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02082020 Gestión de personal y habilidades directivas

Gestión De Personal (UNED)

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TRABAJO FINAL

Programa formativo:
Coaching y Gestión de equipos.
Bloque:
1. Gestión de personal y habilidades directivas
Enviar a: arearrhh@eneb.es

Apellidos: Lozano Escrig

Nombres: Héctor
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: 18986735M
Dirección: C/Santa Pola 7 2ºB
Provincia/Región: Castellón
País: España
Teléfono: 651924927
E-mail: hectorloes1973@gmail.com
Fecha: 2/8/2020

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Escuela de Negocios Europea de Barcelona

1.
En el caso de Exotic Fruits, nos encontramos con un típico ejemplo de herencia
de la dirección de una empresa familiar: en este caso es el dueño y gerente quien
le cede sus funciones a su esposa, pero es también frecuente que pase a los
descendientes. También resulta prototípico que la persona que “hereda”
semejante cargo no sea consciente de la gran responsabilidad que conlleva y
desconozca los entresijos de la empresa, más allá de un conocimiento superficial
e irreal, ya que -normalmente- las cosas desagradables no se suelen enseñar.
Aun y si se tratara de una persona aplicada, con años de experiencia siguiendo
la estela de su predecesor, el cambio supondría un golpe para la empresa, ya
que los caracteres personales influyen en la forma de hacer las cosas, además
de que los tiempos cambian y las circunstancias cambian con ellos.
En el caso que nos ocupa, sucede lo que suele suceder cuando la persona
entrante no has sido suficientemente formada para el cargo: esta cae en el
autoritarismo al verse incapaz de llevar a buen puerto su tarea, decide encerrarse
en sí misma y nombra una mano derecha que dé la cara por ella en las
situaciones incómodas y se muestra inflexible con todo lo que no sea su idea de
cómo tiene que funcionar la empresa y cuál debe ser el comportamiento de los
trabajadores.
El personal, por su parte, dentro de una reacción general mala a la situación, se
comporta de maneras distintas según su rango, experiencia y carácter personal.
De entrada, el hecho de que un familiar del antiguo gerente herede el cargo sin
tener experiencia ni formación ya despierta recelos entre los trabajadores, sobre
todo entre los más veteranos y -entre estos- en los que puedan ostentar cargos
de responsabilidad, ya que pueden sentirse preteridos: ellos, que tanto han
hecho, sudado y sufrido por la empresa se ven desplazados de lo que sería una
jerarquía natural por una persona cuyo mayor mérito es ser la esposa del gerente

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jubilado. Ya de por sí, la situación se presta a que Silvia sea recibida con muchos
recelos y mirada con lupa.
Aparte de este hecho, debemos tener en cuenta un factor importante: la
costumbre. El personal se había acostumbrado al trato y las maneras del anterior
gerente, y -por muy buena que fuera- la nueva dirección siempre supondría un
trauma, más grande o más pequeño. Por lo que se explica en el enunciado, las
maneras de Silvia no han sido las mejores ni las más eficientes, lo que sin duda
ha hecho que el lógico roce de adaptación haya derivado en continuos problemas
entre el personal y la dirección, de manera que han entrado en juego factores
hasta ese momento impensables: presión sindical, dejadez de funciones,
sanciones, falta total de comunicación personal, etc.
Todo esto influye muy negativamente en el personal, que siente que ha pasado
de ser una pieza importante del engranaje a ser algo que está ahí gracias a la
magnanimidad de la dirección y que puede ser sustituido por otro trabajador sin
que la empresa ni los compañeros sufran por ello en lo más mínimo.
Como consecuencia de esta situación, se han gestado diferentes bloques,
agrupados por su manera de reaccionar a todo esto. Por un lado están los que -
valiéndose de su experiencia y de que un despido les beneficiaría
económicamente- optan por no trabajar o incluso trabajar mal para que la
empresa salga perjudicada. Otros, por su parte, forman un grupo impensable
unos meses antes por sus caracteres porque es bien sabido que nada une más
que un enemigo en común. Estos optan por la vía sindical y por ayudarse
mutuamente a pasar el trauma diario que les supone trabajar bajo las órdenes
de Silvia. Y los más han optado por una actitud sumisa, en la que acatan las
órdenes de la dirección por miedo a perder sus empleos y por ende su fuente de
ingresos, aun sabiendo que están siendo sometidos a unas condiciones -en
algunos casos- ilegales y que rozan lo inhumano.
Dado este panorama, la lógica impulsa a pensar que los días de Exotic Fruits
están contados, ya que se trata -además- de una empresa que no posee una
gran estructura en los campos de innovación, estrategia o gestiones
comerciales, por la sencilla razón de que -al no tener una fuerte competencia- no
los necesitaba y por tanto los descuidó. De esta forma , no cabe pensar que un
bache de adaptación a la nueva gerencia pueda verse compensado con una

