PAIDÓS E M P R E S A

Alejandro Melamed
- ú l t i m o s títulos publicadi

4 6 . B haíñsQn - La empresa que vi&na ÍJ»Í', • . - ;".| o i u^'í ^ , Í

4 7 . B . T r a c y - Estrategias eficaces de venta •t
4 8 . F.HopeJ.Hope • Transformándola cuenta de resultados • ESXl
4 9 . R . B e n f a r i - Cómo cambiar su estilo de gestión
5 0 . S . C a m p b e l l - Del caos a la confiama
5t. A. Siywoízky • La migración del valor de la empresa
52. The Hay Group • Personas, desempe/ío y p a g o
53. A . B r o o k i n g - Capital intelectual , .
54. J . M u s g r a v e y M. A n n i s s - La dinámica de las relaciones personales -
55. J . J a m e s - Habilidades de liderazgo para una nueva era

Empresas
56. R.^omasko - En busca del crecimiento . .. :
57. R . K o c h - El principio del 30/20
58. M. H . M e y e r y A . P . L e n h e r d - El poder de las plataformas de productos
59. S . G o s h a l y C . A . B a r l l e l t - El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa
60. F . H i l m e r y L. O o n a i d s o n - Rescatando el valor de la gerencia

depredadoras
61. I. M o r r i s o n - ¡.a s e g u n d a c u r i / a
62. L. K. Q e l l e r - ¡Respuestasl
63. F . C a i r n c r o s s - La muerte de la distancia
64. R. M o s s K a n l e r - i . a s n u e i ' a s fronteras det management
65.
66.
67.
S . R. C o v e y y o t r o s - Primero, lo primero.
J . O ' K a e f l e • La empresa
P . K o l l e r - El marketing
fuera de
según Kotler
serie
Reflexiones diarias
Recursos H u m a n o s
68.
69.
J . H a g e t y A . G . A r m s l r o n g - Negocios
S . D a v i s y C . IVleyer - L a velocidad
rentables
de los cambios
a través de
en la economía
Internet
interconectada no tan humanos
70. A . J . S l y w o l z k y y D. J . M o r r i s o n - L a zona de beneficios
71. J . D a l l a C o s í a • El imperativo ótico
72. M. E . G e r b e r - El e-mythmanager
73.
74.
K. A l b r e c h I - El radar empresarial
R . M o s s K a n l e r - L a nueva clase directiva mundial (World Class) L a dinámica organizacional actual,
las demandas excesivas y el fenómeno d
75. J . C o n g a r y o t r o s • El manual det cambio para líderes
76. B . T r a c y - Iviáximo rendimiento
77. M. R . S h e c h l m a n - Trabajar sin paracatdas
78.
79.
B . F r i e d m a n y o í r o s - Atraer, gestionar
C . H . F i n e • Et nuevo ciclo empresarial
y retener el capital liumano depredación en las empresas
80. B . T r a c y - Las cien reglas infatibtes para obtener el éxito empresarial
81. R. BanfarI - C d m o c o m p r e n d e r y c a m b / a r s u a s W o d e ges/ión
82. J . R o s s y o t r o s - Capital inleleclual
83. S . K n i g h l - Soluciones PNL
84. B . D. S m a r I • El valor det capital humano
85. R . E d w a r d s y S . E d w a r d s - Hacer negocios en el ciberespacio
86. P. H. S u l l í v a n - Rentabilizar el capital intelectual
87. D. P o l i r u c k y T . P e a r c e - L a transformación empresarial en la era de Internet
as. J . - M. L a h u - Fidelizar el cliente
89. M. J . E p s i e i n y B . B i r c h a r d - L a empresa honesta
90. O . G é l i n i e r y E . P a t e y r o n - L a n u e v a economía del siglo . Y X /
91. R. T . P a s é a l e y o t r o s - El líder en tiempos de caos
92. T . H . D a u e n p o r t y J . C . B e c k - L a economía de la atención
93. D. D o l l i c h y P . C a i r o - El entrenamiento en-acción (Action Coaching]
94. D. A r n o t l - 0 c u t o a / a e m p r e s a
95. P. Kollar y C . J . Dipak - E / m a r t e t i n g s e m u e i ' a
96. H. A . H e i f e l z y M. L i n s k y - L / d e r a i g o s / n / i m / l e s
97. A . L e v y - Liderando en el infierno .j ; . . . .
98. C . C h a r l e s - L a subcon/raíac/'dn d e b/enes y serwcíos
99. C . Collinson y G . Parcelf - L a ges//dn de/conoc/'m/en/o
100. P . K o l l e r y o í r o s - £ / m a r / t e í / n g d e serMcios p r o f e s / o n a / e s
101. J . W h i l m o r e - Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas K'
102. F. L o n g o - Máf;7o y flexibilidad
103: A . H . M a s l o w - £1 management según Ivlaslow
104. S . R. C o u e y - Eia^hábito
105. M. E . G e r b e r - L a s sieta disciplinas esenciales para crear una empresa competitiva PAIDÓS
106. A . M e l a m e d - Empresas depredadoras. Recursos Humanos no tan h u m a n o s
Buenos Aires • Üarcelona • México
 2
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS D E L DÍA
E L CAMBIO Y LOS RECURSOS HUMANOS

P o r lo m e n o s el 4 5 % d e l o s g e r e n t e s d e l o s E s t a d o s U n i d o s s u f r e n
e x c e s o de estrés. Según T h e A m e r i c a n I n s t i t u t e o f S t r e s s , el costo
d e r i v a d o de e s t a e n f e r m e d a d e n l a i n d u s t r i a n o r t e a m e r i c a n a es de 3 0 0
b i l l o n e s d e dólares a n u a l e s .

SUMARIO

Demandas de las empresas en la actualidad y su relación

con la calidad de vida de las personas. Infantilización del tra-
bajo. El «triángulo de la muerte». Fenómenos que pueden resul-
tar de las demandas excesivas: estrés, adiccíón al trabajo,
bum-out, karoshi, «pruebas de amor», «mal de amores», «muer-
tos vivos», streen y executive dropout. ¿Es posible el equilibrio
entre vida laboral y personal?

