Estrategia

la guía definitiva para alcanzar

sus objetivos
 3
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

Tabla de
contenido

1. ¿Qué es la estrategia?: historia breve 04

1.1 El origen: la biología, la guerra y los negocios 05

2. ¿Para qué sirve la Estrategia?: aprender con el ejemplo 08

2.1 Desde Troya hasta Google 09

3. Planeación estratégica vs. Estrategia: entre la creatividad y la materialización 11

4. Herramientas para la elaboración de la estrategia 13

4.1 Análisis DOFA 13
4.2 Matriz de las cinco fuerzas de Porter 13
4.3 El Modelo PESTEL 14
4.4 El Análisis VRIO 14
4.5 La Matriz BCG 15
4.6 El Modelo CANVAS 15
4.7 Estrategia del Océano Azul 16
4.8 Análisis de escenarios 16
4.9 Mapa estratégico 17

5. Herramientas para la gestión de la estrategia 17

5.1 OKR 18
5.2 BSC 18
4
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

1. ¿Qué es la estrategia?: historia breve

El término estrategia
se utiliza de forma
indiscriminada en
múltiples contextos con
fines diversos, pero no
siempre entendemos
cuál es su significado
real y, por lo tanto, sus
posibilidades.

Las primeras menciones del término estrategia se identifican

en el contexto bélico. La estrategia surge en la guerra como un
conjunto de metodologías y tácticas que se definen con base
en una visión del conflicto y que persiguen alcanzar un objetivo
común: la victoria, el debilitamiento del ejército enemigo, etc.

Pero, si nos remitimos a una concepción menos occidental

de la estrategia bélica, Sunt-zu señalaba también dentro de
los objetivos de la estrategia de guerra, el uso de la astucia, la
maniobra y el cálculo, para evitar el choque armado. Por otra
parte, en el Japón, la discreción y el secreto, configuraban otro
de los puntos cruciales de la estrategia de guerra: el arte de
la ventaja.

Así, no es vano que el término estrategia se haya abierto paso

entre una diversidad de disciplinas pues, contrario a lo que
sugiere su origen guerrero, la estrategia requiere del despliegue
de múltiples habilidades, entre ellas la lógica, la planeación, la
persuasión, etc. Así, a continuación, exploraremos el origen de
la estrategia desde una perspectiva multidisciplinar que nos
permitirá tener una visión cabal y amplia de esta disciplina.

Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos
1.1 El origen: la biología, la guerra y los negocios
La biología
Muchas veces la estrategia encuentra su
origen en la competencia. Sin embargo, la
competencia existía mucho antes de que
surgiera la estrategia. En 1934, el profesor G.F.
Gause, de la Universidad de Moscú, publicó los
resultados de una serie de experimentos en
los que colocó, en una botella, dos animales
muy pequeños (protozoos) del mismo género
con un suministro adecuado de alimentos.
Los resultados arrojaron que, si los animales
eran de diferentes especies, podrían sobrevivir
y persistir juntos. Si eran de la misma especie,
no podrían. Esta observación condujo al
principio de exclusión competitiva de Gause:
no pueden coexistir dos especies que se
ganen la vida de la misma manera.
Cuando un par de especies compiten por
algún recurso esencial, tarde o temprano una
desplaza a la otra. En ausencia de fuerzas
de contrapeso que pudieran mantener un
equilibrio estable, al dar a cada especie una
ventaja en su propio territorio, sólo uno de
cada par sobrevivió.
La guerra
Así, lo que marca una diferencia sustancial
entre esta competencia natural regida por el
azar y la competencia y la confrontación en la
guerra es la capacidad lógica e imaginativa del
estratega.
La etimología de la palabra estrategia tiene
su origen en los términos griegos “stratos”
(ejército) “agein” (guía), que significa guía del
ejército. Es decir que la estrategia se configura
5
Durante millones de años, se desarrolló una
compleja red de interacción competitiva.
Hoy se han catalogado más de un millón de
especies distintas, cada una con alguna ventaja
única en la competencia por los recursos que
requiere.
Sin embargo, en este periodo, la competencia
natural no implicó ninguna estrategia. Por
casualidad y leyes de probabilidad, los
competidores encontraron las combinaciones
de recursos que mejor se adecuaban a sus
características. Esto no fue una estrategia sino
una selección natural darwiniana, basada en
la adaptación y la supervivencia del más apto.
En la competencia biológica, entonces, la
probabilidad aleatoria es el factor principal. El
azar determina las mutaciones y variaciones
que sobreviven y prosperan de generación
en generación. Los que mejor se adaptan
desplazan al resto. Las características físicas
y estructurales evolucionan para adaptarse al
entorno competitivo.
en la batalla como un faro que permite a los
guerreros aunar sus esfuerzos en torno a un
mismo objetivo.
Más allá del general al mando o el capitán
de las tropas lo que garantiza el éxito de
una batalla es el conocimiento, por parte de
cada uno de los miembros del ejército, de la
estrategia a desarrollar, así como de su rol
dentro de este desarrollo.
 6
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