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ampliación de negocio y, además, es muy poco probable que una empresa en

las condiciones laborales en las que está Exotic Fruits consiga no aumentar,
sino mantener la producción al mismo ritmo que cuando el clima laboral era
favorable. La desmoralización de la casi totalidad del personal y las acciones
punitivas y despersonalizadoras de la dirección no van a hacer más que agravar
una situación ya de por sí insoportable, y no podemos esperar más que un cese
de la actividad cuando la inercia de los muchos años anteriores de buen producto
y servicio deje de remar a favor de la empresa.
2.
La principal diferencia entre los equipos de trabajo formales e informales es que
los primeros están reconocidos por la empresa, ya que se crean expresamente
en la misma con una finalidad, mientras los informales suelen formarse de
manera espontánea y su objetivo son ciertas actividades que no requiere la
empresa pero que pueden ser importantes para la misma. El equipo informal no
está -por lo tanto- reconocido en el organigrama y tampoco fue creado por un
motivo específico, ya que surge a través de las relaciones personales entre los
trabajadores: es espontáneo, se rige por una jerarquía en la que el líder surge
por su personalidad y se controla el comportamiento de sus miembros mediante
sanciones sociales estrictas (dejar de comunicarse con la persona que ha
“traicionado” al grupo, dejarla de lado, obstruir su trabajo, etc.). El equipo formal
suele tener su origen en la gerencia de la empresa, tener un líder designado por
la organización, un objetivo claro (aumentar las ventas, hacer un estudio de
mercado, generar ideas, una auditoría interna, etc.), basa su funcionamiento en
una jerarquía previa, en la que el líder suele estar impuesto por la organización,
y se rige por las mismas normas que la empresa, basando su control sobre los
integrantes en las amenazas de tipo laboral y el uso de recompensas
(económicas, vacaciones, mejora de condiciones laborales, etc.).
En el caso de Exotic Fruits nos encontramos con dos equipos informales de
trabajo: el formado por Carolina y Miguel y el que forman Ricardo, Milagros,
Laura, Rosario, Marcos, Israel y Julio.
Sobre el primero, Carolina y Miguel han adoptado una actitud muy contraria a los
intereses de la empresa, fruto de la situación generada por la dirección. En mi
opinión la vía de la confrontación nunca resulta positiva en ningún tipo de

