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Compras

La Visión Estratégica de
las Compras Parte II
En esta entrega
resolveremos el
ejercicio de redu-
cir el 1% en las
compras plantea-
do en la entrega
anterior y luego
veremos el pro-
ceso estratégico
de compra de los
materiales, una
clasificación de
las característi-

E
titivos para sus clientes en el exterior,
cas del maestro n la primera entrega de este
artículo nos cuestionábamos aumentar los precios ha sido difícil en
de materiales y acerca del efecto que tiene los últimos años y las ventas prácti-
una reducción del 1% en los camente se han estancado, pues no han
que acciones de costos de las compras en la organiza- mostrado crecimiento alguno en estos
compras empren- ción, o también, ¿cuánto deberían au- últimos años. Todo esto da cuenta de
una reducción en su margen bruto de un
mentar las ventas en su compañía para
der de acuerdo a igualar el efecto de una reducción del 6.2% en la década pasada hasta un
1% en las compras? Para responder esta 3.6% en el último ejercicio contable.
la clasificación pregunta tomemos el caso de Budolff
estratégica defi- Industries Mghm. El gerente de compras se hace entre o-
tras la pregunta que nos ocupa.
nida (Productos Esta industria asentada desde hace 120 ¿Qué efecto tendrá en los resultados
años en Hannover Alemania, fabrica del negocio una reducción de un 1% en
palanca, produc- productos para el empaque y embalaje, el costo de las compras directas en Bu-
tos estratégicos, para clientes en Alemania y en todo el dolff?
mundo. En el ejercicio del año 2006 sus
productos no crí- ventas bordearon los USD5.890 y las ¿Qué puedo hacer para lograr esa re-
compras durante ese mismo periodo su-
ticos, productos maron USD3.887, de las cuales
ducción aparentemente tan pequeña?
¿Si quiero obtener el beneficio adicio-
cuello de botella). USD3.409 fueron compras directas de
materias primas y componentes y
nal logrado vía reducción de los costos
de compras, pero vía ventas, cuánto de-
USD478 fueron compras indirectas. bo incrementarlas?
Los resultados de la compañía se han
visto afectados principalmente por la Si el gerente de compras es capaz de
globalización y los tipos de cambio que reducir las compras directas en 1%,
hacen que sus productos no sean compe con esta gestión aumentaría sus utilida-

Edición 41 - 2008 47

162 20.627 26.968 49.002 9.133 33.310 último el comprador posee una posi- 32456 8.546 43.890 a 6.131 4.517 30.029 7.613 12345 9.426 posee una posición dominante y favo- 65332 1.770 46.300 5. pero a través de en la lista de insumos de Budolff In- incremento en ventas.355 10.875 38.615 12.085 5.065 16.848 30.294 5.098 5.60% 246.804 riales es elevado.567 28.949 17.219 11.350 141.385 14.069 7.532 6.534 32.677 son muy especializados.473 74.030 to.641 33.796 14.91 65% Directas 3409 88% 3374.880 6.943 23.354 7.263 11.108 merosos. los costos de 21341 6.504 10.529 25.831 cuencias de órdenes de compra. dos.637 4.443 2.360 4.648 25.923 bastecimiento.801 6.865 proveedores que los abastecen.254 5.198 36.811 son bajos porque los precios de los ma- 21345 11.447 14.890 208.322 chos proveedores.642 5.96 Margen Neto 212. lo que registro de pesos (en miles) compra- equivale a aumentarlas en un 16.288 rable.081 32463 6. 23421 7.519 11. Procederemos a clasificar este grupo ? Materiales Palancas: este tipo de ma- tos Comprados de materiales en 4 grupos a saber: teriales se caracteriza porque varios proveedores están disponibles para su suministro y además es posible cam- VENTAS biar sin problemas de proveedor.817 26.364 4.973 39.96 30% 1790.396 5.113 5.510 31.675 9.761 15.396 36. 