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410-S07

30 DE JULIO, 2007

VIJAY V. SATHE

MARK RHODES

Dan Stewart (A)


La extraña noticia de la reorganización de la División Comercial del Grupo Productos
Farmacéuticos de Pharma Corporation había rondado los pensamientos de Dan Stewart durante toda
la semana. El lunes anterior, 18 de septiembre de 1994, John Fielding, gerente general de la división,
le había dado la noticia. Lo más sorprendente del cambio para Stewart era que Scott Williams, que
apenas una semana atrás había sido su subordinado, era su jefe recién designado (Anexos 4 y 5). Las
emociones de Stewart iban de la impotencia a la furia, pero sabía que tenía que pensar con cuidado y
actuar con prudencia si quería sobrevivir en la corporación. Era la situación más difícil de su vida
profesional.

Hacía muy poco, Stewart había amonestado a Williams por lo que consideraba un desempeño
muy pobre. Dos semanas atrás, el 4 de septiembre, había notado que Williams se había disculpado
entre lágrimas con Fielding y su personal después de una presentación desastrosa durante la revisión
del presupuesto anual. Stewart se había disculpado con Fielding por el lamentable espectáculo que
había dado su subordinado y había puesto a Williams “sobre aviso.” Por lo tanto, le resultaba irónico
que, dos semanas después, Fielding le notificara que se tendría que reportar directamente a Williams.
Sin embargo, lo que más le había asombrado fue enterarse de que Jim Reilly, su mentor y amigo, y
vicepresidente de grupo del Grupo Productos Farmacéuticos (Anexo 4) había sido quien había
tomado la decisión final sobre la reorganización.

Temprano, en la mañana del lunes 25 de septiembre, Stewart estaba en su oficina. No tenía nada
programado antes de su reunión con Al Bartley, vicepresidente ejecutivo a cargo del Grupo
Productos Farmacéuticos (Anexos 4 y 5). Bartley le había pedido la reunión. En la semana posterior a
que se conociera la noticia, Stewart había dudado por primera vez en su carrera acerca de su futuro
con Pharma. En tanto sus pares y subordinados pasaban por su oficina esa mañana para expresarle su
empatía, Stewart se sentía agradecido por todo el apoyo recibido durante esos días terribles.

Historia de la compañía
Pharma era una corporación de miles de millones de dólares, con sede en Chicago, que abastecía
los mercados farmacéuticos y relacionados en todo el mundo. Desde sus modestos orígenes a
comienzos de siglo, había crecido de manera estable bajo la gestión de tres generaciones de miembros
de la familia fundadora Lyons. James Lyons III, nieto del fundador, que ofició como CEO de 1965 a
1984, supervisó el proceso de transición que convirtió a Pharma en una compañía pública. Este
proceso se basó en gran medida en adquisiciones y en la creencia que los gerentes adquiridos debían
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 410-S07 es la versión en español del caso de HBS número 482-087. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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llevar la voz cantante. Pharma prosperó, y Jim Lyons fue recordado como un empresario y un
negociador astuto a la hora de elegir compañías e individuos.

Después del retiro de Jim Lyons en 1984, la suerte de la compañía comenzó a declinar. Su sucesor,
un ejecutivo de Pharma de muchos años, no logró sostener el impulso de la compañía. La moral
corporativa empezó a decaer. Los empleados llegaban tarde y se marchaban temprano; los gerentes
demoraban tres horas para almorzar y “se tomaban vacaciones en el trabajo”. Un pasatiempo favorito
entre los gerentes era el póquer, acompañado de tragos, que se convirtió en una tradición a bordo del
avión corporativo durante los viajes de negocios.

Richard Steele
En 1990, el directorio buscó fuera de la compañía y contrató a Richard Steele como presidente y
CEO en un esfuerzo por revertir la posición financiera y de mercado de Pharma. Steele provenía de
Cedron, una enorme compañía de productos de consumo masivo con una reputación nacional por el
buen manejo de sus operaciones. Al parecer, no había sido considerado para la presidencia de
Cedron debido a su estilo gerencial, que era considerado “demasiado desenfadado e insensible para
la filosofía del espíritu de equipo” de la compañía.

