Técnicas comunes para el mejoramiento continuo 177

más del triple de familias del producto, pero se creyó factible que pudiera disminuirse a 10 días
(suficientes para cumplir con el objetivo de entregar un pedido en 15 días).
6. Comunicar los resultados de la investigación y buscar la aceptación de los cambios propues-
tos. Esto se hace con el propósito de comprometer a los más involucrados y agilizar el proceso de
mejoramiento. La información básica que debe comunicarse corresponde a los puntos 4 y 5 del
procedimiento. En el ejemplo se informó de los resultados al director general, a los diseñadores, al
comité de revisión de diseños y al departamento de recursos humanos, toda vez que los cambios
implican inversiones, pero sobre todo modificar responsabilidades y cargas de trabajo de algunos
puestos.
7. Revisar las metas de desempeño. Con este paso se convierten los resultados de la investigación en
acciones operativas que describan cuáles son los procesos que deben mejorarse mediante la incor-
poración de las prácticas observadas. Al retomar el ejemplo se ve que las acciones operativas puestas
en práctica son: asegurarse de que el comité de revisión de diseños se reúna por lo menos una hora
por día, lo cual forma parte de las responsabilidades de su puesto; mejorar de manera gradual los
salarios de los diseñadores, de tal modo que al cabo de dos años sean equivalentes a los de la em-
presa analizada y, por último, adquirir el más completo y desarrollado software especializado para
diseñar los productos de la empresa. No se considera la instalación de una planta piloto porque
no se cuenta con la tecnología idónea y porque el software tiene la capacidad de suplirla en forma
virtual.
8. Desarrollar el plan de implantación. Esto consiste en implantar las acciones definidas en el pun-
to anterior, para lo cual se asignan responsables y compromisos de fechas límite para concretar los
cambios acordados. En este caso, los responsables de poner en práctica las acciones son los depar-
tamentos de diseño y de recursos humanos, y se establece un límite de dos meses para iniciar los
cambios, aunque algunos de ellos sólo se consolidarán varios meses después.
9. Poner en práctica las acciones y monitorear su avance. Para lograr esto se exige a los responsa-
bles que los planes se cumplan según lo acordado en el paso 8. La empresa tuvo problemas para
lograr que los miembros del comité de revisión de diseños se acostumbraran a reunirse al menos
una hora por semana, pero después de que el cumplimiento de este requisito se incorporó a su
evaluación de desempeño (nueve meses después) se logró que esta acción operara como se había
planeado. Por otro lado, conseguir el software especializado fue un poco más laborioso de lo pensa-
do, además de que implicó un periodo de tres meses de entrenamiento para los diseñadores y casi
un tiempo igual para aprender a utilizarlo por completo. Después de un año de ajustes constantes
a las acciones puestas en práctica se logró que el tiempo de entrega de un pedido se redujera a 14
días, lo cual fue suficiente para competir con éxito.
10. Revisar continuamente los indicadores de otras empresas. Con el objetivo de incorporar otras
ideas de cambios a los procesos que conduzcan a un nivel de productividad y calidad mucho
mejores, se revisa de manera continua a otras empresas. Es importante recordar que el proceso de
mejoramiento continuo nunca termina y lo que hoy es una frontera, en el futuro podría ser el nivel
de desempeño más pobre del mercado. Por otro lado, una vez que un proceso llega a un nivel de
competitividad adecuado, hay que detectar otros procesos administrativos o de producción que se
deben mejorar.

La utilización del procedimiento de benchmarking ha permitido que muchas empresas incre-

menten su competitividad, y en países que no cuentan con tiempo ni recursos para inventar o adap-
tar lo que otros han desarrollado —de la mejor manera y con respeto a las normas éticas— puede
acelerar el proceso de convertirlas en organizaciones competitivas de clase mundial.

Técnicas comunes para el mejoramiento continuo

A continuación se analizará de forma resumida cada una de las siete herramientas básicas propues-
tas por Ishikawa, con el propósito de que el lector las conozca y aprenda a utilizarlas para mejorar
el análisis y la solución de un problema.

