Más Productivos

Personas e interacciones por sobre

procesos y herramientas

Martin Alaimo
Este libro está a la venta en
http://leanpub.com/mas-productivos

Esta versión se publicó en 2013-12-23

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©2012 - 2013 Martin Alaimo

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Seamos más productivos
Lo vi. Emilio llevaba sus clásicos pantalones color beige
y saco marrón, haciendo juego con el cinturón y los zapatos.
Cuando entramos a la sala esa mañana, él estaba parado en el
frente, duro, con la mirada en alto, mirando a todos y a ninguno
a la vez, con su puntero láser en mano y un PowerPoint.
La presentación comenzó con un video que mostraba un
fragmento de la película “Tiempos Modernos” de Charles Cha-
plin donde se lo veía formando parte de una línea de montaje
en medio de varias situaciones tragicómicas. Mientras veíamos
el fragmento del film, Emilio, muy convencido acota: “Éste es
nuestro problema de raíz, tenemos muchos Chaplines en La
Firma” de esta forma dejó clara su interpretación del problema:
“hay personas ineficientes” y de la empresa: “es una línea de
montaje”.
Inmediatamente después, presentó la solución al problema.
Utilizó otro video, uno del Cirque Du Soleil, que consistía en dos
escenas. La primera, mostraba a los equilibristas y malabaristas
haciendo una performance excepcional. La segunda, mostraba
cómo habían estado practicando y ensayando arduamente para
lograrlo. La propuesta de solución de Emilio fue: “Los procesos
están establecidos, lo que nosotros debemos hacer es practicar y
trabajar muy duro, sin dejar lugar al error. Debemos ser mala-
baristas y equilibristas en el Cirque Du Soleil, tranformarnos en
magos de los procesos de La Firma”.
Ay, ay, ay… Todavía no sé si fue el café negro que estaba
tomando o las palabras de Emilio que estaba escuchando, pero
Seamos más productivos 2

me dio acidez. Al lado mío estaba Jorge.

• “Che, Jorge, ¿Te das cuenta lo que está diciendo?” - pre-
gunté.
• “Sí, eh… Que hay muchos de nosotros en La Firma que no
respetamos los procesos, y como consecuencia, somos una
organización ineficiente”
• “Ok, pero a mi me parece que si seguimos insistiendo sólo
en los procesos, la vamos a volver a errar” - acoté.
• “Y bueno, sí… Pero ¿qué podemos hacer?”
A mi me pasó algo en esa presentación. Sentí un click interno.
Algo me decía que ese no era el camino correcto. Yo ya había
formado parte de varias organizaciones, y sistemáticamente las
había visto tratando de elevar sus resultados a través de mejorar
los procesos, estableciendo métricas y redefiniendo las tareas.
Pero nada de eso había resultado.
Definitivamente éste no era el camino. Lo hablé con Emilio;
le propuse trabajar desde un plano diferente. Para ese entonces yo
ya llevaba varios años trabajando bajo una filosofía emergente
conocida como “Metodologías Ágiles”, que ponen a las personas
en el centro de la escena. Aunque mi área de influencia en esta
empresa estaba limitada a un conjunto de equipos de trabajo, le
comenté a Emilio acerca de esa nueva manera de hacer las cosas
para utilizarla en su iniciativa organizacional. Lamentablemente,
el plan de mejoras siguió apuntando a los procesos y a la
especialización de las tareas.
Meses más tarde tomé la decisión de abandonar la empresa.
Mis convicciones merecían una oportunidad. ¿Por qué me fuí?
Porque tenía la necesidad de ayudar a otras organizaciones: a
aquellas que estuvieran dispuestas a considerar un punto de vista
diferente, más humano.
Seamos más productivos 3

Desde mi experiencia, lo más importante no son los procesos,

ni las métricas, ni las herramientas que utilicemos. Las organi-
zaciones y los equipos de trabajo están compuestos por personas
y las personas tienen comportamientos, deseos, emociones; no
somos sólo objetos dispuestos a realizar a rajatabla todo aquello
que se nos indica. La creación en equipo es principalmente una
actividad social, por consiguiente, la manera más efectiva de
mejorar sus resultados es mejorando las relaciones que
existen entre los miembros y no solamente atendiendo los
procesos y las tareas que ellos realizan.