E n los últimos años, un discurso muy difundido establece

que las empresas deben ser cada vez más globales y flexibles,
contar con tecnologías y sistemas de información más avanza-
dos, un mejor enfoque para prevenir riesgos, y una comunica-
ción y comprensión óptimas de las expectativas de los cuatro
actores principales de su gestión: los clientes, su personal, los •
proveedores estratégicos y sus accionistas.
Para lograr que sus procesos de cambio sean exitosos, las
organizaciones deben tener en cuenta varios aspectos simultá-
neamente: por un lado, el costado estratégico del negocio, con
el cual deben encontrar formas novedosas de abordar el mer-
cado globalizado y dar satisfacción a las nuevas demandas de
los clientes; por otro, la reorganización de tareas peira que ca-
da área responda a los des.afíos que se planteen. Asimismo,
deben incorporar nuevas tecnologías y actualizarlas perma-
36 E M P R E S A S DEPREDADORAS
nentemente. Por último, cada uno de los factores menciona-
dos carecerá de sentido si no conduce a un incremento de la
rentabilidad o no obtiene un retomo de la inversión. Pero,
¿qué ocurre con el aspecto humano de la empresa, el elemen-
to diferencial y la más evidente ventaja competitiva sostenible
en los nuevos escenarios?
• •I •. , pLmir:. i - - ' muchas empresas, se ha transformado en un «culto», donde
DEMANDAS Y CALIDAD DE VIDA
S e g ú n el U.S. Bureau of Labor Statistics, el estrés tiene un costo para
los empleadores estimado en diez mil dól2u:es por a ñ o por trabaja-
; • -' dor. Asimismo el National Institute for Occupational Safety SÍ Health
í >!5 estima que el 40% de la fuerza laboral de los Estados Unidos está
afectada por el estrés, lo que la convierte en la causa n ú m e r o uno de
las enfermedades laborales.
H ' >h iíS?03 Í 3 b I en lugar de los resultados esperados, sucede exactamente lo
Se sabe que el exceso de demandas afecta a las personas no
sólo en lo relativo a su desempeño en la empresa, sino en mu-
chos otros aspectos, lo cual suele analizarse bajo la denomina-
ción de «calidad de vida». Este concepto es utilizado en diver-
sas disciplinas -vinculadas con la salud, la educación, la
economía y la demografía, entre otras-, y para su abordaje se
trabaja en la definición de indicadores que tengan en cuenta
condiciones objetivas de tipo económico y social y, también,
elementos subjetivos.'
1. Desde la d é c a d a de 1970, se h a n realizado numerosos estudios en este
sentido sin que se lograra u n a n i m i d a d de criterios. E l t é r m i n o empieza a ser
empleado en 1974, en la Conferencia M u n d i a l sobre P o b l a c i ó n en Bucarest,
organizada por la Unesco. Dos investigaciones son de referencia en l a mayo-
ría de los textos: Borthwick-Duffy (1992) y F e l c e y Perry (1995). E n 1994, l a
O r g a n i z a c i ó n M u n d i a l de la S a l u d propuso la siguiente d e f i n i c i ó n : « P e r c e p -
c i ó n personal de u n individuo de su s i t u a c i ó n en la vida, dentro del contexto
cultural en el que se desarrolla, y en r e l a c i ó n c o n sus objetivos, expectativas,
valores e i n t e r e s e s » . P o r otro lado, en el c a m p o empresarial, son varias las
T R A B A J A D O R E S LAS VEINTICUATRO HORAS D E L DÍA 37
La manera en que se induce a las personas a brindarse en-
teramente en sus trabajos se ha transformado en un concepto
indiscutible, que impacta, por una lógica muy simple, en los
restantes contextos en que los individuos se desenvuelven: su
familia, su desarrollo profesional, el marco social, el deporti-
vo, el recreativo y el comunitario, entre otros. E l trabajo, en
se venera a la organización, por lo que es innegable el com-
promiso requerido a fin de pertenecer a ésta.^
Dicho compromiso incluye una alta cuota de energía emo-
cional, que debería aplicarse, en cambio, a las interacciones
entre los empleados, con sus clientes y a la actitud que mani-
fiesten hacia la innovación y el cambio. Sin embargo, hay que
destacar que no son pocos los casos observados en los cuales,
contrario, pues lejos de responder mejor a sus clientes, soste-
ner mejores vínculos con sus colegas y tener una actitud posi-
tiva hacia lo novedoso, el personal se toma irritable, sus res-
puestas son inadecuadas, sus relaciones se deterioran y se
opone a todo aquello que signifique innovación.
Gareth Morgan sostiene (1991: 284): «Más de 50 millones
de horas de trabajo se pierden anualmente por enfermedades
profesionales, con un costo de miles de millones de dólares».
En un estudio realizado en 1991 por la Universidad de Har-
consultoras globales que realizan u n a n á l i s i s anual de « c a l i d a d de vida com-
p a r a t i v a » entre los diferentes p a í s e s , destinado fundamentalmente a ecuali-
zar salarios. D i c h o a n á l i s i s se e f e c t ú a c o n diferentes variables clave, agrupa-
das en c a t e g o r í a s que incluyen, entre otras, ambiente p o l í t i c o y social,
e c o n ó m i c o , sociocultural, educativo, recreativo y vivienda. P a r a a m p l i a r los
aspectos vinculados c o n la « c a l i d a d de vida» pueden consultarse, por ejem-
plo, Social Indicators Research, l a p u b l i c a c i ó n internacional e interdisciplina-
r i a que desde 1974 goza de m a y o r reconocimiento en el tema, y los trabajos
del Instituto Universitario de I n t e g r a c i ó n e n l a C o m u n i d a d , de la Universi-
dad de S a l a m a n c a .
2. P a r a a m p l i a r este aspecto, v é a s e A m o t t (2003).
38 EMPRESAS DEPREDADORAS
vard con 12.000 participantes de 25 países (JVIoss Kanter, 1997:
237), se corroboró que «las empresas quieren productividad,
las familias desean tiempo. Las mayores tensiones entre el tra-
bajo y la familia se centran alrededor de las demandas de tiem-
po por ambas partes, [esto es] los intercambios negociados que
suponen trabajar los fines de semana, interrumpir vacaciones
o quedarse hasta tarde en la oficina».
E l estrés ha sido caratulado como una verdadera enferme-
dad transformada en epidemia, lo que le valió el rótulo de «la
enfermedad del siglo XX» en el reporte de las Naciones Uni-
das, y el de «epidemia global» por parte de la Organización
Mundial de la Salud. Por lo menos el 45% de los gerentes de
los Estados Unidos sufe-en exceso de estrés. The American
Institute of Stress ha hecho un estudio en el cual concluye
que el porcentaje de visitas a médicos, cuya principal causa es
este padecimiento, supera el 75%. U n análisis en profundidad
vinculado con l a productividad de las horas trabajadas señala
que ésta ha decrecido considerablemente a raíz de las fusio-.
nes, las adquisiciones y los cambios en la dirección de las em-
presas.^ Los datos aportados por otro estudio publicado en
los Estados Unidos ratifican los anteriores: casi la mitad
de los empleados entiende que su trabajo es excesivo, una
cantidad similar teme perder su fuente laboral, y m á s del 50%
tiene dudas respecto del futuro de su compañía. Como aporte
adicional, m á s del 40% ha buscado un nuevo empleo, en un
intento por mejorar la ecuación vida personal/familiar y vida
laboral."
Dos instituciones norteam.ericanas brindan cifras contun-
dentes y alarmantes: el costo para el empleador relacionado
3. Para ampliar los datos referidos a las consecuencias del estrés, puede
consultarse la página <www.stress.com>, de The American Institute of
Stress.
4, Véase Childre y Cryer (2000).
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS DEL DÍA 39
con el estrés por trabajador es de 10.000 dólares anuales
(U. S. Burean of Labor Statistics), y m á s de una cuarta parte
de los empleados norteamericanos están afectados por este
trastorno, lo que lleva a que sea la enfermedad laboral nú-
mero uno (National Institute form Occupational Safety &
Health).
E n otros lugares del mundo las estadísticas no difieren: se-
gún la Comisión Europea, 147 millones de trabajadores en
ese continente se quejan de tener que trabajar a alta veloci-
dad y bajo presión de plazos de tiempo. Un estudio científico
desarrollado en Inglaterra a fin de detectar las causas del es-
trés d e m o s t r ó que casi l a mitad de las mujeres y m á s de un
tercio de los hombres identifican el exceso de trabajo como
generador de esta enfermedad. Asimismo, dos tercios de ellos
trabajan en exceso, y la mitad del total dice sufrir por ese
motivo al considerar que el equilibrio vida personal/laboral
les resulta estresante. L o m á s interesante es que el 50% de
ellos entiende que en el transcurso del último a ñ o su trabajo
se ha incrementado, con lo cual la tendencia es m á s negativa
aún. L a investigación realizada en Canadá arroja resultados
muy similares, con el agregado de que en aquel país se gastan
más de 12.000 millones de dólares en costos vinculados con
el estrés
Los datos mencionados ilustran una característica distintiva
de las demandas de hoy: la excesiva presión que se ejerce sobre
los ejecutivos, con constantes exigencias de tiempo, trabajo,
multiplicidad de desarrollo de habilidades -muchas veces con-
tradictorias- y logro de objetivos que, desde su formulación
misma, se sabe que son de cumplimiento imposible.
¿TRABAJO iNFANTiLizADO?
Tal circunstancia, al impedir el desarrollo de las personas
involucradas, produciría consecuencias no pensadas ni espera-
 40 EMPRESAS DEPREDADORAS
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS DEL DÍA 41