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 178 CAPÍTULO 5 Administración y mejora de procesos

Histogramas
Durante el análisis de un problema es común que el primer paso sea recolectar infor-
mación que sirva de evidencia para cuantificarlo. Un conjunto de datos sin orden no
Histograma Representación gráfica de la
distribución de un conjunto de datos. proporciona suficiente información respecto a la gravedad del problema e incluso lo
pasa por alto. Por otro lado, un conjunto de datos asociados a una misma variable,
pero que son diferentes entre sí debido a la variabilidad propia del proceso del que
provienen son evidencia de la distribución de probabilidad, que regula el comportamiento de dicho
proceso. Es importante conocer esta distribución, pues con base en ella se puede llegar a conclusiones
sobre las posibilidades del proceso de cumplir la especificación, o de tendencias no deseadas en ella.
Los histogramas son la representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos.
Los histogramas muestran la frecuencia o número de observaciones cuyo valor se ubica en un
rango predeterminado. La forma que adopte un histograma proporciona pistas concernientes a la
distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra, por lo cual se convierte en una
herramienta muy útil de comunicación visual.
Para preparar un histograma se puede seguir el procedimiento que a continuación se describe y
ejemplifica:

• Paso 1. Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma. En un

proceso se pueden obtener básicamente cuatro tipos de datos: para análisis, para control del pro-
ceso, para regular alguna variable del proceso y con el propósito de aceptar o rechazar un lote. En
todos estos casos, pero sobre todo en el primero y el último, se pone de manifiesto la utilidad de
un histograma. Es importante que durante la toma de datos se garantice que éstos son represen-
tativos del proceso y que se vinculen con condiciones conocidas de operación de éste. Por ejemplo,
se debe saber a qué turno pertenecen, qué operario es, con qué lote de materia prima se cuenta,
etc., pues esta información es útil para llegar a conclusiones.
Para ejemplificar la elaboración de un histograma, suponga que los datos siguientes se tomaron de
un proceso de llenado de bolsas de un kilogramo de arroz y que representan el peso de la bolsa
llena y cerrada.
986 989 985 994 993
983 988 991 990 996
993 999 991 993 990
996 989 997 996 1 000
1 000 1 000 998 998 982
995 991 987 993 998
986 982 987 985 485
999 994 984 985 985
996 986 984 997 987
986 981 982 986 994
999 997 985 988 996
994 909 986 991 997
983 984 997 983 987
985 994 999 981 991
984 998 981 983 988
986 988 986 982 996
980 998 991 998 995
990 980 992 995 981
992 993 998 982 989

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 Técnicas comunes para el mejoramiento continuo 179

• Paso 2. Identificar el dato más grande y el más pequeño, y calcular siete rangos entre estos dos
valores. Cabe aclarar que el número de rangos no tiene que ser necesariamente siete, pero convie-
ne que sean variados porque la representación gráfica puede cambiar en función del número de
rangos.
En el ejemplo, el valor mayor es Vmáx = 1 000, y el valor mínimo Vmín = 980 gramos, por lo que
el rango total será de 20 gramos, y cada subrango sería de 20/7 = 3 gramos aproximadamente.
Entonces, los siete subrangos son:

980-982
983-985
986-988
989-991
992-994
995-997
998-1 000
• Paso 3. Contar cuántos datos se ubican en cada rango y representar estas frecuencias mediante
una barra cuya altura sea proporcional al número de datos existente en el rango correspondiente,
que a su vez se grafican en una escala horizontal. En la figura 5.40 se muestra el histograma de los
datos del ejemplo.
De dicha gráfica se puede concluir que el promedio del proceso está alrededor de 990 gramos y
que existe una variación de datos de 20 gramos entre los 980 y los 1 000 gramos. Estos valores se
pueden comparar con la especificación, con lo cual se obtiene una perspectiva todavía mejor sobre
la capacidad de este proceso para satisfacer las especificaciones.

Diagrama de Pareto
Ésta es otra de las herramientas utilizadas en programas de mejoramiento de la cali-
dad para identificar y separar de forma crítica los pocos proyectos que generan la Diagrama de Pareto Gráfica de dos di-
mensiones que se construye al listar las
mayoría de los problemas de calidad. Este sistema debe su nombre a Vilfredo Pareto,
causas de un problema en el eje horizon-
economista italiano del siglo xvii, quien observó que 80% de la riqueza de una socie- tal, a partir de la izquierda para colocar
19 aquellas que tienen mayor efecto sobre el
18 problema, de manera que disminuyan en
17 orden de magnitud. El eje vertical se dibu-
ja en ambos lados del diagrama: el lado
izquierdo representa la magnitud del
efecto propiciado por las causas, mien-
14 tras que el lado derecho refleja el porcen-
13
taje acumulado de efecto de las causas, a
partir de la de mayor magnitud.
10
9

980-982 983-985 986-988 989-991 992-994 995-997 998-1000

Figura 5.40  Histograma del proceso de llenado de bolsa de un kilogramo.

