5 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INICIAL
Esta etapa está enfocada para aquellas empresas que fabrican sus equipos o los
renuevan frecuentemente y consiste en realizar actividades de mejora que se
hacen durante la construcción, diseño y puesta a punto de la maquinaria para
mejorar su funcionamiento basándose en la experiencia con los equipos del
mismo tipo.
Es importante destacar que para la implementación de este pilar es necesario

tener una buena base de información sobre causas de averías y fallas que se
45
ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto. Advanced Solution S.L. Pilar mantenimiento de Calidad
(Hinshitsu Hozen). 2002. [online] Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf
53
puedan presentar. También es necesaria la colaboración de los operarios que
tiene relación con el proceso de la maquinaria para que estos hagan sus aportes
sobre las fallas o defectos que han detectado en estas.46
Los principales objetivos que se plantean en la gestión temprana se presentan a

continuación:
 Mejorar en tecnología y capacidad de desarrollo de la empresa.
 Buscar equipos de alta fiabilidad para evitar pérdidas y despilfarros para ser
más competitivos en el mercado.
 Lograr un balance entre el rendimiento del equipo y el beneficio económico

que este genera.
 Maximizar la disponibilidad del equipo, reduciendo los tiempos de paradas

por cambio de producto.
 Tener equipos que no se averíen fácilmente y que su mantenimiento sea

fácil y económico de hacer.
Al igual que los otros pilares este mantenimiento también tiene unos pasos
sugeridos a seguir para su implementación.
1. Examinar y analizar la situación actual del sistema de producción.
2. Establecer un sistema de gestión temprana evitando repetir los errores

detectados en el primer paso.
3. Desarrollar un sistema de estándares de trabajo que eviten la repetición de

los problemas identificados.
46
Action Group. Education and Consulting. Los Pilares del TPM (una estrategia de implementación
Lean). [online]. Disponible en: http://www.actiongroup.com.ar/implementar_tpm.htm [Citado el 15
de Agosto de 2008]
54
4. Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de acción, no solo cubrir la
máquina directa sino también la periférica o de soporte de operaciones.47
“Lo más valioso que posee mantenimiento y que en la mayoría de empresas lo

perdemos, es el conocimiento de las instalaciones que se encuentran en la cabeza
de los técnicos y no en las bases de datos o documentos formales que permiten
aprovecharlas para el desarrollo de acciones preventivas de problemas, en la fase
de adquisición de nueva maquinaria.”48 Aquí vemos la importancia que tienen los
operarios en el desarrollo de este pilar y es necesario crear espacios para que
estos puedan aportar más de sus conocimientos y se puedan “explotar” al máximo
(su conocimiento).
4.6 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN O ENTRENAMIENTO
Este es un pilar que está enfocado al fortalecimiento de las habilidades y

capacidades del personal buscando una mayor comprensión y afianzamiento en
todos los factores de mejora necesarios (Mantenimiento, comunicación,
conocimiento del proceso, etc.) para alcanzar el éxito del TPM y se logra a través
de la implementación o del mejoramiento del sistema educativo.
Con la implementación de este pilar se pretende eliminar las pérdidas producidas

por la falta de habilidades de los empleados para desarrollar sus actividades y las
pérdidas que se presentan en el sistema de educación y formación para
desarrollar capacidades. Para poder eliminar estas pérdidas es necesario
conocerlas y poderlas medir de tal forma que se realicen indicadores que
muestren el progreso
47
ALVAREZ LAVERDE, Humberto. Visión general del pilar TPM Gestión Temprana de Equipo –
GTE. 2008. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2079.htm [Citado el 17 de Agosto de 2008]
48
Ibid.
55
Para el entrenamiento en la aplicación TPM es utilizada la herramienta LUP´s o
Lecciones de un punto, la cual permite transmitir conocimientos y habilidades a los
operarios sobre la maquinaria y se logra a través del análisis de casos que son
socializados en grupo con el apoyo del líder de área o de proceso.49 Se
profundizará más sobre esta herramienta en el Capítulo II.
El JIPM también sugiere la aplicación de seis pasos para la implementación de

este pilar, los cuales se describen a continuación:
1. Establecer el punto de partida: Evaluar el estado actual de la educación y

entrenamiento y establecer las políticas necesarias para su
implementación.
2. Establecer un sistema de entrenamiento para la mejora de habilidades de

mantenimiento y operación de equipo.
3. Desarrollo práctico del programa de entrenamiento para la mejora de

habilidades de mantenimiento y operación de equipos.
4. Planificar y desarrollar programa de desarrollo de nuevas capacidades

requeridas a largo plazo con el fin de obtener un progreso técnico y una
adaptación a la tecnología.
5. Consolidación de un ambiente de trabajo voluntario (autodesarrollo).

Desarrollo de materiales, recursos, formular metas individuales y evaluar al
personal por su acción de autoformación.
6. Evaluar finalmente los logros y gestionar el conocimiento requerido para el

futuro.50
49
Advanced Productive solutions, S.L. Educación y Formación un pilar TPM clave. España. 2002.
[online]. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2017.htm [Citado el
24 de Agosto de 2008]
50
Advanced Productive solutions, S.L. Pilar formación y entrenamiento. España. 2002. [online].
Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/PILAR%20EDUCACION.pdf
56
4.7 SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente tiene como objetivo reducir a cero los
accidentes y contaminación que se presentan en el proceso de producción,
logrando un ambiente de trabajo agradable y seguro para el personal y en general
para toda la organización.
Este pilar se basa en unos principios fundamentales que soportan su desarrollo; a

continuación se mencionaran:
 Una posible fuente de riesgos, son los equipos con defectos. Kaizen es una
herramienta para eliminar estos riesgos.
 El Mantenimiento Autónomo y las 5´s, son la base de la seguridad en las
organizaciones.
 La importancia en desarrollar habilidades en los operarios para percibir e
identificar los riesgos y así mismo evitar situaciones que entorpezcan el
desarrollo del proceso.
 El personal que tiene la formación en los equipos asumen mayor
responsabilidad en cuanto a su salud y seguridad.
 Al aplicar los principios de TPM en los procesos, se genera en los operarios
y demás personas de la organización una mayor responsabilidad y
compromiso hacia los reglamentos y estándares de esta filosofía.
A continuación se describen en una tabla los pasos y actividades a seguir para la

correcta implementación de este pilar:
57
Tabla 7. Pasos para desarrollar el Pilar Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
PASO NOMBRE ACTIVIDADES

Se emplean mapas de seguridad, análisis de riesgos
Seguridad en la limpieza inicial en
1 potenciales, conocimiento básico del equipo e identificar
Mantenimiento Autónomo.
las fuentes de contaminación,
Mejora de equipos para evitar
Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso
2 fugas que producen trabajos
que producen riesgos potenciales de accidentes.
inseguros.
- Emplear rutinas para las tres primeras "S" (Clasificar,
Ordenar y Limpiar).
Estandarizar las rutinas de - Realizar verificaciones de seguridad.
3
seguridad. - Emplear controles visuales.
- Limitar riesgos mediante revisiones de seguridad.
- Realizar Campañas de Sensibilización.
Desarrollo de personas
Desarrollar conocimiento profundo sobre el
competentes para la inspección
4 funcionamiento del equipo y causas potenciales de riesgo
general de equipos sobre
mediante ejemplos reales.
seguridad.
- Mejorar la supervisión de las condiciones del proceso y el
entorno.
Inspección general del proceso y
5 - Establecer medidas para evitar deficiencias de la
el entorno.
operación.
- Establecer medidas de seguridad de "trafico" en planta.
Sistematizar el Mantenimiento - Revisar Estandares.

6
Autónomo de Seguridad. - Realizar acciones de mejora continua.
Fuente:El Autor basado en información de presentación de Ceroaverias.com

http://www.ceroaverias.com/centroTPM/PILAR%20SEGURIDAD%20para%20web.pdf
4.8 MANTENIMIENTO EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS
“Cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño

del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento
58
productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información,
coordinación, precisión de la información, etc.”51
Este pilar surge de la necesidad de eliminar pérdidas que se presentan en las

áreas que son soporte de la producción. Se han presentado casos en empresas
Japonesas en las que el área de producción realizaba bien el trabajo pero no se
tenía un buen diseño del producto final, lo que retardaba las operaciones o se
tenían que volver a producir las piezas.
Es por esto que el principal propósito de este pilar es eliminar las pérdidas que se
presentan en los departamentos que soportan las operaciones de la empresa y lo
que se pretende es aprovechar la experiencia adquirida en el área de operaciones
y trasladarla a las oficinas, almacenes y centros de información de la empresa.
Para este pilar se emplean los mismos siete pasos del mantenimiento autónomo
pero con la aplicación en áreas administrativas con la ayuda de metodologías de
mejoras enfocadas.52
Los pilares del TPM no son secuenciales, se deben aplicar conjuntamente para
que sean complementarios y se recomienda hacer un análisis dependiendo de las
necesidades de la organización, para poder enfocarlos de la mejor forma y sacar
el mejor provecho en su implementación.
Existen otros pilares diferentes a los que se explicaron anteriormente que aun no
han sido oficializados por el JIPM como el Supply Chain (cadena de
abastecimiento) y de áreas comerciales. Algunas organizaciones han visto la
51
Gestiopolis.com. Pineda Mandujano, Karla. Manufactura Esbelta. 2004 [online] Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm [Citado el 19 de
Septiembre de 2008]
52
Productiva de Colombia Ltda. Areas Administrativas. 2008. [online] disponible en:
http://www.forumproductividad.com/Forum%20TPM/administrativo.htm [Citado el 19 de Septiembre
de 2008]
59
necesidad de implementarlos por el tipo de industria en la que se encuentran,
como es el caso del sector tecnológico en Estados Unidos.53
Según el ingeniero Humberto Álvarez Laverde no es necesario aplicar

estrictamente todos los pilares, depende de la necesidad de cada organización y
de los estándares que inicialmente se hayan establecido desde la dirección. Solo
es necesario si se busca tener un abarque completo dentro de la organización y
para las compañías que aplican para el premio a la Excelencia TPM que otorga el
JIPM anualmente.54
Gráfica 8. Pilares del TPM
Fuente: Grafica elaborada por el autor.
53
ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto. Nuevos pilares TPM: TPM en el Supply chain management y
áreas comerciales. 2002. [online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2011.htm [Citado el 12 de Agosto de 2008]
54
Perfil).
60
CAPITULO II
EL FACTOR HUMANO EN EL TPM
5 EL FACTOR HUMANO ANTE UN CAMBIO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL
El factor humano es el aspecto más importante en el momento de implementar

cualquier tipo de cambio dentro de una organización, debido a que cualquier
proceso de cambio involucra directamente a las personas y son éstas las que
finalmente lo ejecutarán; por la misma razón es de suma importancia que este
proceso sea informado adecuadamente ya que en todas las organizaciones
siempre habrá personas que se resistan al cambio ya sea por temor de lo que les
espera, o simplemente porque piensan que la forma actual de hacer las cosas es
la correcta y que no existe una necesidad de mejorar.
Según el sicólogo Raúl Nieto55 , la resistencia al cambio es la base de éste, debido

a que sobre este concepto es el que se tiene que trabajar, ya que las personas por
naturaleza humana sienten temor a algún cambio y esto lo expresan por medio de
la resistencia. El cambio implica “obligar” a las personas a desarrollar otras
capacidades, a enfrentarse con ellas mismas y a “retarse” con respecto a nuevas
formas de hacer las cosas.
Por lo tanto el proceso de cambio genera molestia, por que saca a las personas de
su “zona de confort”, además de “criticar” la forma actual de manejar y hacer las
cosas.
55
Entrevista con Raúl Eduardo Nieto Echeverry. Sicologo y profesor de pregado y postgrado de la
Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, 28 de Octubre de 2008. (Ver perfil al final del trabajo)
61
En un principio todo cambio hace a la organización ineficiente por que ésta tiene
que pasar por una curva de aprendizaje y en ese camino se desarrollarán las
nuevas capacidades, se generará un crecimiento personal y profesional y se
delegará autonomía y control a las áreas respectivas involucradas en el proceso
de cambio, haciendo más fácil su adaptación al proceso y obteniendo mejores
resultados.
5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia es una conducta natural de todo ser humano ante cada situación de
cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista en alguna
medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. Los obstáculos
para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y la
aplicación del cambio. “Con frecuencia las personas mismas son las encargadas
de levantar barreras para el cambio por temor a lo desconocido como se mencionó
anteriormente, por desconfianza hacia los líderes del cambio o por sentimientos de
seguridad amenazada. Una de las dificultades de la introducción del cambio es
que algunas personas se benefician mientras que otras sufren pérdidas, por lo que
se resisten al verse afectadas de modos distintos.”56
A continuación se enumeraran unas características generales para cualquier tipo

de cambio:
 Cualquier cambio que se da en alguna parte de la empresa es percibido por

