Congestión del departamento de emergencias en el Hospital Universitario

Saintemarie
Responder:
1. ¿Cuáles son las consecuencias de las esperas en el ED del hospital?
2. ¿Se produce alguna recomendación para reducir las esperas en el escáner CT?
3. ¿Qué otras medidas recomendarías tomar para reducir las esperas en ED?

Introducción
A fines de 2009, Marc Dupont, CEO del Hospital Universitario Saintemarie, acababa de terminar una conversación
telefónica extremadamente tensa con el secretario de salud del estado. La secretaria estaba muy preocupada por el
tiempo de espera en el departamento de emergencias (DE) del hospital. La reciente cobertura de estos problemas
en la prensa local, que repetidamente se hizo eco de las quejas de los pacientes y sus familias, estaba empeorando
las cosas:
Les tomó 18 horas cuidar a mi madre cuando ingresó en el departamento de emergencias del Hospital Universitario
Saintemarie - Saintemarie Tribune (marzo de 2009). El 8 de septiembre, Nancy (86 años) tuvo que esperar ocho horas
en el servicio de urgencias con una pierna rota antes de ver a un médico - Saintemarie Tribune (septiembre de
2009) Saintemarie era una ciudad europea mediana con una población de 512,000. Algunas clínicas privadas en el
área brindaron atención urgente (es decir, tratamiento que no requiere hospitalización), pero no pudieron manejar
emergencias agudas. El servicio de urgencias del hospital era la única unidad de atención de emergencia disponible
en el área metropolitana de Saintemarie. La única alternativa era un hospital ubicado a 50 millas de distancia; los
pacientes debían ser trasladados allí en helicóptero, lo que ocurría raramente porque tales transferencias eran
extremadamente caras. Dado su papel central, el Hospital Universitario Saintemarie estaba bajo el constante
escrutinio de funcionarios locales y estatales.
La congestión en el servicio de urgencias puede tener repercusiones significativas en la capacidad de un hospital para
proporcionar atención de calidad a los pacientes, muchos de los cuales requieren atención inmediata. El secretario
de salud reconoció que los largos retrasos en el servicio de urgencias primario de la ciudad eran un problema
importante de salud pública, ya que ponían en peligro el acceso oportuno del público al tratamiento médico. Dejó
en claro sus demandas: el statu quo no era sostenible y los tiempos de espera en el servicio de urgencias del hospital
tuvieron que reducirse. Solicitó un plan de acción y un progreso medible antes de fin de mes.
Sentado en su oficina, Dupont miró su horario laboral. En un momento de escasos recursos en el que ya estaba
presionado para limitar los costos, ¿cómo podrían reducirse los tiempos de espera de DE? ¿A cuántas personas
necesitaría contratar y cómo podría equilibrar el costo de tales adiciones? ¿Hubo cambios que pudo hacer sin agregar
más personal?
La primera decisión de Dupont fue encomendar a Patrick Leterme, el jefe del servicio de urgencias, identificar
las causas fundamentales del tiempo de espera e idear un conjunto concreto de acciones de mejora.

Desafíos en la industria de la salud

Los hospitales y otros sistemas de asistencia sanitaria en Europa y otras partes del mundo se han enfrentado a una
fuerte presión para reducir los costos y mejorar las operaciones durante varios años. Por ejemplo, en los Estados
Unidos, debido a una población en crecimiento y envejecimiento, la demanda de atención médica ha aumentado
constantemente. Mientras tanto, en parte debido a un esfuerzo por reducir el gasto en atención médica, el
suministro de camas de hospital, médicos, enfermeras y otros recursos de atención médica había estado relativamente
estancado. De hecho, ya había una escasez de enfermeras, y se pronosticaron escaseces de médicos en los próximos
años. Como consecuencia de estas tendencias (demanda creciente y oferta inadecuada), la congestión en el sistema
de salud continuó creciendo, lo que provocó un retraso en el acceso a la atención. Este problema fue más evidente en
las salas de urgencias de los hospitales, y atrajo la atención en todos los niveles. En 2009, la cuestión se planteó en
un informe al Presidente del Comité de Finanzas del Senado de los Estados Unidos.