Al asumir, Steele dejó bien en claro que su prioridad máxima era revitalizar Pharma a través de la
profesionalización de sus directivos. Como le gustaba decir en sus discursos públicos, tanto dentro
como fuera de la empresa, “Soy el primer y el último CEO de afuera de Pharma. Nunca más
tendremos que recurrir afuera.” Para asegurar que su sucesor provendría del interior de la compañía
y para desarrollar deprisa la capacidad de reemplazo gerencial necesaria, los gerentes de Pharma
eran rotados con rapidez a puestos cada vez más elevados. Steele instituyó también tres herramientas
de gestión importantes para profesionalizar la gestión de la empresa: planificación estratégica formal
por unidades de negocios, gestión por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés) e incentivos de
gestión a largo y corto plazo vinculados “matemáticamente” a MBO.

El compromiso de Steele de profesionalizar la gestión de Pharma se diseminó a través de toda la


compañía, al igual que sus altas pautas de conducta empresarial y ética personal. Circulaba una
clásica historia de su primer viaje de negocios con los altos gerentes en el avión ejecutivo. Después de
despegar, mientras se repartían las cartas y se servían bebidas alcohólicas, alguien le preguntó a
Steele qué quería tomar. “Un vaso de leche”, respondió. Luego, procedió a abrir su maletín y agregó
con voz seria, “Esto es un viaje de negocios, caballeros. Pongámonos a trabajar.” Mudos, los
ejecutivos hicieron sus tragos a un lado con timidez mientras la caramera, qué había tenido el buen
juicio de averiguar de antemano qué tomaba Steele en esos viajes, le acercaba el vaso de leche.

A pesar de que su dedicación, integridad y energía le valían el respeto de la plana mayor, Steele
no se hacía querer por quienes interactuaban con él. Con su metro ochenta de altura y cien kilos de
peso, tenía una presencia física imponente y un estilo que intimidaba a muchos. Su manera de tratar a
los gerentes era tema de muchas historias en la compañía. Cuando estaba listo para recibir a alguien,
apretaba un botón que encendía una luz afuera de su oficina. Cuando la persona entraba, Steve
giraba en su silla y, sin saludar, se lanzaba de lleno a la discusión de negocios pertinente. Muchos
ejecutivos se habían visto interrumpidos en mitad de una frase cuando Steele giraba la silla y daba la
reunión por terminada. Muchos tanto de afuera como de adentro de la compañía creían que este
método brusco era necesario para sacudir a la gerencia complaciente de Pharma.

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Historia de Dan Stewart


Dan Stewart se había graduado de ingeniero en Columbia University en 1979. Se incorporó a
Pharma en 1983, luego de un período de cuatro años en la marina. En 1994, tenía 37 años, estaba
casado y tenía tres hijos.

Stewart entró en Pharma como representante de servicio técnico, pero sus intereses se volcaban
más hacia las ventas y el marketing. Al cabo de aproximadamente un año, fue asignado de manera
temporaria a asistir a Jim Reilly, por entonces director de Productos Nuevos de la División Materiales
de Plástico (Anexo 1). Reilly no tenía empleados, sino que dependía de personal prestado para
actividades especiales, como probar un producto potencial en el mercado o investigar su potencial
para generar ganancias. La tarea de Stewart era examinar el potencial de mercado de un producto de
desarrollo reciente. Fue durante esta actividad de seis meses que Stewart se enteró por primera vez
de la reputación de Reilly como un hombre de una profunda ambición.

Seis años después, en 1990, Reilly pidió a Stewart que asumiera como director de marketing de la
División Comercial local del Grupo Productos Farmacéuticos de Pharma. En ese entonces, Reilly era
el gerente general de la división y Stewart se desempeñaba como director de Productos Nuevos de la
División Materiales de Plástico (Anexo 2). Reilly le explicó que ser director de marketing significaría
mas responsabilidades y un excelente avance en su carrera. Stewart no estaba seguro de poder
llevarse bien con un jefe como Reilly, con su estilo de gestión impersonal, pero aceptó el puesto
porque le ofrecía un desafío significativo, experiencias de aprendizaje nuevas y mucho contacto con
la gente.