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situación laboral: no olvidemos que ante una dirección que se niega a escuchar
y comunicar caben muchas otras acciones antes de bloquear la producción, ya
que esto -además- está perjudicando a otras personas que trabajan allí y que no
tienen ninguna culpa de nada, y que pueden encontrarse en una situación igual
e incluso peor que los “saboteadores”. Este tipo de situaciones no suelen acabar
bien para nadie: la empresa se puede ver forzada a cambios de organización,
sanciones e incluso despidos, y los trabajadores pueden sufrir presiones de la
gerencia, de otros compañeros, etc. Carolina y Miguel basan su fuerza en la
veteranía, que hace que un despido le resulte a la empresa excesivamente
costoso y también poco recomendable, al no existir otras personas que puedan
suplir su marcha con garantías, pero olvidan que -a la larga- un despido costoso
hoy es mucho más rentable que un mal trabajador en el tiempo, y que hay otros
compañeros que pueden estar en condiciones de sustituirles o que la empresa
puede encontrar buenos candidatos externamente. En todo caso, esta figura del
empleado “no trabajador” es bastante común en casi todas las empresas, en
mayor o menor medida, máxime cuando desde la dirección se impulsan acciones
poco coherentes con los derechos de los trabajadores, ya que en este tipo de
caracteres laborales se busca siempre el más mínimo resquicio de mala praxis
por parte de la empresa para justificar cualquier acción o comportamiento a nivel
laboral -e incluso personal- de los trabajadores.
El segundo grupo también es prototípico de las medianas y grandes empresas:
unos cuantos trabajadores “hacen piña” en torno a un objetivo común, mejorar
sus condiciones laborales, pero acaban yendo mucho más allá. Sólo hablan
entre ellos, disfrutan del tiempo libre en el trabajo en grupo, buscan la
información sindical y legal necesaria y la comparten sólo entre ellos, dan la
espalda a los demás trabajadores, sobre todo a los que no tienen más remedio
que aceptar las condiciones que impone la empresa, etc.
En este tipo de grupos siempre se establece una jerarquía que viene marcada
por los caracteres personales y las circunstancias particulares: suele haber un
“encargado” para cada tema, según su mismo interés y posibilidades y, como en
la vida exterior, existen todo tipo de formas de vivir la situación. Nos
encontramos, así, con personas que se dejan llevar por otras que son más
decididas o impulsivas o, simplemente, pueden tener acceso a los recursos

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necesarios para intentar sobrellevar la situación generada en la empresa. Este

tipo de grupos son, pues, muy cerrados, casi herméticos, pero tienen la profunda
virtud de que acentúan el compañerismo, ya que al haber conformado un reparto
de papeles también han creado un mecanismo de funcionamiento eficiente. De
esta forma, este tipo de grupos suelen ser muy solidarios en lo que a sacar el
trabajo adelante se refiere, siempre y cuando estén formados por personas de
diferentes valores laborales: un equipo con todo organizadores no sería efectivo
de la misma manera que un equipo de fútbol no puede fabricar fútbol si todos
son centrocampistas. Se necesitan diferentes perfiles para las diferentes
posiciones.
En la parte positiva de este grupo hay que destacar que han optado por una vía
más negociadora que el anterior grupo de Carolina y Miguel. Se han dirigido por
escrito a la dirección quejándose de la situación y pidiendo más comprensión y
reconocimiento, no sin subrayar que de lo contrario se reservan la opción de
tomar medidas legales. A pesar de esto último, que no es más que una
consecuencia del hartazgo de estos trabajadores, parece muy razonable hacer
saber a la gerencia de la empresa su descontento, y además por escrito para
que quede constancia del mismo. Hay que destacar, pues, este movimiento
como algo positivo, todo y que la “amenaza” de las medidas legales no ayude
mucho al conjunto.
En este segundo grupo, y siguiendo la tipología de Meredith Belbin, podemos
distinguir:
- Un monitor evaluador, Ricardo, serio, trabajador y con gran capacidad de
análisis, también es bastante crítico con su situación en la empresa.
- Una finalizadora, Milagros, que se dedica a hacer su trabajo sin más, es
esmerada y perfeccionista, pero también hermética y reacia a delegar.
- Laura es un cerebro, una persona veterana que aporta un plus de experiencia
y formación y que, por eso mismo, genera innovación y dinamismo. Pero también
es una trabajadora que ignora todo aquello que no sea de su estricta
incumbencia.
- Rosario, por su parte, cumple los requisitos de una impulsora (retadora,
dinámica, con coraje para superar obstáculos) pero, al mismo tiempo, posee la

