UN LIDER

QUE
CREA
CULTURA
David Canteros
Agile Leadership
Agile Leadership: Escriba el texto aquí
Un lider que crea cultura

por David Canteros

La presente es una edición de circulación abierta. Queda prohibida,
sin la autorización expresa del autor y editor, la reproducción total o
parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento.
ÍNDICE
Parte 1
Contexto Para La Agilidad >7

Parte 2
Complejidad E Incertidumbre >18

Parte 3
Introducción A La Agilidad > 25

Parte 4
La Dimensión Colectiva Del Liderazgo > 41

Parte 5
La Dimensión Personal Del Liderazgo > 62

Parte 6
Evolución Organizacional > 88

Parte 7
El Líder Ágil > 105
CONTEXTO PARA
LA AGILIDAD
Parte 1

APRENDIZAJE

GLOBALIZACIÓN

CUSTOMIZACIÓN

COMPLEJIDAD

7
“Las especies que sobreviven no son
las más fuertes, ni las más rápidas, ni
las más inteligentes; sino
aquellas que se adaptan mejor al
cambio”
-Charles Darwin-

8
ECONOMIA Y FACTORES DEL MERCADO
¿CUÁLES FUERON LOS ASPECTOS ECONÓMICOS Y DE MERCADO QUE
FOMENTARON EL CRECIMIENTO DE UN ENFOQUÉ ÁGIL EN LAS ORGA-
NIZACIONES?

La dinámica de mercados, y su evolución de mercado local a mercado global, generó

grandes cambios en la historia de las organizaciones y en particular en la forma y
dinámica interna organizacional.

Globalización

Customización

Capacidad de
Mercados aprendizaje
Locales

1850/1900
Revolución
Industrial

1970/1980
Mercados
Globales

HOY

9
1 GLOBALIZACIÓN
Desde la revolución industrial los mercados han modificado su dinámica, y este cambio ge-
neró un impacto en la forma de hacer organizaciones. Sin embargo, las organizaciones actua-
les aún siguen sosteniendo una forma que ya no es funcional para este contexto, a esta forma
la podemos denominar como “mecanicismo”.

2 CUSTOMIZACIÓN
El desarrollo de las comunicaciones y el transporte acortaron las distancias y generó que los
territorios ya no estén más aislados. Esto generó una alta necesidad de customización y com-
petitividad.

10
3 CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
La capacidad de aprendizaje y adaptabilidad se tornó un diferencial en este contexto de hi-
per-competitividad, lo que terminó potenciando aquello que podemos llamar la tercera re-
volución industrial, conocido como revolución social, digital o era del conocimiento, dejando
atrás aquello heredado de la era industrial.

Transformar las organizaciones tradicionales, basadas en el taylorismo como sentido común

a organizaciones capaces de aprender, requiere de una nueva forma de entender las mismas.
El liderazgo es la pieza fundamental de este cambio.

PIRÁMIDE TRADICIONAL PIRÁMIDE INVERTIDA ORGANIZACIÓN EN RED

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

11
La única forma de sostenerse en
un mercado competitivo y de alta
complejidad es a través de potenciar
un continuo aprendizaje, siendo esto
uno de los mayores desafíos para
las organizaciones de esta era del
conocimiento o era digital.

12
TENDENCIAS DEL MANAGEMENT
¿CUÁLES SON LAS TENDENCIAS HISTÓRICAS DEL MANAGEMENT
QUE SE RELACIONAN CON LA EVOLUCIÓN DE LOS NEGOCIOS EN EL
TIEMPO?

IAL
DUSTR
EVOLUCIÓN IN 3RA. REVOLU
US- 2DA. R CIÓN INDUST
IND 2.0 RIAL
CIÓN EMENT MANAGEMEN
OLU MANAG T 3.0
A.REV
1ER 0 EFICIEN
CIA COMPLEJID
AL T 1. AD
TRI EN ABAJO
GEM A DE TR AUTO-ORGAN
MA
NA
AD CÉLUL IZACIÓN
IVID
DUCT ÓN
PRO ACI
IA LIZ
EC
ESP

A TECNOLOGÍA CAPITAL HU
UIN MANO
MÁQ
A
RR
TIE

FACTOR ESTRATÉGICO DE COMPETITIVIDAD

Volviendo a las raíces, a lo esencial de toda organización: las personas, el factor diferencial.

13
TAYLORISMO
El concepto de management fue inventado desde la revolución industrial. Taylor, padre del cientificismo,
determino que habia una forma de hacer las cosas: el management científico. Desde ese entonces se
generó la división de los que piensan de lo que hacen, potenciando la especialización y viendo a las per-
sonas como una pieza más de la máquina organizacional.

¿CÓMO
VE A LAS
TAYLOR
PERSONAS?
Taylor, padre del Cien-
tificismo, determinó el
management científico.

¿QUÉ FUE LO QUE HIZO?

LOS QUE PIENSAN

LOS QUE EJECUTAN

14
TOYOTISMO
Toyota fue la primera organización que logró navegar la complejidad por los años 70s, generando lo que
hoy se conoce como el movimiento Lean. Takeuchi en su libro “Extreme Toyota” comenta que toyota
postuló un modelo de management que encajó con la era del conocimiento, donde no solo se depende
de la eficiencia operacional sino también de las capacidades humanas y organizacionales.

TOYODA
Toyoda, padre del movimien-
to Lean, un nuevo modelo de
liderazgo y management.

¿QUÉ FUE LO QUE HIZO?

NO ESTÁ TRABAJO EN EQUIPO

SOLO

FUSIÓN

EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

15
Desde entonces, estos movimientos
lean-agile implican una llamada
a la acción en la búsqueda de
organizaciones más humanas
y menos mecánicas, y hacia un
nuevo modelo de liderazgo que
busca potenciar una cultura de
adaptabilidad y flexibilidad en todo
su esplendor.

16
17
COMPLEJIDAD E
INCERTIDUMBRE
Parte 2

CAOS

COMPLEJO

OBVIO

COMPLICADO

18
“La búsqueda por soluciones
simples - muchas veces simplista - a
problemas complejos, es una
consecuencia de la incapacidad
que tenemos de enfrentarnos
efectivamente a la complejidad.”
-Russel L. Ackoff-

19
CONTEXTOS COMPLEJOS
¿CÓMO LA COMPLEJIDAD E INCERTIDUMBRE DE LOS MERCADOS SE
RELACIONAN CON UN ENFOQUE ÁGIL DE TRABAJO?

Para comprender la perspectiva de complejidad organizacional, debemos diferenciar aquello

que denominamos contextos complicados de contextos complejos.

20
COMPLICADO Los contextos complicados operan en formas que permi-
CONTROLABLE ten ser estandarizados. Podriamos resumirlos en tres ca-
CONOZCO LAS VARIABLES racteristicas: Controlables, entendibles y predecibles. La
ENTENDIBLE incertidumbre es reducida debido a estas caracteristicas,
PREDECIBLE / CAUSA EFECTO y están asociadas a cadenas de causas y efecto. Por ejem-
plo, cualquier máquina de alta precisión es complicada,
un reloj es complicado, entre otros.

COMPLEJO

ADAPTABLES
AMBIGUOS
EMERGENTES
GENERAN SORPRESA
IMPREDECIBLES
CAMBIO CONTINUO

Los contextos complejos tienen la peculiaridad

de generar “sorpresa” debido a que están com-
puestos por interacciones sociales. También po-
driamos nombrar tres caracteristicas que los dife-
rencian: adaptables, ambiguos y emergentes. Los
sistemas sociales, como sistemas complejos, son
impredecibles y por ende poseen un alto nivel de
incertidumbre debido a la variablidad y cambio
continuo que se producen en las interacciones.