La creación en equipo es principalmente una activi-

dad social
.

Y de eso se trata este libro: de relaciones entre personas para

lograr equipos más productivos.
Comprendiendo el
contexto
Una nueva forma de
concebir el trabajo
Te propongo contarte muy brevemente desde dónde surgió
todo lo que alimenta mi punto de vista. Prometo no demorarme
demasiado y volver en menos de unos cuántos párrafos al tema
central del libro.

Desde el mundo del Desarrollo de

Software
Desde finales de la década del ‘90 tuve la oportunidad de
desempeñarme en la industria del análisis y desarrollo de softwa-
re. Una de las inquietudes más habituales en las organizaciones
de este rubro es cómo aumentar la productividad de los equipos
de trabajo y la calidad de los productos construidos.
Los profesionales de sistemas nos hemos hecho cargo de la
productividad de los equipos y de la calidad del software basán-
donos principalmente en la ingeniería de procesos, metodologías
y nuevas herramientas.
En los últimos años y cada vez con más fuerza ha venido
aflorando un conjunto de marcos de trabajo, agrupados bajo
la categoría de Metodologías Ágiles¹, cuyo principal objetivo es
el de transformar la forma en la que el trabajo se ha venido
haciendo y mejorar los resultados que, hasta ahora, no se estaban
viendo.
¹Agile Manifesto - http://www.agilemanifesto.org
Una nueva forma de concebir el trabajo 6

Uno de estos marcos es conocido con el nombre de Scrum².

Scrum es un conjunto de buenas prácticas, muy simples, que
determinan una dinámica relacional para hacer frente a la com-
plejidad y a la incertidumbre. Veremos más acerca de Scrum en
el próximo capítulo.

El desafío de Scrum
En la comunidad de profesionales de Scrum se ha hecho
popular una frase que dice “conocer Scrum es simple; hacer Scrum
es extremadamente difícil”. La razón de esta dificultad radica,
desde mi perspectiva, en dos cuestiones fundamentales: por un
lado, Scrum plantea un cambio paradigmático que consiste en
pasar de una filosofía predictiva y de control a otra más empírica
y basada en la confianza. Sin embargo, como seres humanos
que somos, es sabida nuestra resistencia al cambio. Por otro
lado, hay un “cierto algo” que se esconde detrás del conjunto
de elementos, roles y prácticas de Scrum. El principal desafío es
descubrir claramente qué es “ese Scrum detrás de Scrum”.

La limitante de Scrum
Si bien Scrum se encuentra ampliamente difundido dentro de
la industria del software, poco se sabe de él y de sus beneficios
fuera de este ámbito. La razón es que los profesionales de
sistemas que usamos y/o formamos personas en Scrum habla-
mos raro: utilizamos mucha jerga que no nos permite salir a
visitar otros jardines. Una de las finalidades de este trabajo está
relacionada justamente a este tema. Pretendo salir a pasear por
otros lugares, llevando un Scrum sin tecnicismos ni terminología,
²Scrum Alliance, Core Scrum, http://agileatlas.org/atlas/scrum
Una nueva forma de concebir el trabajo 7

evitando confusiones o ambigüedades.

El aporte del Coaching

Cuando comencé a presenciar esa suerte de ceguera que yo
llamo el Scrum detrás de Scrum, la adopté como una inquietud
casi personal. Ví el diseño de sistemas y desarrollo de software
como una actividad social más que una actividad técnica. Y me di
cuenta que bajo esa premisa, me estaban faltando herramientas
más humanas. Entonces, me acerqué a la disciplina del coaching.
Existen innumerables interpretaciones de lo que significa la
palabra coaching. Lo interesante (y lo examinaremos pronto)
es que, por definición, desde el coaching, no podemos decir
que existe una respuesta correcta ni definitiva a la pregunta
“¿qué es el coaching?”. Sin embargo, podemos tomar una de
las tantas respuestas como referencia: “el coaching es una
disciplina, inclusive un arte, cuyo aspecto más importante
es que permite a una persona observarse a sí misma, como
persona, junto a sus limitaciones, y expandirse más allá de
sus fronteras”[ˆDefiniciónCoaching].
Esta observación y esta expansión se realizan principalmente
en la actitud que esta persona tiene frente al mundo, frente
a sí misma y a los demás. Muchas veces decimos de alguien
que sobresale de la media, que “es una cuestión de actitud”.
Desde mi perspectiva personal, esta actitud de las personas para
con su entorno resulta más fácil pensarla como un conjunto de
relaciones: cómo me relaciono con el mundo, cómo me relaciono
con lo que me pasa, cómo me relaciono conmigo mismo, cómo
me relaciono con lo que hacen mis pares, etc.
Entonces, el coaching se preocupa por generar relaciones de
calidad en un individuo u organización, para que de esa manera
Una nueva forma de concebir el trabajo 8

