Racionalización de la produc-

ción: Taylorismo, Fordismo,

Toyotismo

Taylorismo
El método histórico, consistente en restituir el movimiento global de un
objeto, es el más adecuado para identificar las tendencias económicas y
sociales actuales. De ahí que repasemos la historia del taylorismo, puesto
que es el sistema cuyas contradicciones han generado las nuevas formas
de trabajo. Taylor, en tanto que ingeniero de la industria mecanizada de
Estados Unidos a finales del siglo pasado, estuvo confrontado al problema
de la productividad del trabajo humano en los talleres altamente mecani-
zados. Fuertes inversiones en capital fijo habían permitido la mecanización
de muchos talleres de fabricación. Se planteaba, pues, la necesidad de
aumentar la productividad del trabajo. Los instrumentos de que disponía
Taylor para medir la productividad no servían en el caso totalmente nuevo
del acoplamiento de los modos de trabajar de los obreros con la nueva he-
rramienta mecánica industrial. Por eso intentó y consiguió renovar la cues-
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tión de la productividad. Demostró inteligencia al entender que, además

de una renovación técnica, era menester renovar unas relaciones sociales
heredadas del período histórico anterior.

El principio básico de su teoría, de donde se deriva todo lo demás, es el

siguiente: la productividad de un sistema mecanizado es una magnitud
aditiva o, dicho de otra manera, la productividad global de esta clase de
sistema es la suma de las productividades locales conseguidas en cada
puesto de trabajo. Basta, pues, definir las condiciones de productividad
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máxima de cada obrero para aumentar la productividad total del sistema.

La condición sine qua non es que cada obrero acepte realizar su trabajo
en función de una norma definida por los ingenieros de métodos y, poste-
riormente, acepte su vigilancia y su control por jefes de equipo o de taller,
ellos mismos antiguos obreros, ahora miembros de la nueva capa de la
«aristocracia obrera», y que junto con los técnicos, los ingenieros y los
directivos componen la dirección de la empresa. Según Taylor, el consen-
timiento obrero sólo es posible si se da un consenso social sobre el creci-
miento económico. De ahí que el segundo principio del taylorismo sea un
intento de superar los antagonismos de clase, al afirmar que los intereses
económicos de los obreros y de los patrones no son contradictorios si el
sistema es capaz de asegurar un continuo crecimiento de los salarios y
una disminución de los precios de fabricación, lo que se da consiguiendo
una triple expansión: de la productividad, del volumen de producción y
del mercado. La piedra de toque del sistema es conseguir un compromiso
social entre patrones y asalariados, cuya significación es clara: la paz social
es posible si lo que el individuo consiente abandonar en tanto que obrero
lo recupera en su condición de consumidor merced al aumento de salario
y el abaratamiento de las mercancías. Por eso el taylorismo es ante todo

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un cambio en las relaciones sociales de la empresa, cambio que Taylor no
duda en calificar de verdadera revolución del estado de espíritu, tanto de
los empresarios como de los obreros. Lo demás es cuestión técnica, cosa
de ingeniería. Lo realmente difícil es conseguir el compromiso social, que
es cosa de psicología social.

Desde el punto de vista técnico, el taylorismo estudia y define la secuencia

de los gestos más apropiados en cada puesto de trabajo, de manera que
el tiempo empleado para realizarlos sea el menor posible y, de esta forma,
mejora la productividad en cada puesto de trabajo. Poderlo hacer supone
reunir dos condiciones:

1. disponer del conocimiento respecto de las operaciones laborales nece-

sarias a la transformación mecanizada de la materia, que a la sazón era
monopolio de los obreros;

2. una vez conocidas y reelaboradas por la dirección de la empresa, las

nuevas operaciones han de ser adoptadas y rigurosamente aplicadas por
los obreros. La reunión de estas dos condiciones se hace mediante una
división del trabajo de nuevo tipo, que separa los miembros de la direc-
ción, en el sentido amplio que Taylor le da a esta noción, de los obreros.
Los primeros, supuestamente expertos en métodos de trabajo, conciben
las tareas laborales que los segundos han de ejecutar. De ahí la división
concepción/ejecución tan característica del taylorismo, que se ha converti-
do con el tiempo en un modelo universal de la división social del trabajo.