El Diccionario de Macquarie en el año de 1993 respondía la pregunta ¿Qué es la

Estrategia? así:

“La ciencia o el arte de combinar y emplear los medios de guerra en la planificación y

dirección de grandes movimientos y operaciones militares.”

Los negocios

Pero ¿cómo aterriza este concepto en el presupuesto: de ventas, producción, inventa-

campo de la Administración y los negocios?
Diariamente, las organizaciones deben tomar
determinaciones sobre cómo se enfrentarán
a la competencia, cómo llegarán a sus clien-
tes, qué apuesta les permitirá garantizar el
crecimiento, cuál será el enfoque de ventas,
qué esfuerzos de marca se deben desarrollar,
desde qué inversiones de capital se priorizará
hasta cuáles operaciones son primordiales y
cómo cada individuo baraja su lista de tareas
pendientes cada mañana.
La estrategia, en este contexto, cumple la misma
función de faro que cumple en medio de la
batalla, pero entendamos un poco mejor cómo
la estrategia aterrizó a este campo tan apartado
de las armas y el combate cuerpo a cuerpo.
rio y caja. Lo que se mide es esencialmente
si hay cumplimiento o incumplimiento según
la asignación presupuestal que, por lo gene-
ral, se hacía por áreas: mercadeo, producción,
finanzas, etc. Esto implicaba que la planeación
de la estrategia se centraba sobre todo en el
aspecto financiero de cada área.
Posteriormente, alrededor de la década del cin-
cuenta esta planeación financiera se proyecta a
largo plazo y busca predecir o estimar posibles
escenarios futuros con posturas optimistas,
pesimistas y neutrales. Esta evolución deja de
lado una concepción orientada principalmente
al aspecto funcional de la empresa porque la
concibe a futuro y de forma más global.

Con la llegada de la Revolución Industrial, en

la segunda mitad del siglo XVIII, la estrategia
empieza a hacer parte del mundo de los nego-
cios. El contexto exigía la creación de empre-
sas cada vez más grandes para dar abasto con
los niveles de producción y, además, dado el
nivel de competencia, las estructuras organi-
zacionales se hacían cada vez más complejas.

