RESUMEN PARCIAL 2 – ADMINISTRACION DE RRHH

M3.1 REMUNERACION - INTRODUCCION

El salario tiene una gran relevancia en el plano laboral, en virtud de que responde al trabajo que cada
empleado realiza en las organizaciones.

La delimitación del sueldo, por tanto, debe surgir de un proceso objetivo, evidenciando políticas
organizacionales que muestren objetividad y transparencia al momento de evaluar las actividades y
responsabilidades que en ella se ejecutan.

Para el recurso humano, la percepción de equidad y justicia respecto a sus salarios cobra gran relevancia,
porque la satisfacción suele ser el primer factor perjudicado cuando los empleados entienden que no
obtienen económicamente lo que merecen por el trabajo que ejecutan.

Remuneración: administración de sueldos y salarios

Una vez que los empleados han cumplido con el trabajo solicitado y han sido evaluados por ello, se llega
al subsistema  de retención de recursos humanos, en el cual se definirá la remuneración que se les otorgará
en función de este. La compañía debe diseñar un plan salarial acorde con la empresa e implementarlo.
Antes  procederemos a definir algunos conceptos importantes.

Administración de sueldos y salarios: conjunto de normas y procedimientos que pretenden establecer o

mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización. Dichas estructuras deben serlo así
de acuerdo con los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización y los salarios en
relación con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo, para alcanzar un equilibrio
externo.

Remuneración: es la recompensa que recibe el individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales.
Es la relación de intercambio entre las personas y la organización.

La remuneración económica puede ser directa o indirecta

 Remuneración directa: paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y
comisiones.
 Remuneración indirecta: el salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, bonos, extras,
participación de utilidades, horas extras, así como el dinero correspondiente a los servicios y las
prestaciones sociales que ofrece la organización. (Chiavenato, 2011, p. 234)

La suma del salario directo y el indirecto constituye la remuneración. La remuneración representa todo lo
que recibe el empleado, directa o indirectamente, como consecuencia de su trabajo en una empresa. Así,
la remuneración se paga en género y el salario en especie.

Teoría de equidad: Las personas y las organizaciones están entrelazadas en un complejo sistema de
relaciones de intercambios: las personas contribuyen a la organización y ésta les proporciona incentivos o
premios. Lo que complica más este complejo sistema de relaciones de intercambios es que cada persona
percibe sus propias contribuciones (inversiones) y las compara con las contribuciones (inversiones) que los
demás aportan a la organización. Es más, también compara los premios (rendimientos) que recibe con los
que reciben otras personas. La siguiente ecuación representa esta comparación:
 =

Cuando los dos términos de esta ecuación son equivalentes, se presenta una situación de equidad por
ende la persona experimenta un sentimiento de satisfacción.

La percepción de equidad en cuanto a la distribución del ingreso en una organización es importante

porque promueve la percepción de justicia en cada trabajador respecto al salario que recibe.

 No es un proceso, sino más bien, un constructo teórico que procura ofrecer herramientas a los
administradores para diseñar estrategias que sean percibidas como justas y tengan un impacto positivo en
la satisfacción de los empleados.

SALARIO

Salario para las personas: es una contraprestación por el trabajo realizado, por la rutina diaria, el sistema
de actividades y las relaciones de estructura e interpersonales que se generan dentro de la organización.

Salario para las organizaciones: representa un costo, que es el costo del producto o del servicio final, y una
inversión, es decir, representa el dinero que se aplica al trabajo con el objetivo de conseguir un
rendimiento mayor de la persona.

Política Salarial: conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y filosofía de la organización
respecto de los asuntos de remuneración de sus colaboradores. Por tanto, deben guiar las normas
presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso individual.

La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona en razón del aprendizaje, y se
perfecciona gracias a su aplicación a situaciones que se modifican con rapidez.

El contenido de una política salarial debe incluir:

1. Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los puestos y las bandas salariales para cada
clase de puestos.

2. Salarios de admisión: para las diversas escalas salariales; el salario de admisión para cada puesto
coincide con el límite inferior de la escala salarial.

Y, por último, se recomienda definir un plan de carrera en donde el empleado logre visualizar un
crecimiento profesional de la mano de un crecimiento económico.

VALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

Cuando hablamos de valuación de puestos, hacemos referencia a ciertas técnicas y criterios comunes de
comparación de puestos para el logro de una estructura equitativa, justa y lógica. Es un proceso que sirve
para analizar, y luego poder comparar, cómo está compuesto cada puesto en la organización. Este proceso
es el que permitirá luego clasificar cada puesto y encuadrarlo dentro de una estructura de sueldos.

Valuación de puestos. La valuación de puestos (job evaluation) es un medio para determinar el valor

relativo de cada uno de ellos dentro de una estructura organizacional y, por lo tanto, la posición relativa de
cada uno dentro de la estructura de puestos de la organización. La valuación de puestos tiene como
finalidad determinar la posición que ocupa cada puesto en relación con los demás; es decir, las diferencias
significativas entre los diversos puestos se colocan sobre una base corporativa, con el propósito de llegar a
una distribución equitativa de los salarios, dentro de una organización y, así, neutralizar cualquier
arbitrariedad. 

Métodos de valuación de puestos

Método de jerarquización de puestos: También llamado método de comparación simple, consiste en listar
los puestos (por orden creciente o decreciente) con base en algún criterio de comparación. También se
conoce como comparación puesto a puesto, porque cada uno se compara con los demás en función del
criterio escogido como referencia básica. Es rudimentario, ya que la comparación es global y sintética, sin
tomar en cuenta análisis o descomposición alguna. Así, la comparación tiende a ser superficial.

Método de escalas por categoría: Es una variante del método de jerarquización simple. Se la denomina
método de jerarquización simultánea. En primer lugar, los puestos que se compararán se dividen en
conjuntos (categorías predeterminadas) que poseen ciertas características comunes y a continuación se
aplica el método de jerarquización simple a cada uno de estos conjuntos o categorías de puestos. Una vez
definida la estructura organizacional y analizados los puestos, el método empieza por definir con precisión
las categorías de puestos, las cuales son conjuntos con características comunes, y se colocan en una
jerarquía o escala ya establecida.

Método de comparación de factores: Emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para
comparar los puestos por medio de factores de valuación. La creación del método de comparación de
factores propone cinco factores generales: requisitos mentales, habilidades requeridas, requisitos físicos,
responsabilidad y condiciones de trabajo.