Desde el punto de vista psicológico, el taylorismo ha conseguido crear

una nueva identidad obrera basada en la mercantilización de la fuerza
de trabajo, que a su vez es la base para el compromiso social que hemos
calificado como piedra de toque de todo el sistema. A partir de esta iden-
tidad, los empresarios consiguieron polarizar las reivindicaciones obreras
sobre la progresión de los salarios, de tal forma que abandonasen toda
reivindicación respecto de la organización del trabajo o de la gestión de la
empresa, siendo estos dos ámbitos incumbencia exclusiva de la dirección.
De manera que el salario, además de ser un estímulo para el trabajo, se
convirtió en el gran factor de estructuración del comportamiento social
de la clase obrera, quien, a cambio de una obediencia escrupulosa de
las, reglas prescritas de trabajo, tenía asegurada una progresión de su
salario. Este comportamiento consagró una nueva división del trabajo,
característica del taylorismo, entre quienes conciben y quienes ejecutan, y
generó formas de individualidad reducidas a la única dimensión de fuerza
de trabajo. Sin embargo, semejante reducción lleva en sí dos tendencias
que la contradicen:

1. es potencialmente un límite objetivo al desarrollo de la productividad

del trabajo;

2. es una forma de alienación, en la medida en que supone la interiori-

zación de la voluntad ajena en negar toda posibilidad de desarrollo de
las capacidades individuales que la propia actividad laboral suscita. En las
condiciones de la introducción de las máquinas mecanizadas en la indus-
tria de principios de siglo, la primera tendencia no pasó de ser potencial.
Sin embargo, el posterior desarrollo de la productividad permitió la intro-
ducción de máquinas automáticas y de la informática en tareas de gestión
y de producción, de tal manera que el límite potencial se ha vuelto real. La

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segunda tendencia tuvo, y tiene, consecuencias psicológicas muchas
veces patológicas. Ahora bien, la prescripción de una tarea según el
modelo taylorista, que no es sino una norma de trabajo socialmente
aceptada, aunque impuesta por la dirección, permite a cada traba-
jador medir la eficacia de su propio trabajo, comparándolo en todo
momento con la norma. La comprobación de la eficacia de su propio
trabajo es un sistema de defensa contra la agresión psíquica que su-
pone la imposibilidad de hallar, en su actividad laboral, un sentido
coherente con los sentidos de sus actividades extraprofesionales. Esta
relación respecto de la eficacia explica en parte el éxito del taylorismo,
a pesar del déficit de sentido consecutivo a la inhibición de la iniciativa
obrera.

Desde el punto de vista de la importancia de la individualidad ade-

cuada al taylorismo y del comportamiento social correspondiente, es
instructivo detenerse en el ejemplo ruso. Las primeras formas de la
división social del trabajo características del taylorismo aparecen en los
centros industriales allá por los años 1912-1913, por decisión del capi-
tal extranjero entonces dominante en Rusia. Esta introducción conlleva
ipso facto la creación de una burocracia y de una aristocracia obrera
dedicada a enmarcar y controlar la autonomía y la iniciativa obreras,
lo que permite aumentar la productividad y la intensidad del trabajo.

Fordismo
Durante los primeros años de la industria automovilística los produc-
tores eran auténticos artesanos. Los vehículos estaban hechos a mano
y en muy pequeñas cantidades. Los distintos componentes de los
mismos se encargaban a talleres externos que utilizaban sus propios
sistemas de medida, para después pasar a ser ensamblados por los fa-
bricantes. Como las medidas de cada componente eran aproximadas,
los ajustadores debían limar y hacer encajar todas y cada una de ellas.
Por aquel entonces los compradores eran gente adinerada, con sus
propios chóferes y mecánicos, por lo que los fabricantes atendían los
pedidos personales de cada comprador, fabricaban cada coche según
los gustos y necesidades de cada cliente, y su producción era muy
limitada.

Entre 1903 y 1908, Henry Ford desarrolla 19 coches, denominando a

cada uno con una letra del alfabeto desde el A de 1903 al más popular
modelo N, aunque muchos de ellos fueros solamente prototipos que
nunca llegaron a desarrollarse. Ford pensó que para ahorrar costes
había que eliminar ese dificultoso proceso de ajuste, para lo cual ha-
bría que conseguir la total intercambiabilidad de los componentes y
su mayor facilidad de montaje. Para ello debería utilizarse el mismo
sistema de medida para todas las partes, y efectuarse las mismas con
la máxima precisión.

En estos comienzos una sola persona era la encargada de montar gran

cantidad de las piezas, por lo que tardaba unas 9 horas antes de pasar
al siguiente coche. Para acelerar ese proceso Ford ideo un método por
el cual los ensambladores no tuviesen que moverse de su puesto para
ir a buscar las piezas, de modo que éstas le eran entregadas en su lugar
de trabajo. En 1908 Ford pensó que era mejor que cada trabajador se

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dedicase a una función más específica, de manera que fuese moviéndose
de un vehículo a otro para realizarla, lo cual haría que el trabajador se es-
pecializase más en una tarea y a su vez la realizase más rápidamente. Con
estas modificaciones el trabajo que antes se tardaba en realizar 9 horas,
ahora se hacía en poco más de dos minutos. Se produce así una división
del trabajo, por un lado están los trabajadores directos, que se encargan
de efectuar una sola operación sencilla, y por otro lado están los indirec-
tos, como los ingenieros industriales, los ingenieros de producción, el per-
sonal de limpieza, los inspectores de calidad, repasadores, capataces, etc.