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cualidad de organizar el trabajo de los implementadores, y su inflexibilidad quizá

la acerquen más a este último grupo.
- El especialista es Marcos, ya que aporta unos conocimientos muy específicos
y sólo contribuye en ellos.
- Israel sería el cohesionador, la persona que hace su trabajo, no se mete en líos
ni roces con los demás, es diplomático, practica la escucha activa y al que su
falta de definición le hace ser indeciso.
- Por último, Julio sería un investigador de recursos, dado su carácter alegre y
extrovertido y su capacidad de comunicación. Su optimismo hace que no vea lo
estancada que está la situación en la empresa, pero su alegría puede ayudar a
los demás miembros del grupo a superar baches puntuales.
3.
Silvia tiene varios tipos de poder:
a) Coercitivo: se basa en el temor o el castigo
b) Conexión: es la esposa del propietario del negocio.
c) Legitimidad: dado que ocupa un puesto formal de líder por haber sido
designada para ello.
Como podemos comprobar si realizamos un somero escrutinio de los tipos de
poder, los de Silvia -por sí solos- no nos conducirían a una situación ideal dentro
de la empresa.
Dado que Silvia tiene la capacidad como jefa de forzar a alguien para que haga
algo contra su voluntad, que puede -por tanto- obligar, que esta capacidad
proviene del miedo, que entre todas las cosas prima su meta individual (más
trabajo por el mismo dinero, recorte de premios a la plantilla, etc.), y que con todo
esto busca justificar su nombramiento y darle sentido, podemos considerar que
Silvia tiene poder, pero no autoridad, ya que esta última se basa en que la gente
te haga caso de forma voluntaria, proviene del respeto, tiene que ver con el
carácter de la persona, hay una voluntad en la plantilla de seguir las órdenes y
es, en fin, producto de un objetivo en común.
Para trabajar mejor sus características como líder, Silvia debería empezar por
tener más confianza en sí misma, ya que las circunstancias de su nombramiento
y su inexperiencia está claro que han hecho mella en su desarrollo laboral, así
como depositar parte de esa confianza en sus subordinados, ya que así todos

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se sentirían parte de un equipo y podrían hacer su aportación al objetivo final.

Para ello es fundamental la comunicación, que debe ser directa, relajada y
habitual, y en todas direcciones, de la gerencia hacia abajo y de abajo hacia la
dirección, así como de los departamentos entre ellos, entre compañeros, etc.
También es fundamental que Silvia como líder tenga una visión de equipo,
conseguir que el grupo trabaje como un equipo, por lo que tendría que
comprometerse cien por cien y prestar toda su atención al mismo. Para finalizar,
otro detalle importante en un líder es la integridad: si el equipo percibe esa
integridad le será más fácil confiar en su líder, además de que esta cualidad hace
que se tenga valor para enfrentarse a los problemas que, con toda seguridad,
irán apareciendo y todo ello genera un magnetismo para con los demás
miembros del grupo.
Para mejorar sus competencias en materia de comunicación, Silvia debería
comenzar por dejar de valerse de su secretaria -a la que, indirectamente, le ha
otorgado un poder que no debería tener- para comunicar sus decisiones a la
plantilla. Además, los medios electrónicos resultan fríos y hasta insultantes
cuando se trabaja en el mismo edificio.
En cuanto a la motivación, motivar es la voluntad de actuar, y se estructura
básicamente en:
I) Lograr que las personas dejen de pelearse.
II) Adjudicar un puesto en el equipo para cada persona.
III) Incentivos discriminatorios. No puede ser incentivada por igual la
persona que se esfuerza que la que no.
Los incentivos, de esta forma, se englobarían dentro de los premios al personal,
y -como ya hemos dicho- no pueden otorgarse de forma arbitraria o automática,
ya que serían percibidos como un extra que se obtiene más allá del esfuerzo de
cada uno, lo que empujaría a los trabajadores que se esfuerzan a dejar de
hacerlo y a los que no lo hacen a ni intentarlo, dado que el resultado siempre
sería el premio o la ausencia de este.
En cuanto a la cohesión del grupo, es fundamental saber encontrar el puesto
indicado para cada persona, aunque nos cueste tiempo y algún enfrentamiento,
ya que -muchas veces- el personal cree estar cualificado para el puesto que
desempeña y ni se plantea que pueda ser mejor en otro departamento. En el

