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Netflix y su impacto en la TV (y el cine): breve análisis1

Por Alonso Pérez Fragua2

De manera intuitiva, cualquiera que haya usado o escuchado sobre Netflix será consciente
de los cambios que este servicio estadounidense de streaming de series y películas
representa ante la experiencia que ofrecen desde hace décadas la industria tradicional de la
televisión y el cine. Para este breve análisis, concentraré mi atención en la producción de
series (y películas) originales, considerando a esta compañía dentro de los llamados nuevos
medios, de acuerdo a cómo los define Henry Jenkins en su texto Fans, Bloggers and
Gamers. Exploring (2006).

En primer lugar, es necesario definir qué es Netflix y hablar, de manera resumida, de su

historia. La compañía nació en 1997 fundada por Reed Hastings y Marc Randolph como un
servicio de renta de DVD entregados por correo y seleccionados a través de una plataforma
electrónica; no había tiempo específico de devolución del material ya que el concepto de la
compañía imitaba al de un gimnasio que cobra una cuota mensual sin importar el número
de veces que se usen (o no) las instalaciones (Business Analitycs, 2014; Netflix, sf). A
partir del año 2000, el servicio incorpora un sistema de recomendación personalizada de
películas, el cual utiliza las calificaciones de los suscriptores para determinar y predecir sus
gustos. Para 2007 se agrega la opción de videos por streaming en computadoras para, un
año más tarde, incorporar el visionado a través de plataformas como Xbox 360,
reproductores de Blu-ray y televisiones inteligentes. En 2010 se incorporan más
plataformas: iPad, iPod Touch y iPhone, y Nintendo Wii, y se abre el servicio al mercado
canadiense; un año después, llega a América Latina y el Caribe, y a partir de 2012 empieza
a introducirse en distintos países de Europa, empezando por Reino Unido, Irlanda y las
naciones nórdicas. De acuerdo a datos de la propia compañía, para 2014 contaba con más
de 50 millones usuarios en todo el mundo (Netflix, sf).

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Versión revisada de texto escrito para la clase de Comunicación y Procesos Culturales, a cargo de la Dra. Valeria Leal.
Parte de la Maestría en Comunicación y Medios Digitales de la Universidad de las Américas Puebla (UDLAP), de
México. Puebla, Puebla, México, septiembre de 2015.
2
Licenciado en Ciencias de la Comunicación por la UDLAP (2006) y especialista en Ciencias Antropológicas, área de
concentración en Políticas Culturales y Gestión Cultural de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) de México
(2014). Periodista y gestor cultural.
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A partir de este breve recorrido por la historia de la compañía, es posible ver el cambio
principal que propone frente a los medios tradicionales: la diversidad de plataformas para
consumir productos audiovisuales. Esto es consecuente con la primera de los tres
tendencias que Jenkins (2006) considera parte de la nueva cultura participativa que los
nuevos medios están construyendo: “New tools and technologies enable consumers to
archive, annotate, appropriate, and recirculate media content” (pág. 135).

La posibilidad de visualizar los productos de Netflix en dispositivos móviles y demás

plataformas mencionadas en los párrafos anteriores, posibilita a los consumidores a
recircular los contenidos de una manera más dinámica, desde el visionado de estos en
cualquier lugar con una conexión inalámbrica de Internet, hasta el compartir su cuenta del
servicio –Netflix permite hasta tres perfiles personalizados de una sola cuenta, amén de
todas las personas a las que se “preste” el nombre de usuario y clave-. En cuanto al
almacenamiento del material, la propia plataforma permite el acceso en cualquier momento
de éste sin necesidad de consumir la memoria de los dispositivos del usuario, haciendo más
cómoda la experiencia, sin excluir la diseminación de los programas y películas en otras
plataformas.

El segundo cambio que propone Netflix ante los medios tradicionales, y el punto que me
interesa más desarrollar aquí, se refiere al papel del espectador ante el emisor de mensajes.
Si bien el suscriptor del servicio no decide de forma directa qué productos nuevos se
generarán o incorporarán al servicio –es decir, enunciando abiertamente qué, cómo y
cuándo lo desea-, su consumo cotidiano es parte importante para el desarrollo y compra de
las series y películas de ficción y documentales que están disponibles en el catálogo.