das. Son varios los autores^ que sostienen que las demandas de
pautas de madurez incorporadas) cuando se lo somete a con-
las organizaciones formales, caracterizadas por ser contradic-
diciones de infantilización en su actividad laboral. Concluye
torias con el crecimiento individual, llevan a generar sujetos
que las experiencias que se apropian de ese sujeto son la frus-
dependientes. Esto implica el fomento de actitudes de pasivi-
tración, la sensación de fracaso y la perspectiva a corto plazo.
dad, intereses erráticos, perspectivas de corto plazo y falta de
A la vez, desarrolla distintas conductas adaptativas que le per-
conciencia de sí mismos. Por su lado, las innovaciones tecnoló-
mitirían sobrellevar el conflicto que se le generaría si él tam-
gicas tienen como una de sus repercusiones el desarrollo de fe-
bién desease maximizar sus aspiraciones de adulto. Por lo
nómenos de regresión en los ejecutivos, quienes trabajan bajo
tanto, la aceptación de la situación se hace mediante el relega-
una supervisión estrecha de teléfonos celulares, minicomputa-
miento de sus aspiraciones a cambio de dinero y de beneficios
doras portátiles, correo electrónico y correo de voz, aunque
materiales. Además, aceptar dinero como pago por su frustra-
ellos no lo perciban. Son trabajadores las veinticuatro horas
ción también encaja perfectamente con la lógica de la organi-
del día, siempre bajo la mirada de alguien, aunque ese alguien
zación. Las consecuencias negativas que ello genera en múlti-
no esté físicamente presente. Están «conectados» on-line las 24
ples direcciones quedan claramente visualizadas.
horas del día, los siete días de la semana. Además, hay que
considerar otros aspectos adicionales, como las diferencias ho-
rarias (lo que en ciertas situaciones obliga a estar despiertos y
¿ D I R I G I R UNA E M P R E S A , O R E T I R A R S E A S E M B R A R G I R A S O L ?
trabajando en plena madrugada) o los viajes largos (lo cual lle-
va a estar conectados a 10.000 metros de altura).
Existe una serie de fenómenos vinculados con esta proble-
E n cuanto a la relación individuo-organización, se observa mática que ameritan su recopilación, ya que suelen ser men-
que si bien ambos componentes pretenden hacer óptima su cionados con sentidos diferentes en contextos alternativos.^
propia expresión, la segunda ubica al primero en condiciones Entre las con^ecueiií:las_D£gativas^el exceso de dernandas s ^
que se asocian a la vida infantil antes que a la adulta: los indi- bre las personas, investigadas por distintos autores,^ se cuerí-
•Jviduos prácticamente carecen de control sobre el mundo de tán féñümenós como el estrés, la adicción al trabajo, el burn-
[su trabajo o acción cotidiana; se espera que sean pasivos, obe- out, el karoshi, las «pruebas de amor», el «mal de amores», los
1 dientes y subordinados, que sólo hagan uso de unas pocas ha- «muertos vivos», el streen y el executive dropout. Veamos bre-
bilidades superficiales (constancia, disciplina, conocimiento vemente cada uno de ellos.
de las normas y rutinas) y que realicen productivamente sus
actividades en condiciones mucho más acordes con los niños
de nuestra cultura que con las esperadas de los adultos.
Para comprender al sujeto activo del proceso, Argyris (1972)
6. No pretendemos h a c e r aquí u n abordaje integral ni exhaustivo de es-
se pregunta qué reacción tiene el individuo adulto (con las
tos f e n ó m e n o s , sino sólo describirlos a modo de síntesis dado que no se tra-
ta de u n libro de m e d i c i n a n i de p s i c o l o g í a . E n caso de requerirse u n a am-
pliación de la i n f o r m a c i ó n , se sugiere r e c u r r i r a la v a r i a d a bibliografía
existente referida a cada uno de ellos.
5. S u á r e z , Gallart, Góngora, et al. (s/d), quienes retoman a Argyris, entre
7. F r e u d e n b e r g e r y R i c h e l s o n (1980), M a r t í n e z Cortez (1983), L l o s a
otros. (1999). Moorhead y Griffin (1998), entre otros.
42 EMPRESAS DEPREDADORAS
E s t r é s : Alude al agotamiento físico general producido por
un estado nervioso. E l t é r m i n o fue acuñado por el médico
austríaco Hans Seyle en 1956, quien lo tomó de la física y lo
analizó desde un enfoque fisiológico. De acuerdo con su ca-
racterización, el estrés «está causado por un estímulo que
puede ser tantp físico como psicológico, y depende de la ma-
riera en que el individuo responda a él. E n general, se lo defi-
ne como la respuesta de adaptación de l a persona a un estí-
mulo que le genera excesiva demanda psicológica o física». E n
este sentido, es importante considerar el Síndrome General de
Adaptación (SGA o GAS, por sus siglas en inglés) y las mane-
ras individuales de responder a distintas situaciones:
• Reacción insuficiente: Distrés por defecto.
• Reacción excesiva: Distrés por exceso.
• Reacción equilibrada: Eustrés.
• Preparación para nuevas situaciones: Prostrés.
E s decir que suele denominarse «estrés» al «distrés por ex-
ceso». E s interesante destacar que el estrés no es malo en sí
mismo, sino sólo cuando es excesivo. L a ley de «Yerkes-Dod-
son»^ explica que tiene correlación con el desempeño: una
curva con forma de campana indica que, ya sea por déficit
(distrés por defecto) o por abuso (distrés por exceso), \a per-
formance tiende a disminuir. E l equilibrio (eustrés) es lo que
permite un desempeño óptimo.
Podríamos plantear la siguiente analogía: el estrés es como
un violín: si se ejecuta débilmente, su sonido se asemeja a un
chillido; si se toca demasiado fuerte, salta la cuerda, mientras
que en su grado justo es posible obtener sonidos maravillosos.
8. Vale la pena destacar, como señala Pasi Raatikainen (2001), del Si-
gapore Institute of Management, que es una de las pocas «leyes» de la psico-
logía.
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS DEL DÍA 43
Cabe destacar que diferentes textos hacen referencia al es-
tudio reahzado en 1967 por Holmes y Rahe, quienes tipifican
el monto de estrés generado por cada uno de los aconteci-
mientos críticos de la vida, muchos de ellos relacionados con
aspectos laborales. Actualmente, también se habla del «ras-
go de déficit de atención» (ADT, por sus siglas en inglés), fenó-
meno neurológico causado por la sobrecarga del cerebro, con
síntomas tales como tendencia a la distracción, desasosiego
interno e impaciencia, y dificultades para permanecer organi-
zados, fijar prioridades y administrar el tiempo (Halloweil,
2005), convertido en epidemia en las organizaciones.
Son numerosos los estudios médicos referidos a las enfer-
medades derivadas del estrés laboral.^ Muchos textos actuales
califican a la enfermedad coronaria como «la asesina del di-
rectivo», y han aparecido también algunas nuevas patologías.
Un experimentado médico de empresas, con m á s de 25 años
de trabajo en el ámbito de la medicina laboral, focalizado en
compañías multinacionales, nos relató:
Hemos observado que, en los últimos años, han surgido nue-
vas consecuencias del estrés al que se ven sometidos los gerentes.
Por un lado, el denominado «síndrome del domingo», un males-
tar pronunciado debido a la proximidad del comienzo de la se-
mana laboral, que se inicia los domingos al mediodía. Los lunes
el porcentaje de personas que acuden al consultorio en la. compa-
ñía es alto, y va descendiendo hasta el jueves y viernes, días en
que llega a ser entre cuatro y cinco veces menor por la proximi-
dad del fin de semana. Por otro lado, el «presentismo patológi-
co», que implica ir a trabajar estando enfermos. Lo peor de todo
es cuando les indico desde el consultorio que se vayan a sus casas
y no lo hacen. «Yo hablo con su jefe», les digo, y me responden:
«No puedo, tengo que terminar».
9. Véase, por ejemplo <www.stress,com>, del The American Institute of
Stress.
44 EMPRESAS DEPREDADORAS
¿Infertilidad por estrés?
Relato de un caso
Ariel Pérez Ingresó en un organismo del Estado a los 21 años, a par-
tir de un convenio entre su facultad y la Nación. A los dos años se fue a
Japón a cursar un posgrado, donde realizó una carrera exitosa en el mun-
do de la Investigación. A su regreso a la Argentina se incorporó a un re-
conocido instituto científico, donde trabajó entre doce y catorce tioras
diarlas y accedió a posiciones de conducción. Se casó en esa época, y al
poco tiempo comenzó a sufrir problemas de sobrepeso y una alopecia de
origen nervioso. Sin embargo, siguió creciendo laboral y profesionalmen-
te. Intentó tener tiijos, y ante la imposibilidad de lograrlo consultó ai mé-
dico, quien le diagnosticó infertilidad por estrés.
j. , „ . Infarto a los 26 años
Relato de un caso
Luciano Milán, de 26 años, cumplió el mandato familiar de ser profe-
sional y se recibió de contador en tiempo récord, compitiendo con un
hermano dos años mayor, también contador. Ingresó en un banco, se ca-
só; durante cinco años trabajó seis días a la semana sin tomarse vacacio-
nes y ascendió en la estructura jerárquica. Simultáneamente cursó un
máster en una afamada universidad privada. Un sábado, mientras se en-
contraba en el trabajo, un fuerte dolor en el pecho lo paralizó. Los com-
pañeros llamaron a un servicio de urgencia y el diagnóstico fue contun-
dente: infarto agudo de miocardio,
Adicción al trabajo (workahoUsm o labordependencia):
Así como algunas personas son adictas a las drogas, y otras al
tabaco o al alcohol, existen t a m b i é n .adictos al trabajo. E s una
relación entre el empleado y su trabajo estructurado sobre ba-
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS D E L DÍA 45
ses adictivas. E s trabajar hasta la exclusión de todo aquello
que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una obse-
sión que involucra al individuo tanto emocional como física-
mente. «Hay ciertos empleados que no pueden diferenciar el
ocio del trabajo. E l trabajar es parte del ocio y el ocio es tra-
bajar», señala Richard Scase (2002) en Living in the Corporate
Zoo. Como en toda adicción, aquellos que la padecen niegan
el problema, distorsionan la realidad, necesitan controlar, van
teniendo una tolerancia creciente hacia el trabajo (cada vez
trabajan m á s ) y muestran síntomas de abstinencia en perío-
dos de vacaciones (muchas veces ni siquiera se las toman, o si
lo hacen, están «conectados» muchas horas a sus oficinas).
Conciben a la empresa como una pila que los carga de ener-
gía, por lo que al no pensar en el trabajo o al no estar en él se
sienten deprimidos.
Algunos de los indicadores son: dificultad de delegación,
sentimiento de culpa ante situaciones de ocio, actitud sobredi-
mensionada de cumplimiento del deber, dificultad para expre-
sar afectos, inexistencia de hobbies o deportes (excepto aque-
llos que se relacionen con el trabajo, como por ejemplo el golf,
muy practicado en niveles ejecutivos), y frecuentemente van
a c o m p a ñ a d o s de alguna adicción química (al tabaco, el alco-
hol o las drogas). Un aspecto a destacar es que, en determina-
dos ambientes sociales, la dedicación excesiva al trabajo a ú n
suele considerarse en forma positiva; lo que refuerza este tipo
de conductas. Según destacan Wilson Schaef y Fassel (1998)
en The Addictive Organization, los efectos de la adicción al tra-
bajo pueden ser m á s severos que los del alcoholismo. L a pa-