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 180 CAPÍTULO 5 Administración y mejora de procesos

Tipo de queja Núm. de quejas

Falla de compresor 2
Puerta no cierra herméticamente 7
No produce cubos de hielo 4
Fugas de agua en mangueras 25
Manijas rotas 18
Bisagras vencidas 5
Soportes de charolas rotos 3
Otros problemas 2
TOTAL 55

Figura 5.41  Aplicación del diagrama de Pareto a los datos del ejemplo.

dad estaba en manos de 20% de las familias. Por su parte, Juran tomó este principio y lo aplicó a la
mala distribución de las causas de un problema, al establecer que 80% de los efectos de un problema
se debe a sólo 20% de las causas involucradas.
El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye al listar las causas de
un problema en el eje horizontal, a partir de la izquierda para colocar aquellas que tienen mayor efec-
to sobre el problema, de manera que disminuyan en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en
ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto propiciado por las cau-
sas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, a partir de la
de mayor magnitud.
A continuación se presenta un ejemplo que ayudará a entender mejor el procedimiento que se si-
gue para elaborar un diagrama de Pareto.
El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene registrada una lista de las
quejas que ha recibido del mercado durante el último mes.
En el diagrama se observa que los defectos que contribuyen a 75% de las quejas de los clientes son
tres; por ello, si se pretende reducir de manera eficaz el nivel de insatisfacción del cliente, será necesario
centrar el interés en proyectos relacionados con la eliminación de esos tres defectos más importantes.

% acumulado
66 100
60 Defectos
más
importantes
50 75

40
50
30

20 25
18 25
10
7 3 2 2
6 4
Pu

Bi

Fa
So duc
No
M
Fu

O
sa

lta
er
an

tro
g

po
gr

pr ncid
as

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ija

de

s
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de

n
sr

sr
o

co
ve
ot
ag

cie

ot

m
e
as
ua

pr
s

es
as

lo

or

Figura 5.42  Diagrama de Pareto.

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 Técnicas comunes para el mejoramiento continuo 181

Hoja de verificación
Las hojas de verificación, que también se conocen como de comprobación o de che-
queo, son un auxiliar en el acopio y análisis de la información. Básicamente, las hojas Hojas de verificación Formato que faci-
lita levantar datos de manera ordenada y
de verificación son un formato que facilita a una persona levantar datos de manera
de acuerdo con el estándar requerido en
ordenada y de acuerdo con el estándar requerido en el análisis que se realice. En el análisis que se realice. También se cono-
control estadístico se utilizan con frecuencia debido a que es necesario comprobar, de cen como hojas de comprobación o de
forma constante, si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado deter- chequeo.
minadas operaciones necesarias para asegurar la calidad del proceso y del producto.
Algunos de los usos de las hojas de chequeo en procesos productivos son los si-
guientes: verificar la distribución del proceso de producción y elaborar el histograma correspondiente,
registrar la ocurrencia de defectos, verificar las causas de los defectos, representar la localización de los
defectos sobre determinada pieza y asegurar que se han realizado las actividades programadas de cier-
ta operación.
El esquema general de las hojas de verificación es el siguiente: en la parte superior se anotan los
datos generales del proceso y variables que se miden, y en la parte inferior se transcriben los resultados
de dichas mediciones.
La ventaja principal de usar este tipo de herramientas es que facilitan tanto la localización como
el análisis de información, además de que permiten visualizar la distribución de un proceso de produc-
ción desde un punto de vista amplio y claro, con lo cual se pueden ubicar y verificar los defectos en él.
Las figuras 5.43 y 5.44 muestran dos aplicaciones diferentes de las hojas de verificación.