2006 Disminución del 1% Ventas 5890 5890 Compras 3887 66.871 4.342 5.937 4.660 yores cambios en el desempeño de los 12029 23.421 64. el gasto de 6453 3.959 9.493 5. además este tipo de materiales tien- 36258 24.436 4. cada mes contiene el aumentar de 5.111 teriales son económicos. no hay muchos 27432 4.338 6. hay sustitutos nu- 43231 9. Supongamos que tenemos el siguiente neficio adicional de USD34 que logró grupo de materiales que se encuentran el gerente de compras. en el TOTALES mercado son muchos y nos están pre- REF Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 23944 42.609 70.834 76.656 8.732 8. los volúmenes de compras 23214 9.201 7.785 6.084 9.389 importe de cada compra es alto y por 65421 10.094 6.340 ? Materiales cuello de botella: a 23650 7.6%. Compras des en USD34 obteniendo un margen neto del 4.905 9.624 que los productos palanca existen mu- 32123 8.567 8.857 24.802 10.589 materiales se caracterizan porque igual 12342 12.2%.416 8.076 6.249 19.570 5.098 39.446 ción favorable y dominante.153 4.998 0 14.323 diferencia de los anteriores materiales 18920 4.297 12.332 productos finales.856 ? Materiales no críticos: este grupo de 23456 11.870 8.167 19.972 6.761 12.391 5.933 16.456 6.798 sentando cotizaciones a cada momen- 37430 26.794 7. también se carac- 23462 12.856 142.152 10.544 4.04 3.239 4.024 en el proceso de fabricación sin ma- 27533 17.808 4.2% Si la empresa quiere obtener ese be.482 compra no es muy alto.532 59.943 4.784 4.032 7.473 12.584 6.245 22.819 4.218 33.167 7. éstas deberían dustries Mghm.971 5.874 7.871 administración de este tipo de mate- 21344 7.13 4.139 14.199 no poseen muchas posibilidades de a- 25216 3.066 34213 8.125 5.0% 3852.571 6.188 5.126 147. es decir el 12342 11.947 38212 5.571 13.726 10.000 10. es decir.508 24.750 7.313 5.745 17.586 23.018 6.258 4.741 6.2008 .658 12.104 6.466 más los pocos proveedores que existen 2345 4.286 5. Clasificación de los Produc.431 13.676 4.644 33.459 36.949 5.586 10.122 32. 48 Edición 41 .648 0 22. y el proveedor 32456 2.507 90.91 88% Indirectas 478 12% 478 12% Gastos de Operación 1790.357 45.264 en un sustituto que lo puede reemplazar 63933 19.567 8.835 12.741 28.274 7.113 19. ade- 36231 3.890 36.424 25.992 16.055 25.413 9.075 61.716 12.738 10.977 5.945 14.941 10.451 8.586 11.428 22.471 6. 32123 8.143 7.872. se generan altas fre- 43212 8.789 45.264 54.065 8.353 60.575 47.273 5.501 5.400 terizan porque son costosos.491 6.781 26.

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como lo indica el gráfico 2 Clasificación delosProductos Clasificación de Comprados Productos Comprados 12 stecimiento En esta gráfica vemos como los pro- ductos se clasifican de acuerdo a su im. ImpactoImdpacto 4 Impacto en el Abastecimiento: Un pro- ducto tiene un alto impacto del abas. 12 (16%) estratégicos. 2 tecimiento cuando el porcentaje sobre el costo total de las compras es alto y 0 tienen una importante influencia en las 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 utilidades de la empresa y en el volu. Complejidad del Mercado Proveedor Com plejidad del Mer cad o Proveedo r men de negocios. Mghm tiene 20 productos (27%) palan- producto de bajo impacto en el abaste. cas. los oferentes o proveedores. podemos decir que este mate. ceversa nos puede generar un estacer- grama del portafolio de productos. 26 (35%) productos no críticos. la impacto bajo. se presenta un poder e- quilibrado entre el comprador y el pro- veedor. generan un impacto nera interrupciones de la producción. En la gráfica Nº1 podemos ver la clasificación de cada grupo de produc- tos. por ello están disponibles muy pocos proveedores. rial tiene una complejidad del mercado Complejidad del Mercado Proveedor proveedor alta. fuerte en las utilidades de las compañías. lo contrario califica a Gráfico 2 50 Edición 41 . productos (22%) cuellos de botella y grado de dificultad de adquisición o vi. en los costos de compras. Compras ? Materiales Estratégicos: son esen. del lado de último renglón del estado de resultados. ciones de proveedores y además no tie. 10 pacto del abastecimiento y su com- del Abastecim iento 8 plejidad del mercado del proveedor. Clasificación de los productos Comprados Impacto del Abastecimiento Productos Estraté- Alto Palanca gicos w % Sobre costo total w Influencia en bene. cada uno en un cuadrante. los dos se necesitan y se esta- blecen relaciones de compras a largo lazo. ciales para el proceso productivo. por el con-trario si es w No de Proveedores Complejidad del Mercado Proveedor: fácilmente sustituible y