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caso de Exotic Fruits encontramos a varios trabajadores con facilidad de palabra,

expresión y con capacidad de focalizar la atención de los demás, pero no todos
trabajan en el departamento de ventas, que sería – a priori- el más indicado para
ellos. Aparte de esto, un líder fuerte, confiable, cercano y que haga equipo es el
mejor pegamento que puede “fabricarse” para unir un equipo. En el caso de Silvia
propondría acciones como realizar actividades en grupo fuera del trabajo (algún
deporte o actividad en equipo), restablecer la comida anual de Navidad y
mostrarse comunicadora y accesible para todo el personal, además de escuchar
a su equipo antes de tomar decisiones.
4.
En primer lugar, definamos el empowerment o empoderamiento a nivel de
organización, como un sistema que busca la mejora de la empresa a través de
la calidad, la mejora continua, le gestión del rendimiento, los equipos de trabaja
autodirigidos, etc. y puede construirse desde el mero control de los trabajadores
hasta la autoevaluación del empleado, cada empresa u organización debe definir
su propio estilo de empowerment y la forma de aplicarlo según su capacidad.
En su versión más simple, el empowerment consta de varias partes:
1) Cambio y mejora: Fundamental para que el proceso arranque y llegue a
buen fin es que tanto los empleados de forma individual como la gerencia
tenga el convencimiento de su realización.
2) Autonomía: Los empleados de todos los niveles reciben más autonomía
para decidir cosas sobre el trabajo, y se eliminarán todo tipo de bloqueos,
jerarquías, etc.
3) Identificación: A estas alturas los trabajadores ya han asimilado su libertad
en la empresa y están interiorizando la propiedad de su trabajo y la
importancia de sus ideas, con lo que su trabajo comenzará a ser algo más
que una simple forma de ganarse la vida.
4) Nuevas habilidades: Al incrementarse el interés por el trabajo, los
empleados generan curiosidad por el resto de competencias de su
empresa, por lo que desarrollarán nuevas habilidades y sus consecuentes
responsabilidades. Aquí debe llegar la motivación del empleado, que se
siente dueño de su trabajo, propone ideas y es el responsable de sus
decisiones.

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5) Metas y resultados más altos: Es donde comienzan a verse los resultados

del empowerment. Todo lo anterior debe derivar en un mayor rendimiento
y motivación, llegándose a mayores metas y resultados.
6) Incremento de la competencia y la autoestima: Llegan los cambios más
profundos, ya que los trabajadores se sienten completamente realizados,
más competentes y tienen mayor autoestima, todo y que controlan su
trabajo en un nivel diferente a cuando empezaron, notan el progreso de
sus competencias, la carga de sus superiores se ha aligerado hasta casi
desaparecer y se sienten en plenitud laboral.
7) Hora del trabajo más difícil y más arriesgado: El trabajador ha crecido
tanto que busca nuevos retos. Así, completa el viaje del empowerment
que lo ha llevado de ser un mero realizador de los deseos y las ideas de
otros a ser un individuo laboralmente autónomo.
En Exotic Fruits, Silvia tiene la enorme tarea por delante de remodelar toda
la empresa con el empowerment, empezando por ella misma, ya que debe
tener en cuenta que es una forma, digamos, positiva y motivadora de llevar
la empresa, todo lo contrario a lo que ha estado planteando desde que llegó
a la dirección. De eta forma, debe imponerse un verdadero interés por el
bienestar y el desarrollo individual de sus trabajadores, fomentar que se
ofrezcan nuevas ideas, aplaudir los intentos aunque se falle, implicarse con
el personal en la corrección de los fallos, convenceré de que todas las
personas tienen talentos y habilidades que se pueden desarrollar y que
pueden ser beneficiosos para la empresa, de que hay personas creativas y
motivadas en toda la organización, conseguir que el trabajo sea alegre y
divertido, en el que la mayoría de personas intentan ser abiertas y auténticas
y en el que el producto que se ofrece es de primera calidad.
La inspiración del empowerment, en el caso de Silvia sería puramente
económica: parece un tipo de gerente a la que sólo cabría intentar introducirla
en el empoderamiento poniéndole delante la zanahoria de que una empresa
que lo aplica es una empresa moderna y capaz de desarrollarse
organizativamente en un entorno moderno y cambiante, y que resultará una
organización que alcanzará mejores objetivos comerciales y económicos.