21
El contexto complejo es el balance entre el orden y el caos, entre la flexibilidad y la estabilidad.

INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

AUTO-ORGANIZACION

Se busca potenciar uno de los valores más impor-

tantes “individuos e interacciones sobre procesos
y herramientas”

DISRUPTIVO CREATIVO INTERCONECTADO OPRESIVO

CONTROL
CHAMOS

ORDEN
CAOS

FRAGMENTADO DIVERGENTE CONVERGENTE INFLEXIBLE

CONTEXTO COMPLEJO también cono-

cido como ESPACIO CAÓRDICO

22
Tratar a las organizaciones como
sistemas complicados ha sido,
y en muchos casos aún sigue
siendo, uno de los mayores errores
de pensamiento heredado de la
revolución industrial.

23
24
INTRODUCCIÓN
A LA AGILIDAD
Parte 3

MARCOS DE
TRABAJO ÁGIL

CARACTERÍSTICAS
DE UN EQUIPO DE
ALTO DESEMPEÑO

VALORES Y PRINCIPIOS
DEL MANIFIESTO ÁGIL

BENEFICIOS DE UN
ENFOQUE ÁGIL

25
“el único propósito válido de una
organización es generar clientes”
-Peter Drucker-

26
VALORES Y PRINCIPIOS
¿CÓMO LOS VALORES Y PRINCIPIOS DEL MANIFIESTO ÁGIL SE
RELACIONAN CON LA HABILIDAD QUE NECESITA DESARROLLAR
UNA ORGANIZACIÓN PARA ENFRENTAR UN ENTORNO COMPLEJO
ALTAMENTE CAMBIANTE?

4 VALORES
12 PRINCIPIOS

LA AGILIDAD
ES UNA FOR-
MA DE PENSAR

NUMEROSAS PRÁCTICAS

27
 IMPACTO
GLOBALIZACIÓN
APRENDIZAJE

COMPLEJIDAD CUSTOMIZACIÓN

FOCO

FOCO
FOCO FOCO

NUMEROSAS
PRÁCTICAS
ÁGILES

Existen numerosas prácticas ágiles las cuales buscan adaptarse constantemente a los cam-
bios generados por la globalización, complejidad, customización y aprendizaje. Estas prácti-
cas son un puente entre los 12 principios y los 4 valores del manifiesto ágil.

Individuos e Producto fun- Colaboración con el Adaptarse a los

interacción sobre cionando sobre cliente sobre nego- cambios sobre el
procesos y herra- documentación ciación de contrato seguimiento de
mientas exhaustiva un plan

Las personas, producto, colaboración y adaptación son pilares propuestas por la agilidad para
gestionar la complejidad inherente a toda organización de hoy en día

28
De los 4 pilares surgieron 12 principios que se tomaron como puente para generar
numerosas prácticas y aplicaciones que vemos hoy en día.

12 PRINCIPIOS ÁGILES

1 Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente

2 Aceptamos requisitos cambiantes.

3 Entregamos frecuentemente en períodos corto de tiempo.

4 Negocio y tecnología trabajan juntos.

5 Construimos con profesionales motivados dándoles el soporte necesario.

6 El método más efectivo de comunicación es la comunicación cara a cara.

7 El producto funcionando es la principal medida de progreso.

8 Mantenemos un ritmo constante y sostenible de trabajo.

9 Apuntamos a la excelencia técnica y continua.

10 La simplicidad es nuestro arte.

11 Las mejores soluciones nacen de equipos auto-organizados.

12 Reflexionamos regularmente y ajustamos lo que sea necesario para mejorar.

29
La agilidad, a través de sus principios y
valores, desafía al mecanicismo como
sentido común. No aplica recetas sino
que busca adaptarse a su complejidad,
aceptándola como tal, experimentando
y experimentando hasta encontrar
aquello que funciona en su contexto,
producto, personas y cultura.

30
MARCOS DE TRABAJO ÁGIL
¿CUÁLES SON LOS DOS MARCOS DE TRABAJO ÁGIL COMÚNMENTE
CONOCIDOS Y QUE DIFERENCIAS Y SIMILITUDES TIENEN?

SCRUM KANBAN
SCRUM & KANBAN
Modelos agile-lean
Foco en la mejora continua
Prácticas empíricas
Facilitan la transparencia
Potencian equipos no indi-
viduos
Gestionan el flujo de valor.
Sistema de planificación pull
Gestión de impedimentos y
cuello de botella.

31
SCRUM
SPRINT
Se trabaja en sprints (itera-
ciones) de 1 a 4 semanas.
Cada sprint tiene eventos
establecidos (Daily meetings,
sprint planning, sprint review,
sprint retrospectives)
PRODUCT BACKLOG

El backlog se prioriza – rol

SPRINT PLANNING del product owner.
SPRINT RETROSPECTIVE

SPRINT REVIEW

DAILY MEETING El equipo sincroniza diaria-

mente – Daily meeting

ROLES

Roles concretos – Scrum Master, Product Owner, Dev. Team.

Durante la iteración se protege de cambios

PRODUCT
SCRUM
OWNER
MASTER
CLIENTE

EQUIPOS PRODUCTO
MULTIDISCIPLINARIOS

Cada sprint (iteración) genera un

producto incremental potencialmente
entregable – Valor al negocio.

32
KANBAN

EQUIPO

FLUJO CONTINUO
PULL

WIP
CLIENTE

KANBAN BOARD
BACKLOG

Es un proceso continuo, no maneja iteraciones

Los ítems del tablero son directamente extraídos (pull) del backlog
Se gestiona el WIP – Work in Progress
No hay reuniones o eventos prefijados
Se pueden definir roles, no está prescrito
Cambios según capacidad . Prioridad
Se visualiza el flujo de trabajo. Tablero físico

33
Ambos modelos se enfocan en la
mejora continua, alguno con más o
menos reglas que otros, pero ambos
sosteniendo los mismos valores y
principios en su forma de hacer. Según
el contexto, son una buena forma de
ingresar en el camino de la mejora
continua con foco en la generación de
equipos de alto rendimiento que buscan
constantemente la satisfacción de sus
clientes.

34
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDI-
MIENTO Y COMO SE RELACIONAN CON EL PENSAMIENTO ÁGIL?.

Se comprometen
con decisiones y
planes de acción

Se centran en lograr resultados

colectivos

Confían plenamente uno en otros

Se responsabilizan
por el cumplimiento
de sus planes

Participan en conflictos por ideas, sin filtrarlos

35
Trabajar en equipo no es fácil, la generación de un equipo no ocurre por el simple
hecho de estar ubicados en el mismo lugar.

“UN EQUIPO ÁGIL BUSCA CONSTANTEMENTE MEJORAR SU RENDIMIENTO”

Un equipo de alto rendimiento es un equipo que busca constantemente desafiar lo que se

denomina, “las 5 disfuncionalidades de un equipo”. (Lencioni, 2002)

#1 FALTA DE CONFIANZA: #2 MIEDO AL CONFLICTO

El miedo a mostrarse vulnerable entre los El deseo de mantener una armonía artificial
miembros del equipo impide la construc- bloquea la aparición de conflictos productivos
ción de confianza entre ellos.

# 5 FA LTA D E AT E N C I Ó N A L O S
R E S U LTA D O
La carrera para conseguir estatus personal y
las metas individuales impide el enfoque ha-
cia el éxito colectivo.mientos y desempeño.
# 3 FA LTA D E C O M P R O M I S O
La falta de claridad o consenso impide
a los miembros del equipo la toma de
decisiones genuinas.