Stewart descubrió que Reilly le dispensaba un tratamiento justo y que sus exigencias lo forzaban a
un mejor desempeño. Creía que Reilly comprendía que necesitaba una persona más sensible como él,
para reparar el daño que infligía a otros. Cuando Stewart se había unido a la división, un miembro
del personal se había quejado de Reilly, al cabo de varios malos entendidos, porque Stewart no
trabajaba bien en equipo. Reilly llamó a Stewart para que le informara del malentendido. “No le doy
importancia”, afirmó Reilly. “De hecho, te convoqué porque eres la clase de persona que trabaja en
equipo que yo necesito.” Con los años, Stewart desarrolló un sentido de lealtad hacia Reilly y Reilly
pareció cuidar siempre los intereses de Stewart. Al margen del estilo de Reilly, Stewart lo consideraba
el gerente más brillante y más articulado con el que jamás había trabajado.

Jim Reilly
Stewart atribuía el rápido ascenso de Reilly en Pharma a logros concretos y a talento, además de
su habilidad para venderse a sí mismo y “reescribir la historia”. Por muy mal que marcharan las
cosas, siempre se las ingeniaba para hacerles creer a sus superiores que todo sería mucho peor de no
ser por sus esfuerzos heroicos. En opinión de Stewart, Reilly era un maestro del arte del manejo de la
impresión. El lenguaje que elegía era a la vez evocativo y provocativo. Entre sus observaciones
concisas sobre la gestión figuraban: “Los incentivos financieros sólo funcionan la primera vez que se
los implementa”, y “A la ahora de jugar el juego de aprobación de presupuesto con tus superiores, el
rendimiento debe ser lo más bajo posible, casi al punto de hacer que te despidan.” Convencido de
que esto era una tendencia gerencial innata, Reilly recortaba los presupuestos de sus propios
subordinados al límite. Insistía en que los presupuestos que se preparaban para su aprobación debían
ajustarse a un formato que él mismo había desarrollado y que denominaba Sistema Mágico de
Contabilidad de Reilly (RAMS, por sus siglas en inglés). Una variante del presupuesto base cero, el
procedimiento forzaba un escrutinio cuidadoso de los gastos discrecionales. Recortar los

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presupuestos de sus subordinados permitía a Reilly proponer sus propios presupuestos con un
colchón presupuestario ya incorporado.

Reilly ya era una estrella cuando Steele se convirtió en CEO y, a partir de entonces, su carrera se
aceleró… al parecer porque Steele veía en él a un sucesor potencial. Según Stewart, como resultado
de su rápido ascenso en Pharma, Reilly nunca permanecía el tiempo suficiente en una posición para
que se le asociara claramente con las consecuencias de sus acciones. Rick Bentley, vicepresidente de
recursos humanos corporativos, comentó al respecto

No intentábamos desacelerar el avance de personas como Reilly, porque Steele estaba


convencido de que teníamos una obligación de desarrollar un equipo gerencial fuerte, para
que nunca más tuviéramos que buscar un CEO fuera de la compañía… Teníamos buenas
personas atascadas en los niveles intermedios y necesitábamos un movimiento masivo para
liberarlas. Dejamos que sucediera.

En la oficina de Reilly, a plena vista, había una pequeña vitrina de vidrio de 4 por 5 centímetros
con las tarjetas comerciales de las 11 posiciones gerenciales que había desempeñado en sus catorce
años en la compañía. Las tarjetas estaban colocadas en cuatro hileras y tres columnas, y el espacio
derecho superior permanecía vacío para la tarjeta número doce. Si alguien preguntaba sobre el
espacio vacío, Reilly sonreía con confianza y afirmaba sin vueltas: “Quiero ser presidente de
Pharma.”

Scott Williams
A principios de 1992, Scott Williams era director de ventas de campo, al mismo nivel jerárquico
que Stewart, quien por entonces era director de marketing de la División Comercial de los Estados
Unidos del Grupo Productos Farmacéuticos (Anexo 3). El trabajo de Stewart lo ponía en estrecho
contacto con Williams. Ambos celebraban reuniones para coordinar los esfuerzos del personal de
ventas de William con las estrategias de marketing de Stewart para distintos productos. Stewart
consideraba a Williams una persona muy locuaz y segura de sí misma que había ascendido desde su
posición como vendedor minorista de drogas farmacéuticas gracias a su extravagancia. Pensaba que
Williams “tenía un muy buen discurso” pero no encontraba demasiado fundamento detrás de su
locuacidad. Stewart decía que a Williams le gustaba recurrir a las frases hechas (del estilo de
“Tenemos que volver a las técnicas de juego básicas”) en las discusiones de negocios y que
disfrutaba de llamar la atención en las reuniones. Por lo tanto, se sorprendió cuando, en marzo de
1993, se enteró de que Reilly había elegido a Williams para que encabezara las Operaciones Europeas
en una reorganización propuesta que fusionaría las operaciones comerciales norteamericanas e
internacionales.