El primer y máximo ejemplo de lo anterior lo constituye la primera serie original de

Netflix, House of Cards (2013 – presente). Zoe Kleinman explica este cambio de
paradigma de la siguiente manera: “Cuando Netflix […] decidió apostar por su propio
material, no se volvió hacia expertos veteranos de Hollywood, ni a críticos de cine o
analistas de medios, sino a los algoritmos y datos de los usuarios. Una red de datos sobre el
contenido más visto y amado por los clientes de Netflix revelaron tres ingredientes claves:
el actor Kevin Spacey, el director David Fincher y los dramas políticos producidos por la
BBC” (2015, párr. 1 y 2).
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Puesto en términos más precisos, lo que Netflix hace para crear series originales como
House of Cards o la comedia con tintes de drama carcelario Orange is the New Black (2013
– presente) es emplear “una gran variedad de planteamientos cualitativos y cuantitativos,
incluyendo encuestas, tests a sus usuarios, desarrollo de concepto, test de publicidad,
minería de datos, estudios de conocimiento de marca, satisfacción del suscriptor, análisis de
canal, estudios de segmentación y más” (Business Analitycs, 2014).

El propio Kevin Spacey, durante la conferencia magistral que ofreció en agosto de 2013
en el Festival Internacional de Televisión de Edimburgo, Escocia, destacaba el
desmantelamiento de las viejas estrategias de Hollywood para crear productos televisivos
que proponía Netflix con este primer experimento de House of Cards, sobre todo el
prescindir de un episodio piloto que determine el nacimiento real de una serie y los
resultados en forma de raitings que esa “gente de las cadenas” impone para que una serie
continúe con vida. El modelo incluye, además, el otorgar a los productores control total
sobre las decisiones creativas de sus series y el poner en la plataforma o liberar todos los
capítulos de la temporada al mismo tiempo (LaPorte, 2014).

Con este cambio en el juego de la producción y consumo de productos audiovisuales

(¿podemos hablar aún de “televisión” si los programas se ven en computadoras o
celulares?), Netflix se convierte en ejemplo de la tercera tendencia mencionada por Jenkins:
“economic trends favoring the horizontally integrated media conglomerates encourage the
flow of images, ideas, and narratives across multiple media channels and demand more
active modes of Spectatorship” (ibíd., pág. 136).

Eliminar al raiting3 como el elemento preponderante en la ecuación para el desarrollo de

productos televisivos no significa que Netflix no tenga en mente la ganancia económica: su
forma de hacer dinero es distinta, simplemente; nuevas “tendencias económicas” podríamos

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Fue apenas en 2015 que Netflix dio a conocer los raitings de sus series originales, luego de varias negativas a hacerlo, si
bien, como se ha dicho, no los toma en cuenta de la misma forma que las cadenas tradicionales. En un principio, incluso,
los datos de la medición de Nielsen serían para productores de otras cadenas y no para hacerse públicos, lo que puede
hacernos pensar que ésta es una estrategia más para generar menciones en la prensa y entre el público y, por ende, para
generar nuevos suscriptores (Merca 2.0, 2015). De acuerdo a la cifras que el sitio de streaming reveló a la revista Variety,
al menos uno de los capítulos de Daredevil, la serie del superhéroe de Marvel Comics fueron vistos por el 10.7 de los
suscriptores durante los primeros 11 días de su aparición en el catálogo, haciéndolo la producción original más exitosa del
sitio. En segundo sitio estuvo la comedia Unbreakable Kimm Schmidt con 7.3 por ciento de los inscritos captados durante
su primer mes; mientras que la tercera temporada de House of Cards captó a 6.5 por ciento de los clientes, también en sus
primeros 30 días de vida (Milenio Digital, 2015).
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llamarlas. En el modelo tradicional de la TV, las cifras de audiencia permiten a las cadenas
establecer las tarifas que cobrarán a sus anunciantes: “Si quieres que tu comercial se vea
durante las pausas de la serie más vista, el costo será mayor”. En el caso que nos ocupa, la
dinámica es distinta, como explica el sitio español especializado en tecnología Xataca: “Lo
que quiere ganar este servicio [Netflix] son clientes [en oposición a anunciantes] […]. Si
una serie la ven 500.000 personas, ¿es un éxito para Netflix? La respuesta es depende. Si
todos ellos se hubieran dado de alta para verla, probablemente sí. Si son clientes ya
existentes que, de paso, echan un vistazo a cada programa, entonces puede que no. Hablar
de audiencia o de número de espectadores de forma global no tiene sentido para Netflix”
(2015, párr. 9-10).