#4 EVITACIÓN DE RESPONSABILIDAD
La necesidad de evitar situaciones incomodas entre
los miembros de un equipo les impide responsabili-
zarse de sus comportamientos y desempeño

36
El papel del líder se basa en la
construcción de confianza como
motor y base principal de un equipo.
La construcción de confianza no
es una tarea sencilla y requiere de
su atención buscando enfocar al
equipo en resultados colectivos, en
la confrontación de temas delicados,
en forzar la claridad y consenso y en
explorar oportunidades conjuntas
para resolver cada conflicto
emergente.

37
 BENEFICIOS DE UN ENFOQUE ÁGIL
¿CUÁLES SERIAN LOS BENEFICIOS DE UN ENFOQUE ÁGIL SEGÚN LA
PERSPECTIVA DE DIFERENTES ACTORES ORGANIZACIONALES?

EN LOS SIGUIENTES ACTORES EL BENEFICIO SE RESUME EN: TTM, COSTO, CALIDAD,

CLIMA, VALOR

DIRECTORES CLIENTES

FOCO EN LA EXPE-
RIENCIA DE USUA-
EMPLEADO RIO
INNOVACIÓN CONTI-
NUA, CON FOCO EN
EL CLIENTE INVOLUCRA-
MIENTO, VOZ DEL
REDUCCIÓN DE CLIENTE
TIEMPOS DE
ENTREGA
OBTENCIÓN DE
VALOR REAL
HABILIDAD PARA
GESTIONAR LA
COMPLEJIDAD
COMUNICACIÓN
INHERENTE
EFECTIVA Y COLABO-
VISIBILIDAD Y TRANSPA- RATIVA
RENCIA (ERROR COMO
APRENDIZAJE) MOTIVACIÓN POR
INVOLUCRAMIENTO
GENUINO

38
La agilidad posee la característica
de la flexibilidad y adaptabilidad y
lo hace a través de la colaboración
genuina entre equipos y clientes. La
agilidad busca resolver el problema
real del cliente, enfocándose en
aquello que realmente genera valor.
Esto es un triple win (win-win-win)
entre directores-equipos-clientes.

39
40
LA DIMENSIÓN
COLECTIVA
DEL LIDERAZGO
Parte 4

DISEÑAR UNA ORGA-

NIZACIÓN DE VALOR

CULTIVAR UNA CULTURA PROMOVER LA

ORGANIZACIONAL MEJORA CONTINUA

41
“No hay nada tan inútil como hacer con
eficiencia lo que no se debe hacer para
nada.”
-Peter Drucker-

42
CULTIVAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE INFLUENCIAN UNA CULTURA OR-
GANIZACIONAL, Y COMO ESTOS FACTORES SE RELACIONAN CON LA
AGILIDAD?

La cultura de una organización no se puede cambiar directamente. La cultura es un reflejo

de las creencias compartidas de los que integran una organización.

“Hay variables que influyen directamente en la cultura y si

trabajamos en ellas podríamos generar un cambio.”
-Carolyn Taylor-

43
3 VARIABLES

1 Comportamiento de los líderes

Como un líder actúa, lo que dice o no dice, aquello que hace o no hace in-
fluye en la cultura de la organización

2 Sistemas y procesos
Los sistemas en general, sean informáticos o manuales, generan rutinas de
comportamiento y por ende impacta en la cultura.

3 Símbolos y Rituales
Los mensajes, ceremonias, eventos remarcan cuestiones importantes de
una organización y alimentan al comportamiento organizacional.

ESTOS FACTORES GENERAN...

Adapted from Competing Value Leadership (Cameron, 2014)

CAMBIOS A CAMBIO
LARGO PLAZO Flexiblidad TRANSFORMACIONAL
CLAN/ individual
ADHOCRACIA /
COLABORACIÓN CREACIÓN

Fomentan el compromiso Promueve cambios, inno-

y la cohesión por medio
de las relaciones interper-
sonales y del desarrollo de
las personas como capital
principal.
Enfoque
interno
vación, adaptabilidad. Ge-
nera una cultura que toma
riesgos enmarcando una
visión desde su liderazgo.
Enfoque
externo

JERARQUÍA/ MERCADO/
CONTROL COMPETENCIA

Mantiene la estabilidad y Mejoran su productividad, buscan

controla cuidadosamen- incremental sus ganancias a través
te sus procesos. Buscan del foco en la competencia a través
precisión en sus objetivos de una fuerte presión en el alcance
y fomentan la disciplina en de logros.
CAMBIOS su seguimiento CAMBIOS
INCREMENTALES Control de la RÁPIDOS
estabilidad

44
Podríamos resumir a la cultura como
“la forma en la que hacemos las
cosas” o la forma “en que ocurren
las cosas”, donde esa forma en su
definición más profunda recae en
el comportamiento de los líderes.
Si queremos evolucionar nuestro
cultura, debemos evolucionar por
ende nuestro estilo de liderazgo.

45
46
DISEÑAR UNA ORGANIZACIÓN DE VALOR
¿QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES FOMENTA LA GENE-
RACIÓN DE VALOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA AGILIDAD?

¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA?
Se la conoce como la forma en la que nos organizamos, donde esta forma determina ciertos
alcances dentro de nuestra organización. Su definición se encuentra muy influenciada por la
cultura, donde una vez definida la estructura esta genera hábitos y rutinas sobre aquello que
es importante cuidar en la organización.

3RD ASPECTO
ESTRUCT
URA PUEDE SER FUN-
CIONAL O NO A LA
ESTRATEGIA

1ST ASPECTO
GENERA LÍMITES DE
ACCIÓN

2ND ASPECTO
DEFINE AQUELLO
QUE ES IMPORTANTE

47
La estructura también es la representación de la estrategia puesta en concreto, con lo cual
nuestra estructura es la mejor guía para comprender los resultados de una organización.

¿QUÉ TIPOS EXISTEN?

PIRAMIDE CLÁSICA

DEFINE QUÉ ES IMPORTANTE

PIRAMIDE INVERTIDA

DEFINE QUÉ ES IMPORTANTE

CIRCULOS DE VALOR

NETWORKING

EL CAMINO IDEAL

Es importante remarcar que en todas ellas interviene la estructura informal, aquella vinculada
con relaciones de poder, influencias, amistades, etc.

48
¿Qué es valor?
Usualmente, parados en el taylorismo como sentido común, vemos a las organizaciones pa-
radas en el primer nivel de valor (especialización), pero el concepto de valor es mucho más
amplio y evolucionó en varios niveles.

Evolución del concepto de valor

CLIENTE

EXPERIENCIA DE USUARIO
3 UX
EQUIPO MULTI-
DISCIPLINAR

PRODUCTO / SERVICIO
2 P/S
DISTANCIA

EQUIPO MULTIDISCI-
PLINAR

ESPECIALIZACIÓN
1 ESPECIALIZACIÓN/DE-
PARTAMENTO

Dependiendo del concepto de valor, nuestras estructuras serán distintas y por ende nuestra
cultura y resultados.

49
¿QUÉ TIPO DE POLÍTICAS ORGANIZACIONALES SON NECESARIAS
PARA FOMENTAR LA AGILIDAD ORGANIZACIONAL?

¿QUÉ SON LAS POLÍTICAS?