logre resultados no imaginados anteriormente.

La limitante del Coaching

Una limitante que viví en carne propia en el mundo del
coaching es que muchos coaches, al igual que los profesionales
de Scrum, “hablan raro”. Hay cierto tipo de lenguaje, utilizado
entre coaches, que resulta impactante (y a veces inentendible)
desde fuera del coaching. Otro de los objetivos de este libro es
justamente, transmitir conceptos del coaching evitando tecnicis-
mos o “palabras raras”.

Hay coincidencia
Por un lado, un marco de trabajo llamado Scrum que tiene un
algo escondido que a simple vista nos resulta escurridizo. Por el
otro lado, desde el coaching, tenemos relaciones de calidad entre
las personas.
Si juntamos estos dos mundos y reemplazamos ese “algo”
por “relaciones de calidad”, descubrimos un gran espacio de
desarrollo. Mi planteo es que ese “algo escondido detrás de
Scrum” son las competencias relacionales de los miembros del
equipo u organización.
Scrum: un marco de
trabajo relacional en un
mundo complejo
Para comprender la importancia de la unión que puede haber
entre Scrum y la disciplina del coaching, primero voy a describir,
tan brevemente como pueda, cómo funciona Scrum.

La ilusión del control

Comencemos por el principio: Scrum es una manera de
trabajar muy útil a la hora de crear productos (o servicios, en mi
opinión) en contextos complejos, como por ejemplo una campa-
ña de marketing, una identidad corporativa, un libro como éste, y
tantos otros usos que ni siquiera se me ocurren. Gracias a Scrum,
es posible hacer frente a problemas complejos e impredecibles
que emergen en este tipo de trabajo creativo e innovador.
¿Cuántas veces hiciste planes que no resultaron como creías?
¿Cuántas veces ocurrieron cosas que ni te imaginabas que po-
drían ocurrir? ¿Cuántas veces hiciste todo lo que estaba a tu
alcance para lograr un objetivo, y al final no lo lograste? Yo no
tengo vergüenza en reconocer que me pasó cientos de veces.
Es increíble cómo recurrentemente creemos estar en control
de algo y en realidad no lo estamos. Yo hoy creo firmemente que
el control es una ilusión; y así y todo, me veo con frecuencia en
situaciones donde pretendo controlar todo.
Scrum: un marco de trabajo relacional en un mundo complejo 10

Frente a esto tenemos dos opciones. Una es ignorar la com-

plejidad, atribuir los malos resultados a una mala planificación
y seguir haciendo más de lo mismo bajo un paradigma simpli-
ficador. Otra podría ser reconocer la complejidad y actuar en
consecuencia, abandonando la pretensión de controlar el futuro
y comenzando a danzar con el mundo que nos rodea. Esto es lo
que predica Scrum.