Stewart no quería parecer agresivo, pero programó una reunión con Reilly y le preguntó
directamente si el puesto de Operaciones Europeas no habría sido una buena oportunidad para él.
Reilly sonrió y contestó que pensaba que el trabajo no sería una buena experiencia de aprendizaje
para él. Seis meses después, en septiembre de 1933, Stewart fue designado jefe de operaciones
mundiales con varios supervisores regionales, incluido Scott Williams, que reportaban directamente
a él. Stewart reportaba a John Fielding, quien, a su vez, reportaba a Reilly (Anexo 4).

En esta posición nueva, Stewart era responsable de las ventas mundiales y de marketing fuera de
los Estados Unidos. Tenía a su cargo alrededor de 200 empleados en los Estados Unidos y otro tanto
en el extranjero. Durante su primer año, realizó visitas de dos o tres semanas a cada una de las

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regiones mundiales para evaluar personas, necesidades y estrategias, con la intención de definir el
apalancamiento apropiado para mover productos en cada mercado geográfico.

John Fielding
Stewart respetaba a John Fielding por su cordialidad, dedicación al trabajo y la forma en que
mantenía las cosas organizadas. Cuando alguien recurría a él por un problema, Fielding siempre
tenía a mano una carpeta de material relevante en su cajón. Para Stewart, la mayor debilidad de
Fielding era su atención excesiva a los detalles. Mientras que Reilly operaba en un nivel conceptual y
tomaba decisiones de una manera casi intuitiva, Fielding respondía a una idea con “Déjame
estudiarlo”, cuando en realidad era hora de ponerse en acción. Stewart prefería los errores por
comisión que los errores por omisión y, por lo tanto, le molestaba ver cómo Fielding dejaba crecer la
pila de problemas pendientes mientras investigaba los temas. Stewart se refería a este fenómeno
como parálisis por análisis. En su opinión, los subordinados de Fielding nunca parecían conocer el
estado de sus ideas porque Fielding era muy reservado. Stewart solía proporcionar feedback
inmediato a sus subordinados para no frustrarlos de esta manera. Por estos motivos, sentía que no
tenía mucho que aprender de Fielding y nunca se esforzó por desarrollar esa relación.

Al Bartley
Con 24 años en Pharma, Al Bartley, de 56 años, era considerado un ejecutivo extraordinariamente
poderoso con una personalidad fuerte e intimidante. Stewart decía que Bartley aspiraba a la
presidencia de la compañía desde hacía muchos años y que se consideraba el segundo en el mando
después de Steele. Bartley solía decir, “Si a Steele lo pisa un camión, estoy listo para asumir.” Bartley
había creado y alimentado las carreras tempranas de Reilly y de Fielding y se refería a ellos como sus
hijos. A Reilly se lo consideraba el hijo preferido mientras que Fielding, otrora el rival de Fielding,
había renunciado a esa contienda hacía tiempo. De hecho, para Fielding, Reilly era una especie de
mentor.

Bartley era temido y respetado en la organización. Se comentaba que una vez que Reilly había
tenido una úlcera sangrante por exceso de trabajo y tensión al inicio de su carrera, Bartley le había
dicho, “Bueno, Jim. Bienvenido al club.” El folclore Bartley también incluía una historia de cómo
Bartley había humillado una vez a Vic Thomas, que también era conocido como un individuo
amenazante. Bartley le había asignado a Thomas una oficina junto a la suya; luego, cuando Thomas
estaba en un viaje de campo, hizo derribar la pared entre las oficinas. Bartley se mudó a más de la
mitad de la oficina de Thomas, al parecer, para “poner a Thomas en su lugar”.

Stewart pensaba que Bartley tenía una opinión pobre sobre Williams y lo consideraba “un
payaso”. Stewart contaba que en una reunión de ventas, Williams acababa de terminar su habitual
ronda de bromas obscenas para hacer entrar en calor al público cuando Bartley, que tenía que
pronunciar el discurso de apertura, se puso de pie y comenzó a hablar con una desaprobación
evidente., “Hacía mucho tiempo que no escuchaba tantas estupideces.”