radoja resulta del hecho de que el workahoUsm no es identifi-
cado por la sociedad como una enfermedad: por el contrario,
es esa misma sociedad la que lo promueve como ejemplo a se-
guir Claro que la muerte suele ser su estación terminal.
Por otro lado, trabajar mucho no implica necesariamente
una adicción al trabajo en tanto y en cuanto éste sea acotado
en el tiempo y con objetivos claramente planteados, es decir,
 46 E M P R E S A S DEPREDADORAS
como una situación particular y no como una condición per-
m a n e n t e . L a s consecuencias organizacionales, especialmen-
te cuando aquellos que padecen la adicción ocupan el lugar de
jefes, son nefastas, por su rol de modeladores de conductas.
J tipo de vida o relación que falló en la producción de su recom-
Anfetaminas, somníferos y abuso de alcohol
Relato de casos
En un seminario interno de una empresa de servicios se produjo una
catarsis grupai. Isabei Fuentes, de 50 años, divorciada y con una hija,
confesó que la única manera de resistir el ritmo de trabajo impuesto por
la organización -y que ella disfrutaba- era mediante el uso de anfetami-
nas. Ramiro Ortiz, de 38 años, contador, casado y con dos hijos, mani-
festó que no podía dormir sin tomar pastillas, ya que las veinticuatro ho-
ras del día pensaba en cómo resolver los problemas financieros de la
empresa. Alejo Grillo, de 40 años, ingeniero, casado y con un hijo, utilizó
el mismo método para concillar el sueño desde que quedó a cargo de la
planta y hasta que pudo dejar las pastillas, pero comenzó a recurrir al al-
cohol (que, a su criterio, era «más natural»). Daniel Puente, licenciado en
Administración, de 53 años, comentó que durante la elaboración del plan
anual se quedaba en la empresa varios días seguidos y pernoctaba recos-
tado en la alfombra de su despacho por períodos de una o dos horas.
Afirmó, risueño, que el último año los encargados de seguridad, al en-
contrario durmiendo, lo confundieron con un cadáver. Los cuatro coinci-
dían en un punto: para ellos, el trabajo y la empresa eran lo más impor-
tante en sus vidas, y les dedicaban todas sus energías, tiempo y
recursos.
10. Son muchos los libros y artículos referidos a esta problemática. L a
mejor recopilación de ellos puede encontrarse en <www.workaholics-anony-
mous.org> (organización sin fines de lucro que, con un abordaje similar a
alcohólicos anónimos, está dedicada exclusivamente a la temática de la
adicción al trabajo).
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS D E L DIA 47
Bum-out: Alude a la retirada psicológica del trabajo en
respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivo. E l término
fue a c u ñ a d o por el psiquiatra norteamericano Herbert Freu-
denberger a principios de la década de 1980, en su libro Büm
Out: The High Cost of High Achievement. Se aplica a un estado
de fatiga o frustración generado por la devoción a una causa,
pensa esperada. E l mismo autor, en un libro posterior (1988:
30), lo define del siguiente modo:
Es un consumo y un desgaste de la energía. Es una extenua-
ción nacida de las exigencias excesivas, que pueden ser autoim-
puestas o venir impuestas externamente por parte de la familia,
el trabajo, los amigos, los amantes, el sistema de valores o por la
sociedad, y que reducen la propia energía, los mecanismos que
utilizamos normalmente para hacer frente a las situaciones y los
recursos internos. Es una sensación que viene acompañada de
una sobrecarga de estrés, y que termina por afectar a la propia
motivación, las actitudes y el comportamiento.
E s aquel estado en el cual se dice, coloquialmente, que el
individuo «está quemado». Los primeros estudios se hicieron
sobre profesionales relacionados con la medicina y la seguri-
dad, y luego fueron extendiéndose a otros campos, como el
empresario, que es el que nos ocupa.
48 EMPRESAS DEPREDADORAS
Incendio en la torre
Relato de un caso
Claudia era una gerenta del área comercial, de 29 años, muy bien for-
mada administrativamente y con excelentes relaciones con ios clientes.
En función de su muy buena performance, fue creciendo en la estructura
' organizativa y asumiendo mayores responsabilidades. Su último año fue
muy especial, ya que su casamiento coincidió con la apertura de una nue-
va región comercial de la compañía, de la que asumió el liderazgo. El gran
inconveniente con el que se encontró fue que durante varios meses tuvo
que hacer las tareas de tres personas, ya que fue muy difícil conseguir
candidatos, internos y del mercado, que pudieran asumir esas responsa-
bilidades, lo que generó que tuviera que trabajar prácticamente todos los
fines de semana. Después de nueve meses de sufrir esta situación, y a
instancias de su marido, se presentó a su jefe y, ante su sorpresa, le ex-
presó: «Renuncio Inmediatamente. No puedo más, estoy quemada».
Karoshi: E s considerado una crisis de salud nacional en
Japón, que afecta a muchas personas cada a ñ o . Alude a la si-
tuación de morir sobre el mismo escritorio en el que se traba-
j a como la m á x i m a ofrenda imaginable en esta religión, como
si fuera l a mayor exaltación del «culto» a l a empresa.
«Desaparecido en acción»
íivi.--. Relato de un caso
En nuestro país, si bien no se lo conoce como Karoshi, no son pocos
los casos registrados. Un ejemplo que conocí fue el de un gerente comer-
cial de una importantísima empresa nacionai que falleció en ejercicio de
sus funciones. A raíz de ello, la sala principal de reuniones de la compa-
ñía pasó a llamarse formalmente con su nombre. Fue colocado un cuadro
con su fotografía y sus deudos fueron convocados para la ceremonia de
inauguración, a partir de lo cual se generó un mito en torno a este geren-
te «desaparecido en acción» y se lo tomó como ejemplo para las genera-
clones siguientes.
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS DEL DÍA 49
« P r u e b a s de a m o r » : Son los aportes adicionales que las
organizaciones demandan de sus integrantes como testimonio
de su fidelidad." A los efectos de demostrar lealtad hacia la
organización, las personas son inducidas a cumplir con cier-
tos desafíos o proyectos que implican contribuciones extraor-
dinarias sin que ello genere r e m u n e r a c i ó n adicional. Viajes a
lugares riesgosos, esfuerzos verdaderamente m a r a t ó n i c o s , tra-
bajo de varias jornadas sin descanso para cumplir una meta y
participación en ciertas actividades que rozan lo ilícito son al-
gunos de los ejemplos que pueden enunciarse. Hay situacio-
nes que ameritan un análisis particular y es la cantidad de ve-
ces que las empresas reclaman esfuerzos especiales de sus
ejecutivos, con una naturalidad sorprendente, como trabajar
durante el fin de semana, postergar/suspender/cortar las vaca-
ciones o una mudanza, sin considerar el enorme impacto fa-
miliar que esto puede generar.
La promesa era mi «zanahoria»
Relato de un caso
Un gerente del área contable de una gran empresa multinacional bra-
sileña refería: «Con la ilusión que me habían generado de poder alcanzar
un nivel directivo, fui asignado por seis meses a una nueva obra que es-
taba desarrollando la empresa en un sitio inhóspito y distante a 500 l<iló-
metros del primer lugar civilizado. Sólo pude ver a mi familia en una
oportunidad. Debía trabajar los siete días de la semana durante dieciséis
horas diarias, pero esa promesa era mi "zanahoria"... la prueba que tenía
que pasar para demostrarie a la empresa mi fidelidad».
11. Definido por McDonald y Hutcheson (1997) y por Aubert y De Gau-
jelac(1993).
 50 EMPRESAS DEPREDADORAS
« M a l d e a m o r e s » : E s l a c o n t r a c a r a de las «pruebas de
amor», y se refiere a ejecutivos que se h a n b r i n d a d o entera-
mente a s u s empresas d u r a n t e m u c h o tiempo y h a n pasado
por todo tipo de pruebas, y e n f o r m a sorpresiva p a r a ellos s o n
desvinculados de éstas. Alude a l proceso de decepción-desilu-
sión que s u f r e n , u n a c i r c u n s t a n c i a en extremo difícil que a
m u c h a s personas - a l i g u a l que e n el a m o r - les cuesta aceptar.
U n ejemplo extremo, tomado de l a l i t e r a t u r a , es l a obra de
A r t h u r M i l l e r La muerte de un viajante, donde s e r e l a t a el t r i s -
te destino de u n h o m b r e que después de 34 años de entrega
absoluta a u n a e m p r e s a recibe e l despido «como parte de p a -
go». A s u «verdugo» lo a g u a r d a u n a reunión, y a l viajante, e l
suicidio.
Sin memoria ni emociones
Relato de un caso "- ' *
Así lo explicaba un ex director de Desarrollo Organizaclonal para Lati-
noamérica de una compañía multinacional líder en su rubro, luego de tra-
bajar durante muchos años y ser despedido en forma Inesperada: «He
aprendido que las empresas como ésta no tienen ni emociones ni memo-
ria. Estoy destruido, jamás hubiera esperado algo así, Justo a mí...».
Un dato que describe en forma clara su situación es que después de
cinco años de sucedido el hecho continuaba llevando su tarjeta de identi-
ficación de la compañía que había prescindido de él.
« M u e r t o s v i v o s » : C o n esta expresión se alude a aquellos
i n d i v i d u o s que, s i bien no s o n despedidos de l a s organizacio-
nes, s o n dejados de lado a l asignarlos a tareas poco relevantes
fuera de l a c a r r e r a de c r e c i m i e n t o . También puede aplicarse a
aquellas personas que e n c a b e z a n los listados de potenciales
d e s v i n c u l a c i o n e s . M u c h a s veces, esta situación es v i v i d a c o n
u n a g r a n dosis de frustración y humillación, y e n otros casos.
T R A B A J A D O R E S L A S vEiNTicuAtRO H O R A S D E L DÍA 51
como u n símbolo de bondad o r g a n i z a c i o n a l a l p e r m i t i r l e s se-
guir permaneciendo i n c l u s o c u a n d o h a n dejado de ser funcio-
nalmente aptos.
Management'sm un pie en la puerta
Relato de un caso
Un'gerente de Recursos Humanos de una gran empresa del mercado
local decía, en un tono jocoso que rozaba el humor negro; «Nosotros, en
cada sector, tenemos gente claramente identificada en caso de necesitar
tomar medidas de reestructuración. Ejercemos el"Management cm un
pie en la puerta", por lo cual siempre reaccionamos muy rápidamente
cuando se nos pide achicar el plantel de empleados».
Simón el doctor, o el dinosaurio
Relato de un caso
Simón («el doctor») era una persona muy conocida en su industria.
Durante los últimos treinta y cinco años había representado a una firma
norteamericana y siempre había sido considerado «una eminencia». Sin
embargo, un plan global de desarrollo de jóvenes talentos hizo que su
puesto fuera ocupado por un nuevo gerente, John, quien había trabajado
recientemente en la casa central y con 28 años era uno de los talentos
más promisorios, A «el doctor» lo asignaron como coordinador de rela-
ciones con las universidades y como facilitador de los programas de in-
ducción. A los dos años, decidió renunciar a la compañía y sufrió un pro-
ceso de depresión, del que nunca pudo recuperarse. >• • .
Streen: D e todos los fenómenos que se describen en este
capítulo, t a l vez sea e l menos conocido. E s u n a combinación
del estrés de los jóvenes adultos previo a u n a situación cerca-
 52 . EMPRESAS DEPREDADORAS TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS D E L DÍA 53
Ai':' .'.4