Método de valuación por puntos: Es el método más perfeccionado. La técnica es analítica: los
componentes de los puestos se comparan mediante factores de valuación. También es una técnica
cuantitativa, es decir, se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el
valor total con la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos).

El mejor método para valuar los puestos en una organización es el de jerarquización?

Esto es falso, ya que, efectivamente, cada organización deberá tomar el método que mejor aplique a sus
características y recursos. De este modo, siempre que se implemente un método de valuación, se está
trabajando para incrementar la objetividad en la asignación de los salarios y en la implantación del
sentimiento de equidad entre los empleados. Aun así, el método de jerarquización suele ser el que más
críticas presenta, por la baja de datos que realiza al momento de valuar las posiciones.

NUEVOS PLANTEAMIENTOS DE LA REMUNERACIÓN

En el siguiente grafico se muestran los distintos tipos de remuneración, de acuerdo con las políticas
salariales que tenga cada organización. Para contar con un fuerte compromiso e incrementar los
estándares de calidad que vienen decreciendo en una organización, una estrategia posible sería aplicar una
remuneración variable. Ligando la productividad al salario de los operarios, se puede impulsar la
motivación por mantener un desempeño competitivo que mejore los ingresos de cada empleado y genere
un impacto favorable en la compañía. Para que pueda implementarse un modelo que presente estas
características, deben existir mecanismos de control respecto al trabajo individual de cada persona, que
garanticen objetividad en la distribución de los ingresos.
Toda organización cuenta con un sistema de pago de remuneración propio y, por ende, un complejo
sistema de premios y sanciones que la diferencian del resto. El salario, cuya administración resulta un tanto
compleja por su carácter multivariado, es la principal retribución. Debe existir una coherencia entre las
estructuras salariales internas y una política salarial que define las decisiones de la organización respecto
de la remuneración de su personal (en comparación con la remuneración que se paga en el mercado).

CÓMO DETERMINAR UNA REMUNERACIÓN JUSTA

Toda organización debe establecer el sistema que adoptará para definir una remuneración y asegurar la
competitividad de mercado. Para esto, Dressler define 5 pasos:
 1. Llevar a cabo una encuesta salarial para ver cuánto pagan otros patrones en puestos similares (para
garantizar la competitividad externa).
2. Determinar el valor de cada puesto de su compañía por medio de valuaciones de puestos (para
garantizar equidad interna).
3. Agrupar puestos similares en niveles salariales.
4. Asignar un precio a cada nivel salarial utilizando curvas salariales.
5. Ajustar los rangos salariales

Construir un procedimiento formal y objetivo para asignar valor a cada una de las actividades que
dentro de la organización se realizan permitiría transmitir un tratamiento más justo y equitativo en
cuanto a las funciones de cada uno de sus empleados. La discriminación jerárquica facilitaría establecer
fronteras en cada puesto y distribuir niveles de responsabilidad considerando factores centrales que
hacen al desempeño de un empleado (como puede ser la antigüedad, el conocimiento, las
competencias, etc.).

M3.2 BENEFICIOS SOCIALES

Planes de prestaciones sociales

Los planes de prestaciones sociales también se hallan dentro del subsistema de retención de recursos
humanos, dado que, cuando hablamos de salario incluimos los otros elementos que lo componen, tal
como se indica a continuación:

 Prestaciones y seguridad social (remuneración indirecta): es común para todos los empleados.
 Salario (remuneración directa): es proporcional al puesto que se ocupa.

Los más comunes suelen ser: gastos médicos, seguro de vida, alimentación, transporte, etcétera.

Prestaciones: pagos económicos y no económicos indirectos que los empleados reciben por continuar
trabajando en la empresa.

Objetivos del plan de prestaciones sociales:

 Mejorar la calidad de vida de los empleados.

 Mejorar el clima organizacional. 
 Disminuir la rotación de personal y el ausentismo. 
 Aumentar la productividad en general

TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES

Respecto de su exigencia:

1.  Prestaciones legales
a. Aguinaldo;
b. Vacaciones
c. vivienda;
d. prima de antigüedad;
e. ayuda contra enfermedad;
f. prima vacacional;
g. ayuda por maternidad;
h. horas extras.
2. Prestaciones superiores a la ley o adicionales
 a. gratificaciones;
b. seguro de vida colectivo;
c. alimentos;
d. transporte;
e. préstamos;
f. gastos médicos;
g. ayuda para vivienda.

Respecto de su naturaleza

Prestaciones económicas: cheque o dinero en efectivo, y que, a su vez, generan las obligaciones de
seguridad social.

a. aguinaldo;
b. vacaciones;
c. vivienda;
d. ayuda para la jubilación;
e. gratificaciones;
f. planes de préstamo;
g. complemento de salario en caso de ausencias prolongadas por enfermedad;
h. reembolso o pago de medicinas y medicamentos.

Prestaciones extraeconómicas: adicional al salario

a. alimentos;
b. gastos médicos y plan dental;
c. servicio de asesoría;
d. club o agrupación gremial;
e. seguro de vida en grupo;
f. transporte de casa a la empresa y viceversa;
g. horario flexible para la entrada y la salida del personal de la oficina.

Respecto de sus objetivos

Planes asistenciales: este tipo de prestaciones busca brindarle al empleado y a su familia condiciones de
seguridad y colaboración para casos de urgencias e imprevistos que surgieran.

a. gastos médicos;
b. asistencia odontológica;
c. ayuda económica por medio de préstamos;
d. seguridad social;
e. ayuda para la jubilación;
f. complemento salarial en casos de ausencias prolongadas por enfermedad;
g. seguro de vida en grupo;
h. seguro de accidentes personales.

Planes recreativos: son aquellas prestaciones que se les brindan a los empleados descanso, diversión, etc.

a. agrupación gremial o club;

b. áreas destinadas para los momentos de descanso en el trabajo;
c. actividades deportivas
 d. salidas o paseos programados.

Planes complementarios

a. transporte para el personal;

b. comedor en el lugar de trabajo;
c. estacionamiento privado;
d. horario de trabajo flexible;
e. sucursal bancaria en el lugar de trabajo.