Diagramas causa-efecto
Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos
casos también el de espina de pescado por la forma que adquieren. Son una manera Diagramas causa-efecto Representa-
ción gráfica del conjunto de causas que
gráfica de representar el conjunto de causas que podrían provocar el problema estu-
podrían provocar el problema estudiado o
diado o influir en determinada característica de calidad. Se utilizan para ordenar las influir en determinada característica de ca-
ideas que resultan de un proceso de lluvia de ideas al responder a alguna pregunta de lidad. También se les conoce como Diagra-
partida planteada por el grupo que realiza el análisis. Por ejemplo, un equipo de tra- mas Ishikawa o espina de pescado.
bajo podría hacerse la pregunta siguiente: ¿cuáles son las causas de que se hayan in-
crementado de modo considerable los defectos de apariencia en el proceso de esmal-
tado y secado? Las respuestas que un grupo de expertos pudiera dar a esta pregunta seguramente serán
bastantes y de diversa índole. Si estas ideas se clasifican o estratifican, para luego representarse de for-
ma gráfica en un diagrama de Ishikawa, se tendrá una mejor idea del conjunto de causas potenciales
que se cree generan el problema en cuestión.
Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categorías,
de ordinario conocidas como las seis M: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, Las seis M 1. Materiales, 2. maquinaria,
medición, mano de obra y medio ambiente. 3. métodos de trabajo, 4. medición, 5.
mano de obra y 6. medio ambiente.
Los pasos para elaborar un diagrama causa-efecto son:

• Paso 1. Decidir cuál es el problema por analizar o la característica de calidad por considerar, lo
cual suele hacerse mediante el uso del diagrama de Pareto.
• Paso 2. Escribir la característica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja y
dibujar una flecha gruesa que comienza en el lado izquierdo y apunta hacia el recuadro (véase la
figura 5.45).
• Paso 3. Escribir los factores principales que podrían causar el problema en cuestión de acuerdo
con la clasificación mencionada de las seis M; puede incluir cualquier otra categoría que podría
ayudar a entender mejor el problema (véase la figura 5.46).
• Paso 4. En cada rama, según la categoría de que se trate, se deben anotar con mayores detalles
las causas que podrían dar lugar al problema. Cabe mencionar que las categorías se podrán sub-
dividir aún más si se piensa que ello ayudará a aclarar el origen del problema.

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 182 CAPÍTULO 5 Administración y mejora de procesos

Hoja de verificación
Fecha: abril 1986 Núm: 3747
Producto: bolsas de 1 kg
Cliente: Arroz Keal Nombre de quien lleva los datos:
Proceso: llenado Joel Julián Pérez Aldriano
Especificaciones: mayor de 800 g Observaciones:
Turno: 20
Dimensiones
980-983 983-985 985-988 988-991 992-994 995-997 998-1000
130
F 120
r 110
e 100
c 90
u 80
70
e 60
n 50
c 40
i 30
a 20
10
Frecuencia inicial 6 10 18 17 16 13 5

Figura 5.43  Hoja de verificación para la distribución del proceso.

Como se observa, la relación que existe entre los factores causales y el problema se expresan con
una gráfica integrada por dos secciones. La primera está constituida por el conjunto de causas
potenciales representado por una flecha principal hacia la que convergen las otras flechas conside-
radas ramas del tronco principal y sobre las que también inciden flechas más pequeñas. En la otra
sección se encuentra el nombre de la característica de calidad que se analiza. La flecha principal
de la primera sección apunta hacia este nombre, lo cual indica que la relación que existe entre el
conjunto de factores genera el problema.

Hoja de verificación
Fecha: mayo / 2 / 10 Núm: 4557
Producto: ?????
Cliente: La Abeja, S.A. Nombre de quien lleva los datos:
Proceso: acabado final Federico Olín Arriaga
Especificaciones: menor de 2 por pieza Observaciones: incluye 20 piezas
Turno: 2o. analizadas

Tipo de defecto Frecuencia Símbolo

Localización de los defectos
Raspadura/rayadura 1 R
Mancha superficial 4 M R G
A
Mancha por debajo de pintura 2 m M
B
0
Burbujas en la pintura 7 B m
Golpe 1 G
Agujero/abolladura 2 A
Otros 1 0
Total 18

Figura 5.44  Hoja de verificación para localización de defectos.