La apuesta de la plataforma entonces es que con cada nuevo material que agregan a su
catálogo, tanto original como producido por y/o para otras compañías, se ganen
suscriptores, lo que a su vez se traduce en dinero, evidentemente. Lo anterior se logra con
material de calidad, aunque no forzosamente con productos que apelen a grandes
cantidades de personas; las buenas series, además, les dan a ganar premios, que se traducen
en prestigio y notas de prensa que funcionan para promover en general lo que ofrece el
sitio.

En la televisión tradicional, una serie puede convertirse en asunto de culto para grupos
muy específicos. Si estos grupos no son muy numerosos y reportan por lo tanto pocos
puntos en raiting, las cadenas apagarán el switch de inmediato, en ocasiones antes de que
concluya la primera temporada, a pesar de las protestas de esos fanáticos fieles pero
pequeños en tamaño. Con Netflix, sin embargo, si esos fieles devotos de un producto
generan cientos o miles de posts en Facebook, y páginas y blogs dedicados a los personajes
y a la mitología de la historia, y tuis y fan fiction, y todo lo anterior, además, se traduce en
menciones en la prensa, las posibilidades aumentan de que personas pertenecientes al
mismo grupo o nicho de mercado se vuelvan nuevos suscriptores.

Gracias a este esquema, muchas de las series originales de la multicitada plataforma

firman contratos para dos temporadas incluso antes de ser estrenadas pues la compañía
tiene la certeza de que se vea o no por millones, el contenido generará nuevos clientes.
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Conclusión

Si bien el impacto cuantitativo de Netflix es aún limitado, el cualitativo es aún más

interesante y solo nos resta ser pacientes para ver las distintas formas en que transformará
la producción de contenidos audiovisuales de cadenas televisivas y la industria del cine con
su modelo de desarrollo de productos (algoritmos, minería de datos, etc.) y de distribución
de contenidos. En este momento, por ejemplo, debemos estar atentos a la forma en que una
de sus cuatro películas de ficción originales de 2015 transformará a Hollywood y sus
premios Oscar. Me refiero a Beasts of No Nation que ya genera especulaciones sobre sus
posibilidades de ganar estatuillas doradas. La principal pregunta es si la Academia, esa
institución que representa lo más tradicional de la industria cinematográfica
estadounidense, considerara incluso a la cinta al tratarse de una producción que no está
pensada para verse en salas de cine, a pesar de que su estreno oficial sucedió en el festival
de Venecia y está de gira por festivales; solo se verá en un número de salas de cine
limitado.

Referencias bibliográficas

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Filmschool Rejects, etiqueta “Features”, 8 de septiembre de 2015. Consultado el 14 de
septiembre de 2015 en http://filmschoolrejects.com/features/netflix-wins-oscar.php

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21 de agosto de 2014. Consultado el 13 de septiembre de 2015 en
http://businessanalytics.com.mx/2014/08/21/la-historia-detras-del-exito-de-netflix/

Jenkins, H. (2006). “Interactive Audiences? The ‘Collective Intelligence’ of Media Fans”

[Capítulo] Pág. 134 a 151. Incluido en el libro Fans, Bloggers and Gamers. Exploring
Participatory Culture. Nueva York: NYU Press.

Kleinman, Z (2015). “El problema con los algoritmos como el de ‘House of Cards’”
[artículo]. Publicado el 17 de mayo de 2015 en el portal de BBC Mundo. Consultado el 13
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de septiembre de 2015 en
http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/05/150515_algoritmos_house_cards_finde_jm

LaPorte, N. (2014) Netflix: The Red Menace [artículo]. Publicado en Fast Company.
Febrero de 2014, Issue 182, págs. 62-103.

Merca 2.0 (2015) Nielsen desobedece a Netflix y mide su audiencia [nota]. Publicada en
Merca 2.0, etiquetas “Internet” y “Tendencias”, 29 de agosto de 2015, 4:03 p.m.
Consultado el 13 de septiembre de 2015 en http://www.merca20.com/nielsen-desobedece-
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[nota]. Publicada en el portal de Milenio, etiqueta “Televisión”, 28 de abril de 2015, 03:30
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http://www.milenio.com/hey/television/Netflix-Netflix_rating-Netflix_audiencia-
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Xataca (2015). ¿Por qué Netflix no publica las cifras de audiencia de sus series? [artículo].
Publicado en el sitio de tecnología Xataca, 23 de enero de 2015. Consultado el 13 de
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