todos los integrantes de ésta.
 El proceso es un cambio emocional e intelectual.
56
QUIRANT ESPINOZA, A. Ortega Jiménez, A. “El cambio organizacional: La importancia del
Factor Humano” En: Revista de Empresa.[online] No.18 , (Oct. – Dic. 2006); p. 54. Disponible en:
http://www.revistadeempresa.com/REVISTA/Private.nsf/VPDFArt/B28DA9D7CB6B905CC1257249
004399AE/$file/quirant_ortega_cambio.pdf [Citado el 22 de Septiembre de 2008]
62
 Los cambios deben partir de los cambios en y por los individuos que la
integran.
 Los cambios requieren tiempo y todos en la empresa se deben concientizar

de esto.
 El cambio es situacional, por lo tanto no se puede dirigir, sino únicamente

facilitar, debido a que en él están involucradas personas cuyas reacciones
no han sido planificadas, por lo tanto se necesita un acompañamiento
constante de los agentes del cambio.
 El cambio trae un proceso evolutivo.
 El cambio es un reto humano y técnico, que se traduce a una transición

individual y organizacional.
 El reto de los líderes del cambio es lograr que los miembros de la

organización se adapten a las nuevas circunstancias.
 Los beneficios que traerán los cambios deben ser totalmente justificados
por que de lo contrario, pueden perder credibilidad en el proceso.
 Aunque sean los líderes los iniciadores y promotores del cambio, los
resultados finales dependen en gran medida de los implicados y de su
actitud ante dicho cambio.
Como ya se mencionaron las características generales hacia cualquier proceso de

cambio, entonces se especificaran los tipos más frecuentes de resistencia que se
pueden encontrar en todo proceso de cambio según Amparo Quirant57 en su
artículo son:
57
Ibid., 50p.
63
Resistencia Lógica: Este se origina del tiempo y el esfuerzo normal que se
requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las nuevas labores a aprender
para el desarrollo del cambio.
Resistencia Sicológica: Se refiere a los intereses y a las emociones

individuales de los empleados, temor a lo desconocido, desconfianza en el
liderazgo de la gerencia o percepción de seguridad amenazada.
Resistencia Sociológica: Se expresa en términos y valores a nivel grupal.
Dichas resistencias se deben manejar con efectividad si el objetivo es que los

empleados sean los protagonistas del cambio. De manera que existen una serie
de factores que influyen de manera directa a la resistencia al cambio y son los
siguientes58:
1. Factores Económicos: Este factor se refiere al temor que reflejan los

empleados ante una posible pérdida del empleo o un impedimento para
seguir desarrollando destrezas individuales que lo forman como persona e
individuo íntegro.
2. Factores de Incomodidad: Esta incomodidad nace de la sensación del

empleado de sentir que le asignarán tareas adicionales que deberá cumplir.
3. Factores de Incertidumbre: Este factor es originado por la falta de

comunicación entre los directivos y los empleados ya que el no tener claro
el panorama, los empleados empiezan a especular y a sentir que lo nuevo
es sinónimo de amenaza aun cuando esto sea para mejorar.
4. Factores de Relaciones Personales: En este factor se ven amenazadas

las destrezas a nivel social que el empleado ha desarrollado a lo largo de
su labor y de su experiencia.
58
Ibid., 53p.
64
5. Factores de Resentimiento: Se refleja la inconformidad de los empleados,
ya que estos tienen en mente que el cambio supone un aumento de
órdenes y controles.
6. Factores de Actitud de los Sindicatos: En este aspecto es cuando estos

grupos se oponen al cambio debido a que los directivos no contaron con su
opinión para la ejecución del cambio.
En toda organización sea cual sea el sector; siempre se van a encontrar personas
que no apoyen el cambio totalmente y que se conviertan en líderes negativos para
el proceso; por esto es importante saber manejar la cuestión desde un principio,
con el fin de evitar o tener el control sobre estas situaciones ya que una persona
así puede generar dificultades y malestares en el ambiente e influenciar
negativamente a las demás personas, entorpeciendo el proceso adecuado para
implementar el cambio.
De esta manera es de suma importancia que se involucre a todos los empleados

de la organización desde un principio para que estos sientan empoderamiento del
cambio y se sean parte de este junto con los beneficios y mejoras que éste les va
a traer; por lo tanto el autor plantea básicamente tres tácticas en el artículo “El
Cambio Organizacional: La Importancia del Factor Humano”59 que pueden ser
utilizadas para prevenir los efectos negativos de la resistencia al cambio:
Educación y Comunicación: Este se trata de sensibilizar a los empleados

mediante capacitaciones y comunicación clara y abierta con ellos desde un
principio con el fin de ayudarles a ver la lógica y necesidad del cambio. Es vital
que los empleados vean el cambio como suyo, se empoderen de él y así mismo
involucrándose en este proceso, confíen y crean en el cambio.
59
Ibid. 54p.
65
Participación: A través de la participación se logra que los empleados se
comprometan totalmente con el proceso de cambio y así mismo se conviertan en
herramienta activa dentro de éste.
Facilitación y Apoyo: Una manera muy eficaz de brindar el apoyo necesario a los
empleados es comunicándoles los pequeños avances que se van logrando
recalcando la importancia de la participación de éstos para sus logros; la
información suministrada debe ser precisa, de manera que no se sientan inútiles
los esfuerzos de los empleados; esto es importante debido a que cuando se ven
beneficios inmediatos, el temor y la ansiedad disminuyen.
“En cuanto se detecta la llegada de un cambio en cualquier organización, el

estrés en los empleados comienza a sentirse. Los rumores comienzan porque
hay poca información disponible. A veces la gerencia aún no ha confirmado el
cambio, pero como ya hay discusiones al respecto en los altos niveles, la
información se “filtra” a todos”60.
Por esta razón es indispensable que el cambio se refleje desde la gerencia y la

alta dirección, ya que estos deben ser los principales interesados en el proceso y
por lo tanto deben estar involucrados desde un principio, pues cualquier cambio
que no esté apoyado por la gerencia tiende a fracasar; por ende deben ser claros
desde un comienzo para evitar manipulación con la información y que ésta se
tergiverse y conlleve a generar estrés y mal ambiente en el clima laboral. La
gerencia debe darle seguridad del empleo y continuidad en la empresa a las
personas; para esto delega líderes de cambio quienes deben ser los encargados
de minimizar los temores y las actitudes negativas normales de los empleados.
60
MORA, Diana L., “EL Estrés de Resistir el Cambio: Una guía para que los lideres conviertan la
Resistencia en Aceptación”. En: TPM online. [online] Disponible en:
www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/manejoestresesp.htm
[Citado el 19 de Septiembre de 2008]
66
Según el autor en el artículo61 algunas de las principales características de estos
líderes deben ser:
 Tener la habilidad de mostrar actitudes positivas.
 Tener la capacidad de ver la actitud y comportamiento de resistencia de un

trabajador y entender su situación.
 Los buenos líderes toman pasos para aconsejar y ayudar.
 Animan a las personas a tomar actitudes de adaptación frente al cambio.
Una de las principales funciones de estos líderes es identificar signos o

indicadores de estrés negativo en los miembros de su grupo de trabajo; algunos
de los síntomas más comunes de esto son los siguientes:
 Actitud Negativa.
 Sentimiento de Impotencia.
 Falta General de Entusiasmo.
 Cansancio, desgano por periodos largos.
 Problemas de salud recurrentes.
 Reto a la autoridad y a la disciplina.
 Reducida creatividad.
 Retardos y faltas de asistencias.
 Miedo de perder el control.
 Dificultad de relajarse, concentrarse o dormir.
61
Ibid.
67
 Ninguna voluntad de apoyar proyectos.
A continuación se presentará un paralelo entre las actitudes de una persona que

no acepta el cambio frente a las actitudes de un líder:
Tabla 8. Paralelo entre actitudes de una Persona Líder y una No Líder.
Persona NO Líder Persona Líder
Encuentran a quien culpar. Toman el control y manejan la presión.

Ven al cambio como enemigo. Ven al cambio como un amigo.
Se dan cuenta que la organización necesita
Se sienten impotentes.
mejorar.
Cometen errores causando mayor estrés. Se alinean con la organización.
Reconocen que el trabajo requiere nuevas

Trabajan duro usando las viejas reglas.
formas de trabajar, pensar y actuar.
Están abiertos a las oportunidades de

Toman la actitud “Así se ha hecho siempre”.
implementar el cambio.
Tratan de permanecer en la Zona de
Desarrollan nuevas rutinas.
Comodidad.
Tratamos de hacer o prevenir lo imposible Se adaptan a nuevas situaciones en vez de
desperdiciando nuestro tiempo y energía tratar que las situaciones se adapten a ellos.
Sufren de frustración y estrés. Aceptan la realidad de la situación.
Detienen a los demás. Se mantienen al día con los nuevos desarrollos.
Crean tensión en la organización y el ellos
Demuestran ética de trabajo y buena actitud.
mismos.
No le estarán sirviendo a los clientes. Eliminan viejas actividades ahora innecesarias.
Sienten el compromiso hacia el empleo y hacia
Se atan a los viejos hábitos y prioridades.
la empresa.
Dejan de hacer las cosas que deben. Se enfocan en hacer las cosas bien.
Fuente:www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/manejoestres
esp.htm
68
Ante un nuevo proceso hay que rediseñar el trabajo e identificar nuevas
prioridades, de manera que hay que visualizar el trabajo como un valor agregado
que se le está dando a la compañía para que ésta mejore sus procesos.
5.2 MOTIVACIÓN Y CALIDAD DE VIDA, FACTORES

FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL
HUMANO DENTRO DE UN PROCESO DE CAMBIO.
Un bajo grado de compromiso laboral y profesional puede significar dos cosas: “o

las personas no están capacitadas y entrenadas para ejecutar sus tareas, o no
pueden hacerlas o sencillamente no desean realizarlas”62; esta última razón se
refiere posiblemente a una falta de incentivos o motivación hacia el trabajo que
hacen que se refleje en las actividades y comportamientos del día a día; y más
aún cuando los trabajadores no encuentran gusto en su trabajo ni en lo que
realizan cotidianamente. En el momento de nombrar la palabra “cambio” genera
pánico, una sensación de irritabilidad debido a que las actitudes y
comportamientos de los que se ha hablado anteriormente salen a flote generando
molestias en el ambiente y en la misma calidad de vida de los empleados.
No existe calidad ni en los productos o servicios de la empresa si no existe una

calidad de vida primero en los empleados; cuando se menciona calidad de vida, se
refiere a que las empresas deben tener claro que los empleados necesitan su
propio espacio para dedicarse a sus aspectos personales, que ese tiempo se debe
respetar debido a que es un espacio en donde las personas se distensionan y se
alejan de lo que es la vida laboral y así mismo dedican su tiempo a otras
actividades que los enriquecen y los forman integralmente de tal manera que esa
formación y bienestar se refleje en el ámbito laboral y se vean incentivados y
comprometidos con la organización. De acá se genera el término calidad
62
PARDO QUINTANILLA, Ismael, “Empresas y Personas: Gestión del Conocimiento y Capital
Humano”, Vol. 1. Ed. Díaz de Santos. España. 2002, 27p.
69
bidireccional, “El empresario o directivo se compromete y compromete a otras
personas con una idea acerca de un producto o servicio y su manera de promover
su intercambio comercial y de conocimiento compartiendo los resultados con
aquellas personas que configuran su equipo de trabajo”. 63
A continuación, se ilustra el Diagrama de Calidad Bidireccional para su mayor

entendimiento:
Gráfica 9. Diagrama de la Calidad Bidireccional.
EMPRESA
CALIDAD DEMANDA
OFRECE
BIDIRECCIONAL
Compromiso, Implicación,
desarrollo RECIPROCIDAD motivación, calidad
profesional, calidad del desempeño,
de vida. apertura al camio.
Fuente: “Empresas y Personas: Gestión del Conocimiento y Capital Humano”, Ismael Pardo
Quintanilla.
Se puede interpretar en la figura que se genera una relación gana – gana por
parte de la empresa y de los trabajadores en donde la Empresa ofrece
compromiso, desarrollo profesional y calidad de vida a cambio de recibir
motivación, calidad al desempeño del trabajo, motivación, apertura al cambio por
parte de los Empleados. Esta relación requiere de reciprocidad, de compromiso
63
Ibid., 41p.
70
mutuo para que el resultado sea generar confianza por parte y parte y así mismo
involucrar a toda la compañía desde los altos ejecutivos hasta los operarios.
De esta forma cuando ya se logra una total integración por parte de todos los
miembros de la organización, se genera un ambiente de confianza, calidad de
vida y motivación que por ende conlleva a un clima laboral adecuado para iniciar
cualquier proceso de cambio y contar con la participación y compromiso de todos,
facilitando una de las limitantes ante cualquier intento de cambio de cultura
organizacional que es la resistencia al cambio y el temor hacia éste.
5.3 COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE

INICIATIVAS DE MEJORA
Estructurar una organización donde el empleado se implique, requiere de un buen

desarrollo de la siguiente fórmula que propone E. Lawler (2002).
Implicación = Información + Conocimiento + Delegación de Poder +

Reconocimiento64
Al aplicar en todos los empleados, desde la gerencia hasta los operarios,

correctamente la fórmula anterior dentro de una organización, se reflejará
inmediatamente el desarrollo y el compromiso por parte de todos con ésta,
generando los resultados esperados de integración y de sentido de pertenecía
hacia la empresa; al implicar a los empleados e involucrarlos con las variables
descritas en la fórmula, se genera mayor responsabilidad y autonomía en el
trabajo por lo tanto los empleados sienten que son confiables y darán más de su
parte, generando así una relación gana – gana y en el momento que la empresa
64
ÁLVAREZ LAVERDE, Humberto, “COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL
DESARROLLO DE INICIATIVAS LEAN MANAGEMENT” En: Ceroaverias.com, Pág. 1, Barcelona
Abril del 2008. Disponible en: http://www.ceroaverias.com/implicacion.pdf [Citado el 23 de
septiembre de 2008]
71
requiera de un cambio , estos ya tendrán la actitud y la mente abierta ante
cualquier situación. El potencial competitivo de una empresa está en la forma de
dirigir la organización.
El autor en este artículo introduce el término “Management”, el cual involucra la

manera de gerenciar el conocimiento y el mejoramiento continuo al factor humano
en la organización; también es un término que está relacionado con las actitudes y
el comportamiento de este factor; por lo tanto la calidad del Management es una
pauta importante en la determinación del valor de la empresa y de su posibilidad
de tener éxito.
“Un sistema de management efectivo es más que una suma de partes. Es un

conjunto integrado de políticas, prácticas y comportamientos. Algunas veces se
confunde tener un buen sistema de management, con tener empleados altamente
cualificados y de gran calidad”65. Lo importante para tener éxito cuando la
empresa decida implementar algún cambio, es saber dirigir adecuadamente a
estos empleados ya que ahí en la organización del trabajo está la clave para el
éxito de cualquier objetivo que se proponga la empresa. Un claro ejemplo de esto
son las industrias japonesas de automóviles en donde su éxito se encuentra en la
habilidad para organizar y dirigir el trabajo.
Se han logrado identificar procesos críticos sobre la forma como se logra la

implicación de las personas en el desarrollo de procesos de mejora continua.
Estos procesos se pueden alinear con la formula mencionada anteriormente;
algunos de estos procesos son los siguientes:
 Sistema Hoshin Kanri, o Dirección por Políticas: es un sistema en donde se

despliegan objetivos y formulación de acciones para lograr las metas. Este
proceso implícitamente involucra al empleado en la fijación de objetivos y
metas así mismo con la forma de controlar el cumplimiento de estas.
Requiere el ciclo PDCA durante su ejecución.
65
Ibid., 3p.
72
 Gemba Kanri o Shop Floor Management: Involucra la gestión de las
actividades diarias del negocio; es impulsado por los objetivos planteados
en el anterior sistema. Hace énfasis en el control y el avance logrado.
A continuación mediante una gráfica se describirá el “ideal” de organización con

personal altamente implicado:
Gráfica 10. Creación de Organizaciones Altamente Implicadas
Fuente: “Como implicar a los Empleados en el desarrollo de iniciativas de Lean Management”,

Humberto Álvarez Laverde.
Como se observó en la figura anterior, se reitera lo explicado en esta sección, al

contar en una organización con un personal altamente comprometido se deben
desarrollar diferentes métodos para lograrlo y mantenerlo. Así mismo como se
describió el término Implicación mediante una fórmula, de igual manera se
describirá el Compromiso:
73
Compromiso: Información + Conocimiento + Delegación de Poder +
Reconocimiento66
Para que exista compromiso, debe existir una organización basada en equipos
con el propósito de generar líderes en donde se implica significativamente al
empleado, debido a que se transfiere el poder y la responsabilidad en el control de
las actividades cotidianas. Así mismo debe existir una red de comunicaciones en
donde se dejan de lado los niveles jerárquicos debido a que esto genera
autonomía y por lo tanto mayor responsabilidad. Es necesario que existan
momentos de conversación e interacción entre los equipos para generar
soluciones a posibles problemas que puedan presentarse.
66
Ibid
74
6 LA IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL TPM
El TPM no es solo una herramienta de Ingeniería para mejorar procesos de

producción, es también la forma de hacer cada vez mejores personas; para
TOYOTA una de las empresas líderes en este tipo de procesos dice “nosotros no
producimos automóviles, nosotros formamos personas”, esta es la filosofía que
debe tener cada empresa al aplicar TPM, si las directivas no le dan la importancia
a la formación de los empleados se puede estar incurriendo en un error al tratar de
implementar TPM.
Toyota tuvo éxito en la implementación del TPM, debido a que el punto de partida
para aplicar cualquier proceso de cambio en cualquier empresa es llevar a cabo el
empoderamiento junto con todo el personal desde el inicio con el fin de que éste
se involucre y se familiarice totalmente con el cambio, facilitando así el proceso de
implementación. Los empleados deben sentir que forman parte de la empresa, y
para esto la organización debe crear confianza entre ellos brindándoles la
autonomía necesaria para el desarrollo de sus funciones; educando y formando a
las personas desde el nivel gerencial hasta el nivel operativo.
“Algunos mencionan el capital como el recurso esencial para el desarrollo

industrial, y otros mencionan la tecnología como el factor que incrementa la
misma. Si bien estos recursos son importantes, el capital puede ser desperdiciado
por las personas y la tecnología no sirve de nada sin personas que se
comprometan y aprendan a utilizarla bien”67. No solo es importante desarrollar el
talento humano sino también contar con la adecuada participación de la dirección
en cuanto a dirigir, controlar y realizarle seguimiento al programa de
67
MIYAI, Centro de Productividad de Japón, En: El Mantenimiento Productivo Total, herramienta o
Politica. [online] Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/Mantenimiento%20Mundial%201.htm
[Citado el 20 de Septiembre de 2008]
75
implementación; porque la dirección es la que debe dar el ejemplo a seguir
controlando las actividades bajo su cargo y así mismo reflejando este compromiso
al resto de la organización, generando mayor compromiso por parte de todos; pero
vale la pena repetir que no es solo cuestión de contar con el talento humano
adecuado, sino con la alta dirección totalmente comprometida y dispuesta a seguir
con esta actitud durante todo el proceso dando ejemplo en toda la empresa.68
La mentalidad de los directivos de las empresas que desean aplicar alguna

herramienta para mejorar la productividad es generar en el personal talentos y
competencias; “el talento necesario para tener éxito en determinados puestos de
trabajo se puede traducir en competencias”69. Se requiere de talento, disciplina y
capacidades en el personal de la empresa para poder llevar a cabo los planes de
mejoramiento que se planteen, en este caso el Mantenimiento Productivo Total;
por lo tanto es indispensable que el personal esté capacitado, formado y con la
mente preparada ante nuevos retos y cambios. El talento se puede plantear en
una formula que contiene las siguientes variables:
Talento: Capacidades + Compromiso + Acción
68
Perfil).
69
ALVAREZ LAVERDE, H. Franco A. I. “Desarrollo del Talento Humano para la Productividad
basado en Competencias”, En: www.eproductiva.com 1p. [online]. Disponible en:
http://www.eproductiva.com/archivo/desarrollo%20competencias.pdf [Citado el 15 de Agosto de
2008]
76
Grafica 11. Variables del Talento
Fuente: Desarrollo del Talento Humano para la Productividad basado en Competencias”
Al lograr desarrollar estos elementos en los empleados, se habrá dado un gran

paso frente a la transformación de actitud de los trabajadores ante un cambio, por
lo tanto en este capítulo, el tema central será el manejo que se le debe dar al
recurso humano durante la implementación del Mantenimiento Productivo Total,
debido a que este recurso es el más importante y da la pauta para la correcta
aplicación.
A partir del desarrollo de competencias y talentos en los empleados, se asume

que esto requiere de un alto grado de disciplina y concentración en los procesos y
actividades que intervengan en el cambio; a continuación se mencionarán las
competencias más significativas para la alta productividad y competitividad
industrial según Toyota70:
70
Ibid., 2p.
77
 Observación e identificación de las pérdidas de productividad en los sitios
de trabajo.
 Diagnóstico de causas y solución de problemas en forma sistemática.
 Empleo disciplinado de los estándares de trabajo.
 Empleo de controles visuales para evitar o detener los problemas.
 Desarrollo de liderazgo a través de la comprensión total del trabajo que se

realiza.
 Desarrollo de trabajos en equipo para la mejora de la productividad.
 Procesos de conversación y diálogo como una de las más poderosas

herramientas de trabajo.
Una vez se realice la formación en las competencias, se debe iniciar con un

proceso de observación de los comportamientos por parte de los directivos, con el
fin de cerciorarse de que los nuevos hábitos respalden las competencias que se
han logrado desarrollar; en caso de que el resultado no sea el esperado, se
deberán efectuar planes de refuerzo.
A continuación se presenta una tabla con los resultados positivos obtenidos por la
empresa Brasilera Centris Eléctricas do Norte do Brasil en donde al implementar
TPM en la planta piloto de Mato Grosso realizó un análisis del Impacto en las
personas.71
71
NASSAR PALMEIRA, Jorge. El caso Electronorte de implementación y Gestión TPM. En:
Optimización del uso de activos empresariales/industriales a través de TPM. 2004. [online].
Disponible en: http://noria.com/sp/cmcm/2k4/yassuo.pdf [Citado el 16 de Agosto de 2008]
78
Tabla 9. Impacto del TPM en las Practicas Laborales.
Fuente: El caso electronorte de implementación y gestión TPM
Se realizó una calificación por la organización donde como resultado se encontró

que los factores motivación, cambio de mentalidad, seguridad en el trabajo y
ambiente de trabajo se encuentran con una percepción muy buena y el resto de
los factores en una percepción buena.
Estos resultado calificados por los operarios dan un impacto general de TPM en
los empleados de “bueno” lo que refleja el cambio positivo detectado por las
personas y unos resultados favorables no solo en el crecimiento personal de las
personas sino también en la organización como se presentaron en el primer
capítulo.
79
6.1 GENERAR UN ENTORNO PARA FACILITAR LA APLICACION DEL
TPM
A continuación se mencionarán las principales características que se requieren en

el ambiente laboral para desarrollar el TPM en una organización según Humberto
Álvarez Laverde72:
Necesidad de una cultura de trabajo en equipo
Al no contar con la colaboración de todo el personal involucrado en las

operaciones de la fábrica, no es posible pensar en mejorar los procesos de las
plantas y organizaciones. Actualmente la asociación e intervención de los
trabajadores en las actividades de mejora e innovación es de suma importancia
para el progreso de las organizaciones. Darle autonomía, poder de decisión y
crear una organización altamente eficiente, es trabajo por parte de la dirección.
La participación del personal, se debe ver reflejada desde la formulación de los

objetivos del TPM, generando así compromiso con las metas de la empresa. Para
lograr esto, se requiere de formación, flujo de información y confianza en las
personas.
Conversación permanente y Gestión visual
La conversación, el diálogo para el aprendizaje, el estudio de proyectos, la

coordinación y la formulación de metas son unas de las características
importantes del trabajo en TPM, debido a que el dialogo es un elemento vital que
fortalece el compromiso con los objetivos de la empresa.
72
ALVAREZ LAVERDE, Humberto, Artículo “TPM y Aprendizaje Organizacional” 2008 [online]
(http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/articulospublicados.htm) Pág. 3.
80
Una de las metodologías que se utiliza en el TPM son los tableros de gestión de la
información, ya que en estos se presentan los resultados obtenidos en forma
dinámica y grafica. Estos tableros se encuentran ubicados cerca de los equipos,
con el fin de hacer las reuniones cortas conocidas en Japón como “los cinco
minutos TPM” en donde se permite socializar el conocimiento en la empresa.
Fuente: http://www.actiongroup.com.ar/news/news04/nota_02.htm
Importancia de las experiencias como fuente de conocimientos.
El nuevo modelo de empresa se basa en la gestión del conocimiento, en donde se

apoya en una nueva conservación y transferencia del conocimiento. Esto implica
desarrollar sistemas para el registro de experiencias adquiridas en las diferentes
actividades que se realicen durante el trabajo de conservación de equipos.
Del resultado de las experiencias se analizan e interpretan los resultados con el fin
de generar acciones que permitan mejorar la eficiencia de los equipos. Con esta
forma de hacer las cosas, las enseñanzas de cada evento se guardan y se
transfieren a otros trabajadores, evitando así que se repitan los errores en las
otras áreas de la fábrica; la idea de esta parte es aprender de las experiencias de
los demás y mejorar las situaciones similares que se presenten.
81
Creación de depósitos de conocimiento de fácil acceso.
Con el motivo de asegurar el conocimiento y la experiencia, se crean “almacenes”

de conocimiento para guardar la experiencia del trabajo técnico. Es necesario
preservar el conocimiento de las personas en cuanto al comportamiento de los
equipos y procesos como las experiencias cuando se le ha realizado
mantenimiento a éstos.
El fin de este aspecto es recoger documentos donde se consigna el conocimiento

