Tarea de técnicas de supervisión cap.

11 y 12

Alumna:
Saida carolina pacheco Munguía
#Cuenta: 201010220016

Catedrático:
Master Jesús Romero

Fecha de entrega:
10 de marzo del 2021
CASO 11-A: DISTRIBUCIÓN EN HEWLETT-PACKARD
Incluso las compañías bien administradas no siempre funcionan con la eficiencia y
eficacia que la administración quisiera. En Hewlett-Packard (HP), se envían miles de
millones de dólares en productos —desde computadoras y dispositivos de diagnóstico
hasta cartuchos de tinta cada año. Las órdenes de los clientes llegan las 24 horas del
día, los 365 días del año. Se piden cerca de 16 mil productos diferentes diario, y deben
enviarse desde seis almacenes distintos, con frecuencia localizados a 30 millas o más.
Muchas veces toma semanas hacer llegar los productos a los clientes. Éste es un
problema serio con los clientes que tienen contratos con HP en los que se establece
que las entregas deben hacerse en cuatro horas o menos. Esto significa que a partir del
momento en que un cliente llama a servicio a clientes de HP, debe tener sus
refacciones y regresar al trabajo en 4 horas, ¡sin importar dónde se localiza el cliente!
Una característica que distingue a una organización sobresaliente es su habilidad para
saber cuándo debe atender los problemas y luego proceder a resolverlos. El trabajo de
corregir este problema cayó en los hombros de la supervisora de distribución de HP,
Loretta Wilson. Loretta se dio a la tarea de reunir un equipo de expertos, tanto
internos como externos a la organización. Entre ellos había expertos en logística,
sistemas y operaciones. Enseguida evaluaron la situación y establecieron sus metas. En
esencia, el equipo quería “encontrar maneras más sencillas y ágiles para manejar las
partes menos veces en varios puntos del canal de distribución”. Concluyeron que se
necesitaba una nueva instalación con más tecnología, en la que el proceso de
distribución maximizara la eficiencia. El equipo diseñó una instalación de 405,000 pies
cuadrados y especificó el equipo preciso y la distribución de planta para la operación.
Por ejemplo, la nueva instalación de distribución tiene bandas transportadoras que
miden más de una milla y funcionan constantemente. Nuevas máquinas clasificadoras
pueden clasificar más de 45 piezas por minuto, permitiendo a la compañía procesar
más de 60 mil productos diarios. El inventario ahora se almacena en minutos una vez
que se recibe en el almacén, en lugar de los casi ocho días que tomaba. El empaque y
el embalaje se hacen con ayuda de robots. Las estaciones de trabajo para empleados
se rediseñaron para reducir su participación en el manejo de productos. Una
plataforma de carga especializada está equipada en el manejo de los embarques y su
peso se determina en el momento en que Federal Express llega. La carga se coloca de
inmediato en los camiones y los conductores se van al aeropuerto. Cuando los
conductores de Federal Express se dirigen al aeropuerto, usan sus celulares para
informar el peso de la carga y manejan hasta un avión que espera, y la carga sale para
su entrega al cliente.
¿Tuvo éxito el equipo de Loretta? Sí. La nueva instalación de distribución entrega las
órdenes en un tiempo de cuatro horas, como se estipula en los contratos. Además, al
consolidar las seis instalaciones anteriores en una sola operación, la productividad se
ha elevado en más de 33%.
RESPONDA SOBRE ESTE CASO
1. ¿Por qué se necesitó de un equipo para el diseño de un proyecto complejo
como el centro de distribución de HP? ¿Cómo clasificaría a este equipo?
R= Por que el equipo que utilizaban antes de distribución les llevaba ocho días
para distribuir el producto. El equipo de diseño nuevo hace 45 pieza por
minutos, es una mejor oportunidad para la empresa es menos tiempo para la
distribución del producto.

2. ¿Cree que las ventajas acumuladas con la especialización (vea el capítulo 4,

“Organización de un departamento eficiente”) se pierden o disminuyen
cuando los individuos de diferentes especialidades se reúnen en un equipo?
Analice.
R= No, si es mejorar la productiva y tener mejores resultados para entregar el
producto a tiempo. Además, al consolidar las seis instalaciones anteriores en
una sola operación tiene mejor eficiencia es más ventaja para la empresa.

3. ¿Cree que el equipo de Loretta Wilson logró su objetivo? Explique.

R= Si logro su objetivo porque lo hacían y entregaban el producto en menos
tiempo, tenía mejores resultados, la productividad se elevó más de un 33%.