La evolución de la estrategia empresarial

comienza en los años veinte con la planifica-
ción financiera y básicamente se centra en el
7
La tercera etapa de esta evolución se puede
enmarcar entre los sesenta y los setenta,
cuando salen a la luz las investigaciones de
los primeros teóricos (Peter Drucker, Kenneth
Andrews, Alfred Chandler e Igor Ansoff) preo-
cupados por consolidar una estrategia empre-
sarial que considere no sólo las áreas en su
particularidad, sino también una visión uni-
ficada de la organización que entienda cómo
estas secciones que la componen se articulan
y crean dinámicas que garantizan el funciona-
miento y el crecimiento de la empresa.
La última etapa que se considera en la evolu-
ción de lo que concebimos hoy como estrategia
empresarial tiene su auge en los años ochenta
cuando el análisis del entorno de los negocios
se hace crucial para determinar la preparación
de una organización para competir en el mer-
cado y, a partir de ello, definir una estrategia
que considere cuál es la misión empresarial,
cuáles son sus objetivos estratégicos, cuál es su
ventaja competitiva y qué planes de acción faci-
litarán el cumplimiento de todos estos puntos.
Muchas de las metodologías que conocemos
hoy en día (y que veremos en detalle más
adelante) que permiten la evaluación de las
debilidades, fortalezas, oportunidades y ame-
nazas que hay tanto al interior de la organiza-
ción como en su contexto, surgen a partir de
los análisis teóricos de la época por autores
como: Peter Drucker, Michael Porter, Kenneth
Andrews, Igor Ansoff, Alfred Chandler, etc.
Tras esta última etapa la estrategia empresa-
rial no ha dejado de evolucionar ni de estu-
diarse. Pero, sus cimientos más sólidos se
consolidaron en estas cuatro etapas iniciales.
Así, el consultor de Forbes: Jeroen Kraaijenbink
identifica nueve elementos que son centrales
en la estrategia empresarial:
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos
1. Propuesta de valor: describe los bene-
ficios que un cliente recibe al adquirir un
producto o un servicio, debe enlazar las
necesidades del cliente y las soluciones de
la empresa.
2. Clientes: comprender cuál es el perfil de su
potencial comprador y cuáles son sus percep-
ciones sobre su propuesta de valor es crucial
para la estructuración de la estrategia.
3. Competidores: conocer y entender a sus
competidores le permitirá entender mode-
los de precios y negocios, también puede
ayudarle a no cometer los mismos errores.
4. Recursos y competencias: un inventario
de sus recursos y competencias le per-
mitirá ser realista respecto a lo que tiene
para ofrecer, estos dos factores afectan de
forma directa su propuesta de valor y es
muy importante conocerlos con claridad.
5. Socios: sus aliados son aquí tan importan-
tes como en la guerra. Existen necesida-
des que para cubrir necesitarán de trabajo
conjunto. Para que una alianza sea exitosa
debe haber compatibilidad, no sólo en sus
necesidades versus las capacidades del
potencial aliado, sino también en las for-
mas de trabajo, de comunicación y en las
metas conjuntas.
6. Modelo de ingresos: escoger un modelo,
o una combinación de varios es clave para
entender de dónde provienen sus ingresos,
qué recibe su empresa a cambio de su pro-
puesta de valor, por parte de quién, cómo y
cuándo lo recibe.
7. Riesgos y costos: su empresa está amena-
zada por riesgos financieros, sociales, de
información, etc. Identificarlos y determinar
cómo se gestionarán le garantizará la viabi-
lidad y continuidad de su organización.
 8
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

Estos nueve componentes

8. Clima organizacional: determina cómo se ve y se estruc-
permiten tener una idea
tura la cultura al interior de la organización. De ella depende
mucho más completa y
el clima laboral y la percepción de los miembros del equipo compleja de los elementos
sobre su entorno de trabajo y su empresa. que componen la
estrategia empresarial y
9. Tendencias e incertidumbres: es crucial entender cuáles
una comprensión que va
son las tendencias que se presentan dentro y fuera de su más allá de la definición
organización, así como las incertidumbres a futuro. del diccionario.

2. ¿Para qué sirve la estrategia?

El fin primordial de la estrategia empresarial es definir en dónde estamos, en dónde queremos
estar y cuáles son los mecanismos que nos permitirán llegar a ese punto. Para definir estos
tres puntos cruciales la estrategia debe tener en cuenta todos los factores mencionados en el
apartado anterior.

En el caso de la guerra el fin de la estrategia es similar y su conexión primordial con el mundo

empresarial sea quizás el reconocimiento de la importancia de entender cuál es la relación con
la competencia y cómo posicionarse ventajosamente frente a ella.

Así, la importancia de la estrategia empresarial se puede tal vez redondear en los siguientes
puntos:

