Estudio de Caso Cereales Crunchy

La empresa Cereales Crunchy es una empresa de origen familiar con 35 años de

antigüedad en la industria de comestibles en Colombia Su portafolio de productos
incluye 3 marcas de cereales y sus ventas han venido disminuyendo los últimos 5 años
en niveles del 10% al 15%. La empresa opera en una planta de 2300 m2con 64
operarios y 21 administrativos. Sus productos tuvieron aceptación en el mercado por
ser de bajo precio y porque en su introducción se convirtieron en una alternativa de las
grandes marcas extranjeras. En sus inicios intentaron tener puntos de venta propios,
pero rápidamente dirigieron sus esfuerzos hacia las tiendas minoristas. En la actualidad
sus productos se encuentran en 2 almacenes de grandes superficies a nivel nacional y
está en negociaciones para convertirse en proveedor de marca propia de otro almacén
de cadena de origen extranjero que está en fase de expansión en el país y ha explorado
una potencial introducción a los mercados de Venezuela, Ecuador o Perú.

A fines del año anterior, las órdenes atrasadas originaban una disminución de 2
semanas de producción y el sistema de pedidos trimestrales se hacía cada vez más
difícil de seguir. Debido a la gravedad del problema, la compañía contrató a un Analista
para que estableciera los pronósticos adecuados y evitar parálisis en la producción.

Actualmente produce 7.600 toneladas al mes que representan ventas promedio de

$970 millones de pesos. Su costo de producción es del 36%.

El Gerente Operativo refiere que en la actualidad la empresa presenta las siguientes

condiciones:

1. Por deficiencias en el proceso de compras e inspección en la recepción de la

materia prima, la empresa pierde en promedio mensualmente 10.000 kilos de maíz
que llega de mala calidad.
2. Con frecuencia, este maíz es depositado en los depósitos de basura ante la
imposibilidad de procesarlo, pero el área de seguridad ha reportado que algunos
empleados extraen cantidades de este antes de que el servicio de aseo haga el
retiro de este. Igualmente, las cámaras de seguridad han detectado que personal
externo se apropia de algunas de las bolsas durante el proceso de recolección.
3. Actualmente se reprocesan cada mes 25.000 kilos de cereal por contaminación y
daños originados durante la producción debido a fallas en el control de calidad.
4. En promedio se pierden 180 horas mensuales por paradas de producción por falta
de materia prima, daños en las maquinas por falta de mantenimiento preventivo, y
paradas en las maquinas por falta de repuestos. Para reponer el tiempo se deben
trabajar igual número de horas extras con el mismo personal de planta.
5. En la pasada auditoría de control interno se generó un hallazgo asociado a la
compra de repuestos de segunda en algunos casos sin las facturas que respalden

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la erogación, y en otros con recibos de empresas que se encuentran investigadas

por presunto contrabando.
6. Por accidentes de trabajo y condiciones de fatiga y estrés laboral, se registran unas
180 horas en promedio mensual por incapacidades.
7. La empresa participó de un programa de innovación y escalamiento de negocios
productivos, a través del cual le fueron otorgados 80 millones de pesos para
investigación y desarrollo
8. Por incumplimiento en la calidad y los tiempos de entrega del producto, el último
año la empresa perdió a 8 de sus mejores clientes. Adicionalmente, la
Superintendencia de Industria y Comercio le ha notificado al área jurídica la
apertura de una investigación por 20 reclamos recibidos de consumidores.
9. La Gerencia de Mercadeo realizó innovaciones en el diseño del empaque y el
estudio de mercado demostró que los consumidores mostraban mayor afinidad
con la nueva identidad visual del producto y la información nutricional incorporada.
10. Los accidentes de trabajo y las malas condiciones ambientales de la fábrica
ocasionan una rotación promedio semestral de 3 operarios. Invertir en la
insonorización de las áreas es un proyecto que tiene viabilidad financiera, aunque
esto implica un incremento del costo de producción en un 5%.
11. La pérdida promedio mensual de insumos para la producción es de 300 kilos
12. Los lixiviados generados en el proceso de producción hasta hace 6 años se vertían
directamente al alcantarillado, pero hoy son manejados a través de una laguna de
tratamiento con intercambiador iónico que fue construida en terrenos conexos a la
planta.
13. El consumo mensual de energía y agua tiene un sobrecosto del 20% debido a la
tecnología obsoleta de algunos equipos.
14. La comunidad de vecinos de la empresa se siente agradecida por las
oportunidades de trabajo, los obsequios de útiles escolares que recibe en febrero
de cada año y los regalos para los niños menores de 12 años en navidad.