(informes técnicos, estudios de fallos, artículos técnicos, presentaciones, entre
otros), y guardarlos donde puedan ser consultados para su uso.
Una de las formas empleadas para almacenar el conocimiento es la utilización de

bases de datos en donde los mismos empleados diligencian su propia información
en cuanto a intervenciones en los equipos o sobre algún tema técnico concreto.
Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos.
Otro elemento importante para tener en cuenta si se quiere transformar la

industria, se trata de promover y generar el ambiente propicio en donde se cree un
espacio para la creación, transmisión y uso del conocimiento en una forma
oportuna.
Entre los métodos más comunes en las organizaciones están: digitalización de

planos, elaboración de manuales de procedimientos entre otros.
Es importante aplicar las características mencionadas anteriormente cuando se va

a implementar TPM, ya que siguiendo estos pasos se “prepara el terreno” en la
organización y esto hace que sea mucho más fácil empezar a desarrollar la
filosofía.
82
6.2 ELEMENTOS PARA LA PRÁCTICA DEL TPM EN UNA
ORGANIZACIÓN
Como se ha mencionado en capítulos anteriores, los pilares (procesos

fundamentales) son la base de la aplicación del Mantenimiento Productivo Total;
por lo tanto los principales elementos van en torno a estos, como se puede ver en
el siguiente gráfico73:
Gráfica 12 Elementos Fundamentales para la Práctica del TPM
Fuente: www.ceroaverias.com “La práctica del TPM”
73
ALVAREZ LAVERDE, Humberto, La Practica del TPM. [Online]. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/pageflip/consideracionesparapractica.htm. [Citado el 15 de Agosto de
2008]
83
Así mismo cada unos de estos elementos se basan en otros aspectos de la
siguiente manera:
Proceso de Dirección:
Para la implementación de la filosofía del TPM, se requiere de una nueva forma de

dirigir, en donde la característica principal es la participación, la cual debe hacerse
efectiva desde el momento en que se plantean los objetivos de él en toda la
empresa.
Cultura de Empresa:
Es primordial preparar la cultura de la empresa para implantar TPM; algunos de

los factores culturales para desarrollar adecuadamente el programa son: el trabajo
de alta colaboración y autorresponsabilidad, autocontrol, participación, sentido de
ahorro y de pertenencia hacia la empresa. Este trabajo de crear la cultura se da
por medio del trabajo dedicado de la alta dirección hacia los demás niveles en la
organización.
Formación y Entrenamiento:
La base del cambio en cualquier tipo de empresa es la formación del personal;

esta formación no solo implica el aspecto técnico, sino también el aspecto a nivel
de crecimiento y desarrollo personal por medio de programas de educación que
involucran aspectos humanos como trabajo en equipo, comunicación,
conversación y diálogo. Una vez se obtiene esta formación, se deben realizar
actividades de entrenamiento para su fortalecimiento y práctica.
Organización de Apoyo:
Para la implementación del TPM, se debe contar con una estructura específica, la
cual contará con un equipo líder y a su vez éste con un facilitador, el cual será el
encargado de coordinar y controlar todas las actividades que tienen que ver con la
filosofía, como los temas logísticos y los equipos de mejora a nivel operativo. A
84
cada pilar del TPM se le asigna un subgrupo de directivos los cuales velaran por
cumplir los objetivos de estos, generando así la participación total de las áreas de
la organización en el proceso de cambio.
En esta “nueva estructura” no se creará ningún cargo, se reorganizará en

pequeños equipos de trabajo, los cuales liderarán cada uno de los pilares TPM.
La coordinación y el seguimiento de las actividades TPM estarán a cargo de la
dirección superior de la empresa.
Los anteriores elementos, están basados en principios y valores fundamentales

que determinan las prioridades con que la empresa decide sus acciones. Los
valores y principios en los que se apoya en TPM son74:
 Respeto por el Individuo.
 Respeto por el clima laboral.
 Aprecio por los recursos disponibles en la empresa.
 Cultura de alta responsabilidad en el trabajo individual y colaboración con

los compañeros.
 Gusto por la exigencia.
 Cultura de observación.
 Pasión por los resultados.
 Transferencia de conocimientos.
Los valores y principios mencionados apuntan directamente al Éxito Personal y al

Éxito de la Empresa.
74
Ibid
85
6.3 EL DIALOGO COMO FUNDAMENTAL HERRAMIENTA EN EL TPM
El diálogo y las conversaciones permanentes entre toda la organización generan

una retroalimentación que permite enfocarse hacia una mejora continua.
“Fernando Flores es un reconocido experto internacional en innovación en
management. En su tesis doctoral por la Universidad de California, propuso un
nuevo paradigma de cómo concebir las organizaciones. Su propuesta,
posiblemente es la que mejor soporta los procesos de mejora continua, ya que
Flores propone que las compañías deben ser vistas como redes de conversación.
La conversación es la unidad mínima de interacción social, orientada hacia la
ejecución con éxito en las acciones”75.
De esta manera, en las empresa se deben crear estas redes de conversación con
el fin de hacer participes a todos los integrantes dentro del proceso de
implementación del sistema de Mantenimiento Productivo Total, TPM, en donde
cada persona aporta soluciones a problemas presentados.
Por ejemplo en Toyota City se crearon sesiones de diálogo, las cuales son
planificadas con anterioridad, en donde en cada día se trata acerca de un tema
específico, y cada individuo del equipo de trabajo se deberá comprometer a
presentar un análisis de los resultados. El factor de cumplimiento de estas
actividades por realizar es muy alto, debido a que la tendencia japonesa es la
disciplina en donde se tiene claro el propósito y compromiso del trabajo. El
objetivo en todas las organizaciones debe ser crear espacios de conversación y
diálogo en el interior de la empresa, generando sistemas de dirección y liderazgo
participativos, pero la pauta para este objetivo es que los directivos de las
75
ROSENTAL Denise, Articulo “Dialogo, nuevo liderazgo y mejora continua”, 02/10/06. [online]
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/2006-2.htm [Citado el 15 de Agosto de
2008]
86
empresas crean en el potencial de todo el personal formando líderes enfocados
hacia la mejora continua en todos los aspectos de la compañía.
Como ya se mencionó, el diálogo es la principal herramienta de comunicación

entre los empleados de todos los niveles de la organización en donde se pueden
expresar los problemas, puntos de vista, opiniones, mejoras en todo lo que tiene
que ver con en TPM; en las organizaciones así como en Toyota, se debe crear un
espacio de retroalimentación en donde el personal deberá expresar el
conocimiento adquirido, las experiencias con el proceso de cambio, a nivel
personal cómo se sienten en este proceso. Este espacio debe ser liderado por la
dirección de la organización en donde los integrantes de ésta también participarán
de forma activa en la retroalimentación dando el ejemplo y generando confianza a
los empleados para que éstos no se cohíban en el momento de tener que
expresarse.
Estos diálogos, se deben realizar sobre tableros de gestión visual consignando allí
la información relevante que resulta como conclusión de las reuniones o sesiones
planeadas.
Es relevante la claridad en el diseño de la representación gráfica de estos

tableros, por lo tanto se destacan las principales recomendaciones para su
elaboración:76
 Proximidad o diseños sencillos que favorezcan el entendimiento de la

información.
 Facilidad para el diálogo.
 Facilidad en la identificación del evento que se pretende controlar.
 Facilidad para actualizar y modificar.
76
ALAVEZ LAVERDE, Humberto, Juan Carlos, Gestión Visual en TPM. En: Advanced Productive,
S.L. 2003, [online] Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo34.htm.
[Citado el de Septiembre de 2008]
87
Estos tableros son una herramienta en donde participa toda la organización que
permite valorar y evaluar en tiempo real los avances del proceso de
implementación de la filosofía TPM.
El contenido típico de un tablero de gestión visual empleado para la práctica del

TPM es el siguiente:
 Objetivos de la empresa y del área

 Diagrama de flujo del proceso
 Planes para lograr las metas
 Resultados y avance
 Acciones Kaizen
 Estándares de mantenimiento autónomo
 Programa de entrenamiento
 Análisis de desviaciones en el logro de metas
 Diagnósticos de calidad
 Mapas de seguridad de la zona
 Otra información sobre diagnóstico de problemas.
En algunas empresas estos tableros en la parte superior incluyen una fotografía

del equipo (integrantes) con el propósito de generar pertenencia.
Es de suma importancia que se generen estas sesiones ya que acá se confirma

que el recurso humano es el factor más importante para la implementación del
TPM y la mejora de la productividad; los equipos y las maquinarias simplemente
son los medios, pero realmente es la persona, sus conocimientos y aportes los
que generan valor en la organización.
Por lo tanto, vale recalcar que los directivos de las empresas deben estar
comprometidos desde un principio en el desarrollo y el sostenimiento del
Mantenimiento Productivo Total, teniendo una amplia visión de los procesos
88
humanos frente a los que debe actuar para que la empresa pueda lograr los
objetivos de mejora de productividad previstos.
6.4 CAMBIOS DE ROL EN LA ORGANIZACIÓN PARA LA

IMPLEMENTACION DEL TPM
A continuación se presentará una tabla resumen, la cual involucra información

acerca del paralelo de las características de un empleado antes y después de
haber implementado TPM; desde un operario hasta un gerente.77
Como se observa en la tabla, en el rol donde ya se ha aplicado TPM, el empleado

tiene un contacto directo con el proveedor y con el cliente, dándole autonomía en
sus funciones y así mismo generando autoconfianza hacia su trabajo.
77
RUBRICH, L. Watson, M. Implementing world class manufacturing: a bridge to your
manufacturing survival : shop floor manual. Indiana (USA). Fort Wayne, WCM Associates, 2000.
218p.
89
Tabla 10.Cambios de Rol en la Implementación del TPM
Requerimientos de cambios de rol para la implementación del TPM

Rol Tradicional Responsabilidades Tradicionales Rol TPM Responsabilidades TPM
*Sentir empoderamiento para ser parte del
*Decirle que tiene que hacer. negocio.
*Nunca preguntarle por ideas u opiniones. *Visitar y hablar con el cliente.
Operario *Usan brazos y piernas pero no el cerebro. Propietario/Operario *Capacitado para llevar a cabo la rutina diaria
*No siente conexión con el trabajo, clientes ni de prevecion en las tareas de mantenimiento.
con la empresa. Menos reparaciones.
*Contribuir a resolver los problemas.
*Entrenar a todos los operadores , con rutinas
diarias de tareas para mantenimiento
*Fijar los equipos como si estos se rompieran,
preventivo.
por que nunca ha tiempo de hacer las cosas
*Pensar en mantenimiento preventivo.
bien.
*Llevar a cabo un horario con tareas de
Oficial de Mantenimiento *Esta fisica y emocionalmente separado de la Tecnico de Mantenimiento
inspeccion del manteminiento preventivo.
compañía, produccion y clientes.
*Ayudar a diagnosticar , desarrollar e
*Ha desarrollado mentalidad de "apagador de
implementar estrategias del mantenimiento
incendios".
preventivo.
*Educar a los proveedores de los equipos sobre

