BAIN & COMPANY, INC.

LA PROMOCIÓN A SOCIO

Análisis

Está en una empresa de alimentos mayorista fundada en 1973 por Bill Bain, esta empresa
creció rápidamente la empresa cuando estaba cediendo a la siguiente generación del
legado cayo en dificultades financieras por la crisis esto provoco desaceleración en su
crecimiento y despidos para el personal ya que no se contaba con el suficiente trabajo
para tenerlos a todos en una sucursal.
Ya en los años noventa lograron recuperarse de la crisis e incrementaron las ventas que
superaba el 20%, aumentando el personal de consultoría de 640 a 2000 y los socios de
55 a 175. En el año 1998 el comité de retribución y promoción estaban reunidos para
evaluar a 9 candidatos para el ascenso a nivel de vicepresidente que eso equivale a socio
de la empresa, estas decisiones se tomaban dos veces al año en junio y en diciembre

La promoción a socio
“el análisis de la oferta versus la demanda de talentos para ocupar posiciones de
liderazgo debe estar alineado con la estrategia de la compañía” Analiza el contenido de
esta frase en relación al proceso de promoción de socio de Bain & company, Inc.

Cada empresa debe encontrar una armonía entre la oferta y demanda del número de
directivos (en este caso socios), y por ello paralela a su propia estrategia y perspectivas
de futuro. En el caso, el proceso de promoción es minuciosamente analizado por diversos
miembros de Bain and Co.
Lo cual lo hace lo más objetivo posible, no sólo los miembros de la oficina local proponen
a unos socios, sino que estos van a ser entrevistados por los miembros del comité y
además recomendados por medio de cartas por los clientes con los que han trabajado.
Así la oferta, (en este caso los candidatos) y la demanda (la necesidad de nuevos socios)
va a requerir un punto de encuentro en este proceso, el cual va a llevar unos análisis;
-Evaluación del rendimiento, los resultados de cada candidatos en comparación con los
objetivos predefinidos, aquí se analizará con los niveles de satisfacción de los clientes
-Evaluación del desempeño, Cómo han trabajado los candidatos, cómo se han
desenvuelto con sus subordinados , cómo han organizado el trabajo, cómo han logrado
sus objetivos, se menciona además en el caso que el comité se centraba especialmente
en la “repetitividad” de los resultados de alta calidad, cómo se han comprometido con
clientes. Se valora la meritocracia.
 -Por último y más relacionado con la demanda, está la estimación del potencial de cada
aspirante. No sólo hay que valorar su background para con la empresa, sino además
cómo se va a desenvolver en su nueva etapa , mucho más exigente, por eso en Bain se
cuestionan seriamente a quién promocionar en el sentido de que prefieren promocionar
más tarde, que más pronto , pues no es una empresa que tenga una política de RRHH
basada en el up or out, y además exigen en el siguiente nivel de socio una mayor
confianza y criterio además de lo ya asumido al ser consultor, de inteligente, analítico,
trabajar bien en equipo, inspirar a los de tu alrededor, el nivel de responsabilidad es
mucho mayor. Bain ha de escoger a los mejores que garanticen, que la misión de la
empresa van a ser llevados a cabo, dando una dedicación única a cada cliente y creando
valor, compartiendo una visión de Bain única. El centrarse en el ¿creemos que tienes
potencial? Debería ser un punto más en sus requerimientos, pues es para eso para lo que
son promocionados, para seguir creando valor tan bien o mejor que hasta ahora. Bain,
siendo una empresa que como la mayoría del mismo sector se basa en su capital humano
para crecer, hace bien creando un liderazgo desde consultor asociado y no echando al
que no sea promocionado. Creando así, un sistema de incentivos en un ambiente de
trabajo agradable, en el que por supuesto los mejores y que destacan son los que serán
promocionados, esta demanda basada en unos Ivy League MBAs , aseguran el liderazgo
exitoso de Bain and Co.

En función de los criterios de promoción y teniendo en cuenta la afirmación de la

presidenta del comité Phyllis Yale: “no buscamos ni queremos candidatos “de molde”

PROBLEMAS
El problema que puedo notar es el largo proceso que pasa el consultor asociado tiene que
pasar 6 procesos y es por meses de anticipado por ejemplo nombrar a alguien
vicepresidente para el 1 de Julio se empezaría a la fecha en que estamos todo el proceso,
esto nos puede indicar que se tenía que pasar 3 meses y esto era agotador tanto para el
trabajador como para los evaluadores por ser una jerarquía plana no veo el por qué
realizar estos rigorosos pasos.

SOLUCIONES
Dejaría que su trabajo hable por si solo con las personas a considerar para el
nombramiento no realizar este proceso que solo les quita el tiempo a los demás y no se
trabaja correctamente porque están en constante estrés. Ya que solo hay 2 meses entre
cada nombramiento que los trabajadores no andan pensando en eso y se puede tener la
mente ocupada.