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 Técnicas comunes para el mejoramiento continuo 183

Característica
(problema)
seleccionada

Figura 5.45  Paso 2.

Métodos
Materiales de trabajo

Medio
ambiente

Problema

Mano de
obra

Maquinaria Medición

Figura 5.46  Paso 3.

La principal ventaja de utilizar los diagramas de Ishikawa es que muestran las relaciones entre un
problema y sus posibles causas, a la vez que permiten al grupo desarrollar, examinar y analizar de
forma gráfica dichas relaciones, lo cual hace que sea más fácil identificar la causa de ese problema
y encontrar su solución.
Un ejemplo sencillo para ilustrar dicha técnica es el siguiente: el problema consiste en que en una
oficina el café es tan malo que ya nadie quiere tomarlo; la secretaria y un par de empleados deciden
analizar la situación para dar el remedio apropiado y notan que las posibles causas son: a) agua
fría, b) agua muy caliente, c) agua contaminada, sucia o tal vez con mucho cloro, d) café de muy
mala calidad, e) dosificación del café en la cafetera, f ) baja calidad del azúcar, g) tazas con mal
olor, h) cafetera descompuesta, i) cafetera mal ubicada, cerca de polvo, etc., j) la persona que lo
prepara lo hace de mala gana y k) cafetera desajustada. Estas causas se clasificaron de acuerdo con
el procedimiento indicado y se obtuvo el diagrama causa-efecto que se muestra en la figura 5.47.
Además, en la figura 5.48 se observa un diagrama de Ishikawa más complejo, en el cual se mues-
tra un mayor número de variables o causas que pudieran generar el problema, que en este caso se
trata de la insatisfacción de los trabajadores con el comedor de la empresa.

Materiales Medio Métodos de

ambiente trabajo
Calidad Tazas con Mala
Calidad del olores dosificación de
del agua
azúcar penetrantes café
Marca del Localización
café de la cafetera
Mal sabor
del café
Cafetera en Actitud
de quien Fría
mal estado Capacitación
lo prepara Temperatura del
de quien lo
prepara agua
Caliente
Maquinaria Mano de obra Medición

Figura 5.47  Diagrama de Ishikawa.

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184
Comportamiento
Mal servicio intencional Malestar físico

CAPÍTULO 5
Trato ofensivo

Falta de
entrenamiento
Ignorancia
Mal menú Olvido Distracción
Olvido

Administración y mejora de procesos

Falta de aire Falta de
Menúes sin valor Mal ambiente acondicionado coordinación
nutricional Indiferencia
del encargado
Clima Demora de la barra
Falta de capacitación
Falta de Mala Comportamiento intencional
Falta de materia prima calefacción ventilación Cansancio Falta de Mal manejo
Poco comunicación Falta de Cantidad insuficiente de la comida
Falta de materia prima Mal trato Falta de ventanas presupuesto Cansancio criterio
Menúes no
homogéneos Forma incorrecta
Mala de servir la
Falta de Mobiliario en Negación comida
variedad iluminación del servicio
mal estado Cantidad
en platillos Falta de excesiva
criterio Falta de Poco Falta de Comportamiento Insatisfacción
mantenimiento presupuesto mantenimiento intencional de los
Falta de planeación de menúes
empleados en
Equipo de lavado Falta de el comedor
Falta de Descuido del cocinero descompuesto limpieza
No seguir planeación
procedimiento Vajilla y Falta de procedimientos
Comida mal cubiertos de limpieza
cocida sucios
Comida mal Falta de Condiciones
condimentada material para inapropiadas
Procedimiento de Mal limpieza
elaboración inadecuado almacenamiento
Falta de
procedimientos Infraestructura Distribución
Excesivo tiempo de Falta de higiene
exposición personal deficiente inadecuada de la cocina
Poco control
Ignorancia de los de higiene de
cocineros Temperatura
inadecuada empleados
Procedimiento de la comida Falta de
de elaboración Falta de limpieza Equipo de lavado
inadecuado Proveedores mala Falta de procedimientos descompuesto
calidad indumentaria
Falta de apropiada Utensilios
Falta de procedimientos Mala
capacitación materia de cocina
Falta de materiales sucios
prima de limpieza
Falta de
Comedor materiales para Mal
Falta de Caducidad limpieza mantenimiento
presupuesto no controlada sucio

Falta de
Falta de procedimientos
limpieza

Mal sabor Mala higiene

Figura 5.48  Diagrama de Ishikawa complejo.