na al éxito y la depresión por aburrimiento sostenido que pa- la imposibilidad de lograr su objetivo empieza a desacelerar,
decen los ancianos (spleen)A^ E s decir que se trata de la con- para finalmente abandonar su objetivo.
jugación del efecto euforizante del estrés, propio de un traba- La consecuencia es una situación traumática que mezcla,
jador activo en su carrera desesperada hacia el éxito, y la en un cóctel nocivo, lo peor de ambos extremos generaciona-
depresión que sufre un trabajador que es desafectado del sis- les. Algunos estudios señalan que no son pocas las personas
tema productivo. afectadas, aunque, por su escasa difusión, no se lo reconoce
^ Una buena manera de comprender el streen es a través de la como tal.
imagen de una persona que intenta subir una escalera mecáni-
ca en descenso: empieza con mucha energía, pero al percibir Executive dropout: También conocido como «deserción
ejecutiva», alude a aquellas situaciones a las cuales son lle-
vados gerentes, jefes y directores que abandonan imprevis-
tamente su exitosa (y rápida) carrera profesional/laboral pa-
Y ahora, ¿qué hacemos?
ra dedicarse a actividades mucho más pasivas, generalmente
Relato de un caso
vinculadas con el campo o con tareas que realizan individuos
Cuando en los diarlos se anunció que una de las grandes e históricas sin estudios académicos avanzados.
compañías multinacionales argentinas se ponía en venta, la mayor parte
de los gerentes se encontraba en pleno proceso de preparación del plan
anual de negocios. En ese momento, trabajaban un promedio de 14 tioras
Dedicarse a la familia. Un restaurante en la playa
diarias. Una semana antes, habían recibido una notificación del gerente
Relato de casos
general en la que se les precisaba que, más allá de las versiones, la em-
presa no estaba en venta.
Dos historias ilustran este fenómeno. El director comercial de una
Todos los gerentes hicieron un esfuerzo comunicacional para conven-
compañía multinacional de consumo masivo, con una carrera muy veloz,
cer a sus colaboradores de que los rumores eran infundados, pero la ma-
se presentó ante su jefe una vez terminado el proceso de planeamiento
yoría de ellos, al recibir la noticia, entró en un estado tal de confusión,
anual y le anunció su renuncia indeclinable... para dedicarse a su esposa
que durante cuarenta y cinco días todo el management áe la compañía
e hijos. La segunda es la de una joven de 29 años, de las caratuladas co-
quedó en un virtual estado de parálisis. A pesar de esto, y al menos des-
mo, «de altísimo potencial», con una trayectoria acelerada en una afama-
de lo discursivo, los gerentes insistían en continuar trabajando normal-
da empresa internacional alimentaria. Había llegado a ser gerenta de uno
mente. .> ¡i,¡,
de los productos estrella, lo que le generaba una dosis de demandas que
Uno de ellos, en una reunión de dos días realizada fuera de la empre-
terminó por superarla. En su entrevista de egreso, manifestó: «No sopor-
sa, apuntaba: «Trabajamos tanto y no sabemos para qué. ¿Y si nos dedi-
to más este ritmo, estoy quemada. Voy a ponerme un restaurante con
camos a hacer deporte o a buscar otro trabajo? ¿Alguien entiende para
unos amigos en la zona de la playa».
qué hacemos lo que hacemos? Si no tenemos la más mínima idea del
rumbo que va a tomar la empresa...».
54 EMPRESAS DEPREDADORAS
L a problemática involucrada en las demandas a que deben
dar respuesta los ejecutivos, así como el impacto en diversos
aspectos de su salud, han captado la atención de los investiga-
dores en forma reciente y señalan estadísticas preocupantes.
Si bien respecto de la Argentina existen pocos datos ciertos, a
modo de ilustración de su importancia vale consignar que en
un estudio presentado en el Foro Económico de Davos,'^ para
el que fueron encuestados 4.500 ejecutivos de diferentes paí-
ses acerca de cuáles consideraban ellos que eran los factores
generadores de mayor probabilidad de retención y compro-
miso con sus empresas, el balance entre la calidad de vida y
trabajo figuraba en primer lugar con el 86% de respuestas co-
mo muy importante o extremadamente importante, seguido
por la recompensa económica, la seguridad en el trabajo y la
satisfacción personal.
E n distintos marcos de pensamiento acerca de esta temáti-
ca, la falta de límites entre vida laboral y personal es conside-
rada, al menos, de dos formas distintas y contrapuestas:
• Uno de los enfoques no lo enmarca com,o un problema, si-
no que entiende que el logro de grandes cosas requiere de
sacrificios que son ajenos a la idea de algo sencillo o relaja-
do, e involucra el avance sobre l a vida privada. Desde este
punto de vista, en lugar de buscar el balance -asociado con
límites, debilidad y quejas-, lo que se propone es establecer
estándares para identificar claramente lo que cada uno es-
pera de sí mismo. Esta perspectiva legitima una concep-
ción de competitividad que involucra el avasallamiento de
la vida personal al habilitar aquellas condiciones de trabajo
promotoras de estrés y naturalizarlas como algo inevitable
para alcanzar el éxito.
13. Korn Ferry International, 2000.
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS DEL DÍA 55
• Otra postura lo enmarca como un problema que debe ser
resuelto, y para ello se instala la idea de «balance entre la vi-
da laboral y la vida personal». Se parte de entender que am-
bos espacios pueden sostener líneas divisorias sin que nin-
guno invada al otro, y siendo posible el desarrollo de cada
ámbito y el logro de éxito.
Dado que el anterior es uno de los planteos neurálgicos so-
bre los cuales se focaliza este libro, vale la pena considerarlo
con detenimiento.
¿EQUILIBRIO POSIBLE?
BALANCE ENTRE VIDA LABO;EO^,L Y PERSONAL
Para que la vida laboral y la vida personal puedan llegar a
un estado de equilibrio sostenido, es menester instrumentar
una serie de acciones. No han sido pocas las iniciativas que se
han implementado en diferentes organizaciones, y sus resulta-
dos han sido diversos. S i existe coherencia y consistencia con
las otras estrategias y acciones, l a probabilidad de éxito se
incrementará. Del diálogo con diferentes actores de estas ex-
periencias, puede concluirse que son numerosos los factores
intervinientes, pero la labor de la alta gerencia como modela-
dora de conductas resulta trascendental. '^
Si bien prácticamente no existen datos verosímiles sobre la
situación en nuestro país, un estudio reciente ha constatado
la inexistencia de balance entre vida laboral y familiar en los
ejecutivos de empresa. Señala también cierto nivel de resigna-
ción en ellos al considerar irresoluble el problema y postergar
los intereses personales en pos de los objetivos profesionales,
lo cual afecta la vida familiar. E n general, las organizaciones
no se ocupan ni promueven dicho equilibrio, pues la preocu-
pación principal es la supervivencia económica o la maximi-
zación de la ganancia, sin una clara conciencia de las conse-