Las políticas organizacionales definen el comportamiento organizacional, funciona como
una guía para que todo persona dentro de la organización las sigua en cualquier circuns-
tancia. Las políticas dentro de un contexto ágil deben estar gobernadas por las siguientes
variables:

ACUERDOS VS REGLAS INCREMENTAL VS FIJO

En lo posible cree acuer- Mejore las políticas con el
dos compartidos mas que correr en base a experien-
reglas unidireccionales, los cias concretas y no supues-
acuerdos son las reglas más tos abstractos o teóricos..
genuinas

TTM
VALOR
CLIMA
COSTO
CALIDAD
SIMPLE VS COMPLEJO SISTEMA VS LOCAL
Busque la simpleza en su Considere políticas con foco
políticas- make it simple. en mejorar el sistema en ge-
Trate de resolver un proble- neral, con foco en lo que es
Todo esto influye en nuetro
ma por vez, reduzca la com- valor para la organización
concepto de valor
plejidad

50
Nuestras estructuras
organizacionales tienen una relación
directa con nuestra cultura y con
los resultados que generamos.
Las mismas siguen ancladas en su
definición con un concepto de valor
que ya no es funcional a nuestro
contexto actual. Las organizaciones
ágiles desafían ese concepto
tradicional de valor y buscan
evolucionar su estructura a nuevas
formas con un foco concreto que
es generar el mayor impacto en la
experiencia de usuario.

51
PROMOVER LA MEJORA CONTINUA
¿QUÉ ENFOQUE ÁGIL NOS PERMITE REDUCIR FRICCIONES
ORGANIZACIONALES, IDENTIFICANDO Y REDUCIENDO CUELLOS DE
BOTELLA E IMPEDIMENTOS?

Día a día nuestra función como líderes es identificar y eliminar todo aquello que no general
valor real, enfocándonos en lograr un flujo de valor óptimo, perfecto, para nuestros clientes.

EXPO NER
PRO BLEM AS

FLUJ O DE VALO R

NO RT E
VE RD AD ER O

LIDE R RESO LVER

PRO BLEM AS

¿EN BASE A QUÉ PRINCIPIOS EXPONEMOS Y RESOLVEREMOS LOS PROBLEMAS?

Las organizaciones son sistemas complejos y en todo sistema siempre va a existir cuellos de
botella, impedimentos, fricciones. Lo importante es saber identificarlos y poder definir accio-
nes sobre aquello que impacta en un determinado flujo de valor.

LOS PRINCIPIOS LEAN SON ESENCIALES PARA TRABAJAR LA FLUI-

DEZ DE AQUELLO QUE GENERA VALOR REAL AL CLIENTE
52
VALOR
Lo primero en mente es tener bien en claro que es valor para la organización. Para Lean valor
es algo bien concreto, son los productos o servicios que se ofrecen a un público determinado,
con un costo determinado en un tiempo determinado.

VALOR

SERVICIOS
PRODUCTO
O FAMILIA DE
PRODUCTO

CADENA DE VALOR
Una vez que identificamos lo que es valor, debemos comprender y alinear todas las activida-
des que se van a realizar dentro de la cadena de valor, tenemos varias opciones para gestionar
la cadena.
SCRUM VALUE STREAM MAPPING

KANBAN VALUE STREAM A3 THINKING

53
FLUIDEZ (FLOW)
Debemos llevar la cadena de valor a su máxima fluidez, exponiendo e identificando los pun-
tos de fricción.

RETROSPECTIVAS OPEN SPACE

PRO-ACTION COFFEE
FRIC CIÓN

PULL
Alinear la cadena de valor al ritmo del cliente, no hacer de más ni de menos. Conocer bien al
cliente para entenderlo y poder lograr aquello que quiere en tiempo y forma.

CLIENTE

JUST IN TIME USER PERSONA

PERFECCIÓN
Buscar siempre la mejora continua en la cadena de valor, alineando las acciones para lograr así
el propósito mayor (el norte verdadero)

Kaikaku: Cambios disrrupti-

Kaizen: Cambios pequeños
vos, innovación

54
Los principios y pensamiento Lean
se han aplicado durante años en el
sector automotriz, sin embargo su
esencia supera a cualquier industria.
Hoy en día Lean y Agile comparten
mucho en su esencia, donde el
foco en la entrega de valor y en
la generación de equipos de alto
rendimiento se convirtieron en su
diferencial.

55
¿QUÉ MÉTRICAS PROMUEVE LA AGILIDAD PARA MEJORAR
RESULTADOS QUE PERMITA ADEMÁS INSPIRAR CAMBIOS EN LA
FORMA EN COMO HACEMOS LAS COSAS?

CLIMA
TIEMPO VALOR

COSTO CALIDAD

MÉTRICAS DE VALOR (OUTCOME)

CLIENTE

DEFINE VALOR

HITOS

OUTPUT
TAREAS

AVANCE

ACTIVIDADES

Las métricas son orientadoras de decisiones y acciones en todo nivel organizacional,

son una forma de definir aquello que se quiere cuidar. Lo que se mide, es aquello
que podemos luego mejorar.

56
MÉTRICAS DE VALOR (OUTCOME)
Las métricas de valor se orientan al largo
plazo e impacta directamente a la entrega
de valor y en la satisfacción de nuestro
cliente.
MÉTRICAS DE PERFORMANCE (OUTPUT)
Las métricas de performance se
orientan al corto plazo, buscan mejorar
las métricas de valor y se consideran
dinámicas y emergentes.

Estas métricas se pueden resumir en 5 Estas métricas se pueden resumir en:

variables: #tareas
-Time to Market #actividades
-Calidad #avance
-Valor #velocidad
-Clima #hitos
-Costo #entregables

57
El líder ágil navega en la complejidad
y es consciente que no hay una única
forma de medir, y aunque cuente
con métricas los hechos son más
importantes que cualquier dato
(subjetividad sobre objetividad).
Las métricas son orientadoras para
generar valor real a nuestros clientes,
cualquier otra forma de medición
que no esté orientada a mejorar el
outcome se considera desperdicio.

58
¿CUÁLES SON LOS EFECTOS DE LARGO PLAZO QUE RESULTA DE
ENFOCARSE EN LA MEJORA CONTINUA DE VALOR A LOS CLIENTES Y
COMO SE RELACIONA ESTO CON LOS RESULTADOS?
Los equipos de valor trabajan con pleno foco en el cliente, donde los resultados que generan
con este enfoque a largo plazo son:

LEAN

SCRUM

VALOR
LESS

DESIGN THINKING

-Costo total -Productividad

-Defectos en entrega -Satisfacción cliente
DEFINE

-Trabajo en progreso -Clima de trabajo

-Desperdicios -Calidad entregada

CLIENTE

59
Uno de los valores fundamentales
de la agilidad es la entrega continua
de valor a nuestros clientes, su
satisfacción. El concepto de valor
en su evolución es la clave distintiva
de cualquier organización donde lo
que es valor para una organización
podría no serlo para otra, y esto
mismo termina siendo la clave para
la competitividad de hoy en día.

60
61
LA DIMENSIÓN
PERSONAL DEL
LIDERAZGO
Parte 5

COMPROMETERSE CON EL AUTO-DESARROLLO INTERACTUAR INSPIRANDO A OTROS

ACTUAR GENERANDO APRENDIZAJE

62
“Sé el cambio que quieres ver en el
mundo”
-Ghandi-

63
COMPROMETERSE CON EL AUTO-
DESARROLLO
¿CUÁLES SON LOS CAMBIOS DE CREENCIAS NECESARIOS PARA LIDE-
RAR EFECTIVAMENTE EN UN CONTEXTO ÁGIL?

Si queremos resultados distintos no solo tenemos que dejar de hacer cosas distin-
tas, sino reflexionar una y otra vez de donde nace (Creencia) aquello que hacemos.

¿QUÉ QUIERO LO-

GRAR?¿HACIA DÓNDE RESULTADOS
VOY?

¿QUÉ DEBO HACER?