» Crea un sentido de dirección: definir cuál
es el norte es el pilar básico de la estrategia
además de definir, por supuesto, cuál es la
» Permite cuantificar los resultados: sólo
hoja de ruta que permitirá ir del punto A al
punto B.
» Integra los esfuerzos: en lugar de inver-
tir en tácticas únicas, tener una hoja de
ruta estratégica asegura que todos sus
esfuerzos trabajan juntos para lograr un
propósito o una meta. Tener un objetivo
supremo y una forma de alcanzarlo per-
» Evita pérdidas: las empresas cuentan con
mite que los equipos de trabajo de las
diversas unidades y procesos se alineen
en toda la formulación del cómo lograrlo.
» Ayuda a priorizar: entender cuál es el
objetivo primordial también permite dar un
lugar más importante a las acciones o análi-
sis que contribuyen con este fin y descartar
o aplazar aquello que no resulta indispens-
able para el cumplimiento de las metas.
lo que se mide es sensible de mejorar y sólo
lo que se define puede medirse. Definir
cuál es el o los objetivos permitirá medir su
consecución y las tácticas empleadas para
esta. Los KPIs o Indicadores de Gestión son
cruciales para esta medición e indispens-
ables para la ejecución de la estrategia.
recursos limitados, contar con un obje-
tivo claro también hace posible una evalu-
ación más objetiva no sólo de en qué se
invierte el esfuerzo y el tiempo del recurso
humano, sino también de cómo se optimi-
zan las inversiones para garantizar su con-
tribución a las metas.
9
La estrategia empresarial es fundamental
para garantizar la viabilidad de las organiza-
ciones en todas las áreas. Al fin y al cabo, su
origen está en las metodologías que se reu-
nían y aplicaban para garantizar la victoria.
Este triunfo es, en las organizaciones, la posi-
bilidad de cumplir con sus objetivos a corto,
mediano y largo plazo.
2.1 Aprender con el ejemplo: de
Troya a Google
La evolución del término estrategia de la guerra
al mundo empresarial se puede comprender
mucho mejor con el ejemplo, los componentes
heredados y aquellos que surgen como novedad
cuando el término aterriza en el mundo
empresarial salen a la luz de forma evidente.
Así mismo, los ejemplos nos permiten entender
mejor cómo se evidencia la estrategia en la
implementación, en el día a día y en la gestión
empresarial.
El caballo de Troya
Quizás el ejemplo más famoso de estrate-
gia sea el Caballo de Troya, que significó la
derrota de los troyanos y, por consiguiente,
la victoria de los aqueos justo cuando todo
apuntaba a que perderían la guerra. El caba-
llo es, de hecho, una ofrenda falsa que hacen
los aqueos a los troyanos para “celebrar su
victoria”. Dentro de la ofrenda se camuflaban
los soldados aqueos y, fue así como lograron
invadir inesperadamente a los troyanos.
Es evidente que el éxito de los aqueos depen-
dió principalmente de la planeación que per-
mitió idear el caballo, coordinar al ejército para
esconderse y pasar inadvertido, convencer
a los troyanos de abrir las puertas y recibir el
“obsequio” y, por supuesto, desplegar las tro-
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos
pas eficientemente una vez dentro de la ciu-
dad. En resumen: la planeación de la estrategia
fue la que garantizó una ejecución impecable.
La guerra de trincheras de la Primera
Guerra Mundial
Pero con la evolución de la ciencia y la tecnología
también surgieron, por supuesto, armas cada
vez más letales, con mayor alcance y que hacían
que el combate cuerpo a cuerpo dejara de ser
una opción en la batalla. Con la llegada de la Pri-
mera Guerra Mundial se desarrollaron las armas
de largo alcance y se dio la aparición del alam-
bre de púas que permitía ralentizar el avance
del enemigo y derrotarlo antes de que llegara al
punto de confrontación, se crea un espacio insal-
vable en el combate entre los dos ejércitos.
Es aquí donde surge la guerra de trincheras, en
el frente oriental, donde los franceses detuvie-
ron el avance de los alemanes con un modelo
de batalla que reúne dos estrategias: una
defensiva de desgaste, en la que se busca infli-
gir bajas progresivas al enemigo, resistir y pro-
teger lo más posible el territorio de las incursio-
nes propias del enfrentamiento decisivo, y una
estrategia que tiene como objetivo principal el
desenlace de un enfrentamiento decisivo que
permita capturar las posiciones enemigas.

Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos
Básicamente, las trincheras eran huecos cava-
dos en el territorio en los que las tropas se
resguardaban y desde las cuales lanzaban ata-
ques con armas de más largo alcance como
bayonetas, artillería, ametralladoras o gases
venenosos. El territorio que se extendía entre
las trincheras de ambos bandos se denomi-
naba tierra de nadie y era prácticamente
imposible capturarlo pues estaba plagado de
minas, alambre de púas, etc.
La conquista de territorio en la estra-
tegia empresarial y de guerra
El ejemplo de la guerra de trincheras es cru-
cial porque nos permite identificar un punto
de contacto crucial entre la estrategia de gue-
rra y la estrategia empresarial: la competencia
por la conquista del territorio.
Así como en la guerra de trincheras toda la
estrategia gira en torno a la protección del
territorio propio y la conquista del territo-
rio enemigo, así mismo en los negocios las
empresas tratan de mantener su viabilidad
y de escalar su crecimiento conquistando
espacio en el mercado del cual hacen parte,
es decir, capturando un mayor volumen de
clientes, disminuyendo su costo operativo y
creando una propuesta de valor que atienda
con más exactitud las necesidades y deman-
das de sus clientes potenciales.
Tal como en la guerra este territorio empresa-
rial llamado mercado se disputa entre organi-
zaciones o empresas que buscan conquistarlo.
La estrategia empresarial desarrolla entonces
también metodologías que le permiten a las
organizaciones lidiar y repensar la lógica de la
competencia y las dinámicas del crecimiento
¿por qué? Básicamente porque tal como ocu-
rre en la guerra esta constante lucha por el
espacio de mercado deja bajas sangrientas.
10
Google: una estrategia impecable
No es un secreto que Google ha logrado, en
muchas dimensiones, el éxito al que aspira
cualquier empresa. La clave de su éxito está,
por supuesto, en una idea innovadora. Sin
embargo, el concepto de innovación muchas
veces se asocia directamente con la creación
de algo nuevo cuando, en realidad, se refiere
a usar las herramientas e ideas ya existentes
para fundamentar un enfoque novedoso.
La innovación de Google fue, precisamente,
enfocarse en una forma ágil de organizar
y priorizar la información de la Web a nivel
mundial. Esta idea, así a secas, no resulta
particularmente nueva, menos aún en el con-
texto actual donde los inmensos volúmenes
de información hacen que los mecanismos de
organización e interrelación de la información
sean indispensables.
Pero en la década del noventa, cuando Larry
Page y Sergey Brin creyeron en este proyecto
y decidieron desarrollarlo en la Universidad
de Stanford, la idea y las posibilidades que
dibujaba en el panorama abrían un mercado
nuevo (y por lo tanto no disputado) y atraje-
ron la atención de múltiples inversionistas de
Sillicon Valley.
Pero una idea no hace una estrategia, una vez
los fundadores contaron con el apoyo econó-
mico y con el respaldo del conocimiento y la
experiencia de múltiples empresarios, surgió la
necesidad de contar con objetivos claros en tér-
minos de resultados y con una ruta de ejecución
clara que garantizara su implementación, la res-
puesta: OKR – Objectives and Key Results.
Los Objectives and Key Results, OKR u Objeti-
vos y Resultados Clave son un protocolo de
fijación de metas colaborativo diseñado para
compañías, equipos o individuos. Se trata de
11
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

una herramienta que ayuda a asegurar que todos los esfuerzos a lo largo y ancho de una com-
pañía se enfocan en los mismos puntos clave. Son una herramienta muy útil para la gestión
estratégica de una organización.

En Google no únicamente se hace una lista que se chequea un par de veces, se construye la
capacidad de la organización, el músculo capaz de sostener las metas y, como con cualquier
meta, no hay resultados sin un esfuerzo significativo.

Así, mientras muchas empresas tienen una “regla de siete”, que limita a los gerentes a un
máximo de siete OKR a su cargo directamente, en algunos casos, Google ha cambiado la regla a
un mínimo de siete. Cuanto mayor sea la proporción de supervisados, más plano será el organi-
grama, lo que significa menos supervisión de arriba hacia abajo, mayor autonomía de primera
línea y un terreno más fértil para el próximo avance.

¿A qué te recuerda esta terminología? Exacto, son los mismos términos que se utilizan en la
guerra, pero llevados al mundo empresarial. Bajo esta perspectiva un buen ejemplo de OKR en
el caso de Google es el que se estableció Sundar Pichai, actualmente CEO de Google, cuando fue
gerente de producto de Google Chrome en el 2008:

Objetivo: Desarrollar una plataforma cliente para aplicaciones web de última generación.
KR principal: Google Chrome debe alcanzar 20 millones de usuarios activos durante siete días.

3. Planeación estratégica vs. Estrategia: entre la

creatividad y la materialización
La distancia que separa a la estrategia de la planeación estratégica no las hace contrarias, pero
sí diferentes. Entender esta diferencia a nivel organizacional es lo que le permitirá una diferen-
ciación real en el mercado y a la vez garantizará la viabilidad de la organización

Estrategia es la forma única de creación de valor sostenible de una organización que la coloca y
dirige a un lugar privilegiado, por encima de su competencia.

La Planeación Estratégica por otra parte es una herramienta de gestión que permite establecer
el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas,
teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. Así, la Planeación Estratégica
es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de
acción que conducirán a alcanzar estos objetivos, con unos recursos determinados.