PRINCIPIO DEL RENDIMIENTO DE LA INVERSION: En una economía basada en la iniciativa privada, el

principio básico rector debe ser no ofrecer ninguna prestación voluntaria al empleado, a menos que la
organización obtenga algo a cambio o que represente un rendimiento en términos de productividad y de
estado de ánimo del empleado“. (Chiavenato, 2011, p. 269)

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

La capacitación y el desarrollo del personal se hallan ubicados dentro del subsistema de desarrollo de
recursos humanos, dado que lo que pretende dicho subsistema es permitir a las personas que integran la
compañía desarrollarse tanto personalmente como profesionalmente, poder crecer, aprender cosas
nuevas, desplegar su potencial, poner en práctica sus talentos, generar valor a las actividades que
desempeñan, aplicar su creatividad, descubrir competencias que permanecían ocultas, entre otros. Los
empleados, en sus trabajos, no buscan solamente una retribución económica como resultado de la
contraprestación de las tareas realizadas, sino también aspiran a poder llevar adelante y cumplir sus
intereses y objetivos personales.

Según Wether y Davis: La capacitación es una actividad sistemática y programada que busca preparar al
trabajador para que desempeñe correctamente sus funciones asignadas.

Según Chiavenato: La capacitación es un proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática
y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos y desarrollan habilidades o
competencias de acuerdo con objetivos previamente definidos.

Según Dessler: La capacitación es el proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades básicas
que necesitan para poder desempeñar sus trabajos.

Todos los autores coinciden en concebirla como un proceso y NO como un hecho aislado.

Según Idalberto Chiavenato (2011), la capacitación abarca cuatro formas de cambio de conducta, tal como
se demuestra en el siguiente cuadro.
El cuadro anterior muestra cómo, de acuerdo con los objetivos que se plantean en una capacitación, se
impacta en la modificación de la conducta de las personas. 

Los principales objetivos generales de la capacitación serían:

1. preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto;
2. brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en sus puestos actuales, sino
también para otras funciones más complejas y elevadas
3. cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
(Chiavenato, 2011, p. 324)

La capacitación desde un enfoque estratégico, se considera como una inversión para las organizaciones y
NO un gasto.

La capacitación cubre una secuencia programada de hechos visualizables como un proceso continuo. Dicho
proceso se asemeja a un modelo de sistema abierto, en el que sus componentes serían:

M3.3 CAPACITACION DEL PERSONAL

La capacitación se presenta como un concepto de gran relevancia dentro de las organizaciones.

Puntualmente, el entrenamiento puede utilizarse para adquirir conocimientos, desarrollar aptitudes o
modificar actitudes.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Según Chiavenato (2011), el proceso de capacitación podría sintetizarse en cuatro etapas, las cuales se
desarrollarán a continuación.
Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico)

Sistema organizacional: nivel de análisis de toda la organización

Se refiere a analizar la misión, los objetivos, los recursos, las competencias para el logro de los objetivos de
la organización, como también el análisis del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual se
desarrolla.

Sistema de capacitación: nivel de análisis de los recursos humanos

Este análisis hace referencia a determinar si los recursos humanos con los que cuenta la organización son
los que cuantitativa y cualitativamente necesita para desarrollar las actividades dentro de ella. Es decir,
determinar si los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que necesita la
organización.

Sistema de adquisición de habilidades: nivel de análisis de las operaciones y tareas

Se analiza el puesto y se determinan los requisitos que exige para quien lo ocupa, en lo que respecta a
conocimientos y habilidades.

Programa de capacitación para atender las necesidades

Una vez realizado el diagnóstico, se comienza con la elaboración del programa o plan de capacitación.

Implantación y ejecución del programa de capacitación

Una vez diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de capacitación, se debe instrumentarlo.
En esta etapa, nos encontramos con dos nuevos términos: instructor, quien cuenta con la especialización
en determinada actividad y trasmitirá sus conocimientos, y aprendiz, quien necesita aprender o mejorar.

Factores de los cuales depende el programa de capacitación:

 adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización;

  calidad del material de capacitación;

 cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa;

 calidad y preparación de los instructores;

 calidad de los aprendices.

Evaluación de los resultados

Una vez ejecutado el plan de capacitación, se debe medir su eficiencia considerando los siguientes
aspectos:

1 constatar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados;

2 verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las metas de la
empresa;
3 constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos.

MÉTODOS DE LA CAPACITACIÓN

El tema para desarrollar en este punto está relacionado con el método que cada organización decida
implementar o poner en marcha para brindar la capacitación.

Capacitación en la práctica

Este tipo de capacitación la reciben todos cuando ingresan a una empresa, ya que consiste en adquirir
habilidades tan solo con observar al supervisor o experto en la tarea ejecutando los distintos
procedimientos y métodos de trabajo necesarios para lograrla. Es llamado método de entrenamiento o
sustituto. Dentro de este grupo de técnicas, se encuentra la rotación de puestos, y vale decir que en ambos
casos los trabajadores aprenden mientras producen, en sus respectivos ámbitos de trabajo.  Claro está que
la falta de monitoreo sobre este proceso de entrenamiento inicial tiene sus riesgos, siendo el más común la
incidencia en la productividad a causa de un desempeño deficitario.

Capacitación por aprendizaje

Este tipo de programas involucra un proceso que combina el aprendizaje formal y el aprendizaje en la
práctica. Consiste en un maestro que le enseña al aprendiz un programa formal, y luego este último lo lleva
a cabo.

Capacitación para instrucción en el trabajo

Para aquellos trabajos que consisten en pasos que siguen una secuencia lógica, este es el método más
apropiado para emplear, dado que radica en enumerar todos los pasos necesarios para llevar a cabo de
manera adecuada o correcta cada una de estas secuencias o etapas.

Conferencias

Este método es muy útil cuando se quiere transmitir conocimiento de manera rápida y sencilla a grupos
grandes de aprendices. Es la mejor manera de capacitar de manera rápida y llegar a gran cantidad de
personas. (ventas)

Aprendizaje Programado o Instrucción Programada

Es un método de autoaprendizaje que sigue ciertos pasos que incluyen tres partes:
 1. presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas;
2. permitir que el aprendiz responda;
3. proporcionar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas.

Capacitación basada en medios audiovisuales

Son técnicas basadas en DVD, películas, diapositivas de Power Point, videoconferencias, grabaciones de
audio o de video. Pueden ser muy eficaces y son utilizados con mucha frecuencia.

Capacitación simulada

Esta técnica se emplea cuando resulta muy costoso o peligroso capacitar a los empleados en sus ambientes
de trabajo. Suelen usarse simuladores.

Capacitación por computadora

La capacitación interactiva multimedia integra el uso de texto, video, gráfica, fotografías y animación. 

La realidad virtual, coloca al aprendiz en un ambiente artificial tridimensional que simula eventos y
situaciones que podría experimentar en el trabajo.