abundan los w Disponibilidad w Demanda Competencia Esta clasificación se relaciona con el proveedores. el no son sustituibles y el producto con. siendo 1 un Cuando un material tiene muy pocas op. Gráfico 1 disponibilidad y la posibilidad de sus- titutos. aunque sean bajos. La reducción de porcentajes. el material tiene un w Posibilidad de sustitutos número de proveedores existentes. generalmente son commodities. En resumen para Budolff Industries Una tabulación de 1 a 10. por ser productos muy especia- les. su agotamiento o desabastecimiento ge. No Cuello Los materiales cuello de botella no tienen gastos de compra elevados y la posi- ficios y En volumen Bajo Críticos Botella ción del proveedor es dominante y favorable de negocios Bajo Alto un material como de bajo impacto. 16 cimiento y 10 un producto de alto ne otro material que lo sustituya adecua. son limi- tados. beneficio de una reducción en los costos de sume grandes cantidades de este tipo de materiales por lo que los volúmenes compras se ve reflejado inmediatamente en el comprados son muy altos. es- te impacto en cada cuadrante puede ser el Aba 6 bajo o alto. damente. con descuentos de volumen y contratos de suministros anuales.2008 .

la gestión de cada categoría de produc- neralmente en este grupo están la ma. sobre cuál de estos grupos es más im- por lo que podemos explotar esta situa. + Gestión Gestión deApro- de Materiales visionamiento Para los productos estratégicos la No Críticos Cuello Botella gestión es sobre el aprovisionamiento. el ob- productos. porque - Compras Proveedores generalmente son los componentes acti- . yoría de materiales usados por la em- presa. el número de ordenes de compra Productos Palanca: Conviene traba- que se generan es alta y por ello la ges. es decir. acciones de compras más comunes para nistrativos que supone su gestión. tión debe estar dada en procesos de Clasificación Skus % automatización. no es muy alto. Cada Grupo de Productos. en este grupo de materiales tenemos pocos Objetivos Fundamentales de proveedores y un tanto especializados. por ello los proveedores sue- Complejidad del Mercado Proveedor len ser grandes multinacionales o gran- des conglomerados de producción con un poder fuerte de negociación. el otro frente de gestión sobre para cada grupo de productos? este grupo de materiales corresponde a En el gráfico siguiente se resumen las la gestión sobre los altos costos admi. ductos no críticos. Por último. de este tipo de productos. Estratégicos 12 16% Total 74 100% Sobre el cuadrante de cuellos de botella la gestión es sobre los proveedores. cualquier faltante de produc- podemos buscar lograr precios más tos de los otros cuadrantes nos genera competitivos. se recomienda para gestionar este grupo de productos. el trabajo intenso en el desarrollo de nuevos proveedores Objetivos Fundamentales así esto implique inversiones en nuevas máquinas. nales de distribución. para lograr bajar los Palancas 20 27% No Críticos 26 35% costos administrativos de manejar tan- Cuellos de tas ordenes y hacer más ágil el proceso Botella 16 22% de colocación de las mismas. se puede decir que realmente ción para exigir estas condiciones y así los menos importantes son los pro- reducir las existencias. pueden seguir operando con gestión es sobre las compras. dor. ¿Cuál en este grupo encajan perfectamente los Grupo es más Importante? materiales de empaques. provisionamiento constante y confiable nes para que hayan entregas más fre. Unos acuerdos a largo plazo y el alto valor en la compra de estos compras a futuro pueden ayudar. entregas más frecuentes interrupciones de las líneas de redu- e incluso tener los productos en consig. para responder la pregunta rios proveedores y su cambio es fácil. tenemos una posición domi. cuentes y lotes más pequeños. Gestión de Gestión de es el gasto de compra más alto. to. como bolsas y plegadizas. + vos o materias primas principales de los productos. portante. nante sobre el proveedor y esto nos da muy buenas opciones para probar o ¿Qué acciones de compras tomar cambiar. cción y faltantes de productos