Congestión en los departamentos de emergencia y sus efectos

En una encuesta de 2002, el 91% de los DE en los Estados Unidos informaron que el hacinamiento era un problema,
y el 40% de ellos informaron que era un hecho diario.4 De 1997 a 2004, el tiempo medio de espera para ver a un
médico especialista en DE aumentó de 22 minutos a 30 minutos. Los pacientes más críticos en el tiempo, aquellos
diagnosticados con infarto agudo de miocardio (AMI) (es decir, ataques cardíacos), vieron aumentar su tiempo de
espera de ocho minutos a 14 minutos durante el mismo período de siete años (ver Anexo 1). Esto fue particularmente
preocupante porque los retrasos de incluso unos pocos minutos pueden aumentar la tasa de mortalidad de los
pacientes con AMI.
Numerosos estudios sugieren que los retrasos en la disfunción eréctil aumentan la mortalidad y la duración de la
estancia hospitalaria para pacientes críticos. En un estudio de 2010, se observó que los pacientes que fueron
"abordados" en el servicio de urgencias (es decir, aquellos que esperaron en el servicio de urgencias después de la
decisión de admitirlos como pacientes hospitalizados) tuvieron una estadía hospitalaria más larga (LOS) (ver Anexo
2). De las 13,460 visitas de adultos a un gran hospital universitario en Ontario, Canadá, entre el 1 de abril de 2006 y
el 30 de marzo de 2007, el 11.6% de los pacientes ingresados experimentaron demoras en el abordaje de más de 12
horas. El LOS para esos pacientes fue en promedio 12.4% más alto que para los pacientes que no experimentaron
demoras, lo que resultó en un total acumulativo de 2,183 días adicionales de hospitalización. En términos
monetarios, eso se tradujo en un aumento del 11% ($ 1,216) por paciente, o más de casi $ 2 millones, para brindar
atención a pacientes retrasados en un solo año.
Cuando los retrasos en el servicio de urgencias son largos, más pacientes se van sin haber sido vistos. Tales pacientes
a menudo se encuentran en la condición menos crítica; sin embargo, muchos aún requieren algo de
cuidado. En 1990, un estudio aleatorizado consideró las causas y las consecuencias de que los pacientes se fueran sin
ser vistos en el servicio de urgencias de un hospital público en California (ver Anexo 3). Durante un período de dos
semanas, el 46% de los pacientes que se fueron sin ser vistos posteriormente requirieron atención médica inmediata,
y el 29% requirió atención dentro de las 24 a 48 horas. Muchos pacientes dijeron que los largos tiempos de espera
eran una razón por la que se habían ido antes de ser vistos (ver Anexo 4). De los pacientes que se fueron sin ser
vistos, el 11% fueron hospitalizados dentro de una semana, mientras que solo el 9% de los que esperaron para ser
atendidos requirieron hospitalización. Además, este fenómeno afecta negativamente el resultado final de un
hospital; en agosto de 2011, el Wall Street Journal informó: “se pierden ingresos de aproximadamente $ 450,000 si
incluso el 1% de los pacientes salen de un departamento de emergencias con un volumen anual de 50,000 pacientes.
Si bien el desvío de ambulancias no era una ocurrencia común en el Hospital Saintemarie, el aumento de los retrasos
en los servicios de urgencias había llevado a muchos hospitales a aumentar sus tasas de desvío.

Hospital Universitario Saintemarie

Con más de 2,000 camas, el Hospital Universitario Saintemarie era un gran complejo de atención médica, incluso
para los estándares globales. Ubicado en el centro de Saintemarie, fue el único hospital en su área metropolitana
que proporcionó todos los rangos de atención (desde primaria hasta terciaria) en todas las disciplinas médicas a todo
tipo de pacientes (pediátricos, adultos y geriátricos). Trabajando en estrecha colaboración con la facultad de
medicina de la Universidad Estatal de Saintemarie, el hospital tenía una reputación de clase mundial en numerosos
campos médicos. Fue capaz de atraer talento local e internacional, y fue uno de los mayores empleadores en la
región de Saintemarie.
Marc Dupont fue nombrado CEO en 1995. Era un líder enérgico y carismático.
Durante sus primeros años al frente del hospital, pudo cambiar su rentabilidad al reducir los costos en más del 15%,
manteniendo altos estándares de calidad y buena motivación entre el personal.