56 EMPRESAS DEPREDADORAS
cuencias sociales involucradas. De tal modo, los valores de-
clarados por las empresas no siempre reflejan su ideología
real (Caviglia, 2003).
Esta forma de considerar el problema parte del supuesto
según el cual existiría una brecha entre los individuos y la or-
ganización; esta última sólo sería una mediadora entre los sis-
nemas sociales y las personas, y la responsabilidad recaería so-
bre los individuos. Este enfoque llega incluso a presentar una
fuerte tensión entre dos polos que aparecen, casi siempre, co-
mo antagónicos: lo individual y lo social, de tal modo que en
muchos casos se termina por psicologizar problemas que
-aun cuando involucren a las personas y sus respuestas a di-
versas situaciones- exceden en mucho el marcó estrictamente
individual. Y en otros casos se los sociologiza, ignorando la
diversidad inhereme a la incorporación del «factor humano»
en los problemas a estudiar.
En este libro, por el contrario, se entiende que existe una
íntima vinculación entre ambos polos, y que cualquier intento
por «separarlos» o por vincularlos sólo mediante enlaces arti-
ficiales desvirtúa su complejidad. Como se verá en forma de-
tallada en el próximo capítulo, el foco está puesto en una mo-
dalidad actual de gestión que promueve una específica
dinámica empresaria generadora de consecuencias negativas
no sólo para las personas, sino también para la propia organi-
zación, dinámica que constituye un resultado no deseado ni
buscado por las empresas. Y dado que no se trata de una rela-
ción unidireccional, sino que incluye a actores sociales y a or-
ganizaciones, impacta en ambos.
-:Y¡ '-=7 ^ v i ; :' f't^'í'' ' • 5 '^l :
E L TRIÁNGULO D E LA M U E R T E
Para poder comprender las conductas de las personas, es
necesario prestar atención a sus intereses. Como señala Mor-
gan (1991): «Cuando hablamos de intereses, hablamos de un
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS DEL DÍA 57
complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones,
valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinacio-
nes que conducen a una persona a actuar en una dirección en
vez de en otra». E l autor identifica tres grupos de intereses que
pujan en los individuos para fijar sus campos de incidencia:
• De cometido o función: Es el trabajo que la persona realiza,
y está relacionado, fundamentalmente, con su presente.
• De carrera: Sus aspiraciones, que incluyen también aquellas
independientes del trabajo que realiza actualmente. Son
sus visiones y deseos, e involucran su futuro.
• De extramuros: Sus actitudes privadas, valores, preferencias
fuera del ámbito de la empresa.
Cualquier miembro de una organización tiene ciertas orien-
taciones vinculadas con su función, las cuales pueden coincidir
o diferir con sus expectativas profesionales y personales/fami-
hares/sociales. Por otro lado, apunta Morgan: «Estas tensiones
son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a cau-
sa de las contradicciones latentes que existen entre las exigen-
cias del trabajo y el ocio, por una parte, y las exigencias del
presente y el futuro, por otra» (Morgan, 1991: 137). Según
el autor, es natural la aparición de la tensión y la contradicción.
Para comprender mejor esta idea, pensemos en el ejemplo
de Juan, gerente financiero regional de una conocida compa-
ñía europea de telecomunicaciones y miembro de una institu-
ción sociodeportiva, con ambiciones de presidir los destinos
de ésta y a cuya cima ha accedido gracias al prestigio profe-
sional que goza en su comunidad. Sus intereses de carrera im-
pulsan y sostienen sus intereses de cometido, y ambos indu-
cen a los de extramuros. E l financiero exitoso devenido en
presidente de la institución sociodeportiva es, a su vez, un ma-
rido devoto y padre de dos hijos. Juan debe intentar mantener
un equilibrio entre sus compromisos organizacionales y sus
intereses de extramuros. Su esposa le ha advertido que no to-
 58 E M P R E S A S DEPREDADORAS
lerará que el poco tiempo libre que le queda y que destina a su
f a m i l i a -luego de t r a b a j a r m á s de diez horas d i a r i a s , v i a j a r u n
promedio de dos días por s e m a n a y c u r s a r u n posgrado de es-
p e c i a l i z a c i ó n - se lo dedique a l a institución.
Al cabo de algunas semanas, cuando J u a n regresa a su hogar,
extenuado después de finalizar l a reunión de comisión directiva
^, del club, c o m i e n z a n las discusiones con su esposa, las que no se
atenúan cuando él trata de consolarla mostrándole las ventajas
derivadas de c o m p a r t i r todos los fines de s e m a n a en l a institu-
ción que preside. A s u vez, s u jefe lo convoca a u n a reunión a
fin de revisar en conjunto l a performance de los últimos seis me-
ses, pues entiende que h a d i s m i n u i d o sensiblemente su r e n d i -
miento y disponibilidad, y no comprende c ó m o otras preocupa-
ciones p u e d a n ocuparle parte de ese «verdadero tiempo útil».
Por otro lado, sus compañeros de equipo de preparación de ca-
sos del posgrado h a n empezado a plantearle s u disgusto porque
su nivel de c o m p r o m i s o h a decrecido sensiblemente.
E s t e ejemplo m u e s t r a l a e x i s t e n c i a de intereses derivados
de l a v i d a f a m i l i a r de J u a n , así c o m o otros asociados a s u de-
s e m p e ñ o i n s t i t u c i o n a l y p r o f e s i o n a l . También se p r e s e n t a n
áreas de c o i n c i d e n c i a s y de enfrentamientos. L a situación po-
dría granearse mediante el siguiente d i a g r a m a :
Familia/ Progreso personal
Desarrollo
/ Crecimiento
profesional ^ laboral
TRABAJADORES LAS VEINTICUATRO HORAS D E L DÍA 59
S i J u a n consultase a u n especialista, probablemente éste le
aconsejaría b u s c a r u n equilibrio entre las diferentes activida-
des que d e s a r r o l l a y establecer p r i o r i d a d e s . S i n embargo, tal
como se h a venido señalando, las organizaciones actuales, y
especialmente aquellas que m a r c a n el espacio l a b o r a l , tienen
el rasgo de i m p o n e r sus objetivos a las personas i n v o l u c r a d a s
en ellas. De ahí que sería apropiado pensar e n corresponden-
cias más próximas a l a geometría e u c l i d i a n a que a l a teoría de
conjuntos. P r e f e r i m o s , p a r a c a r a c t e r i z a r estas r e l a c i o n e s , i n -
t r o d u c i r l a i m a g e n de u n «triángulo de l a muerte», cuyos vér-
tices se c o r r e s p o n d e n con aquellos sistemas que, a l p u g n a r
por s u protagonismo sobre los otros, i m p i d e n l a realización
plena del i n d i v i d u o . '
Familia/ l'rogreso personal
Desarrollo profesional
K. úh .
L a diferencia entre el desarrollo profesional y el crecimiento
laboral consiste en que el p r i m e r o está vinculado c o n l a posibi-
lidad de crecer dentro de l a profesión mediante capacitación,
estudios superiores, participación en foros, etc., m i e n t r a s que
el crecimiento laboral se producirá a l a d q u i r i r mejor posición y
remuneración, trabajo más calificado, etc. E l ámbito de l a fa-
m i l i a incluye, además, todo aquello vinculado con el desarrollo
personal (ocio, deportes, hobbys, salud, v i d a social, etc.).
U n ejemplo relatado por u n docente de escuela p r i m a r i a ,
de u n colegio a l que c o n c u r r e n a l u m n o s de clase e c o n ó m i c a
media-alta, nos i l u s t r a a l respecto: - • ; •:
 60 E M P R E S A S DEPREDADORAS
E l otro día un chico dijo algo que sintetiza su relación con su
padre (un importante gerente de una conocida empresa multina-
cional); «Mi papá viaja permanentemente, y cada vez me trae re-
galos que me importan menos. Yo no quiero que me traiga más
regalos ni que me llame más por teléfono desde ningún lado, ni
que me mande e-mails. Sólo quiero un regalo que no le cuesta
plata: lo quiero a él conmigo. Cada vez que lo necesito, o está en
I reunión o está de viaje. No me interesan más los regalos»,
\ Sí' .:i»!)ns«i'v 1. • J Í ; ' •• . • •
Nuestro punto de vista es que cada vez se torna más com-
plejo encontrar la homeostasis entre los tres ejes, y la realidad
es que se observan muchos casos de éxito profesional y labo-
ral en detrimento del familiar
; E l libro La meta, del físico israelí Eliyahu M. Goldratt, es
una excelente síntesis del proceso de deterioro familiar que su-
fre un prestigioso gerente de empresa en forma paralela a su
crecimiento laboral. Al referirse a esta problemática, Peter
Senge, en La quinta disciplina, dedica un capítulo al tema titu-
lado «Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia», en el
cual hace referencia a una nota publicada en 1990 en la revista
Fortune titulada «¿Por qué óptimos ejecutivos son pésimos pa-
dres?». E n ella se señala que los hijos de ejecutivos de éxito en
su desempeño laboral muestran mayor tendencia a sufrir cier-
tos problemas emocionales y de salud que los hijos de padres
de menor éxito laboral. Luego, Senge señala: «Hay un arqueti-
po sistémico que subyace al desequilibrio trabajo/familia. Se
llama "Éxito para quien tiene éxito"». E indaga sobre las con-
secuencias del éxito laboral y aquellas derivadas de la falta de
equilibrio. Más adelante, refuerza sus palabras al señalar: «En
algunas organizaciones, los managers pueden pagar un precio
en sus oportunidades profesionales si desean alcanzar un
equilibrio entre trabajo y familia». Agregamos nosotros que di-
chas organizaciones son aquellas en las que no se considera
este fenómeno, y el precio a pagar no sólo es en oportunida-
des, sino también en salud (física, emocional y familiar).
T R A B A J A D O R E S LAS VEINTICUATRO HORAS D E L DÍA 61
Podríamos preguntarnos por los motivos que llevan a cier-
tos individuos a sumergirse en este tipo de relaciones con-
ducentes a enfermedades profesionales. ¿Cómo se inicia este
círculo perverso? Bob McDonald y Don Hutcheson (1997) no
dudan en afirmar que el principio se encuentra en nuestras fa-
milias de origen. Ellas nos socializan con los valores del éxito,
del sacrifico, de la excelencia, y nos señalan el derrotero del
• buen camino, aquel cuya puerta de acceso es la organización.
Un proceso que, según ellos, «se inicia con la graduación en la
escuela y continúa de la siguiente manera: obtener un trabajo,
ahorrar dinero, comprar cosas, ascender en la empresa, com-
pletar el siguiente proyecto, ganar la atención y aprobación
del jefe, volverse jefe, retirarse».
Sin embargo, la persona puede y debe ser la creadora de su
propia historia. Este espacio de realización se alcanza cuando
puede convertirse en gestora de sus intereses familiares, pro-
fesionales y laborales, es decir, cuando es protagonista, y no
víctima, de las circunstancias.
En el gráfico que presentamos a continuación se ilustran
las diferentes orientaciones resultantes del intercambio del in-
dividuo con los sistemas que componen el denominado
«triángulo de la muerte». Los signos positivos indican condi.-
ciones de alta dedicación y los negativos, de baja.
En función de los ocho escenarios posibles, podemos seña-
lar que cuando la relación con el trabajo es demasiado deman-
dante, la probabilidad de ocurrencia de la situación 6 (negativa
en lo relativo a la famiha y la carrera, y sólo positiva en cuanto
al trabajo) es muy alta. Asimismo, son muchos los que obser-
van que, al menos, deberíamos apuntar a los escenarios 2 y 5,
en los que sólo dos de las relaciones son positivas (una de las
cuales es el trabajo). E l escenario 1 es el estado de equilibrio
entre las áreas, o situación de homeostasis, el verdadero ideal.
 62 E M P R E S A S DEPREDADORAS T R A B A J A D O R E S LAS VEINTICUATRO HORAS D E L DÍA 63