CASO 11-B: BIENVENIDO A BARNES CITY HOSPITAL

Paula Meers ha sido supervisora de enfermeras en el turno de noche en Barnes
City Hospital cerca de cuatro años. Paula supervisa a 24 enfermeras que
trabajan las
11:00 p.m. a las 7:30 a.m. Siete de las enfermeras son muy cercanas entre sí,
tanto dentro como fuera del hospital Cada una ha trabajado en el hospital más
de años, y cuenta con el respeto y confianza del personal médico y la
administración. Una de ellas, Bonnie Lin, es una excelente enfermera y una
persona amistosa y extrovertida;
este grupo de siete enfermeras la respeta. Cuando llegan nuevas enfermeras al
turno, se les asigna un mentor los primeros tres meses. Además, las siete
enfermeras también realizan una rutina de bienvenida con algunas bromas y
trucos inofensivos. Muchas de las nuevas enfermeras reconocen esto como un
rito inofensivo para miembros nuevos del turno de noche. Pero Paula, como
supervisora, está preocupada porque las bromas podrían estar causando
algunos problemas. Tres enfermeras recién contratadas dejaron el hospital
después de sólo dos semanas en el trabajo.
Paula convoca a una junta con Bonnie para expresar su preocupación por las
bromas. Bonnie afirma que las bromas son una diversión inofensiva que es
necesaria para romper la tensión y presión constantes de cuidar de los
pacientes. Ella dice que “cualquier enfermera que no puede aguantar las
bromas no debe trabajar en el turno
de noche en Barnes City Hospital”. Tres semanas después, tres nuevas
enfermeras más renuncian después de decirle a Paula que no les gustó el
“tratamiento de bromas y trucos”. Estas enfermeras le dicen a Paula que creen
que la enfermería es una profesión seria y que no pueden trabajar en las
condiciones actuales.
Las enfermeras se van de la junta diciendo que van a comunicar su
preocupación al administrador del hospital.

RESPONDA SOBRE ESTE CASO

1. ¿Qué tipo de grupo representan las siete enfermeras del turno de noche?
¿Este tipo de grupo mejora el desempeño en ese turno?
R= Grupo informal porque en ninguna área de trabajo se debe permitir
tener este tipo bromas se tiene que respetar sus compañeros de trabajo
más incluso si son nuevos en una empresa. Así como ellas que trabajan en
un hospital de turno tienen que ser más serios.

2. Analice el tema de normas de grupo en cuanto a su relación con este caso.

¿De qué manera podría mejorar la situación una modificación a las normas de
este grupo?
R= Paula debe reunir las enfermeras para hacerles conciencia del problema que
está pasando por las bromas que hacen en el lugar de trabajo.
3. Como supervisora, ¿Paula debe mejorar las normas del grupo informal, o
debe transformarlo en un grupo formal cohesivo?
R= Claro que tendría que mejorar las normas del grupo de las enfermera, que
no tienen que hacer ese tipo de bromas a sus compañeras y poder mejorar
para que ya no se den ese problema que está pasando dentro del hospital y
hacerlo un grupo formal.
CASO 12-A: USO DE EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO DE 360 GRADOS

Margaret Jenkins es una asistente de administrador en el departamento de

ingeniería. Le reporta a Adam Clark, uno de los directores de ingeniería.
Margaret tiene 10
años en este departamento, pero sólo ha estado bajo las órdenes de Adam
Clark seis meses. Tiene reputación de buen desempeño y contribuciones
constantes al departamento con excelente registro de asistencia. A los otros
asistentes administrativos y al personal de ingeniería les agrada Margaret,
porque es una persona sociable que muestra interés en todo.
En un día típico, Margaret llega a trabajar a tiempo y va a la cafetería por café y
a platicar con sus muchos amigos y compañeros. Esto suele durar media hora.
Margaret recibe llamadas personales durante el día y con frecuencia hace
llamadas personales. También es una persona involucrada con reuniones de
cumpleaños y actividades de retiro. La sección de ingeniería cuenta con varios
proyectos nuevos, grandes y complejos, que demandarán atención para
actividades de comunicación y seguimiento. Adam está interesado en
encontrar formas de mejorar el panorama de trabajo de Margaret y su
desempeño. Piensa que su largo tiempo de servicio y experiencia en el
departamento son valiosos para su trabajo. Como director, está muy
consciente de la categoría de Margaret en el departamento y desea dar un
enfoque muy positivo hacia su desempeño. Adam la inscribió en el nuevo plan
de la compañía que le proporcionará a Margaret varios instrumentos de
evaluación y retroalimentación de su departamento y compañeros de trabajo.
Como resultado de dicha retroalimentación, Margaret recibe un plan para
corregir sus comportamientos de socializar demasiado. También debe regresar
a sus actividades normales y buscar la aclaración con Adam y otros empleados
acerca de las maneras en que puede aumentar su valor para la compañía.
RESPONDA SOBRE ESTE CASO
1. ¿De qué manera ayudará a Margaret este nuevo tipo de plan de
evaluación del desempeño y cómo le auxiliará a Adam?