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Así pues, la gerencia se debe comprometer con la norma básica del

empowerment:
DELEGAR + APOYAR + CONFIAR + GUIAR
Delegar es sin duda lo más complicado cuando no se ha hecho con
asiduidad, pero es el primer paso indispensable para que el resto del proceso
funcione. Las personas sobre las que se delega deben poseer las habilidades
y la experiencia necesarias para llevar a cabo determinadas funciones. La
delegación se basa en la confianza, ya que el líder que delega en un individuo
o grupo debe estar seguro de que esa delegación no le va a causar ningún
problema a la empresa y a él mismo. Así mismo, la persona en la que hemos
delegado debe sentir el apoyo, la confianza y la ayuda de su superior. Esto
podría ser de aplicación para Carolina y Miguel en Exotic Fruits, por ejemplo.
La rotación de puestos de trabajo proporcionará nuevas responsabilidades
y una visión más amplia de la empresa a los trabajadores, habida cuenta de
que asumir, en todo o en parte, el trabajo de otra persona dota de nuevas
capacidades al empleado, además de ser un ejercicio práctico de empatía.
En Exotic Fruits hay personas con habilidades muy distintas a los puestos
que ocupan, y la rotación nos puede mostrar claramente esas aptitudes.
Además, una visión más global de la empresa siempre es beneficiosa para
eliminar recelos y prejuicios hacia los compañeros o hacia la organización
misma.
En paralelo a lo anteriormente expuesto, se hace necesaria una evaluación
del desarrollo de cada uno de los empleados de la empresa, habida cuenta
de que es necesaria una constancia de los avances en el empowerment y un
enfoque hacia la actuación real, las necesidades de desarrollo y las
aspiraciones de los trabajadores.
Por último, se debe animar a los empleados y grupos de trabajo a la
autodirección, cosa que en el caso de Exotic Fruits ya practica el grupo
formado por Ricardo, Milagros, Laura, Rosario, Marco, Israel y Julio. La
autodirección no trata de que los empleados desarrollen su trabajo sin control,
ya que esto sería una especie de anarquía laboral. Pero sí deben tener un
poder de decisión dentro de sus competencias y también voz y voto en su
desarrollo. Para que esto pueda hacerse en un clima de confianza, la

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dirección debe tener claro que el trabajador es responsable, sabe

exactamente lo que tiene que hacer y cómo, y disponga de experiencia
suficiente para autodirigirse. La autodirección se antoja un arma poderosa
para el desarrollo de las habilidades del individuo y multiplica la capacidad
para aprender nuevas, lo que redunda en la eficiencia en su trabajo.
Por último, pero no menos importante, hay que recalcar que la actitud de la
dirección hacia en empowerment va a marcar -sin duda- su éxito o su fracaso.
La aceptación del mismo derivará de su uso habitual entre los directivos de
la empresa que, de esta manera, lo interiorizan en el funcionamiento de la
empresa, haciéndolo habitual para todo el personal. Además, los directivos
deben salir de sus oficinas e interactuar con sus empleados, para que la
empresa sea más abierta, sin secretos, con más comunicación y libertad, y
que los trabajadores pueden tomar decisiones y asumir responsabilidades
que harán de sus trabajos algo más estimulante y creativo.

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