La siguiente es la estructura de costos de la empresa:

Costo Valor Observaciones

Costo promedio del kilo de maíz
Costo promedio de reproceso de
cada 1.000 kilos de cereal
Costo promedio hora de producción
Costo promedio hora de reposición
Costo promedio hora de incapacidad
de operaciones
500
Incluye tiempo, mano de obra y
3.000.000
costo de los equipos e insumos
Basado en los costos fijos de mano
1.000.000
de obra, equipos y edificios
Esta un 15% por encima del costo
1.150.000 de producción al considerar el
tiempo extra nocturno del personal
Valor promedio que debe cubrir la
5.000 empresa, adicional a la cobertura
del seguro de salud

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Corresponden a la utilidad
Costo promedio mensual por pérdida promedio que deja un cliente de
5.000.000
de un cliente acuerdo con el volumen promedio
de ventas mensuales
Comprende los costos de
Costo promedio de rotación de un
1.000.000 selección, contratación, inducción y
colaborador entrenamiento

Costo promedio de insumos por kilo 400

Costo promedio mensual de energía 28.000.000

Costo promedio mensual de agua 35.000.000

Con el propósito de mejorar sus operaciones, aumentar la calidad de sus productos,

reducir la accidentalidad y disminuir los impactos ambientales, la empresa llevó a cabo
un ejercicio de Direccionamiento Estratégico a partir del cual se definieron los
siguientes propósitos corporativos:

1. Incrementar en un 20% las ventas.

2. Alcanzar una utilidad del 13% en la operación
3. Realizar la reconversión de al menos el 45% de la maquinaria
4. Elevar la posición de mercado en 5 niveles
5. Asegurar el cumplimiento en los tiempos de entrega del 60% de los despachos.
6. Incrementar en un 5% la satisfacción de los clientes.
7. Disminuir la accidentalidad en un 18%
8. Certificar al 100% de los operarios
9. Reducir los costos de operación en un 8%
10. Asegurar un 80% de confiabilidad del inventario, tanto de materia prima como de
producto terminado

La implementación de algunas tácticas derivadas del direccionamiento podría

financiarse con un cupo de crédito a 5 años por valor de $1.300 millones de pesos, a
una tasa de interés DTF + 4.5% E.A. Entre ellas están:

1. Adquirir equipos de laboratorio para control de calidad por $100 millones de pesos
2. Realizar inversiones para modernizar los equipos de producción por $600 millones
de pesos
3. Efectuar ampliaciones de la planta de producción por valor de $300 millones de
pesos
4. Fortalecer los procesos de inspección durante la recepción de los alimentos

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5. Implementar un programa de auditorías de calidad a los proveedores a través de

una nueva División de Aseguramiento de la Calidad cuyo costo de operación
asciende a $30 millones de pesos mensuales
6. Desarrollar un Plan de Seguridad & Bienestar. El 20% de sus actividades son
preventivas y el 80% restante orientadas a las inspecciones en planta.
7. Aumentar en $15 millones la inversión en capacitación de personal
8. Contratar una consultoría de ventas y gestión de clientes que en principio
recomendó desarrollar un aplicativo CRM para la gestión de ventas
9. Efectuar inversiones para actualizar el sistema de información por valor de $210
millones, $150 para hardware y $60 para software

La estructura de procesos de la empresa es la siguiente:

Temas de discusión

1. ¿Cuál es el mercado objetivo de la empresa y cuáles son las necesidades y

expectativas de este?

2. ¿Cuáles serían los elementos del contexto interno y externo que debe o debió
considerar la organización en su proceso de direccionamiento estratégico?

3. ¿Los retos formulados por la organización dan respuesta a las condiciones

prevalentes en la empresa? De no ser así, cuál sería su propuesta

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4. ¿El cuadro de mando que se deriva de su direccionamiento estratégico responde

a las variables claves de éxito de la empresa? Justifique su respuesta

5. ¿Cuáles son los criterios que podría considerar la empresa para formular su marco
de referencia para la gestión del riesgo?

6. ¿Cuáles con los riesgos asociados a la operación de la empresa?

7. ¿Qué controles deberían formularse para abordar los riesgos identificados?

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