En sentido estricto no son lo mismo, son dos procesos diferentes que se complementan. La
planeación estratégica consiste en idear y formular los planes o iniciativas, ejecutar, hacer
seguimiento y evaluar los resultados. En ese proceso se definen los responsables, tiempos y
 12
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

el presupuesto. Para su desarrollo se requiere de un proceso Así, el proceso creativo de

racional y minucioso que logra la alineación de los equipos con creación de la estrategia
un propósito común. es la base fundamental de
la planeación estratégica
Por otro lado, la Estrategia se determina en gran medida por
y debería considerarse
la creatividad. La capacidad de vislumbrar las posibles venta-
como un paso cero para
jas sobre la competencia del mercado también requiere de un
esta, pero entendiendo
análisis de los posibles hechos del entorno que impactan de
siempre que es un proceso
manera positiva o negativa el negocio. En síntesis, es la pro-
creativo, que busca la
puesta de valor de la organización a sus clientes e inversores.
innovación y que no debe
Otra diferencia que encontramos frente a la Planeación verse entorpecido por
Estratégica y la Estrategia es que la primera está limitada a un presupuestos, iniciativas,
tiempo, normalmente de 1 a 5 años, mientras que la segunda etc., elementos que son
es atemporal y dinámica, puede ser modificada en cualquier imprescindibles para la
momento. La estrategia es escoger las mejores opciones y planeación estratégica y su
focalizarse en ellas. La planificación estratégica es el orden, ejecución.
la lógica que se establece de prospectiva, logística y recursos
para poner la estrategia en acción.

La estrategia en las organizaciones responde a las preguntas:

» ¿Cuál es el valor que se va a crear?

» ¿Qué necesita la organización para ser muy buena en lo
que se propone?
» ¿Por qué cree que puede ganarle a la competencia?
» ¿Qué tipo de ingresos y ganancias espera recibir la
organización?
13
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

4. Herramientas para la elaboración

de la estrategia
La creación de la estrategia es un proceso dispendioso que requiere tiempo y dedicación por
parte de los directivos de la organización. Sin embargo, existen múltiples herramientas que
han sido creadas por expertos en el área de los negocios y que hacen de este proceso de elab-
oración una tarea, si no menos dispendiosa, al menos sí abarcable y alcanzable, a la vez que
ayudan a garantizar un resultado exitoso.

Análisis DOFA

También conocido como el análisis SWOT por

sus siglas en inglés (Strengths, weaknesses,
opportunities, threats) es una herramienta
creada por Albert S Humphrey que se basa
en el análisis interno de las características de
la organización (Debilidades y fortalezas) y de
las características externas (oportunidades y
amenazas). A partir de la evaluación de estas
características, el análisis DOFA permite cono-
cer la situación real en la que se encuentra una
organización, sus fortalezas y debilidades, para
así ayudar a plantear la estrategia futura.

Fuente: Albert S Humphrey: Management consulting,

Transformation of culture, SWOT analysis, Harvard Uni-
versity, SRI International, Investors in People

Matriz de las cinco fuerzas de Porter

El modelo de 5 fuerzas de Porter es otro marco

para identificar amenazas y oportunidades
dentro del entorno de la empresa. Estudia el
poder de negociación de los clientes, el poder
de negociación de los proveedores, la amenaza
de nuevos competidores entrantes, la amenaza
de productos sustitutos y la rivalidad entre los
competidores.
 14
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

El Modelo PESTEL

El modelo PESTEL es una variación del modelo anterior: PEST. Es un instrumento que se utiliza
para el análisis e identificación de las fuerzas que, a nivel macroeconómico, pueden influir sobre
una empresa. Las dimensiones que se agregan al modelo PEST son la ecológica y la legislativa
que completan la sigla PESTEL y consideran los aspectos legales de las regiones y los aspec-
tos ambientales y climáticos que, hoy por hoy, se han consolidado como una prioridad para los
gobiernos y los empresarios a lo largo y ancho del mundo.

Fuente: Scanning the business enviroment

El Análisis VRIO
15
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

Para elegir qué estrategia competitiva seguir es muy importante conocer las capacidades que
tiene una organización. El análisis VRIO, creador por Jay B. Barney, ayuda a identificar con qué
armas competir, cuáles es necesario desarrollar y cuáles son críticas. VRIO, por sus siglas en inglés
(Value, Rarity, Imitability, Organization), tiene la finalidad de proporcionar una ventaja competitiva
en el mercado a las organizaciones. En el análisis VRIO se listan todos los recursos de una organi-
zación que son relevantes para competir en el mercado y se va puntuando hasta qué punto son
de valor (V), raros (R), Inimitables (I) y anclados en la organización (O).