ACCIONES

¿QUÉ SOSTIENE TODO

ESTO?¿DE DONDE PARTO?

CREENCIAS

VALORES

¿QUÉ VOY A VALORAR

REALMENTE?

64
“La forma en la que los líderes comunican e interactúan
definen la cultura de una organización”
-Carolyn Taylor-

¿Qué es lo que realmente valoro?

DONDE INVIERTO

TIEMPO DINERO

El tiempo es el factor de El dinero es otro factor

mayor importancia en las or- de importancia en las
ganizaciones y en los indivi- organizaciones y en los
duos, entender como se gas- individuos, entender en
ta el tiempo nos brindará un que se gasta el dinero
acercamiento sobre aquello también nos brindará un
que se considiera de valor acercamiento sobre aquello
¿donde se gasta el tiempo en que se considera de valor.
su organización?¿como gas- ¿donde se gasta el dinero
tas vos tu tiempo? en su organización? ¿como
gastas vos tu dinero?

65
“Las creencias preceden a los valores, por lo que un
cambio de valores requiere un cambio de creencias”
-David Canteros-

La madurez del estilo de liderazgo ágil no es algo lineal, requiere de afrontar

cambios de creencias que tenemos arraigados desde hace siglos. Alguno de estos
cambios se resumen en los siguientes:

BASADO EN PRIN AS
ERRAMIENT
CIPIOS BASADO EN H

Orientado al propósito: Foco en el Orientado a los resultados: Foco en el

norte verdadero para alcanzar grandes
resultados.
Pensamiento sistémico: Procesos y
personas alineados para lograr los obje-
tivos organizacionales.
Aprendizaje colaborativo: Define de-
safíos, y desarrolla a otros de forma co-
laborativa.
Disruptivo y activo: Realiza pequeños
experimentos sobre el sistema, la orga-
nización.
Aprendices: Busca identificar proble-
mas y resolverlos colaborativamente.
resultado financiero final.
Pensamiento fragmentado: Acciones
fragmentada, silos. Sin una estrategia
abarcativa.
Command and control: Métricas e in-
forme de estado son las herramientas
por defecto.
Defensivo: El error no es permitido,
los empleados sienten la necesidad de
justificar.
Sabelotodo: No desarrolla capaci-
dades de resolución de problemas en
otros.

66
¿DE DÓNDE NACE LO QUE HACEMOS? PARA ORGANIZAR NUESTRAS EX-
PERIENCIAS Y ATRIBUIRLES SENTIDO UTILIZAMOS CUATRO TIPOS DE FIL-
TROS QUE OPERAN DE FORMA SUBCONSCIENTE EN NUESTRAS VIDAS.

BIOLOGIA
Nuestro sistema biológi-
co determina el rango de
percepciones posible, y
define por ende, el rango de
acciones posible.
Define como persibimos, nos
sentimos e interactuamos
Modelo mental
CULTURA
Nuestra cultura simplifica la
transmisión de mecanismos
eficaces, pero también limita
la adquisición de nuevos
mecanismo.

HISTORIA
LENGUAJE Nuestra historia es una
Nuestro lenguaje nos per- combinación única de
mite vivir en un mundo experiencias, la misma da
compartido, habilitando la una comprensión de lo
posibilidad de comunicar- que somos hoy en día y
nos y coordinar acciones hacia donde vamos.

¿CÓMO NOS AUTO-DESARROLLAMOS?

hansei
es una palabra japonesa que representa el auto-desarrollo. Es una práctica donde el primer
paso es la auto-consciencia y auto-mejora. Hansei incorpora el concepto de agradecer los
éxitos con honestidad y humildad.

67
Hoy en día los líderes se enfrentan a
situaciones cada vez más complejas,
a desafíos distintos día a día, a lidiar
con decisiones más arriesgadas,
donde la clave para afrontar todo
este nuevo contexto no está en la
búsqueda de herramientas y más
herramientas, sino en la capacidad
de conocerse a si mismo.

68
¿QUÉ EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTÁ ALINEADA
CON LOS ENFOQUES ÁGILES?

“LOS LÍDERES ÁGILES CREAN CULTURA”

ESTILO DICTADOR ESTILO ÁGIL

ESTILO “EMPOWERMENT 1970”

Adaptado de “Lean Enterprise Institute”, Leadership then and now.

69
Líderes Dictadores
“se hace como digo yo”
Su estilo es el único estilo a seguir, define el “qué hacer” y el “cómo hacer”, los equipos sólo
ejecutan. Comúnmente son personas expertas en algún dominio o función. Para ellos es más
fácil hacer las cosas que desarrollar a otros.

RELACIONES
UNO A UNO OCULTA PROBLEMAS
FOCO EN LA TAREA

EXPERTOS

BUSCA CULPABLES

NO ESCUCHA

LIDER
DICTADOR PREMIO - CASTIGO

EQUIPO ESPECIALIZADO

SOLO EJECUTAN

70
ESTILO “EMPOWERMENT 1970”
“HAZLO A TU MANERA”
Detrás de una delegación intencional, deja al equipo tomar responsabilidad de las tareas
mientras ellos actúan como facilitador de actividades y decisiones. Son estrategas y utilizan
su poder y jerarquía para lograr sus objetivos, muchas veces, por medio de la manipulación.

DECISIÓN OCULTA
ARIBA-ABAJO

SEÑALA EL OBJETIVO NORTE

HITOS Y OBJETIVOS POCO

CLAROS

FOCO EN EL
RESULTADO FINAL

MANIPULACIÓN
RELACIONES UNO
A MUCHOS

EQUIPO SIN
RUMBO CLARO

EL ERROR NO ES
ACEPTADO
COMPETICIÓN

EQUIPO AISLADO

71
ESTILO ÁGIL
“DESCUBRAMOS ESTO JUNTOS”
Buscar crecer y hacer crecer, crean visiones y trabajan colaborativamente con los equipos para
lograr alcanzarlas. Experimentan, aprenden y buscan enfocarse en lo que realmente da valor.
Sus pilares son: las personas, la mejora continua y valor al cliente.

TRANSPARENTE
EQUIPO MULTIDISCIPLINAR

AUTO-REFLEXIVO

DEFINE VISIÓN

DESARROLLA PERSONAS
NO BUSCA
CULPABLES

LIDER ÁGI

ENTREGAN VALOR
REAL AL CLIENTE

PARTICPATIVOS Y
COLABORATIVOS

EXPERIMETAN CON PDCA

RECIBEN SOPORTE

72
Cuando hablamos de liderazgo
no hablamos de la relación
tradicional jefe=líder, esto es algo
que heredamos como una relación
errónea. El liderazgo ágil es un nuevo
estilo de pensar y hacer donde,
en el contexto actual, este tipo de
líderes es necesario en todo nivel
organizacional. Líderes ágiles en todo
nivel.

73
ACTUAR GENERANDO DE APRENDIZAJE
¿QUÉ PRÁCTICA PERMITE AL LÍDER APRENDER, ESTAR PRESENTE,
GENERAR CONSCIENCIA Y COMPROMISO EN OTROS MIENTRAS EVITA
EL MICRO-MANAGEMENT?

3 MEJORA

GEMBA WALK ¿CÓMO?

Preparar el recorrido
El lugar donde el valor es creado.
2 NVOLUCRAMIENTO Hacer el recorrido
Ir a observar
Preguntar “que” y
1 OBSERVACIÓN luego “por qué?”
Mostrar respeto
Resumir lo observado

La práctica del GEMBA WALK está basada en el respeto mutuo y en el interés genuino
de querer hacer las cosas mejor (mente kaizen)

74
En términos organizacional, GEMBA se refiere al lugar donde las cosas pasan, donde el valor
real es creado. La noción general detrás del gemba es que las mejores ideas provienen de ahí,
donde simplemente hay que ir a buscarlas. A esto último se lo conoce como GEMBA WALK.