El Grupo Productos Farmacéuticos a cargo de Bartley era, por mucho, el grupo más grande y más
rentable de Pharma. A su vez, la División Comercial (Anexos 4 y 5) era uno de los tres segmentos
más grandes y más rentables del Grupo Productos Farmacéuticos. El desempeño del Grupo
Productos Farmacéuticos en general y de la División Comercial en particular, dependía mucho de
las relaciones a largo plazo con clientes importantes. Por ende, el manejo de estas relaciones era vital
para asegurar el éxito del negocio.

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El viaje a Munich
En marzo de 1994, unos seis meses después de haber asumido su nueva posición, Stewart había
planeado un viaje a Munich para reunirse con Scott Williams, su director de Operaciones Europeas,
a fin de realizar una evaluación de primera mano del negocio. Stewart había querido reafirmarse
como un líder; por lo tanto, no le cayó bien cuando se enteró de que Fielding deseaba acompañarlo.
No obstante, supuso que la calidez personal de Fielding haría más placentero el viaje y que su foco
en los detalles contribuiría a evaluar el negocio, en particular porque Fielding había ocupado la
posición de Wiliams un par de años atrás y por consiguiente estaba familiarizado con las
operaciones en Europa.

Durante la estadía en Munich, Stewart se dio cuenta de que Williams no llevaba un buen control
de su negocio. Tenía un año completo en el puesto, pero en las reuniones, recurría constantemente a
su subordinado, Luke White, para respuestas a preguntas como la situación de varios clientes
importantes. Daba la impresión que Williams ignoraba las respuestas.

Durante el viaje, Stewart también notó que a Williams le molestaba tener que reportarse con él.
Sentía que debía reportar directamente a Reilly. Williams señaló que, de las cuatro compañías que
operaban en Europa (una para cada uno de los principales grupos de productos de Pharma), él era el
único director que no reportaba directamente a un vicepresidente de grupo. A Stewart le sorprendió
la franqueza de Williams, en particular con Fielding presente, pero concluyó que Williams era amigo
personal de Reilly y que, por lo tanto, probablemente se sentía muy seguro en la organización.

Antes de la tormenta
Unos cuatro meses después, a fines de julio de 1994, Reilly se detuvo en la oficina de Stewart para
preguntar cómo se estaba desempeñando Williams. Stewart respondió, “Todavía está aprendiendo
el negocio”.” Reilly parecía querer sonsacarle información negativa, pero Stewart era renuente a
entrar en detalles así, de improviso. Su estilo consistía en acentuar los aspectos positivos de un
apersona y mencionar los signos negativos sólo si la persona en cuestión no había sido capaz de
corregirlos. Sin embargo, a juzgar por la expresión preocupada en el rostro de Reilly al abandonar la
oficina, Stewart presintió que algo estaba por ocurrir. Se preguntó si tendría que haber dicho más
acerca de Williams, pero suponía que Reilly se enteraría de Williams a través de su jefe, Fielding,
quien Stewart pensaba que compartía sus mismas dudas acera de la capacidad de Williams. En
consecuencia, hizo a un lado el asunto; faltaba poco para las presentaciones de presupuestos y estaba
muy ocupado preparándose para esas reuniones.

Presentaciones de presupuestos
Williams llegó a Chicago el 28 de agosto de 1994, una semana antes de que se iniciaran las
presentaciones de presupuesto anual. Stewart presentía que Williams necesitaba ayuda con su
presupuesto y le pidió a Steve Perry, el contralor de la división, que lo ayudara con los números.
Perry terminó dedicando mucho tiempo al presupuesto de Williams, lo cual incluyó largas
conversaciones telefónicas con Luke White en Munich. Stewart estaba preocupado por la
presentación de Williams, pero sabía que Williams tenía facilidad de palabra y suponía que se las
arreglaría para salir airoso de la reunión.