02/02/2011 23:46:32
 Técnicas comunes para el mejoramiento continuo 185

y y

x x
a) b)

Figura 5.49  Diagramas de dispersión con correlación a) positiva, b) negativa.

Diagramas de dispersión
Se trata de una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos varia-
bles; por ejemplo, entre una característica de calidad y un factor que le afecta, entre Diagramas de dispersión Técnica esta-
dos características de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una dística utilizada para estudiar la relación
sola característica de calidad. La ventaja de usar este tipo de diagramas es que al ha- entre dos variables.
cerlo se comprende de manera más profunda el problema planteado. Esta herramien-
ta la emplean con frecuencia los economistas para analizar la relación entre dos variables macroeconó-
micas; por ejemplo, entre la inflación y el consumo per cápita; sin embargo, aquí sólo interesa su
utilidad para analizar y solucionar problemas de calidad.
La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que
cada relación está dada por un par de puntos (uno para cada variable).
La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, mientras que la variable del eje
vertical (y) es la variable efecto. La relación entre dos variables puede ser positiva o negativa; si es po-
sitiva (véase la figura 5.49a), significará que un aumento (disminución) en la variable causa (x) produ-
cirá un aumento (disminución) en la variable efecto (y); y si es negativa (véase la figura 5.49b) denota-
rá que un aumento (disminución) en la variable x generará una disminución (aumento) en la variable
y. Por otro lado, se observa que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar muy cerca de la
línea recta que los atraviesa o bastante dispersos o alejados respecto a ella. El índice que se utiliza para
medir este grado de cercanía de los puntos respecto a la línea recta es la correlación. En este orden de
ideas, se dice que la correlación será muy fuerte si la dispersión es baja y será débil e incluso nula si la
dispersión es alta. En la figura 5.50 se observan gráficamente estos tres comportamientos. En total
existen cinco grados de correlación: fuerte positiva, fuerte negativa, nula, débil positiva y débil negativa.

Correlación fuerte Correlación débil Correlación nula

Figura 5.50  Grado de correlación entre dos variables.

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 186 CAPÍTULO 5 Administración y mejora de procesos

Si todos lo puntos estuvieran completamente sobre la recta, la ecuación lineal sería y = β0 + β1χ. Como la
correlación no siempre es perfecta, se calculan β0 y β1 de tal forma que se minimice la distancia total entre
los puntos y la recta.
Los cálculos son:
∑y∑x2 − ∑x∑xy
β0 =
n∑x2 − (∑x)2

n∑xy − ∑x∑y
β1 =
n∑x2 − (∑x)2
Y el lector de correlación r se obtiene de:
x= β0∑y + β1∑xy − n(y−)2
√ ∑y2 − n(y−)2

Figura 5.51  Cálculo del factor de correlación.

El índice de correlación (r) se puede calcular de manera estadística mediante las ecuaciones que se
presentan en la figura 5.51, las cuales consideran el ajuste de los puntos a la recta que los atraviesa.
El factor de correlación es un número entre -1 (correlación negativa muy fuerte) y +1 (correlación
positiva muy fuerte), mientras que r = 0 indicaría una correlación nula.
La correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable propicia el comportamiento
de otra. Si la variable temperatura tiene una correlación positiva con el porcentaje de artículos defec-
tuosos, se deberán buscar soluciones al problema de los artículos defectuosos mediante acciones aso-
ciadas con la variable temperatura; de lo contrario, será necesario buscar la solución por otro lado.

Ejemplo
Un embotellador de refrescos produce sus botellas de plástico retornables para sus presentaciones de
1.5 y 2 litros; además, recibe de un proveedor una preforma de PET y la introduce en su máquina.
Recientemente se ha incrementado el porcentaje de artículos defectuosos y un equipo de trabajo inte-
grado por operarios del área cree que existe una relación muy fuerte entre la presión de aire aplicada
durante el soplado y las botellas defectuosas, ya que no han podido controlar esta variable. Por ello,
decidieron tomar datos durante 30 turnos consecutivos y se obtuvieron los resultados que aparecen en
las figuras 5.52 y 5.53.