Familia
Los siguientes casos relatan situaciones reales en las que se
Trabajo Carrera
1 +
visualiza claramente cómo opera el «triángulo de la muerte»:
+ +
2 + + -
3 + - +
4
La decisión de Daniela
+ - -
Relato de un caso -
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-'I 6 - + - Daniela Estévez tiene 33 años y está casada con Pablo Fernández, de la
7 - - + misma edad. Se conocieron cuando ambos eran estudiantes de Ingeniería
8 - - Industrial en la Universidad de Buenos Aires y fueron asignados a un pro-
yecto de investigación. Cuando se recibieron (los dos ingresaron en cono-
cidas empresas multinacionales de servicios a través de programas de
Cabe destacar que las consecuencias negativas del triángu- jóvenes profesionales), sus carreras laborales, al igual que las profesiona-
lo de la muerte se potencian cuando son las mujeres las invo- les, fueron creciendo, y los dos accedieron, con diferencia de ocho meses,
lucradas en el proceso, pues el nivel de demandas en el vértice a posiciones de liderazgo en sus respectivas empresas: Daniela en el área
«familia» suele ser muy superior aún. De la experiencia reco- de sistemas y Pablo en la de finanzas. A los dos años de casados tuvieron
gida en todos estos años y del diálogo con muchas «exitosas su primer hijo, y un año y medio después nació el segundo.
en el trabajo», hemos concluido que el desafío que ellas deben Hace diez meses, y muy a su pesar, Daniela renunció a su compañía
enfrentar es enorme, fundamentalmente por los prejuicios so- para dedicarse a sus hijos, luego de ser advertida por la psicopedagoga
de la escuela de que ambos niños tenían serios problemas de conducta,
ciales establecidos. Este aspecto fue sintetizado por Freuden-
y que éste era un indicador que requería de mayor atención y dedicación.
berger y North en su libro No puedo más.
A partir de ese momento, empezó a dar clases en la facultad tres veces
Asimismo, un estudio reciente sobre 33.000 casos, apareci-
por semana y encaró un emprendimiento agrícola junto a dos amigas,
do en Ivey Business Journal, i'' revela que el 26% de las muje- que le demanda sólo dos mañanas a la semana.
res tiene menos hijos a causa de las demandas laborales, y el
42% contesta que aún no ha empezado una vida familiar, para
poder dedicarse al trabajo. E n la misma investigación, se con-
cluye que las estrategias para lidiar con la mayor carga de tra-
bajo se distribuyen de la siguiente manera (no son respuestas
excluyentes): el 78% trabaja m á s horas, el 60% disminuyó las
actividades extralaborales y el 55% duerme menos.
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14. Chris Higgings y L i n d a Duxbury (2005) realizaron una investigación