R= Si Margaret tiene un buen desempeño en su trabajo porque la tiene que

evaluar si es una buena empleada tiene buena asistencia y un buen trato
con sus compañeros, lo que tendría que hablar con ella por las llamadas
que hace constante durante el día para que no llame durante su horario de
trabajo.

2. ¿Qué otra cosa debe ocurrir en una organización para que funcione este
tipo de evaluación del desempeño?
R= Las llegadas tardes a su lugar de trabajo es uno de los problemas que se
enfrentan cada día en las empresas. Esta evaluación sería buena que se
pusiera en práctica al empleado para un mejor desempeño en su trabajo.

3. ¿Qué tipo de problemas potenciales se esperan al usar este instrumento

de evaluación?
R= Si es para mejorar el desempeño del empleado sería bueno que
realizaran en las empresas. Muchos de los empleados que les hacen este de
evaluación lo toman como una represaría contra ellos por su desempeño de
su trabajo.

CASO 12-B: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA TIENDA ATHLETIC SHOE

SHOP
En Athletic Shoe Shop, las evaluaciones formales del desempeño son
anuales. Se espera que cada supervisor realice una revisión para cada
empleado durante octubre, a tiempo para hacer recomendaciones para los
bonos de fin de año. Como supervisor, es esencial que Bill Martin tome su
responsabilidad con seriedad.
Después de que Bill y su gerente de área discuten la revisión de cada
empleado en la tienda, se espera que Bill se siente con cada uno para
examinar su evaluación del desempeño. Se espera que convoque a estas
 juntas de retroalimentación durante noviembre. Esta junta le proporciona a
cada empleado retroalimentación de su desempeño y analiza varias áreas
de desempeño que puede mejorar. La compañía utiliza una forma estándar
para evaluar a los empleados. La forma fue elaborada por un grupo de
empleados que representaban a trabajadores de todos los niveles. Incluye
los siguientes elementos: conocimiento y habilidades de la tarea, calidad
del trabajo, productividad o cantidad de trabajo apego a las políticas y los
procedimientos de la compañía, planeación y organización del trabajo,
asignación de prioridades en el trabajo, comunicación oral y escrita, actitud
hacia el trabajo, trabajo en equipo y trabajo con compañeros, cooperación
y lealtad, adaptabilidad al cambio, confiabilidad y puntualidad, e iniciativa e
ingenio. Es tiempo de que Bill Martin evalúe a sus empleados. En realidad,
no le gusta este aspecto de su trabajo, porque es difícil ser objetivo.
Recuerda claramente la junta del año anterior con su jefa, Leslie Hines. Bill
todavía le escucha decir: “Es admirable que todos tus empleados reciban
calificaciones tan altas en todas las áreas, ¿cómo es posible?” Bill sabía que
había sido difícil responder a su manera no tan sutil de decirle que no
estaba evaluando bien a su personal. No quería que este año se repitiera
la escena de ese incidente.

RESPONDA SOBRE ESTE CASO

1. ¿Por qué cree que Bill Martin está tan preocupado por su junta con el
gerente de su área? ¿Debe cambiar los métodos de calificación que usa
para evaluar a sus empleados? ¿Por qué sí o por qué no?
R= Si tiene que cambiar la forma de evaluar a sus empleados, y tiene que
ser leal con las calificaciones de cada uno de sus empleados cuando tenga
que reportarle a su jefa.

1. ¿Cuáles son algunos beneficios que obtienen los empleados de Bill Martin
por sus evaluaciones del desempeño? ¿Cuáles son algunas desventajas?
R= Primero es tener la confianza de su jefa, bonos de fin de años que daban
a los empleados.

Desventajas

El sistema es mas complejo, en términos administrativos, al combinar todas

las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

2. ¿Qué debe hacer Bill para mejorar el proceso de evaluación en su tienda?

R= Reunir a sus empleados y hacerles saber la importancia que tiene las
evaluaciones de desempeño para mejorar en su trabajo.

3. ¿Cuáles son los aspectos legales que debe considerar Bill Martin y otros
supervisores al realizar evaluaciones del desempeño? Elabore una lista de
guías útil para Bill que le evite problemas legales.
R= 1. Si hace evaluaciones y tiene amigos que lleva a su cargo, tiene que ser
igual para todos los empleados la manera de evaluar.

2. Ser sincero que el jefe de donde está fallando el empleado para puedan
hablar con él y así tener un mejor resultado en el desempeño de su trabajo.

3.Cumplir con los reglamentos de la empresa.