*Responsable por el diseño de los equipos y la requerimientos de documentacion y
selección de proveedores. mantenimiento.
Industrial/ Industrial/
*Trabajar a traves de talleres con los *Trabajar con los propietarios de laas
Ingeniero de Manufactura Ingeniero de Manufactura
supervisores cuando existen problemas con los maquinas y los supervisores para resolver los
equipos. problemas.
*Corrije y mejora el equipo actual.
*Gasta mas del 20% de su tiempo en los
talleres del TPM como un lider.
*Confianza limitada de los empleados. *Fomenta planes para la mejora de la
*No esta cercano al proceso de produccion maquinaria.
Gerente (con excepcion de los supervisores). Gerente *Es abierto, a traves de una comunicación
*Comunicación limitada con los operarios. rapida y mensualmente realiza reuniones en
*Comodo con el mantenimiento correctivo. toda la planta.
*Requiere gente entrenando y desarrollando.
Implementing world class manufacturing; a bridge to your manufacturing survival: Shop Floor Manual
90
7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM Y LA
INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO EN ESTE PROCESO
7.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN TPM
Como se mencionó en el capítulo I, a continuación se explicarán detalladamente

los doce pasos que se deben llevar a cabo durante la implementación del TPM
según Seiichi Nakajima78 El objetivo de los pasos descritos es involucrar a todos
los niveles de la organización en el proceso desde la alta dirección hasta los
operarios.
1. Anuncio de la Alta Dirección de la Introducción del TPM
Los trabajadores deben enterarse por parte de la alta dirección la decisión de

aplicar TPM; ésta decisión se debe infundir con entusiasmo para generar
expectativas en los empleados. La preparación implica crear un ambiente
adecuado para generar un cambio efectivo y para esto se requiere de un apoyo
persistente y firme liderazgo de la alta dirección, teniendo claro que el programa
depende directamente de la participación total de los miembros de la organización.
2. Lanzamiento de una Campaña Educacional
Este paso abarca el entrenamiento y promoción del programa, el cual debe

empezar cuanto antes sea posible, después de haber introducido el proyecto en el
paso (1) uno. El objetivo principal no es solamente explicar el TPM sino también
elevar la moral y el ánimo de los trabajadores y romper con la resistencia al
cambio. Los operarios de producción en su mayoría creen que el TPM incrementa
la carga de trabajo, mientras que los operarios de mantenimiento son incrédulos
78
GARCIA, Palencia Oliverio, “El Mantenimiento Productivo Total y su Aplicabilidad Industrial”,
Universidad Pedagógica y Tecnólogica de Colombia. Pag. 15, [online]
http://www.fing.edu.uy/iq/cursos/qica/repart/TPM.pdf [Citado el 10 de Septiembre de 2008]
91
acerca de la capacidad de los operarios de producción para practicar las
actividades preventivas. En este paso se tratan de romper estos paradigmas.
3. Crear Organizaciones para Promover el TPM
La estructura promocional del TPM se basa en una matriz organizacional plana,

conformada por comités y grupos de proyectos en cada nivel de la empresa
(táctico y estratégico). En este paso se recomienda formar círculos de
participación en los dos niveles por medio de establecer una oficina central y
asignar el personal necesario que apoye la gestión de la promoción del programa,
facilitando la comunicación entre los entes de las organización.
4. Establecer Políticas y Metas para el TPM
Las metas deben ser claras, cuantitativas y precisas, que especifiquen el objetivo,
la cantidad y el periodo de tiempo. Con el motivo de medir una meta alcanzable
debe comprenderse la situación actual en cuanto a las características de las
averías. Metas razonables de acuerdo a la situación actual de la empresa da la
pauta para el éxito.
5. Formular un Plan Maestro para Desarrollo del TPM
Este plan, debe incluir un programa diario de promoción del TPM; el plan debe
contener las siguientes actividades:
 Mejoramiento de la Efectividad del Equipo
 Establecimiento del Mantenimiento Autónomo
 Aseguramiento de la Calidad de los Productos
 Programa de Mantenimiento Planificado
 Plan de Entrenamiento y Capacitación
92
6. El Disparo de Salida del TPM
Prácticamente este es el primer paso para la implementación del TPM. Desde este
momento, los empleados deben cambiar las rutinas diarias tradicionales y
empezar a aplicar el Mantenimiento Productivo Total. En este paso se debe crear
un ambiente que incremente la moral y la dedicación de los trabajadores.
7. Mejora la Efectividad del Equipo
Todos los miembros de la organización (ingenieros de producción, división técnica

y mantenimiento, supervisores de línea, etc.), forman equipos de proyectos que
implementarán las mejoras para eliminar las pérdidas.
8. Establecer el Programa de Mantenimiento Autónomo
Este tipo de mantenimiento es una característica única del TPM. Durante la

promoción del TPM, toda la organización en todos los niveles debe creer y
convencerse que los operarios son los responsables de realizar el mantenimiento
a sus propios equipos.
9. Establecer el Programa de Auto Mantenimiento
El volumen de mantenimiento disminuye en el momento en que las inspecciones

se vuelven rutinas de los operarios. En esta etapa del proceso, el área de
mantenimiento se debe enfocar en su propia organización y establecer un
programa de auto mantenimiento.
10. Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades
La educación y el entrenamiento para la formación y habilidades de operación y

mantenimiento se deben ajustar a los requerimientos particulares de la compañía.
La capacitación se bebe analizar como una inversión en el personal que genera
beneficios. Las organizaciones que implantan el Mantenimiento Productivo Total
deben realizar la inversión en entrenamiento y capacitación para hacer que sus
93
empleados gestionen adecuadamente sus equipos y cimentar sus habilidades en
la operación cotidiana.
11. Desarrollo Temprano de un Programa de Gestión de Equipos
Se requieren inspecciones y revisiones en el periodo inicial ya que durante el

arranque cuando se instala un equipo nuevo probablemente aparecen problemas,
por lo tanto es necesario realizar ajustes, reparaciones, limpieza y lubricación para
evitar el deterioro. Esta gestión temprana de los equipos debe ser realizada por el
personal de mantenimiento junto con producción.
12. Implantación Plena del TPM
Finalmente, se debe perfeccionar la implantación del TPM y fijar las metas futuras
más elevadas. Mientras transcurre el periodo de estabilización, cada miembro de
la organización trabaja continuamente para mejorar los resultados y la pauta que
marca el verdadero comienzo del programa.
La clave para un efectivo mantenimiento es la iniciativa de los operadores de las

maquinas. Más del 75% de daños pueden ser detectados y prevenidos por
operadores bien entrenados y capacitados79.
Cuando los miembros del equipo de trabajo se sienten a gusto con el cambio del
TPM y cuentan con la responsabilidad y las habilidades “bienvenido el cambio”. De
manera que es de suma importancia que se apliquen adecuadamente los pasos
anteriormente mencionados ya que estos son una guía para la correcta aplicación
del Mantenimiento Productivo Total, aclarando que esta guía no es una “camisa de
fuerza” ya que depende del tipo de organización y cultura que se maneje al interior
de esta.
79
RUBRICH Larry, WATSON Madelyn, “Implementing world class manufacturing; a bridge to your
manufacturing survival: Shop Floor Manual”, Fort Wayne, Indiana, WCM Associates, 2000.
94
A continuación se mencionarán algunos tips generales para involucrar a todo el
personal durante el proceso de implementación del TPM en cualquier
organización.
Debido a que el proceso de implementación de TPM es a largo plazo, se requiere

de un facilitador de tiempo completo que este durante todo el proceso, este
facilitador es una persona interna de la empresa nombrada por la alta dirección,
deberá tener buenas relaciones con todo el personal además de la capacidad de
liderazgo y un alto grado de responsabilidad y compromiso. Este facilitador deberá
reportar directamente a las personas encargadas de la implementación con la
presentación de informes a la alta dirección.
Un exitoso lanzamiento de TPM es una importante señal para la facilidad de su

implementación en el futuro. El éxito de este lanzamiento y la velocidad con que
esto ocurra, depende del correcto entrenamiento y compromiso del facilitador del
TPM y del equipo quien tiene el total entusiasmo y apoyo visible de la alta
dirección. TPM representa un drástico pero requerido cambio en la forma en que
se realiza el trabajo.
A continuación se mencionarán unos pasos que se recomiendan para integrar a

toda la organización en el proceso de aplicación del Mantenimiento Productivo
Total80.
1. Seleccionar el facilitador del TPM
Como se discutió anteriormente, se debe contar con un líder quien ayude a lanzar
y dirigir la iniciativa. Seleccionar una persona quien esté dispuesta a conocer las
necesidades reales del lanzamiento de este cambio. Las personas hacen mejor
las cosas que les gusta hacer, de manera que es muy importante escoger
80
Ibid
95
adecuadamente al líder que se ajuste al perfil que se requiere. A continuación un
breve esbozo de lo que un buen facilitador de TPM realiza.
El facilitador es responsable por:
 Desarrollar un claro entendimiento de la visión total de la compañía en el

futuro y como la iniciativa del TPM ayuda a que esta visión se haga
realidad.
 Visitar otras compañías, competidores si es posible, porque estos son

puntos de referencia de actividades de TPM. Desarrollar contactos en esas
compañías explotará las posibilidades de compartir actividades
relacionadas con la tecnología. La “tecnología compartida” es un concepto
que permite a grupos que no compiten con las plantas compartir sus
conocimientos y experiencias en TPM.
 Realizar reuniones periódicamente para evaluar cómo va el proceso.
 Realizar el lanzamiento del primer TPM en el área piloto y desarrollar en

éste una “Isla de Excelencia” de TPM.
 Desarrollar recompensas y reconocimientos por la iniciativa del TPM.
Un facilitador es un recurso para el equipo del TPM que proporciona los

fundamentos de este, ayuda al grupo a superar los obstáculos, y demuestra el
comportamiento en equipo. (La palabra facilitador significa hacer las cosas más
fáciles, avanzar). El facilitador ayuda al equipo pero no se hace responsable por
las tareas de éste. Es neutral, objetivo, observador proporciona una fuente de
información cuando hay dificultad en las experiencias del equipo y este se
bloquea. Idealmente un facilitador es alguien respetado y confiable por casi todos
en la organización; este sujeto debe tener antecedentes técnicos y excelentes
habilidades para entrenar a las personas.
96
Un facilitador ayuda a que el equipo de TPM se adapte adecuadamente por medio
de las siguientes características.
 Entrenador TPM. Proporciona un entrenamiento inicial y después revisa la

información que pudo no haber sido entendida por algunos en este
entrenamiento. Actualiza los equipos con nuevas técnicas o tecnología
desarrollada por otros equipos de otras plantas o desde fuera de la
compañía (tecnología compartida).
 Equipo desarrollador. Ayuda a superar la controversia y los problemas de

disciplina tanto desde dentro del equipo como desde el exterior (como la
falta de apoyo de las plantas o una pobre participación de un miembro del
equipo).
 Asesor Técnico. Ayuda al equipo a mantenerse enfocado. Se asegura que

su equipo mida su propio desempeño. Prepara al equipo para reunión de
presentaciones en la planta.
 Animador. Alentar a cada uno de los miembros del equipo cuando las
circunstancias lo requieran.
 Enlace. Se asegura de que la dirección y el resto de la planta sepan como

el grupo está haciendo de forma continua las cosas.
TPM “Islas De La Excelencia”
El piloto inicial del área de TPM puede ser desarrollado y usado como una “Isla de
Excelencia”. Esta isla TPM será usada como un modelo en toda la organización.
Las islas calmarán los temores iníciales que despierta el TPM, y es ahí es donde
realmente inicia la curva de aprendizaje.
Esta técnica puede tener cierta dificultad en su implementación, por lo tanto es

recomendable empezar solamente en un área. Tras la finalización del modelo de
97
“isla” del TPM, simultáneamente la implementación en las múltiples áreas debe
considerarse.
Es muy importante tomar muchas fotos antes y después para recordar a cada uno
como empezó y ver lo que han logrado. La implementación completa del TPM
requiere por lo menos 3 años; de manera que la organización se tiene que
asegurar de tener un facilitador comprometido con una exitosa implementación.
2. Seleccionar primero el área y el equipo piloto
Se requieren ciertos requisitos para seleccionar la primera área piloto:
 Un área manufactura que no ejecute actualmente más de dos turnos, 5 días

a la semana. Esto es importante porque el área de manufactura estará
cerrada por 3 o 5 días durante el entrenamiento de TPM, por lo tanto será
necesario construir una reserva de productos de esta área con el fin de
proteger los envíos a los clientes durante este periodo.
 Un área de manufactura donde haya inactividad en los equipos, pérdidas en

los costos de producción o calidad del producto deficiente porque son un
problema importante en donde la satisfacción del cliente se pone en peligro.
 Las personas que estén trabajando en esta área deben tener las 5S y tener
claro el concepto de la construcción de un equipo de entrenamiento.
Es importante que el lanzamiento del TPM se realice en un área donde la gente

sea receptiva y no tenga conflictos con la implementación ya que éste es el primer
equipo que debe entender y aceptar la responsabilidad de desarrollarse y llegar a
ser “el área modelo”.
El equipo del área piloto deberá tener las siguientes características:
98
 Deberán estar todos los operarios de todos los turnos que trabajan en el
área piloto. Si se dificulta la entrada a cualquier cambio, la implementación
será demasiado lenta. Puede ser difícil programar un calendario de
formación para varios turnos, pero es absolutamente esencial.
 El equipo deberá contar con Técnicos de mantenimiento quienes son

responsables de actividades de mantenimiento para esta área de la planta y
estos permanecerán después del lanzamiento. Los operarios y los técnicos
desarrollarán una nueva relación como resultado de este evento y esta
relación se debe permitir para que crezca después de realizada esta
actividad. Debe haber como mínimo dos técnicos.
3 Desarrollar el piloto en el área y establecer los objetivos TPM en el

calendario.
En este momento, se desarrolla la prueba piloto en el área establecida de acuerdo

con los objetivos planteados en el calendario; estos objetivos deben estar
organizados en un cronograma para su respectivo control, seguimiento y
cumplimiento, el facilitador deberá estar al tanto del desarrollo de los objetivos y
así mismo presentar informes a la alta dirección de los avances de estos con el fin
de mantener informados a los directivos, también el facilitador deberá organizar
reuniones a nivel de toda la organización y presentar los avances para que las
otras áreas tomen ejemplo.
7.2 ENTRENAR A LOS OPERADORES EN ACTIVIDADES DE