en los ca- nación. por ministro. ge. como el gasto de compras En la gráfica siguiente se puede obser. esto ha- Para los productos palancas se debe ce que existan muy pocas fuentes de su- aplicar una gestión de materiales. facilidad. es importante mantener un jetivo de la gestión es garantizar el a- control del inventario haciendo gestio. recor- demos que en este grupo tenemos va. jar sobre las siguientes acciones para . el vendedor tiene cierta var cuatro elementos de gestión sobre posición dominante sobre el compra- cada clasificación de materiales. las que supondrán contratos Impacto del Abastecimiento Palanca Estratégicos de suministro a largo plazo. estos se caracterizan por que su agotamiento no genera paros Para los productos no críticos la de plantas.

esto reduce el trabajo ad- w Estandarizar ministrativo aunque claro ésta aumenta . entregas Acciones de Compras permanentes. ? Planes conjuntos para disminuir pre- cios. acuerdos a largo pla- zo ayudaran a obtener precios compe- titivos. Productos Cuello de Botella: la falta factura del producto final y. ? Disminuir los costos indirectos de debe: debemos concentrarnos en que el pro. puede agrupar ne- w Buscar y probar materiales cesidades de varios meses adelante y . los con- 52 Edición 41 . es conveniente hacer NO CRÍTICOS CUELLO BOTELLA inversiones encaminadas a automati- zar todos estos procesos. aunque entre ellas: de un material interrumpe todo el tenemos opciones de varios provee. aun. por esto usted dores y su cambio es más o menos fácil. para evitar w Análisis del valor w Planes conjuntos para el alto trabajo administrativo de admi- disminuir precios nistrar ordenes. cado proveedor. esta es la responsabili. Productos No Críticos: Su bajo im- pacto en el abastecimiento y su baja complejidad para obtenerlos. estandarizar y diseñar materiales que que tienen su importancia en el proceso puedan ser utilizados por muchos skus ? Análisis de los compromisos con el productivo. compra. llenar su capacidad ociosa. proceso de fabricación. congestión en las áreas de recepción. ? Comprar con regularidad. puede utili- zar esta posición dominante para exigir estas acciones y confiabilidad en el su- ministro. tomar todas las acciones enca- veedor sea confiable y nos cumpla con minadas a tener precios más compe. la falta de este tipo de ma. mucho personal involu- PALANCA ESTRATÉGICOS crado en la colocación de órdenes y re- Impacto del Abastecimiento cepción de las mismas hacen que este w Análisis de los compromisos tipo de productos requieran una logís- con el proveedor w Alianzas estratégicas + w Gestión de costos en tica detallada. Complejidad del Mercado Proveedor ? Estandarizar. aumentar frecuencia de compras permite reducir los lotes comprados y bajar los inventa- rios. titivos cada vez. w Mantener el control todo el proceso w Comparar con regularidad ? Automatizar las compras. proveedor. ? Hacer seguimiento cercano del mer- los compromisos de entrega. siempre es posible esta clasificación de materiales: vierte en materiales indirectos y. debido a los altos volúmenes que el proveedor le o- frece al vendedor. recorde. Compras ? Racionalizar la logística. éste está permanen- mos que variabilidad en los tiempos de dad permanente del responsable de temente consiguiendo clientes para entrega del proveedor se convierten en comprarlos. w Racionalizar logístoca sustitutos w Automatizar las compras colocar una sola orden. por ejemplo pa- w Agrupar compras w Proveedores alternativos ra seis meses. + las existencias.2008 . muchas acciones estén disponibles para teriales nos genera retrasos en la manu. w Disminuir los costos w Seguimiento cercano del mercado proveedor indirectos de compra ? Agrupar compras. su no criticidad hace que indistintamente. para reducir la comple- jidad del sistema generada por la proli- feración de skus¹. como el comprador tiene varias opciones de proveedores. ésta debe ser una acción perma- nente y es posible lograrlo. la gestión de este grupo de materiales. no puede pa- protecciones extras en el comprador y aumentos de sus niveles de stocks.