Por desgracia, dijo Stewart, Williams no estaba en un buen día. A las 10 y 30 del lunes por la
mañana del 4 de septiembre, abrió la reunión con una disculpa a los miembros del personal de

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Fielding que lo habían ayudado a preparar su presentación (Anexo 4). Según Stewart, Williams
lloraba literalmente mientras prometía ser un buen miembro de equipo. La reunión se extendió a
través de la hora del almuerzo en tanto Fielding y su personal intentaban explicar los supuestos y el
análisis de Williams, lo que demoró una agenda cuidadosamente planeada para el resto del día.
Stewart comentó que Williams comprendía muy poco su mercado y no logró responder preguntas
con respecto a clientes importantes. Por fortuna, a la una del mediodía, Fielding dio por concluida la
reunión. Stewart no tuvo tiempo para juntarse con Williams ese día, y arregló para encontrarse con
él al día siguiente a la una del mediodía, después del almuerzo.

Stewart se reunió con Fielding a primera hora del día siguiente. Stewart señaló que a Fielding no
le había sorprendido la presentación de Williams, probablemente por su reciente visita a Munich.
Fielding convino en que Williams debía ser amonestado por su desempeño y que había que ponerlo
“sobre aviso”. Pharma no tenía un procedimiento estándar para hacer esto, de modo que no se
asentó en papel, pero Stewart aceptó comunicarle a Williams que su trabajo era insatisfactorio y que
esperaban que mejorara. Stewart debía ocuparse de hacer a Williams a un costado para que Luke
White se hiciera cargo de las operaciones europeas. La reunión duró quince minutos. Stewart
transmitió la advertencia a Williams a la una del mediodía y Williams la aceptó con una humildad
poco característica en él.

Japón
Stewart había planificado viajar por dos semanas a Japón el viernes 8 de septiembre, después de
que concluyeran las presentaciones de presupuesto. El día antes de su partida, se encontró con Reilly
en una reunión de ventas regionales. Según Stewart, Reilly le dijo que no fuera a Japón todavía, sin
explicar por qué. Pero Stewart no venía motivo alguno para posponer el viaje. Decidió proceder con
lo planeado a fin de supervisar las operaciones en Japón, la única región que le quedaba por visitar.
Se habían programado reuniones con varios clientes importantes con meses de anticipación, y
Stewart sabía que sus clientes japoneses se ofenderían si suspendía las reuniones con tan poco aviso
y sin una muy buena razón.

La primera semana de visitas a clientes en Japón fue muy productiva. Luego, el viernes 15 de
septiembre, Stewart recibió un correo electrónico urgente de Linda, la secretaria de Reilly, que le
informaba que Reilly le pedía que regresara de inmediato a Chicago. Cuando Stewart llamó a Linda
para averiguar qué estaba pasando, la secretaria le dijo que no sabía por qué Reilly le pedía que
regresara. No obstante, Stewart presintió que sí lo sabía. Suponía que debía de ser algo muy
importante, tal vez una reorganización significativa. A la mañana siguiente, abandonó Tokio.

Durante el vuelo a casa, Stewart reflexionó sobre las posibilidades. Si Reilly era promovido
nuevamente, se abrirían otras posiciones. ¿Lo ascenderían a él de nuevo tan pronto? La situación con
que pronto se enfrentaría, sería la última que hubiera esperado. Llena de una curiosidad insaciable,
cuando llegó a su casa el domingo 17 de septiembre por la mañana, hizo varias llamadas telefónicas.
Existía un consenso general en cuanto a que una reorganización era inminente, pero nadie conocía
ningún detalle.

Un viejo amigo había escuchado un rumor curioso según el cual Richard Steele, presidente y CEO
de Pharma se había reunido con Williams en una escala en el aeropuerto de Munich durante un viaje
de negocios en Europa a principios de julio de 1994 y había quedado muy impresionado. Como
resultado, Williams asumiría como gerente general de la división comercial. Stewart y su amigo se
rieron con ganas ante la idea de esta insólita posibilidad.

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La bomba
El lunes 18 de septiembre, Stewart entró en la oficina de Fielding a las 11 de la mañana. Fielding le
dijo que Williams se haría cargo de la división y que Stewart y sus pares reportarían a Williams.
Stewart sería nombrado subgerente general, tendría responsabilidad adicional para las estrategias a
largo plazo y conservaría a casi todos sus subordinados (Anexo 5). Stewart estaba estupefacto con la
noticia. Mientras Fielding le explicaba que tendría un nivel jerárquico más alto, el enojo de Stewart
iba en aumento. Cosa poco habitual en él, comenzó a gritar hasta que se escuchó a sí mismo
profiriendo alaridos. Le recordó a Fielding la medida que había tomado apenas dos semanas atrás, al
poner a Williams sobre aviso. Indignado, comenzó a divagar sobre los fracasos de Williams, aunque
sabía que Fielding era muy consciente de ellos.