Cono de experiencia
¿Cómo aprendemos mejor?

10% DE LO QUE LEO

20% DE LO QUE ESCUCHO

30% DE LO QUE VEO

40% DE LO QUE DIGO

50% DE LO QUE DIGO Y ESCUCHO

90% DE LO QUE HAGO

G E M B A WA L K
Tomando como base el cono de la experiencia, la actividad del GEMBA WALK se basa en la
experiencia concreta de aprendizaje real, en el mismo lugar donde las cosas pasan. Dicha ex-
periencia apunta a construir aprendizaje a través del desarrollo de las personas de una manera
efectiva y colaborativa.

75
Aquello que el líder hace, donde
invierte su tiempo y dinero, es lo
que determina para él lo que es
verdaderamente importante y
por ende para la organización. La
práctica de GEMBA WALK define que
lo importante es aprender desde el
lugar real que está fuera de nuestras
oficinas, desde el involucramiento
genuino apoyando a las personas
en su desarrollo de una forma
colaborativa.

76
¿CÓMO MEJORAR NUESTRA HABILIDAD PARA INSPECCIONAR Y ADAP-
TAR NUESTRO PROPIO ESTILO DE LIDERAZGO PARA INCREMENTAR
NUESTRA EFECTIVIDAD?

Todo lo que hacemos, cada paso que damos, está inmerso en lo que podemos llamar los tres
ciclos de aprendizajes. Desde estos ciclos reflexionamos cómo líderes sobre nuestra forma de
hacer las cosas, y lo hacemos desde tres ejes: lo que hacemos (acciones), cómo lo hacemos
(asunciones) y de donde nace lo que hacemos (modelo mental).

CICLOS DE APRENDIZAJES
By Chris Argyris

PRIMER CICLO SEGUNDO CICLO TERCER CICLO

¿Estoy haciendo bien las ¿Estoy haciendo las cosas ¿Cómo decido lo que es
cosas? correctas? correcto?

Procedimientos y reglas Patrones y Practicas Valores y principios

Contexto simple Contexto Complicado Contexto Complejo

77
Para el líder, el aprendizaje toma un papel fundamental donde entra en juego tres componen-
tes importantes: conocimiento, experiencia, transformación.

CICLOS DE APRENDIZAJE

HACIA DONDE QUIERO IR

NORTE

TERCER CICLO
¿Cómo decidimos
qué está bien?

PRIMER CICLO
¿Estamos haciéndolo bien?

1) ACCIONES
CAMBIO LO QUE HAGO

3) MODELOS MENTALES
REFLEXIONO PARA QUÉ LO
HAGO
SEGUNDO CICLO
¿Estamos haciendo las
cosas corresctas?
2) ASUNCIONES
ME CUESTIONO CÓMO LO
HAGO

SITUACIÓN
ACTUAL
(gemba)

LEARNING GAP

78
Durante nuestro camino hacia la situación deseada, conocida como norte verdadero, vamos
a transitar por varios estadios que pondrán de manifiesto nuestros enemigos y amigos del
aprendizaje. Estos jugarán un rol muy importante en cada paso que damos.

JE
I ZA
ND
RE
AP
D EL
OS
IG
EM
EN

JE
I ZA
ND
RE
AP
L
DE
S
I GO
AM

ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE AMIGOS DEL APRENDIZAJE

Vivir en la creencia de que no se puede Habilidad para admitir que “no sé”
aprender. Escucha activa
Vivir las cosas como triviales, no tomando el Apertura en todo
aprendizaje seriamente. Respeto y admiración
No dar permiso a otros para enseñarnos. Dispuesto a cuestionarse
No confiar en nosotros mismos. Curiosidad y genuinidad
No confiar en los otros.
Confundir aprendizaje con adquirir infor-
mación
Olvidar el impacto de las emociones en lo
que hacemos
Olvidar el cuerpo como un dominio de
aprendizaje
Adaptado de Newfield Network, Onthological Coaching

79
La excelencia no es un destino, no
es un lugar hacia donde debemos
llegar. La excelencia es la capacidad
de mejorar una y otra vez en
aquello que nos hace mejor como
líderes y cómo personas. Desde ese
nivel vemos el aprendizaje, donde
buscamos adaptarnos y mejorar
continuamente para así obtener
resultados asombrosos.

80
 INTERACTUAR INSPIRANDO A OTROS
¿QUÉ FACTORES INCREMENTA EL NIVEL DE COMPROMISO DE LAS
PERSONAS, Y COMO ESTO IMPACTA EN LA GENERACIÓN DE MEJORES
RESULTADOS?

¿CÓMO LO LOGRO?
MOTIVACIÓN ESTADO FLUIDEZ(FLOW)
vs vs
1ER NIVEL 2DO NIVEL EFECTO SILO
DESAFÍO GRANDE ZONA DE
EXTERNO INTERNO
vs APRENDIZAJE
- MASTRÍA OPTIMIZACIÓN OPTIMIZACIÓN
- AUTONOMÍA LOCAL DE SISTEMA
DINERO
- PROPÓSITO PÁNICO
- FOCO EN LOS - PROPÓ- NOS MOTIVA
RESULTADOS SITO DESAFÍO PEQUEÑO
- MEJORA LOCAL - TRABAJO
PREMIOS Y EN EQUIPO
- INDIVIDUALI-
CASTIGOS - MÁS Y
DAD
MEJORES RE-
SULTADOS
ZONA DE CONFORT
TÍTULOS

81
 MOTIVACIÓN Esta comprobado que los premios, el dinero y todo
aquello que es externo a las personas no es el factor
vs de motivación principal, sino que aquello que real-
1ER NIVEL 2DO NIVEL mente motiva a las personas es el sentido de propó-
EXTERNO INTERNO sito, su autonomía o libertad en su trabajo y su me-
- MASTRÍA jora continua de habilidades que le permita alcanzar
- AUTONOMÍA mejor y más eficientemente los objetivos.
DINERO
- PROPÓSITO

PREMIOS Y TÍTULOS
CASTIGOS EFECTO SILOS
El efecto de trabajar en silos de especialización vs
recae más que nada en la búsqueda de la efec- OPTAMIZACIÓN OPTIMIZACIÓN
tividad individualidad, generando resultados en LOCAL DE SISTEMA
este nivel e impactando el sistema global. Alinear - FOCO EN LOS - PROPÓSITO
y generar equipos orientados a valor, equipos que RESULTADOS - TRABAJO EN
optimizan sistemas completos, permitirá generar - MEJORA LOCAL EQUIPO
consciencia de equipo y el trabajo en un propósito - INDIVIDUALI- - MÁS Y MEJORES
real. DAD RESULTADOS

ESTADO DE FLUIDEZ (FLOW)

La mejora continua, pasar de un estadio actual a un
vs mejor estadio, es el corazón de la motivación huma-
DESAFÍO GRANDE ZONA DE na. Sin embargo nivelar los desafíos es fundamen-
APRENDIZAJE tal para mantener el estado de flow o una tensión
creativa que permita generar avances sin caer en el
stress, preocupación, apatía, o demás emociones
PÁNICO NOS MOTIVA que pondrían en riesgo nuestra mejora.
DES AFÍO CHIC O

ZONA DE CONFORT

¿POR QUÉ CAEMOS EN UNA ZONA U OTRA?

FOR OUR EMOTIONAL TENSION, SENSE OF EMERGENCY AND SURVIVAL.