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Y PREVENTIVO
Se realizarán capacitaciones y entrenamientos acerca de los diferentes tipos de

mantenimiento tanto a los operarios de las máquinas como a los técnicos de
99
mantenimiento ya que estos son complementarios por que los operarios conocen
las máquinas perfectamente y los técnicos como solucionar los problemas de
estas.
Para el entrenamiento, se diseñarán unas etiquetas las cuales se pondrán en las

máquinas con el fin de tener el control de la fecha, el operario o el técnico y el
problema que solucionó (seguridad, calidad, mecánico, eléctrico, herramientas,
otro), para crear un historial de éstas.
7.3 LECCIONES DE UN PUNTO (LUP´s)
Las OPL´s (One Point Lesson) o LUP´s (Lecciones de un Punto), son una
herramienta fundamental en la aplicación del Mantenimiento Productivo Total y
estas se pueden aplicar durante todos los pasos descritos anteriormente; este
instrumento se aplica mediante un documento grafico para asegurar el
conocimiento en el proceso de implementación tanto industrial como de formación
del puesto de trabajo por parte de los trabajadores; una LUP involucra casos de
mejora y casos de problemas a manera de retroalimentación y así mismo fomenta
las habilidades del trabajo en equipo.
El objetivo principal de esta herramienta es incrementar los conocimientos y

habilidades a corto plazo, consignándolos y teniéndolos disponibles en el
momento que sean requeridos.
¿Cómo nace una LUP?81
Cualquier miembro del grupo toma la iniciativa de crear una LUP, estudia y
prepara una hoja en la cual se expresa con originalidad, el creador se la explica a
81
KINEN, J., Acor, Argentina, “LUP, Lección de un Punto”, [online], Disponible en:
http://www.tpmonline.com/presents/pdfs/LUPSpanish4pdf.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008]
100
sus compañeros de grupo, el grupo discute para mejorarla para finalmente obtener
una LUP clara y confiable.
¿Cómo se hace una LUP?
Se debe seguir el siguiente procedimiento para realizar una Lección de un Punto:
a) Tomar una hoja de papel y poner un titulo claro sobre el contenido.
b) Realizar un dibujo o poner fotos para ilustrar lo que se quiere transmitir.

Utilizar menos de 20 palabras.
c) Hacerla revisar por el Facilitador del TPM.
d) Enseñarla a los compañeros.
Claves para el éxito de una LUP
· Esta debe ser original.
· Debe transmitir un solo conocimiento.
· Debe ser simple y claro.
· Se debe difundir y asegurarse mediante retroalimentaciones que el mensaje

fue claro.
Esta herramienta debe ser muy gráfica para su mayor entendimiento, se deben
utilizar recomendaciones acerca de cómo ejecutar el trabajo, cuidados o malas
prácticas, y para esto se debe emplear el lenguaje visual. La alta gerencia debe
realizar el control de la transferencia del conocimiento y motivar la realización de
estas.
101
“Estándar como tal no existe o por lo menos, no se ha tratado de normalizar. El
JIPM de Japón emplea un formato muy similar en las diversas industrias. Si lo
analizamos, podríamos encontrar la siguiente información similar entre ellos: logo
de la empresa, tema sobre el que se realiza la OPL o LUP, número consecutivo,
estratificado por área o temática de entrenamiento, nombre de la persona que la
preparó y aprobó, fechas correspondientes, tipo de OPL o LUP, pilar TPM a que
pertenece, contenido de la OPL o LUP muy gráfico con poco texto (fotografías
digitales), fecha y nombres de las personas que son entrenadas, plan de
formación, etc.”82.
7.4 NECESIDAD DE UN LIDERAZGO FUERTE DE LA SUPERVISIÓN
Finalmente cabe recordar que un proyecto TPM requiere de un fuerte liderazgo

desde un principio para su consolidación. Por ejemplo, varias compañías han
iniciado con mucho entusiasmo el programa de implementar Mantenimiento
Productivo Total, encargando a un Facilitador la responsabilidad total de este
proceso de cambio. “El Facilitador ha preparado el programa, ha realizado el
entrenamiento inicial y divulgado los principios TPM en la empresa. Sin embargo,
una vez realizado el kick off o lanzamiento oficial, el ánimo del proyecto se
disminuye, ya que el facilitador o coordinador se encuentra con una barrera ante
la necesidad de transferir las acciones TPM a los responsables funcionales de las
áreas productivas, ya que son estos los encargados de ejecutar la gestión diaria
TPM”83. Esto se debe a que las diferentes áreas de la organización, creen que la
responsabilidad de realizar las acciones TPM son únicamente del facilitador y no
asumen el compromiso ni la responsabilidad necesaria para ejecutar las acciones
correspondientes, de manera que es muy importante que se encuentre presente la
82
Ceroaverias.com. El Dr. Hozen responde a tus preguntas sobre TPM. [online]
http://www.ceroaverias.com/doctorhozen/hozen9.htm [Citado el 24 de Septiembre de 2008
83
ALVAREZ, Laverde Humberto, “Necesidad de un Liderazgo Fuerte en la Supervisión”, Artículo
18, Diciembre de 2002, (online), Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2018.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]
102
alta dirección en este proceso verificando el cumplimiento de las actividades por
parte de los responsables.
El poco liderazgo de la media dirección puede deberse a los siguientes factores:
 No se ha involucrado lo suficiente al personal de línea en el proceso de

planificación y desarrollo del TPM.
 El facilitador ha sido el que realmente ha realizado todo el trabajo de diseño

y desarrollo del TPM, por lo tanto se genera la sensación de que el proyecto
es de esta persona en particular y no de toda la empresa.
 Sigue el pensamiento errado de únicamente producir y no asignar unos

minutos para la gestión de la rutina del TPM.
Para evitar que surjan estos inconvenientes, es necesario contar con un fuerte
modelo de supervisión mediante un liderazgo, el cual inicia con el compromiso de
los jefes de ser ellos mismos los líderes de formación del TPM, y estos deben
romper con el paradigma de que es el Facilitador el que debe entrenar a los
operarios, porque este es trabajo de todo el equipo responsable de la
implementación del programa. Para esto es de suma importancia un modelo
adecuado de educación en donde se logre este liderazgo y así mismo este modelo
debe ser ejecutado por el líder de cada área a través de un proceso de cascada.
Un proyecto de implementación de TPM exitoso, requiere de líderes formadores a

nivel operativo, estos líderes deben ser proactivos y estudiar constantemente para
su formación, este líder debe aprender y tener claro que el seguimiento, control y
estimulo es fundamental para que los operarios y técnicos adquieran la disciplina
de desarrollo personal y laboral y reflejen ésta en su trabajo generando resultados
benéficos para la organización.
Finalmente se puede concluir que Mantenimiento Productivo Total TPM, requiere

de un proceso de formación permanente en todos los niveles de la organización,
103
apoyo constante del facilitador y aplicación práctica inmediata, y es claro que “no
se necesitan jefes sino LIDERES”.
104
CAPITULO III
8 DIFICULTADES DEL TPM Y LAS DIFERENTES CULTURAS EN

EL MUNDO
Este capítulo abarcará principalmente dos aspectos; las dificultades o problemas y
limitaciones del proceso de implementación del Mantenimiento Productivo Total en
una organización y se mencionaran algunas de las actitudes y costumbres de
diferentes culturas en el mundo frente a la implementación de este proceso de
mejora continua TPM.
8.1 DIFICULTADES O LIMITACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL

TPM
Una de las principales dificultades para la aplicación de esta herramienta se basa

en los diversos tipos de cultura en las diferentes regiones en el mundo y en los
diferentes tipos de empresa en donde las costumbres son muy distintas y varían
mucho de un lado a otro, generando dificultad para un correcto proceso de
implementación ya sea por la resistencia al cambio, o simplemente porque no se
aborda de manera adecuada el tipo de cultura al que se le va a proponer el
cambio. Por lo tanto es de suma importancia realizar una pequeña investigación
de las costumbres y culturas de los países y las empresas para tener una exitosa
aplicación de la herramienta.
Por otra parte, entre otras dificultades se encuentra la cantidad de tiempo que hay
que invertir como se dijo anteriormente de 3 a 5 años dependiendo del tamaño de
la organización, por lo tanto no existe una forma rápida para la aplicación de TPM.
A continuación se mencionarán algunas limitaciones que generalmente se
105
presentan en el momento en el que se va a implementar la herramienta de
Mantenimiento Productivo Total84:
 Fuerte resistencia al cambio por parte del personal.

 La mayoría de los empleados tratan el TPM simplemente como un
“programa del mes” sin ningún enfoque y con muchas dudas acerca de la
eficacia de este.
 No existen los suficientes recursos (personas, dinero, tiempo, etc,).
 El TPM no es una solución inmediata, por lo tanto es la pauta para un
cambio de cultura en general.
 Los empleados consideran que TPM son solamente actividades adicionales
en el trabajo y amenazas para este.
 El constante conflicto presentado entre el área de mantenimiento y el área
de producción.
 La falta de compromiso de la gerencia y del área de producción.
 Los choques culturales, porque las diferencias que existen entre la
implementación del TPM en los continentes del país dependen de la cultura
que allí se tenga (debido a que TPM es una cultura).
 La explotación de las personas y la inconformidad que esto genera.
8.1.1 PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM 85
En esta parte, se van a especificar los problemas que se presentan en el momento

de implementar TPM, de manera que estos se van a dividir en dos clases:
problemas externos y problemas internos.
84
J. Venkatesh Monday, “An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM)”, April 16, 2007
21, [online] http://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.pdf
85
GONZALEZ, Fernandez Javier. “Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado”. 2da
Edición, FC Editorial, España. Pág. 115-119.
106
8.1.1.1 Problemas Externos
 El área de producción entiende el proceso como un intento de obtener

mayor productividad de ellos por lo tanto lo rechaza.
Como se ha dicho durante todo el desarrollo de este trabajo, es muy importante

que todos participen activamente y comprendan el proceso de manera que el
departamento de Producción no vea en el TPM un intento forzado de aumento de
productividad sin nada a cambio, por esto es tan importante un líder con
credibilidad y carisma.
 El área de mantenimiento ve en el proceso una pérdida de competencias y

esto genera temor para el futuro.
Debido a que al área de producción se le transferirán actividades simples que le

competen al área de mantenimiento, el personal de mantenimiento se ve
amenazado debido a que cree que va a perder competitividad por esto, por esto
es necesario aclarar que producción tendrá funciones sencillas de prevención
mientras que el área de mantenimiento asumirá las funciones complejas
tecnológicas para que esto refleje verdaderos cambios en los procesos y se
genere una eficacia real en estos.
 La dirección puede estar dudosa ya sea por el proceso en si, por sus
resultados o por las repercusiones asociadas.
Si no se encuentra un apoyo por parte de la dirección, es preferible elegir un área

en donde se desarrollen actividades en donde se este seguro que la iniciativa
tenga éxito. Es necesario antes de empezar esta iniciativa se debe hacer un
análisis de la situación actual, los puntos fuertes y débiles con el fin de realizar un
informe a la Dirección. De esta manera, si el proceso piloto es favorable, y la
Dirección lo aprueba, se prosigue con las demás áreas.
107
8.1.1.2 Problemas Internos
 El plan de mantenimiento de la organización no es totalmente eficaz.
Se debe partir de la base de que las actividades que se le transfieran al área de

producción sean eficaces, útiles y se realicen adecuadamente.
De manera que si el plan de mantenimiento actual de la organización no es eficaz,

es mejor implementar TPM únicamente en los niveles básicos como en: las
limpiezas, inspecciones pequeñas, comprobación de niveles entre otros, o
simplemente no aplicar TPM.
 La organización no dispone de un sistema eficaz de planificación,

lanzamiento y control.
Si el sistema de gestión de producción de mantenimiento no es eficiente, es mejor

desistir de la idea de implementar TPM porque esto generaría una pérdida de
control de la actividad. Por lo tanto si no es eficaz el sistema, se debe empezar por
“rehacerlo” de modo que coordinen en el nuevo sistema la planificación de los
mantenimientos realizados por el área de mantenimiento y el área de producción.
 Existen carencias significativas en cuanto a repuestos, logística,

mantenibilidad y producción.
Es de suma importancia realizar un diagnóstico de estos aspectos con el fin de