Fielding se solidarizó con él, pero insistió en que se trataba de una promoción para Stewart. Tal
como habían resultado las cosas, Fielding mismo había sido promovido a vicepresidente de grupo, en
reemplazo de Reilly, quien ascendería a vicepresidente ejecutivo del Grupo Plásticos (Anexo 5).
Conmocionado, Stewart abandonó la oficina. Alrededor de una hora más tarde, Williams, que estaba
alojado en un motel local, llamó a Stewart. Según Stewart, usó un tono conciliador mientras le
manifestaba que “trabajarían muy bien juntos como un equipo.” Stewart le agradeció el llamado y se
tomó el resto del día libre. Al día siguiente, se reunió con Reilly y le habló con absoluta franqueza.

“¿Cómo pudiste dejar que esto pasara?”, preguntó. Reilly le respondió, “Pasa todo el tiempo. Más
de una vez he tenido que dejar de lado a personas capaces.” “Pero esto es distinto. Williams era mi
subordinado. Dame un ejemplo de un subordinado a quien de golpe lo hayan nombrado jefe de su
superior”, replicó Stewart. “Supongo que no puedo darte un ejemplo. Estas cosas pasan.” “¿A un
subordinado incompetente? Williams estaba sobre aviso por desempeño insatisfactorio.” “Es la
primera noticia que tengo de eso”, contestó Reilly.

La perturbadora reunión terminó con señales de comprensión por parte de Reilly pero sin
muestras de disposición a realizar ningún cambio. No obstante, Stewart se sintió mejor después de
haberse desahogado.

Stewart sabía que Reilly jamás admitiría haber cometido un error de esta clase, y que tampoco
cuestionaría a sus superiores si ellos habían cometido este error. Sabía que Reilly siempre esperaba y
también desplegaba una lealtad militar en su relación con sus superiores.

Durante los días siguientes, Stewart llegó a trabajar alrededor del mediodía y pasó varias noches
sin dormir mientras intentaba descifrar los distintos escenarios que ayudaran a explicar el
nombramiento de Williams (El Anexo 6 provee un esquema de los actores claves involucrados y sus
interrelaciones según Stewart). Sus interacciones con Williams durante la semana siguiente al
anuncio fueron, en el mejor de los casos, tensas. Por momentos, la situación era insostenible.

El lunes 25 de septiembre, una semana después de haber recibido la mala noticia, Stewart estaba
reflexionando sobre su reunión a las once de la mañana con Al Bartley, vicepresidente ejecutivo a
cargo del Grupo Productos Farmacéuticos, quien le había pedido que se reuniera con él. Diez
minutos antes de las once, cuando estaba a punto de marcharse, el sonido del teléfono lo sobresaltó.
Era una llamada de “señal roja” de Reilly, una línea especial que Reilly mantenía con aquellos con
quienes se manejaba directamente. El zumbido del timbre y la luz roja destellante demandan atención
inmediata. Según Stewart, Reilly le aconsejó que no perdiera los estribos con Bartley ni que entrara en
detalles con él. Stewart percibió cierta tensión en la voz de Reilly. Bartley había sido el jefe y mentor
de Reilly hasta la reorganización, pero ahora estaban en un mismo nivel jerárquico. A Stewart le
sorprendió un poco que Reilly se mostrara tan preocupado por las reacciones de Bartley.

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Mientras Stewart atravesaba las instalaciones de Pharma hacia las oficinas corporativas en el
Edificio “D”, todavía no sabía que debía decirle a Bartley. Estaba ansioso por aclarar las cosas y
contarle toda la historia, pero también sabía que su lealtad hacia Reilly estaba siendo puesta a prueba.