Sistemas electrónicos de soporte del desempeño (EPSS)

Son herramientas y presentaciones computarizadas y permiten la capacitación, la documentación y el

apoyo telefónico automatizados.

Capacitación a distancia y por internet

Estos son los que se denominan tele capacitación, videoconferencias y programas por internet. 

Para Dessler administrar el desempeño implica adoptar un método integrado y orientado a metas para
asignar, capacitar, evaluar y recompensar el desempeño de los empleados. La adopción de un método de
administración del desempeño para capacitar significa que el esfuerzo de capacitación habrá de ser
congruente en términos de lo que la compañía desea que cada empleado aporte para alcanzar sus metas.

Por lo que la capacitación debería enfocarse en identificar las metas y los objetivos estratégicos, y las
habilidades y los conocimientos necesarios para lograrlos. Y, una vez identificados, averiguar si el personal
que trabaja en nuestra organización posee estos conocimientos y habilidades, para luego poder analizar
cuáles serán las necesidades de capacitación y elaborar el programa en función de ello.

Por lo dicho, se concluye que toda capacitación debe ser coherente con el plan estratégico de la empresa. 

DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

Existe una diferencia conceptual entre ambas ideas y en cuanto a la implementación de cada proceso. 

CAPACITACION: La capacitación consiste en el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y

administrativas para todos los niveles del personal que auxilian a los miembros de la organización para
desempeñar su trabajo actual.

DESARROLLO: El desarrollo consiste en programas dirigidos en especial a niveles de mandos medios y

superiores, a corto, mediano y largo plazo. Se trata de educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y los
objetivos de la organización, e incluye programas con una formación integral” (Werther y Davies, 2008, p.
252).
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se encuentra ubicado en el subsistema de desarrollo dentro del sistema de recursos humanos. El término
desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se planea con anticipación.

Cuando hablamos de capacitación y desarrollo, nos referimos a la noción microscópica, casi siempre
individual, porque apunta a las personas individualmente hablando. Apunta al desarrollo, crecimiento,
realización y progreso de las personas en términos individuales.

Mientras que cuando hablamos de desarrollo organizacional, nos referimos a una noción macroscópica y
sistémica, que abarca al conjunto de la organización, a la organización como un todo, en sí misma, en su
globalidad. Esto nos lleva a pensar en el largo plazo. El concepto de desarrollo organizacional (DO) se
vincula directamente con los de cambio y capacidad de adaptación al cambio por parte de la organización.

Concepto de organización: Existen dos grandes grupos de organizaciones: aquellas que actúan como un
sistema mecanicista (habitual en el concepto tradicional de organización) y aquellas que se comportan
como sistemas orgánicos (habituales en el planeamiento del DO).

Concepto de cultura: es el único cambio posible para poder modificar a las organizaciones. Estas
verdaderamente logran cambiar cuando realizan cambios y transformaciones en su cultura, que es su
esencia. La cultura organizacional tiene que ver con la forma de ver la vida, con la forma de hacer las cosas,
los paradigmas y sistemas de creencias imperantes, las expectativas y valores comunes, con la forma de
interacción y relaciones comunes, representativas de cada organización.

Concepto de cambio organizacional: Como la organización es un sistema que interactúa con su medio, al
cambiar este y volverse cada vez más volátil, turbulento e impredecible, la obliga a tener que hacerlo
también. Por lo que esta deberá adquirir la capacidad de adaptación como condición y requisito básico, es
decir, si lo que desea es sobrevivir. Si un sistema no interactúa con el medio ambiente, se cierra y tiende a
desaparecer.

El Desarrollo Organizacional es una respuesta a los cambios que deba enfrentar una organización a lo largo
de su vida. Las fuerzas que crean las necesidades de cambio pueden ser tanto exógenas como endógenas.
Fuerzas Exógenas: Son aquellas que provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, cambios de
valores en la sociedad, nuevas oportunidades o limitaciones y restricciones del ambiente que crean
necesidades de un cambio organizacional interno.

Fuerzas Endógenas: Son aquellas que provienen del interior de la propia organización y crean necesidades
de un cambio estructural o conductual en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones
ocasionadas por objetivos e intereses diferentes entre estos.

En las organizaciones existen cuatro clases de cambios, que no ocurren de manera aislada, sino que, por el
contrario, se presentan sistemáticamente y unos afectan a otros, ocasionando un poderoso efecto
multiplicador en el resto de la organización. Estos son:

1. cambios estructurales;
2. cambios en la tecnología;
3. cambios en los productos o servicios;
4. cambios culturales.

El desarrollo organizacional (DO) se basa en que el ser humano tiene aptitudes para ser productivo, pero
estas pueden permanecer inactivas si el ambiente en el cual se desenvuelve (trabajo) resulta restrictivo y
hostil, dado que le impide su crecimiento y expansión del propio potencial. Hace hincapié en una
interacción intensa y democrática entre las personas y la organización para fomentar una administración
participativa.

Características del desarrollo organizacional (DO).

1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto, dado que es un programa comprensivo que

busca asegurar la adecuada coordinación de todas las áreas de la empresa para que el cambio
pueda ocurrir de verdad.

2. Orientación sistémica, dado que se dirige a las interacciones entre las diversas partes que
conforman la organización, las cuales se afectan de manera recíproca. Su objetivo es que todas
trabajen juntas con eficiencia.
3. Solución de problemas, dado que hace hincapié en la solución de los problemas concretos y reales
que afectan a la organización y no en la teorización de estos. Busca la mejora organizacional a
través de la investigación-acción.
4. Aprendizaje por experiencia, dado que los participantes aprenden por la experiencia, en un
ambiente de capacitación, a resolver los problemas humanos con los que se encuentran en el
trabajo. Discuten y analizan su propia experiencia cotidiana y aprenden de ella.
5. Procesos de grupo, dado que el DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones en grupo,
confrontaciones, conflictos intergrupales, y procedimientos para la cooperación.
6. Retroalimentación intensa, dado que busca brindar información a los participantes para que
cuenten con datos concretos que fundamenten las decisiones.
7. Orientación situacional, dado que el DO no sigue procedimientos rígidos y estáticos, sino que
depende de las situaciones particulares que se presentan en cada organización y se orienta a las
coyunturas, por lo que se lo considera un proceso flexible y adaptable.
8. Desarrollo de equipos, dado que el propósito general del DO es construir equipos de trabajo dentro
de las organizaciones que aprendan a superar los conflictos y las diferencias individuales y grupales
que surjan.