• Características del Fordismo:

En Ford Motor Company, Henry Ford introdujo modernos métodos eco-

nómicos y técnicos, esto sería el germen de la II Revolución Industrial: el
cambio en los métodos de trabajo. Esto supuso pasar del trabajo no orga-
nizado, como cada operario quería, a hacerlo con un método científico,
siendo el principal exponente la implantación de la línea de montaje.

Los principales aspectos del cambio realizado por Ford son:

• CADENA DE MONTAJE: De la fabricación individual realizando

cada coche uno por uno se pasa a la fabricación de coches en serie en la
cadena de montaje.

• CALIDAD: El uso de la estandarización en los métodos de trabajo

permitió lograr altos y homogéneos de calidad.

• PRECIOS MENORES: La forma de trabajo facilitó el aumento de la

productividad, traduciéndose en poder ofertar los coches a unos precios
sensiblemente más bajos, lo que a su vez permitió el aumento del volu-
men de ventas.

Toyotismo
El modelo japonés es definido como un nuevo modelo de relaciones in-
dustriales, de organización entre empresas y de gestión del trabajo, capaz
de atender, al mismo tiempo, exigencias de flexibilidad, calidad y produc-
tividad de la producción. En el plano de la organización productiva y de
la gestión de recursos, el modelo japonés se hizo ampliamente conocido
como “Toyotismo” de producción, que incluye un arsenal de técnicas y
herramientas gerenciales como justo a tiempo, Kanban, Kaizen, círculos
de calidad..., partiendo inclusive de los postulados de la administración
científica. A pesar de la inspiración «taylorista», el modelo incorporó tam-
bién prácticas tales como el «empleo vitalicio», el trabajo en equipo, el
énfasis en la polivalencia, en la participación y en la calificación de los
trabajadores.

El éxito del crecimiento japonés es a menudo explicado por la eficiencia de

los Keiretsu, y el argumento que hace de la subcontratación, del dualismo
y de la segmentación, las claves de la competitividad de los grandes gru-
pos. No obstante, el argumento de la externalización parece insuficiente
en razón de que no permite explicar los resultados macroeconómicos glo-
bales (sostenimiento del empleo, del crecimiento de la productividad y de

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la tasa de ganancia).

El modelo japonés no es fordista en el sentido americano:

• El “toyotismo” opera formas de obtención de la productividad que son

diferentes al taylorismo y al fordismo. Más que división del trabajo y de
tareas, el modelo japonés recurre a la formación profesional, genera eco-
nomías de aprendizaje e incentiva la polivalencia y la flexibilidad interna.

• La inercia en el ajuste del personal ocupado (en las grandes empresas) se

acompaña de una gran variabilidad en los horarios de trabajo; relacionada
con la especificidad de las relaciones profesionales, estas características
definen un micro-corporativismo específico.

• La formación de los salarios y de las remuneraciones es más sensible a

las variaciones de los beneficios que a las del nivel de precios o del nivel
de desempleo.

Si bien Japón logró una producción y un consumo de masas, lo hizo de

una manera original que aseguró el mantenimiento de un alto nivel de
beneficios, lo que permitía un desarrollo intenso del capital con una for-
mación relativamente competitiva del salario.

Es la escasez relativa de mano de obra (sensible también en el sector peri-

férico) las que han estimulado el crecimiento del salario real en el período
más reciente; es decir, no se trató de un acuerdo ex-ante, resultado de
convenciones colectivas codificadas que liguen el crecimiento global de
los salarios a la productividad, tal como en el compromiso fordista tradi-
cional.

Partiendo de estas restricciones, sus fuerzas y sus debilidades, Japón ter-

minó creando un modelo de gestión de la producción: el “ohnismo”, que
representaría una revolución de la misma importancia que la del tayloris-
mo. Mientras que el taylorismo parceliza el trabajo y a los trabajadores, el
“ohnismo” transforma a los obreros profesionales en pluri-operadores, en
profesionales polivalentes, en trabajadores “multifuncionales”. Esta multi-
funcionalidad va a permitir la obtención de márgenes de productividad e
intensificar los procesos de producción.

Al mismo tiempo, y tal como el taylorismo, este proceso ha tratado de

contrapesar el poder de los obreros y de sus saberes profesionales. Pero ha
permitido también, inmediatamente después de la guerra, la formación
de una clase obrera urbanizada y competente.

Los estándares de tiempo flexible del ohnismo se distinguen de los rígidos

y prescriptivos del taylorismo. En lugar de separar las funciones y las eta-
pas del proceso de producción, los gerentes japoneses recomponen en el
taller las funciones de producción que son reagregadas.

Todo esto constituye un conjunto de innovaciones (el Kanban, el justo a

tiempo...) que son también técnicas no taylorianas. Pero ellas no serían
concebibles y eficientes sin una articulación con un compromiso micro-
corporativo de contenido igualmente novedoso.

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