Turno Presión Defectuoso Turno Presión Defectuoso

1 18.8 0.488 16 18.8 0.493
2 18.8 0.495 17 18.7 0.497
3 18.4 0.476 18 18.6 0.489
4 19.2 0.505 19 18.7 0.492
5 18.4 0.462 20 18.2 0.466
6 19.2 0.512 21 18.7 0.487
7 19.4 0.523 22 18.7 0.481
8 18.5 0.483 23 19.2 0.517
9 18.5 0.491 24 18.3 0.477
10 18.7 0.498 25 19.3 0.522
11 18.9 0.503 26 18.9 0.493
12 18.3 0.466 27 18.7 0.501
13 18.9 0.485 28 18.7 0.496
14 19.1 0.518 29 18.7 0.506
15 18.9 0.496 30 18.6 0.499

Figura 5.52  Turnos 1-15. Figura 5.53  Turnos 16-30.

05_Chapter_05_Cantu.indd 186 02/02/2011 23:46:33

 Técnicas comunes para el mejoramiento continuo 187

El diagrama de dispersión de estos datos se muestra en la figura 5.54, en la cual se observa que
existe una correlación positiva que si bien no es muy fuerte (el índice de correlación calculada mate-
máticamente es r = 0.8825), podría ser un indicador de que cuanta mayor presión haya, mayor será el
porcentaje de producto defectuoso. Por ende, una posible solución sería ejercer un control estadístico
sobre la presión del aire con tendencia a mantenerlo en los niveles operativos más bajos posibles.
El diagrama de dispersión es una forma muy sencilla y gráfica de visualizar la relación que existe
entre dos variables, y ayuda a buscar soluciones que eliminen las causas reales de los problemas, mas
no las que la intuición o una supuesta experiencia indiquen.
Como complemento a los diagramas de dispersión y con la idea de organizar la información vital
de un análisis causa-efecto, se utiliza el procedimiento de estratificación, consistente en distinguir los
diferentes estratos de los que proviene la información por medio de colores o símbolos, lo cual se uti-
liza como información útil para un análisis complementario o ulterior. Por ejemplo, en la presión de
aire y el porcentaje de productos defectuosos se podría distinguir mediante colores qué datos provie-
nen de qué máquina o de cuáles operarios en el supuesto de que 15 datos se hayan tomado de una
máquina y los 15 restantes de la otra. Los 30 datos agrupados podrían ocultar que se trata solamente
de una máquina que provoca el porcentaje de artículos defectuosos no deseado, en cuyo caso la solu-
ción se aplicaría sólo a una de las máquinas.

Gráficas de control
Ishikawa incluye las gráficas de control entre las siete herramientas básicas y las considera uno de los
medios más efectivos para detectar la presencia de problemas reales o potenciales. Por ello se mencio-
nan de nuevo en esta sección, aunque su explicación completa se expuso en el presente capítulo, en la
sección denominada Control de procesos.
Además, aun cuando —de acuerdo con Ishikawa— las siete herramientas básicas ayudan a resol-
ver la gran mayoría de los problemas que enfrenta una empresa, algunos de ellos —sobre todo los de
naturaleza intangible y compleja por su alto grado de interrelación con otros— no se
pueden resolver con estas técnicas y su metodología. Problemas de calidad de tipo
estratégico requieren aplicar lo que se ha dado en llamar las siete herramientas ad- Las siete herramientas administrati-
ministrativas, que sirven para apoyar la función de liderazgo de la calidad y en gene- vas Sirven para apoyar la función de lide-
razgo de la calidad y en general son más
ral son más cualitativas y complejas de utilizar que las básicas, más adecuadas para los
cualitativas y complejas de utilizar que las
problemas operativos. Al diseñar estas técnicas, los japoneses incorporaron otras que básicas, más adecuadas para los proble-
se usaban ampliamente en el área de planeación estratégica y, según ellos, son el me- mas operativos.
dio necesario para enfrentar la era de la calidad. Esta época implica cumplir dos re-

% defectuoso
0.53

0.52

0.51

0.50

0.49

0.48

0.47 Presión de
aire
0.46
18.2 18.4 18.6 18.8 19 19.2 19.4

Figura 5.54  Diagrama de dispersión del ejemplo.

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