M3.4 PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El proceso de DO consta de 4 etapas:

1- Recolección y análisis de datos: Consiste en aplicar diversas técnicas para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus distintos elementos o subsistemas que lo componen, y
detectar las formas de identificar los asuntos importantes (problemas o áreas de mejora).
2- Diagnóstico organizacional: Consiste en interpretar los datos recopilados y planear las estrategias y
demás planes de acción para utilizar en la intervención.
3- Acción de intervención: Consiste en implementar y poner en marcha las acciones pensadas y
planeadas en el paso anterior.
4- Evaluación Es la etapa que concluye el proceso, aunque el resultado de esta lleva a modificar el
diagnóstico efectuado con anterioridad, lo cual genera la necesidad de realizar nuevas auditorías,
nuevos planteamientos, nuevas ejecuciones, y así sucesivamente, con lo que el proceso de DO
adquiere una dinámica propia.

Técnicas de desarrollo organizacional

Actualmente, existe una amplia variedad de técnicas para lograr el DO, por lo que, a continuación,
mencionaremos algunas de ellas. Cabe aclarar que cada agente de cambio empleará una u otra
dependiendo de lo que busque lograr en su intervención en cada organización:

1- entrenamiento en la sensibilidad, para lograr el DO en un nivel individual;

2- análisis transaccional, para alcanzar el DO en dos o más personas;
3- consultoría de procedimientos, para obtener el DO en grupos y equipos;
4- reuniones de confrontación, para conseguir el DO en las relaciones intergrupales (entre distintos
grupos)
5- realimentación de datos, para lograr el DO en la organización en su conjunto.

Modelos de desarrollo organizacional

Al igual que las técnicas de DO, existe una gran cantidad de modelos en los cuales basarlo, por lo que, a
continuación, presentaremos uno de ellos.

Rejilla gerencial (managerial grid)

La rejilla gerencial consiste en un gráfico de dos entradas, dado que está compuesta por dos ejes
principales: uno horizontal, que representa la preocupación de los gerentes por la producción, y un eje
vertical, que representa la preocupación de los directivos por las personas. Ambos ejes cuentan con una
serie continua de nueve puntos, en la que el nueve representa una elevadísima preocupación tanto por la
producción como por las personas, según sea el caso. 
Objetivos del desarrollo organizacional

Los objetivos del DO son amplios, y en líneas generales, hacen que las organizaciones cambien y pasen del
modelo X de gestión al modelo Y. A continuación, enumeraremos algunos de ellos:

1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.

2. Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro de los grupos y entre ellos.

3. Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa función aumente su autoridad al
basarse en el conocimiento y la habilidad social.

4. Incrementar la apertura de la comunicación lateral, vertical y diagonal.

5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.

6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas.

7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en la planeación y en la ejecución.

El modelo XA y el modelo YB

Los modelos de la teoría X y la teoría Y de McGregor son el punto de partida para dirigir los esfuerzos del
DO en cuanto a los objetivos anteriores. Para Argyris, el modelo XA representa la posición de las
organizaciones clásicas

El modelo YB adopta prácticas administrativas basadas en la teoría Y y un patrón (B) de comportamiento

que implica confianza, expresión de afectos y apertura para la experimentación de ideas, así como
sentimientos y respeto por la individualidad humana.

Organizaciones de aprendizaje u organizaciones que aprenden: hace referencia a aquellas organizaciones

que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros y que se transforman continuamente, que tienen el
cambio instalado e incorporado en su ADN, en su cultura, y es visto como algo natural y normal. El núcleo
de estas organizaciones son cinco disciplinas, que constituyen programas de largo plazo para el desarrollo,
el aprendizaje y la práctica organizacional, las cuales son:

1. dominio personal;

2. modelos mentales;

3. visión compartida;

4. aprendizaje en equipo;

5. pensamiento sistémico

M4.1 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Subsistema de auditoría de recursos humanos

Las organizaciones trabajan de acuerdo con ciertas estrategias y planes de acción, que les permiten
alcanzar los objetivos propuestos. Sus acciones están conducidas por una visión de futuro y su
comportamiento es racional. Para que esto pueda cumplirse es necesario levar un “control” de todo lo que
se planifica y se lleva a cabo.

El objetivo de una auditoría de los Recursos Humanos es contar con una “radiografía actual” de cada una
de las actividades que se están realizando, lo cual permite identificar las áreas en que se requieren
mejoras, las que están funcionando bien y las que han permitido alcanzar éxitos notables… Una auditoría
de los recursos de capital humano evalúa las actividades de administración del capital humano en la
organización con el objetivo de mejorarlas.
Mirada estratégica de la auditoría de recursos humanos

Cuando hablamos de los recursos humanos y su función de staff, decíamos que el rol de la administración
de recursos humanos no era formular estrategias corporativas, pero sí asesorar en el proceso de
elaboración y colaborar activamente para que el desempeño sea exitoso.

Cuando hablamos de estrategia corporativa, hacemos referencia a que esta establece la manera en que la
organización va a intentar asegurarse un margen competitivo. 

Al evaluar los puntos fuertes y los débiles de la empresa, así como las oportunidades y retos externos, por
ejemplo, la cúpula administrativa determina maneras de lograr márgenes competitivos (Werther y Davis
p.493)

 ¿Cómo se audita la estrategia corporativa?

Es importante que el departamento de recursos humanos se encuentre en permanente contacto con la

estrategia corporativa de la organización. Es necesario también hacer auditorías de la función de estas
personas claves de la organización y de los gerentes con el objetivo de verificar que las políticas de
recursos humanos que se estén implementando sean aceptadas por todo el personal y llevadas a cabo

Sistemas de información de recursos humanos

Datos: Elementos que sientan las bases para formar juicios o resolver problemas. Un dato es solo un
índice, un registro, una manifestación objetiva.

Información: Tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del concepto de dato. Los
medios a través de los cuales se almacenan los datos para su empleo posterior se conocen como banco de
datos.

Comunicación: Es el proceso de transmitir datos o información a otra persona o entidad. En el fondo, la

comunicación compone significados (Chiavenato, 2007, p. 376).

¿Qué es el sistema de información de recursos humanos?

hacemos referencia al conjunto de elementos interdependientes, llamados subsistemas, que en las

organizaciones son conocidos como áreas o departamentos. Estos subsistemas están relacionados entre sí
de una forma lógica, y su interacción es necesaria para la toma de decisiones.

 El sistema de información es la base del proceso de decisiones de la organización.

Planeación de un sistema de información

Enumeramos, según Chiavenato (2011), cuáles son las principales fuentes de datos de un sistema de
información de recursos humanos:

 Base de datos de recursos humanos.