Fuente: Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts

La Matriz BCG

Puede aplicar BCG Matrix a cualquier empresa

con más de un producto o línea de servicio, o
más de un segmento de clientes. Trace la cuota
de mercado frente a la tasa de crecimiento del
mercado para cada producto, servicio o seg-
mento de clientes. Luego considere las opcio-
nes estratégicas basadas en su posición rela-
tiva en el gráfico.

El Modelo CANVAS

El modelo Canvas se popularizó en el libro “Blue Ocean Strategy”. Puede usarlo para comprender
cómo una empresa se diferencia de sus competidores en las siguientes áreas: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica. También es usada por los emprendedores para crear una
estrategia innovadora.
 16
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

Estrategia del Océano Azul

La estrategia Blue Ocean, propone que las organizaciones se desarrollen dentro de un mercado
no disputado (mercado de océano azul), en lugar de un mercado desarrollado o saturado (mer-
cado de océano rojo). Este tipo de estrategia pretende generar valor a partir de que una organi-
zación logre ubicarse en un océano azul. Para comprender esto mejor vamos con un ejemplo: El
éxito del Cirque du Soleil se basó precisamente en este modelo estratégico; no intentó funcionar
como un circo tradicional, es decir no se insertó en un mercado de océano rojo, al contrario, creó
su propio nicho, su propia demanda, e hizo algo que ningún otro circo había hecho antes, es
decir, creó su océano azul.

Fuente: “La estrategia del océano azul” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Análisis de escenarios

El futuro es incierto. Afortunadamente, una

buena estrategia comercial solo requiere anti-
cipar el futuro, no necesita poder predecirlo. El
análisis de escenarios es una herramienta para
ayudar a anticipar múltiples situaciones futuras.
Esto permite construir su estrategia en torno a
la premisa de que no puede estar seguro de
cuál, si es que alguno, se llevará a cabo.
17
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

Mapa estratégico

Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la organización.
El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard, sin embargo, no es exclusivo
para esta metodología. A modo de resumen, este ofrece la posibilidad de comunicar la Planeación
Estratégica desde lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un formato fácil de digerir
y entender.

5. Herramientas para la gestión de la estrategia

OKR
Según esta metodología, un objetivo es el QUÉ queremos lograr, nada más ni menos. Por defi-
nición, los objetivos son significativos, concretos, están orientados a la acción e, idealmente, son
aspiracionales. Cuando se diseñan e implementan de forma correcta, los objetivos son la vacuna
contra el pensamiento y la ejecución dispersa.

Por su parte, los Key Results o Resultados Clave permiten tener un punto de referencia y moni-
torear CÓMO se alcanzan los objetivos. Unos KR efectivos son aquellos que son específicos y
limitados en el tiempo, agresivos, pero siempre realistas.

En su mayoría, los Resultados clave son medibles y verificables. Como afirma la ex-CEO de Yahoo
Marissa Mayer: “sólo es un Resultado clave si tiene un número”. Esto también significa que con
 18
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

los Key Results no hay puntos medios, o se alcanzan o no se alcanzan, no hay zonas grises. Al
final del periodo de tiempo asignado (normalmente un cuatrimestre) debe ser posible declarar
como cumplido el Resultado Clave, o no. Así, mientras los objetivos pueden ser a largo plazo y
trabajarse durante un año o incluso durante una década, los Key Results evolucionan sólo en
la medida en que se avanza en su cumplimiento. Así, sólo se alcanza un objetivo cuando todos
los Resultados Clave asociados a él se completan. Y, como es evidente, siempre y cuando estos
Resultados Clave hayan sido definidos de forma adecuada.

Evidentemente, los OKR no son una panacea, esto quiere decir que no pueden sustituir el
buen juicio, el liderazgo en una empresa, ni mucho menos el establecimiento de un espacio de
trabajo con una cultura creativa. Pero, cuando estos pilares fundamentales están sólidamente
establecidos en una organización, los OKR pueden guiarla a la cima de la montaña del crec-
imiento y el éxito.