Intervalos de duración fija y mejora

continua
En Scrum se trabaja en intervalos de tiempo acotado y dura-
ción fija. Durante este tiempo se busca generar un producto de
valor para el cliente de modo tal de que al final de cada intervalo
podamos entregar algo que se pueda utilizar. La novedad es que
el producto (o servicio) no se ofrece al cliente al terminar por
completo su elaboración. En cambio, Scrum propone entregar
tempranamente un resultado preliminar y evolucionar desde
ese punto basados en el aprendizaje conjunto. Al final de cada
intervalo se revisa también la forma en la que el equipo hace
su trabajo y se buscan oportunidades de mejora. Mediante la
aplicación de conceptos como Hansei³, Kaizen⁴ y Kaikaku⁵,
seremos capaces de rediseñarnos continuamente en busca de una
mejor manera de hacer las cosas.
³Hansei, “autorreflexión” en japonés. Es la idea de que uno debe primero reconocer
sus propios errores para luego poder comprometerse con la mejora a futuro.
⁴Kaizen, “cambio para mejor” o “mejora” en japonés. El uso común de su traducción
al castellano es “mejora continua” o “mejoramiento continuo”. Este mejoramiento se lleva
a cabo mediante pequeños cambios incrementales.
⁵Kaikaku (en japonés significa “cambio radical”) se trata de hacer cambios funda-
mentales y radicales a un sistema de producción, a diferencia de Kaizen que se centra en
pequeños cambios incrementales.
Scrum: un marco de trabajo relacional en un mundo complejo 11

Tres Roles
En Scrum encontraremos un Equipo cuyas responsabilidades
se dividen en tres roles: 1. El Responsable del Producto, quien
vela por que el equipo tenga una visión clara y una estrategia
(qué hacer) para la creación de ese producto (o servicio). Se
espera que el Responsable del Producto gestione eficientemente
las variables de negocio involucradas y las expectativas de los
clientes. En resumen, es el responsable por el éxito del producto.
2. El Equipo de Trabajo, responsable de la táctica de trabajo
(cómo se hacen las cosas) y de la calidad del producto, que se crea
de a pequeños incrementos sucesivos por medio de los intervalos
antes mencionados. Los individuos dejan de ser percibidos como
agentes independientes y pasan a ser parte de un conjunto
interdependiente, donde el éxito o el fracaso es colectivo y no
individual. 3. El Coach del Equipo, quien vela por la correcta
utilización de Scrum y a su vez, es el responsable de que el Equipo
en su totalidad, es decir el Responsable del Producto, el Equipo
de Trabajo y él mismo, todos juntos, logren su máximo nivel de
productividad y desempeño posible.

Y ¿qué hace un Coach?

Esta es la pregunta más habitual que escucho cada vez que
hablo de Scrum. Es como si a nadie le quedase claro el rol del
Coach del equipo. Pienso que la razón es que velar por la correcta
utilización de Scrum parece simple si lo vemos sólo como un
conjunto de reglas que hay que cumplir. Pero la cuestión de la
productividad y el buen desempeño no es tan clara como nos
gustaría.
Ya vimos que hay algo más, que no resulta evidente a
Scrum: un marco de trabajo relacional en un mundo complejo 12

nuestros ojos, pero que está y nos proponemos desentrañar en

este libro. ¿Para qué? Para tenerlo a nuestro alcance y utilizarlo
una y otra vez en el beneficio de la productividad. Porque, mal
que nos pese, saber cómo se realiza una tarea no es suficiente
para tener éxito en los resultados.
Sobre este otro lado de Scrum vamos a estar conversando
en los siguientes capítulos. Lo llamaremos “las competencias
relacionales” de los miembros, responsabilidad fundamental del
Coach del equipo.
Competencias
relacionales
Las competencias
relacionales
Recuerdo que en 1993 tuve mi primer tablero de dibujo. En
ese año, yo estaba seguro que iba a ser Arquitecto. Compré varias
“puntas” de diferentes grosores, una regla “T”, una escuadra, re-
glas de curvas y comencé a dibujar. Semanas más tarde vinieron
de visita mis abuelos y les mostré mi nuevo tablero, cómo usarlo,
los grosores de las puntas, las escuadras, varios de mis dibujos.
Mi abuelo se quedó en silencio un rato y finalmente me dijo:
“Muy lindo todo, pero un tonto con tablero nuevo, no deja de ser
un tonto”.
No se muy bien qué habrá querido decirme con eso, pero
muchos años más tarde me sirvió para entender que la simple
adopción de una herramienta de trabajo como Scrum, sin un
cambio cultural que la acompañe, no sirve de nada.
Habiendo ya sobrevolado Scrum, es hora de movernos más
allá de las reglas que propone. Indaguemos más a fondo, conoz-
camos cuáles son las competencias relacionales.