 Proceso de reclutamiento y selección de personal.

 Capacitación y desarrollo de personal.

 Evaluación de desempeño.

 Administración de sueldos y salarios.

 Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre otros).

 Estadísticas de personal.

 Higiene y seguridad.

 Respectivas jefaturas, etcétera.

Principales aplicaciones del sistema de información de recursos humanos

Jornada laboral: Hace referencia a la cantidad de horas que el trabajador debe realizar, diaria, semanal y
mensualmente, según el contrato individual de trabajo y el contrato colectivo de trabajo.

Debe establecerse una hora de entrada y otra de salida. Debe considerarse también un descanso para
tomar un refrigerio.

Cabe mencionar que todos deben respetar el horario establecido para lograr la coordinación de las tareas y
para que el proceso productivo funcione eficientemente.

Disciplina: Antes, la disciplina significaba que las personas pura y simplemente se ceñían a las normas de
comportamiento establecidas por la organización, porque esta las consideraba correctas para alcanzar sus
objetivos” (Chiavenato, 2011, p. 382). Hacía referencia a ese control rígido para vigilar el comportamiento
de las personas y “se basaba solo en los medios (horarios, comportamientos disciplinados, etc.) y casi
nunca se preocupaba por los fines (es decir, alcanzar metas y resultados)” (Chiavenato, 2011, p. 382).

Hoy, este tipo de control se enfoca en los fines: las personas involucran su conducta en las reglas de la
organización y se controla solo que los objetivos propuestos se alcancen. En cuanto a los medios, los
decide el trabajador, porque las personas saben lo que se espera de ellas.

“No todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni las normas de una conducta
responsable. Estas personas requieren de algún grado de acción disciplinaria extrínseca, con frecuencia
llamada sanción” (Chiavenato, 2011, p. 383). Es aquí donde se impone una acción correctiva externa con la
intención de establecer con claridad los límites del comportamiento que acepta la organización.

M4.2 ÉTICA, JUSTICIA Y TRATO JUSTO

La percepción de equidad constituye la aspiración de las personas en todos los ámbitos en que se
desenvuelven, y el puesto de trabajo no escapa a esa ambición. Así, la organización a la que un empleado
pertenece debe valorarlo, tratarlo con justicia y ofrecerle las mismas posibilidades que a sus pares. Esto lo
alienta a seguir alimentando su identificación con la compañía y a incrementar sus niveles de satisfacción y
consiguiente productividad.

Relaciones de los empleados

En este último apartado, nos enfocaremos en analizar y estudiar la ética, la justicia y el justo trato en la
administración de recursos humanos, como así también en los factores que determinan una conducta ética
en el trabajo y el rol fundamental del área de recursos humanos en fomentar estas buenas prácticas.

Ética: principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo; de manera específica, son las
normas que usted utiliza para decidir cuál debe ser su conducta” (Dessler, 2009, p. 553).

¿Cómo se determina una conducta ética en el trabajo?

Que las personas en un trabajo se comporten de forma ética no depende de un solo factor, sino de varios.

Factores individuales: cada individuo tiene ideas acerca de lo que es correcto e incorrecto desde el punto
de vista moral. En función de ello, toma sus decisiones a diario. Es por eso que en las organizaciones
encontramos diversidad de pensamientos y formas de decidir, debido a que los trabajadores llevan consigo
las ideas al lugar de trabajo.

Factores organizacionales: los trabajadores cumplirán los objetivos en función de lo que la organización

espera de ellos. Según estudios, los factores más comunes que llevan a determinar conductas no éticas en
los lugares de trabajo son:

 cumplir con los horarios;

 cumplir con objetivos financieros muy desafiantes;

 presión de los jefes;

 presión de los compañeros; 

 amenaza de la competencia; 

 crecimiento profesional.
La influencia del jefe: el ejemplo que el jefe da de “ética” es determinante en la conducta de un
trabajador. Por ejemplo: culpar a otro de los errores y merecer un resultado que no le corresponde, hacer
como que no pasa nada ante algunos errores, etcétera.

Códigos de ética: un código de ética es un “documento que contiene las normas que el patrón espera que
sus empleados cumplan” 

Cultura organizacional: de nada sirve un código de ética ni lo que los jefes piden que se haga si no se tiene
en cuenta lo más importante: lo que realmente se hace. Al hablar del “hacer”, la cultura organizacional es
la gran aliada. La cultura es el conjunto de valores, creencias, tradiciones y conductas que caracterizan a los
trabajadores de una organización.

¿Cómo debe hacer recursos humanos para fomentar la promoción de la ética en las organizaciones?

Analizaremos aquellas actividades más importantes a la hora de implementar y llevar adelante.

Selección: Desde el inicio del proceso, involucrar en este a candidatos que se adecúen al código de ética
explícito o implícito de la organización. Se pueden realizar preguntas situacionales en la entrevista que
simulen hechos no éticos para conocer cuál es la respuesta y la opinión del candidato. Por ejemplo: en su
trabajo anterior, ¿le tocó vivir alguna situación en donde se hayan violado las reglas de trabajo?, ¿cómo
reaccionó al respecto? 

Capacitación en ética: Consiste en demostrarles a los empleados cuáles son aquellas conductas no
esperadas en la organización

Evaluación de desempeño: Debido a su complejidad, lograr que este proceso sea objetivo y justo es un
trabajo solo para profesionales. Es importante considerar que en esta actividad se involucran muchos
sentimientos del trabajador. Es inevitable que se llegue a esta instancia con una gran sensibilidad al trato
justo. Es por eso que se debe evitar llevar a cabo esta acción con una doble intención.

Sistemas Disciplinarios y retribuciones: Es importante que las organizaciones cuenten con sistemas a
través de los cuales se premien las buenas conductas y se castiguen aquellas que no lo son (poco éticas), ya
que, si no se aplica una justa sanción en el momento preciso, los que actúen de buena fe no se sentirán
conformes con dicho accionar. 

Agresión y violencia en el seno laboral: Se refiere a la agresión y la violencia generadas a partir de muchas
decisiones que la organización (recursos humanos, gerentes, directivos, etc.) toma y que no son las que los
trabajadores esperan.

DESPIDO: EL MANEJO EN LAS ORGANIZACIONES

Terminación involuntaria del empleo de una persona con la empresa

Causas del despido

 Desempeño no esperado: cuando el trabajador comete fallas constantes o no cumple con los

estándares preestablecidos en el puesto. Ejemplos: actitud negativa hacia el trabajo, excesivas
faltas, entre otras.