proponer soluciones específicas antes de implementar el Mantenimiento
Productivo Total, porque no es viable transferir al área de Producción operaciones
en donde después no se van a encontrar los repuestos o no se va a tener la
documentación necesaria para realizar las actividades.
A continuación se presentará una tabla que ilustra un ejemplo del reparto posible
de actividades entre el personal de producción y el personal de mantenimiento, en
108
donde se ve que las funciones simples son desarrolladas por el área de
producción, mientras que el área de mantenimiento tiene las funciones con un alto
grado de complejidad:
Tabla 11. Ejemplo de reparto de actividades en un sistema de mantenimiento con TPM.
Fuente: GONZALEZ, Fernandez Javier, “Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado”,
2da Edición, FC Editorial, Pág. 119
109
8.2 LAS DIFERENTES CULTURAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
Como ya se ha mencionado el TPM es una cultura empresarial y como tal hace

referencia a “los valores propios al interior y hacia el exterior de la institución tales
como agresividad, actitud defensiva, o la agilidad que caracterizan a las
actividades, opiniones y acciones de una organización”86 Estas características de
las organizaciones están basadas en la planeación estratégica y en las
costumbres propias de los empleados las cuales son enmarcadas por la
idiosincrasia de su lugar de origen.
La implementación del TPM no es posible hacerla de la misma forma en todas las

organizaciones porque cada empresa tiene una serie de características que la
diferencia de la otra no solo por el producto o servicio que presta sino también por
los valores, principios y costumbres de sus empleados. Es por esto que toma un
papel importante la cultura en la que se va a implementar el TPM, no es lo mismo
implementarlo en un país desarrollado que en uno que no lo es.
El Mantenimiento Productivo Total proviene de Japón y está basado en una serie

de principios como los son la disciplina, el orden, la calidad, el trabajo en equipo y
el cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales, características
propias de los Japoneses87, esto facilita la implementación de una cultura
organizacional como esta.
Las raíces del TPM también provienen de la cultura Norte americana de donde se
tomaron ideas como las de control de calidad, ciclo Deming y otros conceptos de
86
Perdomo, Juan Fernando. La cultura empresarial. http://www.scribd.com/doc/3593363/LA-
CULTURA-EMPRESARIAL
87
CARACTERISTICAS Y COSTUMBRES DE LA CULTURA JAPONESA. [online] Disponible en:
http://www.viajes-exoticos.info/japon-cultura6.php (Citado el 28 de Marzo de 2009)
110
Management americanos88. Estos conceptos que provienen de allí facilitan la
aplicación de la cultura TPM en industrias de esta región, donde también se
cuenta con la infraestructura, cultura y solvencia económica para implementarlo.
Al occidentalizar el TPM se encuentran una serie de barreras como la mencionada

por el ingeniero Humberto Álvarez Laverde quien manifiesta que en oriente las
personas que son líderes de los procesos son los dueños de los mismos, es decir
si se implementará en el área de producción el jefe o gerente de producción sería
el mismo líder, cosa que no sucede en los países occidentales en donde por lo
general es necesario crear un área o nombrar un líder diferente al que dirige 89.
Específicamente en Latinoamérica existen una serie de diferencias culturales que

dificultan la implementación del TPM comparada con la cultura oriental japonesa, a
continuación se mencionan algunas de estas barreras:
88
Advanced Productive Solutions, S.L. TPM Aspectos generals. [online]. 2008. Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm [Citado el 4 de Agosto de 2008]
89
Perfil).
111
Tabla 12. Diferencias entre oriente y Latinoamérica al implementar TPM.
DIFERENCIAS ENTRE ORIENTALES Y LATINOAMERICANOS AL

IMPLEMENTAR TPM
FACTOR CULTURA ORIENTAL CULTURA LATINOAMERICANA
Consideran que el empleado
Se tienen empleados como
debe tener un crecimiento
herramienta para obtener un fin
EMPLEADO formativo y valorado, la
que busca siempre un beneficio
empresa también obtiene un
económico.
crecimiento.
Son más participativas en
No son fáciles de convencer, se
procesos de mejoramiento y
DIRECTIVAS debe mostrar un beneficio
suelen apoyar estos tipos de
económico a corto plazo.
procesos activamente.
No se tienen políticas que
Se emplean personas incentiven el empleo permanente,
ROTACIÓN DE
esperando que estas laboren el la rotación de personal es más
PERSONAL
resto de su vida allí. alta que en otras regiones del
mundo.90
Por la antigüedad de las
personas se tiene un mejor La antigüedad de los empleados
ANTIGÜEDAD empoderamiento y no siempre es valorada en las
conocimiento de la organizaciones.
organización.
Los empleados son ascendidos, No se presentan con tanta
CRECIMIENTO generalmente los ejecutivos frecuencia como en oriente por la
PROFESIONAL tienen un crecimiento dentro de rotación de personal en sus
la organización. organizaciones.
Se facilita el trabajo en grupo Por lo general las personas
TRABAJO EN
(las decisiones importantes se buscan un beneficio individual
GRUPO
toman en grupo). antes que el grupal.
91
Fuente: Autor basado en información de Empresa y Negocios en Asia oriental.
Otra de las dificultades que existen en Latinoamérica para la implementar el TPM

es que por la circunstancias económicas y de infraestructura de sus naciones, la
90
Casademont, Esther. Una Visión de la Rotación de personal, [ online] Disponible en:
http://www.noticias.com/opinion/vision-rotacion-personal-1b3.html (consultado el 6 de Abril de
2009)
91
Jensana T. Amadeo, Empresa y negocios en Asia oriental, Ed, UOC. Barcelona, España.119p.
112
mayoría de organizaciones manufactureras están compuestas por pequeñas y
®
medianas empresas, para este tipo de organizaciones se creó el TPM Fácil .
TPM Fácil92 es una herramienta orientada a conseguir resultados importantes a

corto plazo a través de captura de información fiable del proceso y aplicando los
pilares fundamentales del TPM, este es un software que guía a las organizaciones
a definir las necesidades correctamente y a no desmontar los procesos u
operaciones que funcionan bien93.
Implementación del TPM en otras regiones:
Por sus resultados y los beneficios que se obtienen con la implementación del
TPM este ha sido adaptado en todo el mundo no en solo Asia oriental, Europa,
Norteamérica y Latinoamérica, a continuación se mencionan algunas otras
regiones las cuales también se han beneficiado con la implementación de esta
cultura organizacional:
 INDIA: La india cuenta con un club llamado TPM club india el cual tiene
como fin la promoción y asesoría de la industria India en esa nación. 94
 AUSTRALIA: En este país se cuenta con una organización llamada CTPM
donde se apoya la industria, las instituciones académicas y de gobierno a
través del intercambio de aprendizajes de la aplicación del Mantenimiento
Productivo Total (TPM) y procesos Lean Manufacturing.
 Otro de los países donde se ha implementado el TPM con éxito y cuyas
organizaciones han recibido el premio Advanced special award for TPM
achievement son: Taiwán, Alemania, España, India, Portugal, Tailandia,
92 ®
TPM Fácil es una marca registrada de SISTEPLANT S.A.
93
SISTEPLANT, TPM fácil “Como conseguir resultados a corto plazo en PYMES” [online]
Disponible en: http://www.productia.com.mx/pdfs/Dossier_Tpm_Facil.pdf
94
TPM Club India [online] (Consultado el 10 de Abril de 2009) Disponible en:
http://www.tpmclubindia.org/
113
Países Bajos, Reino Unido, Turquía Francia, Italia, Argentina, Polonia,
Bélgica, Colombia, China, Kenia, Corea, Pakistán, Filipinas, Rumania,
Rusia, Sudáfrica y Sri Lanka95.
95
The Screening Committee of TPM Awards officially announces 2006 TPM Award winners [online]
(consultado el 11 de Abril de 2009) Disponible en:
http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/TPMAwards2006.htm
114
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una cultura organizacional que se

puede aplicar en cualquier tipo de industria ya sea manufacturera o de servicios;
en donde el principal objetivo es eliminar los desperdicios que se presenten dentro
de la organización, contando siempre con la participación de todo el personal,
desde la alta dirección hasta los operarios de planta.
Vale la pena aclarar que TPM es Management, es gestión administrativa, no es

solo una herramienta de Ingeniería para mejorar los sistemas de mantenimiento
en una empresa, porque la base para que sea exitosa la implementación de
Mantenimiento Productivo Total en cualquier organización es el factor humano ya
que de este depende el éxito o fracaso del proceso. Por lo tanto antes de que en
las empresas se pretenda aplicar esta cultura, se debe preparar al personal lo
suficiente y empoderarlo del tema para que este se motive y se entusiasme con
los beneficios que les va a aportar este cambio.
Se recomienda que este empoderamiento y compromiso se debe reflejar desde la

alta dirección desde un principio porque el TPM es una filosofía que se
implementa a largo plazo, y esta actitud de los directivos se debe infundir en toda
la organización para generar confianza y disposición por parte de los empleados y
así mismo hacer más fácil el proceso de cambio de cultura.
Por otra parte además de lo anteriormente escrito si se desea implementar TPM

en una organización se recomienda tener en cuenta las siguientes pautas dadas
por el autor:
 Tener el absoluto respaldo y compromiso por la alta dirección de la

organización, a tal punto de tomarlo como un objetivo primordial en la
planeación estratégica.
115
 Es necesario saber si es el momento y el espacio ideal para la
implementación de esta cultura en la organización. Si las directivas y los
operarios no están preparados para implementarlo, mejor reevaluar la idea
y dar solución a prioridades de la empresa (económicas, legales,
ambientales, etc.).
 Como se mencionó en el trabajo, es necesario aplicar 5´s al iniciar este
proceso, no solo por el orden y aseo sino por la disciplina que esto genera
en los empleados. Este es el primer paso para saber si se está o no
preparado para implementar TPM y que fallas se pueden estar presentando
para darle solución oportuna.
 Toda la organización debe entender que TPM es una implementación a
largo plazo y que es un proceso de mejoramiento continuo, es decir que
siempre se está mejorando, en este caso cero averías, cero defectos, cero
daños, en conclusión CERO DESPERDICIO.
 Se recomienda seguir previo a la implementación del TPM el Diagrama de
decisión recomendado por “Industrial Tijuana” anexo a este trabajo.
 Nombrar un facilitador o coordinador que apoyará todo el proceso de
gestión y será el puente entre los operarios y la alta dirección. Se
recomienda que esta persona conozca bien el proceso y la organización
para implementarlo con mayor facilidad.
Se reitera que el recurso humano es la base fundamental del TPM, porque sin la
buena disposición de la gente no es posible implementarlo, ni siquiera en las
organizaciones con los mejores sistemas automatizados; siempre es necesario
tener en cuenta al personal para la implementación de proyectos organizacionales
y mucho más cuando se trata de una filosofía en la que su éxito depende
directamente de las personas.
¿Por qué es importante el recurso humano para la implementación del TPM?:
116
 Porque sin la participación de las personas no es posible ni siquiera iniciar
TPM.
 El TPM necesita la participación de todo el personal.
 Lo que busca el TPM es eliminar desperdicios en los procesos a través de
la identificación de los mismos por las personas y solucionados por las
mismas.
 El cambio en la actitud hacia el trabajo en las personas es lo que determina
los verdaderos resultados de la implementación de TPM.
Es muy importante crear un ambiente favorable al interior de la organización al

implementar TPM, se recomienda tener en cuenta las metodologías expuestas en
este trabajo como son los pasos de implementación y los factores para la elección
y formación de los lideres que van a ser los verdaderos conductores de este
proceso.
La comunicación es la herramienta más importante para el desarrollo del TPM, es

necesario escuchar la opinión y sugerencias que realizan los operarios sobre los
procesos y la maquinaria, son ellos los mejores conocedores de estos y quienes al
final enriquecen e implementan realmente esta filosofía. Es necesario brindar
espacios para dialogo y participación de los operarios. También se recomienda el
uso de imágenes comparativas del antes y el después, como incentivo para los
operarios de progreso.
Como recomendación final se sugiere una buena documentación del tema TPM a
las organizaciones que deseen implementarlo, la cual pueden encontrar en la
página en línea www.ceroaverias.com donde se encuentran los conceptos más
importantes y artículos que pueden ser de gran apoyo. Esta página también
cuenta con un consultor que responde a preguntas especificas que puede servir
de guía a la hora de la implementación del TPM.
117
Temas recomendados de investigación
A partir del trabajo desarrollado se trataron algunos temas que pueden ser
profundizados en otros trabajos de grado o investigaciones, a continuación se
mencionan los recomendados por el autor:
 Profundizar en la investigación de la implementación del TPM en las

diferentes culturas del mundo, como ha sido la implementación
dependiendo de la cultura y su éxito alrededor del mundo.
 El TPM en Colombia, es un tema que puede ser tratado a profundidad con

la ayuda de organizaciones y empresas que lo hayan implementado.
 La profundización de cada uno de los pilares TPM puede ser un estudio

interesante a la hora de implementarlo en una organización.
 Las dificultades que se pueden tener a la hora de implementar los procesos