TENSIÓN CREATIVA
TENSIÓN EMOCIONAL

MIEDO MOTIVACIÓN
82
La motivación genuina es una
decisión personal, donde como
líderes debemos crear contextos que
permitan generar un involucramiento
real de las personal, ayudándolos a
conectar su propósito personal con
el propósito de la organización.

83
¿CÓMO SE INCREMENTA LA CONFIANZA, MOTIVACIÓN Y COLABORA-
CIÓN EN LOS EQUIPOS?

2 1 2
Definir necesidades Observar Definir
(gemba) necesidades
3 Comprender lo 4 Realizar 3 Comprender lo
pedido
que siento que siento

escucha empática &

expresión honesta

LENTA
ACIÓ N NO VIO
COMUNIC
NCIA
SPARE
TRAN
)
STREAM
ALUE
VA LOR (V
N A DE
CADE

84
COMUNICACIÓN NO VIOLENTA
Si en un conflicto, en lugar de hacer
juicios y exigencias nos conectamos
con la otra persona y le decimos qué
necesitamos de ella, aumentaría la
posibilidad de que quiera ayudarnos.

TRANSPARENCIA
La falta de transparencia genera gran im-
pacto a la confianza y a la colaboración.
Exponer el trabajo, visualizar lo que se está
haciendo y adaptarnos colaborando con
otros, es el camino para generar y sostener
lo fundamental de los equipos: la confianza.

CADENA DE VALOR
Cada cosa que hacemos se debe conec-
tar con el propósito de valor, ese es nuestro
norte verdadero. Generar la conexión con el
valor real – foco en el cliente - genera con-
fianza y mutua colaboración en un equipo.

85
La colaboración y la confianza no
son más que construcciones sociales,
la forma en la que conversamos y
la forma en la que nos organizamos
genera impacto directo en estas
construcciones. Las organizaciones
son redes conversacionales y
como tal debemos aprender el
impacto que tiene nuestra forma de
conversar, comunicar y estructurar.

86
87
EVOLUCIÓN
ORGANIZACIO-
NAL
Parte 6

DESAFÍOS
ORGANIZACIONALES

DESARROLLAR
A OTROS HABILITAR LA
EXPERIMENTACIÓN

88
“En tiempo de cambio los aprendices
heredarán la tierra, mientras que los
eruditos se encuentran muy
bien equipados para hacer frente a un
mundo que ya no existe.”
-Eric Hoffer-

89
DESAFIOS ORGANIZACIONALES
¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS ORGANIZACIONALES QUE SE ENFREN-
TAN LAS ORGANIZACIONES AL INTENTAR APLICAR UN ENFOQUE
ÁGIL?

“Desafíos que surgen de llevar la agilidad a nivel organizacional”

ESTRUCTURA
2
ORGANIZACIONAL

3 LIDERAZGO

1 RESISTENCIA

90
1 RESISTENCIA
El camino hacia la agilidad genera cambios en la forma de hacer y pensar, durante ese camino
todos pasamos por diferentes estadios (curva del cambio), donde la única diferencia es el
tiempo que tardamos cada uno de nosotros en transitarlo. Algunos se quedarán en el camino
y es ahí donde la resistencia tomará poder.

NUEVO
NEGACIÓN ESTATUS QUO
ESTATUS QUO CURVA
CAMBIDEL
ACTUAL O

RESISTANCIA

MOTIVACIÓN

EXPLORACIÓN

Adaptado de “La curva del cambio”, basado en modelo originado y desarrollado en 1960 por Elisabeth
Kubler-Ross

91
2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las estructuras organizacionales definen lo que es importante en una organización. Muchas
de nuestras estructuras organizacionales siguen aún situadas en el modelo taylorista de orga-
nización, basados en un modelo con foco en la especialización, jerarquía y control. La agilidad
desafía esta base de hacer organizaciones y lo hace desde la esencia.

ESPECIALIZACIÓN

PROPÓSITO
TRABAJO EN SILOS COMÚN

PROPÓSITOS INDIVIDUALES

EQUIPO MULTIDISCIPLINAR

CADENA DE VALOR

92
3 LIDERAZGO
El liderazgo debe ser visto como un puente para la transformación, uno que permite desafiar
esta forma de pensamiento heredada sobre cómo se ven a las organizaciones para empujar-
las hacia lo que realmente es importante, a aquello que general valor real.

MODELO COERCITIVO
COMANDO CONTROL

DECISIONES CENTRALIZADAS

NO FORMA PARTE DEL EQUIPO

FOCO EN LA ESPECIALIZACIÓN

INDIVIDUALIDAD

COMPETENCIA

MODELO COLABORATIVO

LIDER Y EQUIPO

ORIENTADO A UN
PROPÓSITO REAL FOCO EN EL APRENDIZAJE

COMUNICACIÓN
AUTO-DESARROLLO
INTERDISCIPLINAR

93
Hay un dicho que dice “todo lo
que hacemos es en base a nuestras
creencias” y si aún creemos que
la organización debe ser vista y
gestionada como un conjunto de
piezas que hay que ajustar, buscando
y aplicando herramientas, procesos,
etc. entonces no esperemos
resultados distintos a los que hoy en
dia tenemos.

94
DESARROLLAR A OTROS
¿CÓMO UN ENFOQUE DE COACHING INTEGRAL GENERA COMPROMI-
SO EN LAS PERSONAS Y MEJORES RESULTADOS?

Toyota Kata
(Práctica continua)

¿TÉCNICA JAPONESA
SI, BUSCA DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE
PARA DESARROLLAR
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE UNA FORMA
PERSONAS?
ESTRUCTURADA.

SE BASA EN EL MÉTODO
CIENTÍFICO.

p d
a c “el corazón de la mejora
continua”

95
¿QUÉ PROPONE?
Debemos definir claramente hacia donde NORTE
vamos, nuestro norte verdadero. Debe ser
claro, inspirador, ambicioso y debe apuntar
a aquello que realmente deseamos alcan-
zar cómo organización.

SITUACIÓN
ACTUAL

CAMINO

¿CÓMO
LLEGO?
Hay un límite de nuestro conoci-
miento, tenemos una barrera que no
nos permite ver más allá de cierto
horizonte de previsibilidad. Varias
veces no nos damos cuenta de esto
y entendemos que el camino de un
lugar “A” a otro lugar “B” es lineal.
Entonces, toyota
kata desafía 2 cosas
1)
a b
CAMINO
LINEAL
NO!!!! Creemos que sabemos el
camino, lo vemos lineal
pero solo podemos co-
nocer una pequeña parte
del tramo ¿el resto? in-
certidumbre.
NO!!!! NO HAY LINEALIDAD.

b
YES!!! NAVEGAR EN LA INCERTIDUMBRE.

a 2)Tenemos que saber adonde

vamos, nuestro norte
verdadero.
96
PROCESO
¿CÓMO LO HACE?

IMPROVEMENT KATA COACHING KATA

4 PASOS

1) Saber hacia donde vamos, nuestro norte verdadero (true north)

2) Saber de donde partimos, conocer nuestra situación actual (current situation)

3) Buscar un objetivo intermedio (target condition)

Motiva a avanzar Vemos resultados

antes del llegar al
norte verdadero

4) Experimentar a través del método científico (PDCA)

3
1
pd TC
ac

LÍMITE DE LO QUE TC pd pd
ac ac
SÉ
TC
TARGET CONDITION

ZONA DE
pd
ac
4 EXPERIMENTACIÓN

2
LA EXPERIMENTACIÓN
PLANEAR, HACER,
CHEQUEAR, ACTUAR

97
 ¿APTO PARA ANSIOSOS?