 Mala conducta: cuando el trabajador, de manera intencional y deliberada, no cumple con lo que su

jefe le solicita.
  Falta de habilidades para el puesto: cuando el trabajador no posee las habilidades necesarias para
desempeñarse en el trabajo asignado. Cabe mencionar que, antes de llegar al despido, se tomarán
medidas preventivas (por ejemplo: rotación de puesto).

 Cambio de requisitos del puesto: cambio de tareas luego de que se presente la situación

anteriormente descripta (falta de habilidades del puesto). Al demostrar incapacidad para llevar a
cabo las tareas, se modifican.

Entrevista de despido

Planificar la entrevista cuidadosamente implica:

 Coordinar un horario para la reunión

 No usar la oficina.

 Preparar las notificaciones para entregar al trabajador.

 Ser preciso y conciso: evitar charlas previas de desbloqueo. Cuando el trabajador ingrese a la
oficina, se debe comenzar con la notificación.

 Realizar una breve descripción de la situación: explicarle al trabajador los motivos por los cuales se
tomó la decisión de despedirlo. Es recomendable, cuando sea posible, que pueda respaldarse la
decisión con números, situaciones concretas y hechos. Ejemplo: decirle al empleado que se ha
decidido desvincularlo de la organización, ya que se esperaba una eficiencia del puesto del 99 % y,
en el primer semestre, el promedio de eficiencia en su puesto de trabajo fue del 45 %.

 Escuchar al trabajador: es importante que, luego de notificada la decisión, el trabajador pueda

expresarse y dar a conocer su apreciación en cuanto a las razones de su despido.

 Hacer una revisión del pago de la indemnización y las recomendaciones: se le debe entregar el
monto correspondiente calculado por la indemnización y, en el caso de que aún no esté disponible,
debe acordarse una fecha y horario en los cuales deberá volver a la empresa en busca del pago. Es
importante también que se deje claro en la reunión cuál es la decisión tomada por la organización
en lo que respecta a recomendaciones y referencias.

 Acompañarlo: es común que, luego de esta reunión, el trabajador se encuentre desorientado y sin
saber qué hacer en ese momento. Se recomienda explicarle detalladamente qué hacer finalizada la
reunión y, una vez notificado el despido, indicarle a dónde ir, en qué momento dejar la organización
y quién lo acompañará en esta transición.

¿Qué es el outplacement?

Es el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y

reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos

Uno de los objetivos es reducir conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta
gratificado por el interés que se muestra por él, percibiendo la nueva situación no como algo ríspido sino
como un nuevo desafío profesional, mediante una reformulación de su marketing personal.

Se equipara el concepto de Outplacement con el de “recolocación” de empleados.

M4.3 RELACIONES LABORALES

Relaciones laborales y negociaciones colectivas

Nos enfocaremos en el estudio de los sindicatos y la afiliación o no de los trabajadores a estos.

Comencemos definiendo el término que utilizaremos a lo largo del desarrollo de este material:

Sindicato es una asociación cuyo objetivo es defender los intereses de un grupo de asalariados frente a la
empresa. En la mayoría de los casos sus afiliados son obreros y técnicos de diversas especialidades. La
existencia de un sindicato no implica que la empresa enfrente serios problemas, ni que las políticas de
recursos humanos no se puedan aplicar. 

Que exista un sindicato en una organización significa que esta se encuentra formalizada en un marco de
relaciones de los trabajadores entre sí.

Existen diferentes tipos de huelgas:

Huelga económica: es aquella que surge si no se cumplen acuerdos económicos o prestaciones.

Huelga por prácticas laborales injustas: se protesta por algún acto ilícito del jefe.

Huelga ilegal: es aquella huelga que no está autorizada según el contrato vigente.

Huelga solidaria: ocurre cuando el sindicato apoya la decisión de otro de hacer huelga.

Propósitos de los sindicatos

Se identifican dos grandes propósitos que persiguen los sindicatos.

Seguridad Inicial: Hace referencia a la constante búsqueda de seguridad para ellos mismos. Trabajan
fuertemente en la lucha por representar a los trabajadores y negociar toda nueva condición con la
organización. Esta lucha siempre abarca no solo a los trabajadores sindicalizados, sino también a los que no
lo son.

Mejores Salarios, Horarios y condiciones laborales: Siempre que un sindicato esté presente en una
organización, existirá una lucha constante para mejorar los sueldos, los horarios de trabajo y toda
condición contractual.

NEGOCIACIONES COLECTIVAS

“Proceso por medio del cual los representantes de la administración y del sindicato se reúnen para
negociar un contrato laboral. Antes de esta reunión de negociación, el área de recursos humanos debe
prepararse muy bien; deberá instruirse sobre la economía actual, la influencia de los sindicatos en otras
organizaciones, la situación laboral en el mercado. Una vez concluida esta etapa de recopilación de
información, se define la estrategia. 
1. Presentación de demandas: Cada parte hará una presentación de las necesidades para negociar. Es
normal que, en esta primera etapa, exista una distancia importante entre las partes.

2. Reducción de demandas: Cada parte deja de lado algunas demandas para negociar las más importantes.

3. Formación de equipos de estudio: Las partes arman equipos de trabajo para buscar esas opciones más
convenientes y razonables para cada una.

4. Acuerdo informal: Cada una de las partes llega a un primer acuerdo “informal” mediante una
conversación entre ellas (el sindicato con los superiores y la administración con la alta dirección).

5. Firma del contrato: Una vez que todo se encuentra en orden, se firma el contrato formal con lo
estipulado y acordado.

M4.4 SEGURIDAD Y SALUD DE LOS EMPLEADOS

La salud es central para el desempeño. Las organizaciones reconocen el beneficio de contar con personas
sanas, mucho más productivas y eficientes.

 En una organización, este debe ser uno de los temas para negociar entre los sindicatos y los jefes de área.

Definamos algunos conceptos importantes que nos acompañarán en el desarrollo del material:

1. Ley de Seguridad y Salud Ocupacional: Ley aprobada por el Congreso en 1970 para garantizar, en la
medida de lo posible, que cada empleado del país goce de condiciones seguras y sanas en el
trabajo, así como para preservar nuestros recursos humanos.

2. Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA): Organismo creado dentro del

Departamento del Trabajo para establecer las normas de seguridad y salud de casi todos los
empleados de Estados Unidos.