de 33.000 casos en Canadá, con un cuestionario que abarcaba 300 pregun-
tas, y que replicaba la experiencia realizada en la d é c a d a de 1990, en la que
fueron relevados 25.000 casos.
64 E M P R E S A S DEPREDADORAS
El pianista
Relato de un caso
Ricardo Portales es licenciado en Administración. Tiene 43 años y tres
liijos. Durante los últimos veinte años, trabajó como gerente de logística
de una multinacional de una compañía de correo internacional, empresa
en la que había ingresado cuando aún era estudiante de una universidad
estatal de la provincia de Buenos Aires. Siempre intentó mantener un
equilibrio entre su trabajo y su familia, lo que le fue posible, fundamental-
mente, gracias a la flexibilidad con que manejó sus horarios y a la precisa
organización que siempre hizo de su agenda. Hace cinco años resurgió,
de manera casual, su antigua pasión por la música. Cuando era niño, su
madre -profesora de piano- lo indujo a estudiar ese instrumento y nunca
dejó de tomarse su media hora diaria para repasar partituras, pero jamás
lo hacía en público. Sin embargo, cuando en el colegio de sus hijos pidie-
ron voluntarios para organizar una orquesta de padres, él fue el primero
en postularse. Con el paso del tiempo, la orquesta fue ganando prestigio
y fue invitada a ofrecer conciertos por diferentes instituciones del exterior,
lo que le demandaba a Ricardo frecuentes viajes. Finalmente, decidió re-
nunciar a su puesto gerencial para dedicarse al piano, su gran pasión.
Hoy ha logrado conectar el mundo empresario con el musical, y dicta se-
minarios sobre liderazgo y música en diferentes empresas, con un éxito
que jamás imaginó. Todos los días, sigue teniendo su media hora para
deleitarse con sus partituras.
T R A B A J A D O R E S LAS VEINTICUATRO HORAS D E L DÍA 65
En Europa no se consigue
Relato de un caso
Armando, de 40 años, es MBA (IWaster of Business Administration)
de una universidad estatal. Es casado y tiene dos hijos adolescentes. Se
desempeñaba como gerente de marketing de una conocida empresa de
consumo masivo y tenía una carrera ascendente. Previo a su paso como
director del área, en la organización le transmitieron que debía tener una
experiencia internacional, por lo que lo asignaron temporalmente a Lon-
dres, donde trabajó durante ocho meses. Pensando en la conveniencia de
no realizar cambios significativos en la educación de sus hijos, y con la
idea de que su esposa pudiera continuar con su trabajo de publicista, su
familia se quedó en la Argentina. Al finalizar el período de asignación, y
tomando en cuenta los resultados obtenidos en Inglaterra, le ofrecieron
una posición permanente, con responsabilidad para toda Europa. Al con-
sultado con su esposa y sus hijos éstos se opusieron. Finalmente, Ar-
mando puso sobre la balanza todos ios elementos y regresó a su país,
confiando en que tomaba esta decisión en función de algo que en Europa
no podría conseguir: el cariño y el bienestar de su familia. Al cabo de dos
años, se alejó de la compañía y abrió su propia consultora.
66 EMPRESAS DEPREDADORAS
Síntesis
• Globalización, flexibilización e incorporación constante de tecnologias
son factores que determinan ias actuales dinámicas organizacionaies.
• Es excesiva ia presión que se ejerce sobre los ejecutivos, con constan-
tes exigencias de tiempo, trabajo, multiplicidad de desarrollo de habili-
dades -muchas veces contradictorias- y logro de objetivos que, desde
su formulación misma, se sabe que son de cumplimiento imposible.
• El triángulo de la muerte muestra los diferentes intereses que tiene un
ejecutivo y las dificultades que se le presentan a la hora de mantener
un equilibrio entre su desarrollo laboral, profesional y personal/familiar.
• Las consecuencias personales como resultado de los elevados niveles
de demanda han sido caracterizados por los estudiosos del tema bajo
distintas denominaciones; estrés, burn-out, adicclón al trabajo, karos-
hi, «pruebas de amor», «mal de amores», «muertos vivos», streen,
executive dropout.
• Las organizaciones no se ocupan ni promueven el equilibrio, pues la
preocupación principal es la supervivencia económica o la maxlmlza-
ción de la ganancia, sin una clara conciencia de las consecuencias so-
ciales Involucradas.
Hemos recorrido en este capítulo algunos de los concep-
tos fundamentales que nos permiten comprender, a partir de
datos y casos, clarificación de significados y ejemplos, el con^
texto en el cual se genera él fenómeno de depredación en las
empresas. E n el próximo capítulo, intentaremos abordar el
camino del nuevo management y algunas de sus técnicas de
gestión m á s importantes, así como el rol del capital intelec-
tual y el papel de la productividad.
3
ADAPTARSE O MORIR E N E L INTENTO
E L MANAGEMENT MODERNO
SUMARIO
El papel de Recursos Humanos en los escenarios de cambio. •
Relación entre capacidad organizacional y ventaja competitiva.
Administración por objetivos, Performance Management y Ad-
ministración por competencias. El capital intelectual, su impor-
tancia actual. La productividad como generadora del fenómeno
de depredación.
E l discurso competitivo sostiene que las empresas, para so-
brevivir, deben adaptarse al medio y funcionar de manera efi-
ciente y efectiva pensando siempre en los resultados. Para lo-
grarlo, el camino de las estrategias gerenciales ha presentado
múltiples -versiones y distintos modos de pensamiento.* E n
otras palabras, el management no ha tenido un crecimiento l i -
neal, sino que su itinerario muestra las rupturas conceptuales
propias de cada tiempo.^
Para alcanzar los objetivos organizacionaies, se requiere del
estudio y aplicación de la metodología ofrecida tanto por el com-
portamiento y desarrollo organizacional como por la administra-
1. Se ha pasado del taylorismo a las recetas motivacionales en las rela-
ciones humanas, de las decisiones óptimas a la idea de la racionalidad hmi-
tada, del modelo mecanicista a la visión sistémica, de la estrtictura pirami-
dal a la matricial, de la eficiencia a la productividad total, de la calidad total
a la «Six-sigtna», de la organización neurótica a la organización inteligente,
de la búsqueda de la excelencia al chaos management.
2. Para ampliar este aspecto, véase Gantman, 1994.