DOS TIPOS DE CEREBROS

PENSAR RÁPIDO PENSAR LENTO

Termina resolviendo el
No resuelve el problema en problema raíz, toyota kata
serio, hace que lo resuelve.

¿CÓMO PASAMOS DE UN LADO

A OTRO?

COACHING KATA ANSIOSO

3
1
¿Cuáles son tus
¿De donde obstáculos?
partís?

HACE 4
PREGUNTAS
¿Cuál es tu
¿Adonde quieres ir? próximo paso?

2 4

NO DA SOLUCIONES

98
En las sesiones de coaching kata se pone a prueba varias habilidades y competencias que
son importantes desarrollar como líderes para motivar el desarrollo genuino de las personas
en la resolución de problemas.

REFLEXIÓN
EXPLORATORIA

PREGUNTAS
PODEROSAS
DIAGNÓSTICO

DESAFIANTE

AUTONOMÍA

FLUJO

MAESTRÍA

TRANSFORMACIONAL
PROPÓSITO
ESCUCHA
ACTIVA

FACTUAL
INTENCIONAL

TIENE VALORES

HUMILDAD PREGUNTAS PODEROSAS ESCUCHA ACTIVA

INTEGRIDAD Exploratoria:
 Factual:
TRABAJO EN -Esclarecimiento de la situación -Diferenciación de juicios y
EQUIPO con datos y hechos. hechos. Foco en lo factual, en los
RESPETO Desafiante hechos.
DESAFÍO -Cuestionar, confrontar, desa- Intencional
NORTE fíar. Ir más allá de las fronteras. -Lo que se busca detrás del men-
VERDADERO Causa molestia saje, mas allá del lenguaje.
Diagnostico Transformacional
-Demuestra visión sistémica y -Lo que me genera, aquello que
capacidad de análisis me transforma como persona.

99
Desarrollar a las personas en la
resolución de problemas complejos
es el camino que el líder ágil utiliza
para generar nuevos líderes en todo
nivel. Requiere paciencia, constancia,
foco y un pensamiento a largo plazo
a nivel organizacional. A simple vista
resulta simple su comprensión, pero
su aplicación resulta ser uno de los
mayores desafíos de los líderes de
hoy en día.

100
HABILITAR LA EXPERIMENTACIÓN
¿QUÉ ENFOQUE DE GESTIÓN DEL CAMBIO HABILITA UNA EVOLUCIÓN
HACIA UN ENTORNO ÁGIL ORGANIZACIONAL?

LEAN CHANGE MANAGEMENT

2

OPCIONES

PREPARAR
ENTENDIMIENTO
3

INTRODUCIR
EXPERIMENTAR
REVISIÓN

Lean Change Management no es un framework para la gestión del cambio, ni un método, ni

un proceso, ni un modelo. Son un conjunto de ideas que nos permitirá introducir cambios en
nuestras organizaciones de forma ágil.

101
 “APRENDER DE LO QUE QUIERO CAMBIAR”
1 ENTENDIMIENTO -¿Qué conozco del problema?
-¿Qué debo conocer?
-¿Qué hace único a este problema?
-¿Qué experiencias de cambios anteriores se relaciona
con este problema?

“QUÉ PUEDO CAMBIAR” +VALOR –COSTO

2 OPCIONES -¿Qué puedo cambiar?
-¿Qué será difícil cambiar?
-¿Qué debería quedar como está?
-¿Qué factores externos se verán influenciados?

“ Q U É C A M B I O S V OY A I M P L E M E N TA R ”
3 EXPERIMENTAR -Preparar – Definir hipótesis para experimentar
-Introducir – Validar hipótesis a través de experimentos
-Revisión – Medir los cambios generados

Definir hipótesis para experimentar

preparar
Validar hipótesis
a través de
experimentos
introducir
EXPERIMENTAR revisión

Medir los cambios generados

102
Lean change management propone
un conjunto de ideas que podemos
utilizar para iniciar el camino de
mejora continua, tomando como
base aquellos problemas de impacto
en el cliente y buscando opciones
para su mejora por medio de la
experimentación continua. Sin
mejora no hay cambio, y sin cambios
no habrá nuevos resultados.

103
104
EL LÍDER ÁGIL
Parte 7

ORDEN CAOS

FLEXIBILIDAD
ESTABILIDAD

DYNAMIC
LEADERSHIP

105
“Management es persuadir a la gente
para que haga cosas que no quieren
hacer, mientras que liderazgo
es inspirar a las personas a hacer cosas
que ni ellos mismos pensaban que
podían.”
-Steve Jobs-

106
Dynamic Leadership
¿POR QUÉ ES NECESARIO UN LIDERAZGO DINÁMICO PARA EVOLU-
CIONAR NUESTRAS ORGANIZACIONES DONDE EL CAMBIO ES UNA
CONSTANTE?

¿Por qué hablamos de organizaciones como sistemas humanos?

El cambio siempre está y estará presente en nuestras organizaciones porque vivimos bajo un contexto
social y humano de alta incertidumbre. Históricamente se buscó controlarla (hombre como pieza de
una maquina) pero ahora se busca abrazarla y gestionarla (individuos e interacciones sobre procesos y
herramientas).
La agilidad se convirtió en una forma funcional de gestionar el sistema social de las organizaciones y es
ahí donde el liderazgo ágil toma mucho sentido.

LIDER
ORGANIZACIÓN

CUERPO EMOCIÓN

LENGUAJE

107
Las organizaciones son una red social
compuesta por cuerpo, emoción y
lenguaje, ahí nace la complejidad
social de las organizaciones, en la
esencia mismas de las personas.

108
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE UN LIDERAZGO ÁGIL EFECTIVO?

El liderazgo ágil potencia la capacidad de toma de decisiones y acciones efectivas en un contexto de

cambio constante y de alto nivel de incertidumbre, donde la complejidad social resulta inherente.

Los beneficios del líder ágil se pueden resumir en tres niveles.

PERSONAL EQUIPO ORGANIZACIÓN

El liderazgo ágil inicia su
camino fomentando la ca-
pacidad de auto-desarrollo,
de su compromiso genuino
de auto-reflexión sobre qué
hace, cómo lo hace, para
qué lo hace, de donde nace
lo que hace (sus creencias y
valores más profundos). Me-
jorar su nivel de consciencia,
ser un líder consciente, es su
primera prioridad. Entiende
que desde ahí nace la capa-
cidad de liderar con efectivi-
dad y mostrarse como ejem-
plo para los demás.
El liderazgo ágil busca cons-
tantemente el desarrollo de
las personas de su organiza-
ción, no brinda recetas o ac-
cesos rápidos sino crea cons-
ciencia del problema y asiste
en la resolución de los mis-
mos. Entiende que el foco
en el largo plazo se vincula
con generar personas que
posean capacidad de resolu-
ción de problemas cada vez
más complejos, siento esto
la base para la creación de
equipos de alto rendimiento.
El liderazgo ágil toma cons-
ciencia y comprende que
la forma en la que se orga-
niza su organización tiene
un impacto directo en su
estrategia y en su cultura, y
no lo toma como algo su-
perficial sino como un desa-
fío. Su función es encontrar
el balance ideal que permita
potenciar su organización al
máximo nivel posible, con
foco en generar una mayor
experiencia de usuario, clave
para su competitividad.

109
Una organización ágil es una
organización que aprende y mejora
constantemente para lograr alcanzar
su norte verdadero, el liderazgo ágil
es el medio para lograr expandir la
organización a su máximo nivel.
Esto último implica una evolución
del concepto de liderazgo que
propone la agilidad, que se vincula a

GENERAR LÍDERES ÁGILES EN

TODO NIVEL

110
111
112
REFERENCIAS

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