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Anexo 1 Pharma Corporation: Organigrama parcial, 1985

Presidente y CEO

Vicepresidente Ejecutivo

Grupo Farmacéutico
Grupo Plásticos
Vicepresidente del Grupo
Vicepresidente del Grupo
Al Bartley

División de Prod. División de División Comercial División Comercial


de Consumo Masivo Materiales Plásticos Internacional Estados Unidos
Gerente General Gerente General
Gerente General Gerente General

Nuevos Prod.
Gerente de
Director
Producto
Jim Reilly

Servicio
Técnico
Supervisor

Servicio
Técnico
Representante
Dan Stewart

Anexo 2 Pharma Corporation: Organigrama parcial, junio de 1990

Presidente y CEO
Richard Steele

Vicepresidente Ejecutivo

Grupo Farmacéutico
Grupo Plásticos
Vicepresidente del Grupo
Vicepresidente del Grupo
Al Bartley

División de Prod. División de Materiales División Comercial División Comercial


de Consumo Masivo Plásticos Internacional Estados Unidos
Gerente Genral Gerente General
Gerente General Gerente General John Fielding Jim Reilly

Director de Director de
Nuevos Productos Marketing
Dan Stewart Dan Stewart

Movim iento lateral d e Dan Stew art en ju nio d e 1990

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Anexo 3 Pharma Corporation: Organigrama parcial, 1992

Presidente y CEO
Richard Steele

Vicepresidente Ejecutivo

Grupo Farmacéutico
Vicepresidente del Grupo

División Comercial División Comercial


Internacional Estados Unidos
Gerente General Gerente General
John Fielding Jim Reilly

Director de Marketing Director de Ventas


Estados Unidos Estados Unidos
Dan Stewart Scott Williams

Anexo 4 Pharma Corporation: Antes de la reorganización de septiembre de 1994

Presidente y CEO
Richard Steele

Vicepresidente Ejecutivo
Al Bartley

Grupo Farmacéutico
Vicepresidente del Grupo
Jim Reilly

División Comercial
Gerente General
John Fielding

Director de
Director de Director de
Operaciones Contralor Gerente de
Control de Marketing
Mundiales Steve Perry Producción
Calidad Estados
Dan Stewart
Unidos

Director de
Director de Director de Director de Director de
Operaciones
Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones
Europa
Estados Unidos Medio Oriente Japón Australia
Scott Williams

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Anexo 5 Pharma Corporation: Después de la reorganización de septiembre de 1994

Presidente y CEO
Richard Steele

Vicepresidente Vicepresidente
Ejecutivo Ejecutivo
Grupo Plásticos Grupo Farmacéutico
Jim Reilly Al Bartley

Vicepresidente de Grupo
Grupo Farmacéutico
John Fielding

Gerente General
División Comercial
Scott Williams

Director de Subgerente Director de


Control de Contralor Gerente de
General Marketing
Calidad Steve Perry Producción
Dan Stewart Estados Unidos

Director de Director de Director de Director de Director de


Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones
Estados Unidos Europa Medio Oriente Japón Australia

Notas importantes:

1. Pharma es una corporación multimillonaria que atiende al mercado farmacéutico y mercados afines.

2. El Grupo Farmacéutico es la unidad más grande y rentable de Pharma.

3. La División Comercial es uno de los tres segmentos del Grupo Farmacéutico. Sus tres divisiones tienen
el mismo tamaño y son igualmente rentables.

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Dan Stewart (A) 410-S07

Anexo 6 Principales actores e interrelaciones entre ellos según la percepción de Dan Stewart

(56-4)

(56-24)
(42-14)

(41-16)

(42-16)

(37-11)

Nota: Las cifras entre paréntesis indican la edad de la persona en 1994 y la cantidad de años que llevaba
trabajando en Pharma en 1994, respectivamente.

Breve descripción de las relaciones según la percepción de Dan Stewart

1. Stewart no comprende bien esta relación, pero se sabe que Bartley aspira a convertirse en el Presidente
de Pharma.

2. El reciente ascenso de Reilly se atribuye a la elevada opinión de él que tiene Steele. Reilly considera a
Steele como su nuevo mentor.

3, 4 y 5. Tanto Reilly como Fielding son los protegidos de Bartley, quien se refiere a ellos como sus “hijos.”
En general, Bartley reconoce que Reilly es su “hijo predilecto.” Fielding, quien solía ser rival de Reilly,
reconoce que Reilly ha triunfado y lo considera su mentor.

6. Bartley tiene una mala opinión de Williams, a quien considera “un bromista”.

7. Reilly y Williams son amigos en el ámbito social.

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