una protección extra de inventario de ellos y con otros fabricantes que usen i- guales materiales para hacer masa crí. transporte especializado. de botella y los mate- En la próxima entrega veremos cómo ? Buscar abastecimientos eficientes y riales estratégicos. procesos logísticos para abastecer el producto a la planta. nos entregan siempre con poca usted debe: regularidad en tiempo y cantidad.siempre esté atento a innovar en los primera pieza de buena calidad del lote siguiente. capital o de consumo. una modal. ceso de compra de los materiales. puesta apunto de la máquina hasta producir la dos. saber utilizar la información en el pro- frecuentes. talogarse como poco confiables. mos en la entrega pasada de este artí- factura de bienes de culo. los mate. da grupo es bien dife. miento de inventario o referencia.2008 53 . hasta que produce la primera pieza buena precio o en la logística asociada traen del lote siguiente. ? Proveedores confiables ya lo expresa- proveedor). son los tiempos de cambio y zonas francas. y co- riales palancas. por esto es importante para este tipo de productos tener unos Los materiales o con. uso de terior. los mo se dijo antes. Compras sarle que el proveedor le empiece a Siempre es más fácil aumentar los beneficios vía incumplir con las entregas porque no tiene capacidad y usted no lo sabía. enormes beneficios a la compa. son poderosos pueden clasificarse es. esenciales y otros). clasificación estratégica de los provee- dores (preferidos. busque beneficios tangibles en los pro. nego- cie el transporte conjuntamente con sus rente y tiene unas con. competidores e industrias relacionadas diciones de acción pa- que usen su misma materia prima. tampoco es bueno depender de pocos proveedores. Edición 41 . este no está en buenas condiciones de cali- dad y debe rechazarse todo el lote com- prado. suplir nuestras necesidades ? Buscar y probar materiales sustitutos. tica en los volúmenes comprados. ya esta en la línea de producción y debe rechazarse el lote comprado. gestión en ellos. cir. reducciones en los costos de compras que vía aumento de ventas. por ejemplo. con desviaciones mayores deberían ca- y globales y le proveen materiales con tratégicamente en cua. esta buena practica nos genera flexibilidad ante imprevistos de incumplimiento de los abastecedores. en este tipo de 2 Setup: tiempo que transcurre desde que la má- cesos de almacenamiento. altos controles de calidad en la fuente junto de productos uti- (ojalá antes de salir de la fabrica del lizados para la manu. siem- pre es adecuado tener desarrollados proveedores sustitutos que puedan en los picos de producción. hay una desviación del 10%. por eso tro bloques. generando perdidas com- pletas del setup. ca. ra logran una buena ¹Sku. ? Altos controles de calidad. cuántas veces le ha sucedido que. transportes compensa. ? Análisis del valor. los materiales cuello seguridad que nos aumenta los niveles de existencias. es de- alto impacto en su fabricación. ? Proveedores alternativos. saber qué producto puedo usar cuando se agote el material principal debe es- tar claro en todo momento. cuando quie- re usar un material de empaque para empezar su orden de producción. explore el transporte multi. cumple con su promesa de servicio con ta es su materia prima principal. nos generan además ? Realizar alianzas estratégicas con materiales no críticos. ñía. un proveedor es confiable cuando Productos Estratégicos: Recuerde es. explore la productos pequeñas reducciones en el quina produce la última pieza buena del lote an- desconsolidación en puertos. proveedores muy pocos proveedores. Stock Keeping Unit o unidad de manteni- ? Gestión de costos en todo el proceso. o más aún. al igual que no es bueno para la empresa depender de un solo cliente.