Tal vez una de las formas más sencillas de entender los OKR sea a través de un ejemplo que los
establece a pequeña escala. Así lo pensó John Doerr, inversionista de Google, cuando presentó
esta metodología a los jóvenes emprendedores de Google:

“Mi objetivo de ese día, le dije al grupo de jóvenes Googlers, era construir un modelo de planeación
para su compañía y mediría este objetivo con tres Resultados Clave:

» KR #1: Terminaría mi presentación a tiempo

» KR #2: Crearíamos un primer borrador de los OKR para el cuatrimestre de Google.
» KR #3: Obtendría un acuerdo con los directivos para un periodo de prueba de tres meses
para esta metodología.”

Como vemos, el objetivo principal, que era la construcción de un modelo de planeación, habría
podido tomarse años de no ser por los Resultados Clave, tres caminos de acción concretos que,
además estaban bien definidos en un marco temporal.

BSC

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión estratégica

utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. Esta metodolo-
gía, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de
forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan
el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento
satisfactorio. Le puede resultar útil nuestro resumen sobre el Cuadro de Mando Integral.
19
Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos

El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global
y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión (nuestro pro-
pósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y
los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean
indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos).

Se dice que un Cuadro de Mando es Integral porque involucra un equilibrio entre:

» Los KPIs financieros y no financieros,

» Los indicadores históricos (de resultados o retrospectivos) e inductores (de procesos o
predictivos),
» Las medidas enfocadas externamente (hacia el cliente) e internamente (procesos internos)
» Las métricas a corto y largo plazo.

Todo este balance es lo que hace que el BSC sea realmente Integral. De acuerdo con el método
estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia de una organización debe rea-
lizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Dentro de cada perspectiva puede adicionar los
objetivos estratégicos asociados.

Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo
tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los objetivos
financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud financiera y la ren-
tabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las ganancias
son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros
objetivos financieros podrían incluir:

» Generar ahorro de costos y eficiencia.

» Mejorar el margen de rentabilidad.

» Aumentar las fuentes de ingresos.


Estrategia: la guía definitiva para alcanzar sus objetivos
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos
estratégicos que están relacionados con los
clientes y el mercado. En otras palabras, para
lograr sus objetivos financieros, ¿exactamente
qué necesita lograr en términos de sus clien-
tes y mercado (s)?
» Servicio al cliente y satisfacción.
» Participación en el mercado.
» Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar o ajustar
para cumplir sus objetivos estratégicos finan-
cieros y relacionados con los clientes? Esa es la
pregunta que esta perspectiva pretende res-
ponder. Aquí debe establecer metas y objeti-
vos operativos internos o, en otras palabras,
definir qué procesos requiere actualmente la
organización y qué debe hacer para mejorar
su desempeño.
» Mejoras en los procesos.
» Optimización de la calidad.
» Aumentar la utilización de la capacidad
instalada.
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra
en el lado de los procesos concretos, la última
perspectiva considera drivers de desempeño
más intangibles. Debido a que cubre un espec-
tro tan amplio, esta perspectiva a menudo se
divide en los siguientes componentes:
20
» Capital humano: habilidades, talento y
conocimiento.
» Capital de información: bases de datos,
sistemas de información, redes e infraes-
tructura tecnológica.
» Capital organizacional: cultura, lide-
razgo, alineación de empleados, trabajo
en equipo y gestión del conocimiento.
Pero quizás el punto más álgido en la imple-
mentación de una herramienta para gestión
de la estrategia, sea BSC o OKR, es garantizar
el seguimiento, la medición y la repartición de
responsabilidades de forma eficiente. Es en
estos puntos donde un software de gestión
empresarial cumple un papel crucial para el
éxito de la estrategia.
Un software de gestión de la estrategia no
sólo le permite la medición del cumplimiento
de cada una de las metas y objetivos, sino que
facilita la alineación real de su equipo con la
misión y los objetivos, le permite saber a cada
sujeto con precisión cómo sus actividades
cotidianas contribuyen a la ejecución de la
estrategia.
Ahora que ya conoce todos los detalles sobre la
estrategia, su evolución de la guerra al mundo
empresarial, las metodologías y modelos para
su concepción e implementación, no dude
en contactar a Pensemos para emprender el
camino de la gestión de la estrategia empre-
sarial en su organización.
Contáctenos sin importar en qué etapa de la
planeación estratégica se encuentre y juntos
trazaremos la ruta de acción para lograr las
metas y cumplir los objetivos a corto, mediano
y largo plazo de su organización.
 pensemos.com

Síguenos en:
Calle 93 No 19 – 55 Ofi. 6123, Edificio WeWork 93
Bogotá, Cundinamarca 110221, CO
(+57) 601 489 8250