3. Enfermedad ocupacional: Cualquier estado anormal o trastorno causado por la exposición a

factores ambientales asociados con el empleo. (Dessler, 2009, p. 639).

Ergonomía laboral
La ergonomía laboral es la disciplina que evalúa que el puesto de trabajo de una persona no afecte su salud
(a corto o largo plazo) basada en las posturas, el levantamiento de pesos, entre otros puntos. La ergonomía
laboral reduce los potenciales accidentes, lesiones o dolencias que se puedan dar a partir del puesto de
trabajo. La ergonomía laboral bien aplicada reduce la posibilidad de problemas de salud causados por el
trabajo, tales como dolores, traumas y daños en las muñecas, los hombros y la espalda, pérdida de la
audición inducida por el ruido y el asma relacionada con el trabajo. Llevar adelante medidas de protección
seguras tales como campanas de extracción de aire son habituales para la ergonomía y en lugares donde
existe exposición a sustancias peligrosas

Los factores que evalúa la ergonomía laboral para este fin son:

El trabajo / tarea que realiza el empleado: Las demandas sobre el trabajador, equipo e información
utilizada, el medio físico (temperatura, humedad, iluminación, ruido, vibración)

Características físicas y psicológicas del individuo: tamaño del cuerpo, aptitud y fuerza, postura, los
sentidos (visión, oído, tacto), habilidades mentales, personalidad, conocimiento, entrenamiento,
experiencia, organización y entorno social, supervisión y liderazgo, comunicaciones y recursos.

Las capacidades de la fuerza de trabajo que deben considerarse en el diseño del equipo que utilizan los
recursos y de las actividades a llevar a cabo son variadas. Evaluando las capacidades y debilidades de la
gente, los puestos, el ambiente, y la relación entre ellos es posible diseñar sistemas laborales más eficaces.

Tipos de enfermedades que se notifican

El empleador (la organización) debe reportar todo tipo de accidente laboral, independientemente de su
intensidad y gravedad, ya que, aunque parezca simple, puede traer mayores consecuencias a futuro y
agravar la salud del trabajador. las normas de las que hablamos anteriormente (las normas OSHA) exigen
que se registren todos las enfermedades y lesiones laborales (siempre que estén relacionadas con el
trabajo) para un mejor y mayor control.

Inspecciones y emplazamientos: Al ser una norma que la organización certifica, pueden presentarse
inspecciones sin previo aviso y con el único motivo de saber si se está cumpliendo con los procesos y
procedimientos que la norma exige (aunque debe existir un consentimiento de un directivo gerente de la
organización, con días de anticipación).

Como procede ante una inspección: La inspección comienza cuando el inspector llega a la organización,
presenta la credencial oficial y se reúne con quien está a cargo de las auditorías internas (puede ser el
director, un gerente o un jefe de sector).

En esta visita, y durante la auditoría, los inspectores se concentran en las áreas y los sectores más
complicados y con mayor probabilidad de presentar procesos que no se estén cumpliendo

Lineamientos para una inspección

Contacto inicial:

Conferencia Inicial

Inspección

Gerentes: rol que deben asumir

CAUSAS DE LOS ACCIDENTES

Los accidentes de trabajo pueden ser ocasionados por diferentes motivos,  nos enfocaremos en dos causas
básicas que los generan 

Condiciones de inseguridad

Son todas aquellas condiciones físicas o mecánicas que provocan accidentes.

Zonas peligrosas: la mayoría de los accidentes ocurre en zonas de alto riesgo, como, por ejemplo, los
accidentes con máquinas industriales y los trabajos en elevación. Otro tipo de accidentes comunes suelen
ser los de las caídas en altura (desde escaleras y andamios).

PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

Reducción de las condiciones de inseguridad: reducir o eliminar peligros físicos

Reducción de las conductas inseguras al poner énfasis en la seguridad: no solo trabajar en prevención
sino también reconocer las buenas prácticas y conductas. Realizar reuniones periódicas para comunicar y
capacitar en aspectos vinculados a la seguridad.

Reducción de las conductas inseguras por medio de la selección: realizar una selección adecuada en
función de una serie de datos que deben tenerse en cuenta como habilidad y entrevista por competencias

Capacitación que ayude a reducir las conductas inseguras

Motivación para reducir las conductas inseguras

SEGURIDAD OCUPACIONAL

Seguridad Natural: Aprovechar las características naturales o arquitectónicas de las instalaciones para
reducir al mínimo los problemas de seguridad.

Seguridad Mecánica: El uso de sistemas de seguridad, candados, alarmas contra intrusos, sistemas de
control de acceso y sistemas de vigilancia.

Seguridad Ocupacional: El uso de una buena administración para mejorar la seguridad

Toda organización debe contar con un plan de seguridad ocupacional que le garantice seguridad ante todo
riesgo que pueda ocasionar el trabajo diario. Para esto se deben cumplir los siguientes requisitos:

Filosofía y políticas de la empresa con respecto a los delitos: asegúrese de que el personal entiende que
no aceptará ningún delito y que el patrón tiene una política de tolerancia cero con respecto a quienes
cometen delitos.

Investigaciones de los candidatos: Efectúe una verificación completa de los antecedentes como parte del
proceso de selección para cualquier puesto.

Capacitación para la concientización de la seguridad: dejar en claro durante los programas de

capacitación e inducción, que el patrón posee un enfoque rígido respecto de la delincuencia en el centro
laboral.

Manejo de crisis: Establezca y comunique los procedimientos que los trabajadores deben seguir en caso de
una amenaza terrorista o de bomba, de un incendio o de cualquier otra emergencia.

Ante todo, y como primer paso, se haga un diagnóstico de la situación actual (riesgos en las
instalaciones).

Como puntapié inicial, se deben revisar, como mínimo, los aspectos que se nombran a continuación:

Acceso a la zona de recepción, incluidos el número de puntos de acceso y la necesidad de un “botón de

emergencia” para contactar al personal de seguridad;

1. Seguridad interior, incluida la posible necesidad de tarjetas llave, las salas de descanso con seguridad y
una mejor identificación de las salidas;
2. Participación de las autoridades, en procedimientos de emergencia específicos, desarrollados con las
autoridades legales locales;
3. Manejo del correo, incluso la forma en que los empleados revisan y abren el correo, así como el
momento en que ingresa al edificio;
4. Evacuación, incluida una revisión completa de los procedimientos y la capacitación de evacuación, y
sistemas de respaldo que permitan a la empresa capturar información digital en diferentes lugares, en caso
de que ocurra un desastre. (Dessler, 2009, p. 674).