Lean Manufacturing con los empleados, no solo los problemas culturales
sino también profundizar en los problemas sicológicos y sociales que esto
puede traer.
 La implementación del TPM en PYMES y la diferencia de aplicarlo en

grandes compañías.
118
CONCEPTOS RELEVANTES
AMFE: (Failure Mode and Effects Analysis - Análisis del Modo de Falla y sus
Efectos) es un método estructurado para prevenir e identificar problemas
potenciales (Modos de Falla), sus causas y efectos con la participación de equipos
multifuncionales.96
ANÁLISIS DE DATOS: Es la actividad de transformar un conjunto de datos con el

objetivo de poder verificar muy bien los datos, dándole al mismo tiempo una razón
de ser o un análisis racional. Es analizar los datos de un problema e
identificarlos.97
ESTRATEGIA KAIZEN: Es el proceso continuo de análisis de situación para la

adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras, tendientes a
incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la
mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como
de apoyo y planificación)98
JIT (JUST IN TIME) O JUSTO A TIEMPO: Es una filosofía que define la forma en
que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias
primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a
tiempo" a medida que son necesarios.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa

para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
96
SETEC. Argentina. 2008. [online]. Disponible en: http://www.setec.com.ar/amfe.htm [Citado el 15
de Agosto de 2008]
97
Wikipedia. Análisis de datos 2008. [online]. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_datos [Citado el 15 de Agosto de 2008]
98
Lefcovich, Mauricio. Gestiopolis. Estrategia y dirección estratégica. 2004. Argentina. [online].
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkailefco.htm
119
requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos.99
LEAN MANAGEMENT: Al hablar de Lean (esbelto o sin pérdidas) se hace

referencia a un proceso de mejora de todas las operaciones del negocio (Lean
Management) o de la manufactura (Lean Manufacturing) que busca eliminar todo
tipo de despilfarro. Lean Management agrupa principios y prácticas de mejora
continua que se emplean para eliminar despilfarros en toda la cadena de valor del
negocio. Los resultados económicos son importantes, ya que se logra eliminar las
pérdidas de cada proceso a través de un proceso sistemático de mejora y con la
participación de los integrantes de la organización.100
MÉTODO PM – ANÁLISIS FÍSICO: El análisis PM es una forma diferente de

pensar sobre los problemas y del contexto donde éstos se presentan. Consiste en
el análisis de los fenómenos (P de la palabra inglesa Phenomena) anormales tales
como fallas del equipamiento en base a sus principios físicos y poder identificar los
mecanismos (M de la palabra inglesa Mechanisms) de estos principios físicos (P
de la palabra inglesa Phisically) en relación con los cuatro inputs de la producción
equipos: materiales, individuos y métodos). El principio básico del análisis PM es
entender en términos precisos físicos qué es lo que ocurre cuando la máquina, o
sistema se avería o produce defectos de calidad y la forma como ocurren. Esta es
la única forma de identificar la totalidad de factores causales y de esta manera
eliminar estas pérdidas. Esta técnica considera todos los posibles factores en
lugar de tratar de decidir cuál es el que tiene mayor influencia.101
TÉCNICA WHY & WHY: Esta técnica es conocida como: "Know-why", "conocer-
por qué", "técnica por qué, por qué, por qué" o "quinto por qué". Esta técnica se
99
Monografias.com. CHICAIZA B., Edwin Hernán. Teorias JIT: ¿Qué es JIT? [online]. Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml [Citado el 13 de Diciembre
de 2008]
100
Ibid.
101
Álvarez Laverde. Humberto. Método PM – Análisis Físico. 2008. [online] Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/metodologiaPM.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]
120
emplea para realizar estudios de las causas profundas que producen averías en el
equipo. El principio fundamental de esta técnica es la evaluación sistemática de
las posibles causas de la avería, empleando como medio la inspección detallada
del equipo, teniendo presente el análisis físico del fenómeno102.
TQM: La gestión total de calidad (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en
manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. 103
WORLD CLASS MANUFACTURING (WC): El concepto World Class

Manufacturing fue propuesto por el experto Shomberger para recoger las
estrategias industriales que le permitirían a una organización competir desde el
interior, en este caso desde la manufactura. WC es la agrupación de estrategias
como TQC o Control Total de Calidad (TQC), Sistemas de Producción Justo a
Tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM), Ingeniería Concurrente y
otras estrategias de gestión de tecnología y servicios. Su objetivo es lograr que las
empresas logren los mejores resultados inicialmente en las siguientes tres
variables (trilogía competitiva japonesa) tiempo de respuesta, productos y
servicios de gran calidad y costes competitivos.104
WORLD CLASS MAINTENANCE. (WCM): El objetivo del sistema WCM es

construir capacidades competitivas clave para la empresa logrando que el más
importante medio de producción como son los equipos, posean los más elevados
estándares de productividad y que las inversiones que se realizan en estos activos
sean altamente rentables. El propósito del WCM es el de orientar las operaciones
102
ALVAREZ Laverde. Humberto. Método porqué porqué. 2008. [online] Disponible en:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/porqueporque.htm [Citado el 15 de Agosto de 2008]
103
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http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad [Citado el 15 de Agosto de 2008]
104
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Disponible en: http://www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/archivo%2030.htm [Citado el 12 de
Diciembre de 2008]
121
de mantenimiento de la empresa con una visión de beneficios para el negocio, en
lugar de observar esta función como un centro de costes. WCM implica que la alta
dirección asuma una nueva posición sobre el aporte de la función de
mantenimiento, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se realizan en
activos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a todas las áreas de la
empresa en el logro de las metas propuestas.105
105
Ibid.
122
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130
PERFILES
SEIICHI NAKAJIMA
Fuente: http://tpm.jipms.jp/nprize
Es el Vicepresidente del Concejo del JIMP y Vicepresidente Ejecutivo de la

Asociación Japonesa de Dirección, se graduó de ingeniería mecánica en el
Colegio Técnico Kanazawa en 1939. Ingresó en la Asociación Japonesa de
dirección en 1949 y desde entonces ha servido como consultor de dirección para
más de 100 compañías. El señor Nakajima introdujo el PM en Japón en 1951 y ha
continuado como líder y educador del mismo.106
106
Nakajima, Seiichi. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edición en español
Tecnología de gerencia y producción S.A. 1991. 421p.
131
WILLIAM EDWARD DEMING
Fuente: http://www.fr-deming.org/whois.html
(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).
Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y

difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de la (Segunda Guerra Mundial).
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa

que no se hacía en Estados Unidos y como parte de los esfuerzos de
reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control
estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a
Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un
hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950, Deming forma a
cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas e impresas en japonés, de las cuales se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming
rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las
empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad.
Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se
132
considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los
japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho
renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el
mercado, yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las
políticas económicas adoptadas por Japón eran un error. 107
HUMBERTO ÁLVAREZ LAVERDE
Ingeniero Industrial superior. MBA por el IESE Business School (Universidad de

Navarra). Graduado en Dirección Industrial Avanzado en el Instituto Asia Bunka
Kaikan en Tokio. Formado en productividad en la GOAL/QPC en Boston. Recibió
entrenamiento en las siguientes empresas japonesas: National Panasonic, Toyota
Motor, Rythm Watch, Kawasaki Steel Works, Nissan Motor, Sumitomo Electric y
Okuma Machinery. Realizó estudios en tecnologías de mantenimiento con la
Comisión Internacional de Energía de Naciones Unidas. Formador de Planta de la
Asociación Española de Mantenimiento. Trabajó como consultor senior en la
división europea de manufacturing de la firma Pricewaterhouse. Actualmente es
Director General del grupo Apsoluti de España.108
107
William Edwards Deming. [Online] Wikipedia. 2008. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming
108
Información suministrada por Productiva de Colombia Ltda. de quien es consultor el Ingeniero
Humberto Alvares Laverde.
133
RAUL EDUARDO NIETO ECHEVERRY
Psicólogo y Magister en psicología social y comunitaria de la Pontificia Universidad

Javeriana de Bogotá, profesor de pregrado y postgrado de la misma universidad.
Asesor en Desarrollo Humano para empresas locales y trasnacionales.
Conferencista y asesor en Desarrollo Organizacional y Gerencial, Cambio,
Productividad, Competitividad, Motivación, Trabajo en equipo, Liderazgo,
Comunicación, Creatividad.
Autor de los libros: "La gerencia del lo humano o el arte de lo irracional", publicado
en 2001. y "El sentido del cambio y lo irracional: incertidumbre, complejidad y
caos". Publicado en 2006. Investigador sobre Procesos de cambio y efectos de
las tecnologías sobre las organizaciones y las personas.109
109
Raul Nieto Consultores. Consultoría en cambio organizacional. [online] Disponible en:
http://consultoriacambio.googlepages.com/rauleduardonieto
134
ANEXOS
ANEXO I
Fuente: Diagrama de decisión diagrama TPM. http://www.industrialtijuana.com/tpm.htm
135
ANEXO II
Fuente: Diagrama de selección de actividad. http://www.industrialtijuana.com/tpm.htm
136

El Mantenimiento Productivo Total TPM Y La Importancia Del Recurso Humano para Su Exitosa Implementació N

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“EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM Y LA IMPORTANCIA DEL

RECURSO HUMANO PARA SU EXITOSA IMPLEMENTACIÓN”

ERNESTO ANDRÉS LÓPEZ ARIAS

ING. ESTEBAN ACUÑA RAGA

DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ................. 10

1 HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO .................................................................. 11

1.2 INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM .................. 13

1.3 ¿QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM? .............. 14

1.4 OBJETIVOS DEL TPM ............................................................................. 17

1.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................... 17

1.4.2 OBJETIVOS OPERATIVOS ............................................................... 18

1.4.3 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS ......................................................... 18

1.5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM .................................... 19

2 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS Y EL OEE ................................................. 21

2.1 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DEL TPM ........................................... 22

2.1.1 PÉRDIDAS POR AVERÍAS ................................................................ 23

2.1.2 PÉRDIDAS DE PREPARACIÓN Y AJUSTE ...................................... 23

2.1.3 INACTIVIDAD Y PERIDIDAS DE PARADAS MENORES .................. 23

2.1.4 PÉRDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA .......................................... 24

2.1.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIÓN DE TRABAJO ................ 24

2.1.6 PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA ............................................. 24

2.2.1 SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR) ............................................... 26

2.2.2 SEITON (ORDENAR)......................................................................... 27

2.2.3 SEISO (LIMPIAR)............................................................................... 28

2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR)........................................................... 29

2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINA) .................................................................. 30

3 BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM .............. 33

3.1 BENEFICIOS ECONÓMICOS EN LA APLICACIÓN DEL TPM ................ 34

3.2 CASOS DE APLICACIÓN EXITOSA DEL TPM ........................................ 36

3.3 BARRERAS AL IMPLEMENTAR TPM ..................................................... 39

4 PILARES DEL TPM ......................................................................................... 41

4.1 MEJORAS ENFOCADAS O KEBETSU KAIZEN ...................................... 41

4.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO O JISHU HOZEN ................................. 46

4.3 MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO O PROGRESIVO (KEIKAKU

4.4 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN ........................ 49

4.5 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INICIAL ............................................... 53

4.6 EDUCACIÓN Y FORMACIÓN O ENTRENAMIENTO .............................. 55

4.7 SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE ........................................ 57

4.8 MANTENIMIENTO EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS ............................... 58

EL FACTOR HUMANO EN EL TPM ...................................................................... 61

5 EL FACTOR HUMANO ANTE UN CAMBIO DE CULTURA

5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO ..................................................................... 62

5.3 COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE

6 LA IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL TPM ........................... 75

6.1 GENERAR UN ENTORNO PARA FACILITAR LA APLICACION DEL TPM

6.2 ELEMENTOS PARA LA PRÁCTICA DEL TPM EN UNA ORGANIZACIÓN

6.3 EL DIALOGO COMO FUNDAMENTAL HERRAMIENTA EN EL TPM ..... 86

6.4 CAMBIOS DE ROL EN LA ORGANIZACIÓN PARA LA

7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM Y LA

7.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN TPM ............................................ 91

7.2 ENTRENAR A LOS OPERADORES EN ACTIVIDADES DE

7.3 LECCIONES DE UN PUNTO (LUP´s) .................................................... 100

7.4 NECESIDAD DE UN LIDERAZGO FUERTE DE LA SUPERVISIÓN ..... 102

CAPITULO III ....................................................................................................... 105

8 DIFICULTADES DEL TPM Y LAS DIFERENTES CULTURAS EN EL MUNDO

8.1 DIFICULTADES O LIMITACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

8.1.1 PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM ................... 106

8.2 LAS DIFERENTES CULTURAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM 110

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 115

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 123