DEPARTAMENTO DE EMERGENCIA
El servicio de urgencias fue uno de los departamentos más grandes del hospital y empleó a más de 250
personas, entre ellas:
 60 médicos, la mitad de los cuales eran pasantes que requerían supervisión de los 25 médicos
especialistas junior y seis médicos especialistas senior. Todos los días, desde las 11:00 a.m.
hasta aproximadamente las 11:45 a.m., uno de los médicos superiores daba una conferencia a los
internos. El resto de la supervisión tuvo lugar en el campo. En promedio, los internos permanecieron
en el servicio de urgencias un año antes de pasar a otro servicio en el hospital.
 150 enfermeras, aproximadamente el 50% de las cuales tenían un título especializado en atención
de emergencia. El equipo de enfermería fue administrado por Christine Colin, una enfermera
especializada dinámica y experimentada, que fue muy apreciada por su personal. Fue asistida por
 seis enfermeras jefe, que dedicaron la mayor parte de su tiempo a la planificación, la asignación de
personal y la gestión del ausentismo.
 40 funcionarios administrativos, que registraron a los pacientes, brindaron asistencia secretarial a los
médicos y se encargaron de los seguimientos administrativos (como escribir cartas a los médicos
generales).
Además del personal asignado formalmente al servicio de urgencias, muchos médicos de otros
departamentos contribuyeron a la actividad del servicio, en particular, dando consejos sobre
los casos más complejos.
La actividad se organizó en dos turnos de 12 horas, uno de 7 am a 7 pm y el otro de 7 pm a 7 am El personal,
especialmente de médicos especialistas, era un poco más ligero por la noche.
Los médicos y las enfermeras se reunieron por separado al comienzo de cada turno, principalmente para garantizar
la transmisión de los casos en curso al siguiente equipo.
Patrick Leterme, el actual jefe del servicio de urgencias del hospital, había sido nombrado dos años antes por la
facultad de medicina. Aunque era un especialista en medicina interna con un excelente historial de publicaciones en
el campo y una sólida reputación académica, algunos miembros del personal del hospital, en su mayoría cirujanos,
se habían opuesto a su cita, citando su falta de experiencia gerencial y operativa.

Pacientes que llegan al servicio de urgencias

En los últimos años, la afluencia de pacientes que llegaron al servicio de urgencias de Saintemarie se
mantuvo relativamente estable, alrededor de 165 pacientes por día, o aproximadamente 60,000 pacientes por
año (ver Figura 1). No se observó una tendencia estacional o semanal en la llegada de pacientes, excepto que los
lunes tendían a estar un poco más ocupados y los domingos a estar un poco más tranquilos.
FIGURA 1 FLUJO DEL PACIENTE (PROMEDIO DIARIO MÁS / MENOS UNA DESVIACIÓN ESTÁNDAR)

Aproximadamente un tercio de los pacientes llegaron al servicio de urgencias en ambulancia; los

dos tercios restantes vinieron solos o fueron traídos por un pariente.
Los datos sobre llegadas de pacientes mostraron un patrón recurrente de entradas durante el día (ver Figura 2): el
número de pacientes que llegaban cada hora crecía abruptamente por la mañana y alcanzaba un pico alrededor de
las 11 de la mañana. La entrada permaneció alta y estable por la tarde y solo comenzó disminuyendo
significativamente en la noche. Dos tercios de los pacientes llegaron entre las 9 a.m. y las 7 p.m.
 FIGURA 2. FLUJO POR PACIENTE HORARIO.

Una vez que los pacientes llegaron al servicio de urgencias, todos fueron vistos por una enfermera de
primera línea que realizó una tarea conocida como triaje: determinó el grado de emergencia del paciente y
el tipo posterior de sala de urgencias a la que el paciente sería asignado (el "Camino" en el
ED). Este examen preliminar usualmente tomaba de dos a tres minutos. Solo enfermeras especializadas y
experimentadas clasificaron pacientes. Durante el día, los médicos también debían clasificar a los
pacientes; su función era redirigir los casos no urgentes a entornos de atención más
apropiados. Desafortunadamente, el médico de triaje a menudo estaba ocupado cuidando pacientes en las
salas de urgencias. Además, los médicos eran bastante reacios a realizar esta tarea, que percibían como
una gran responsabilidad. Como dijo un médico en una entrevista: “[Triaje] está en desacuerdo con por qué
soy un doctor. Mi trabajo no es tomar decisiones rápidas con información mínima y luego contar pacientes
para recibir tratamiento en otro lugar”.

Una vez que se realizó la clasificación, los pacientes fueron registrados oficialmente por el personal
administrativo (que tomó 10 minutos); El registro de pacientes agudos se realizó mientras ya estaban en una
habitación.

GRADO DE EMERGENCIA
Los pacientes que acudieron al servicio de urgencias se clasificaron en cuatro grupos, según la agudeza del caso:
 Grado 1: emergencias vitales que los médicos deben tratar de inmediato (8 pacientes / día)
 Grado 2: emergencias agudas sin riesgo vital que debían tratarse en 20 minutos (33 pacientes / día)
 Grado 3: emergencias no agudas que debían tratarse en dos horas (119 pacientes / día)
 Grado 4: pacientes que no requirieron atención urgente (5 pacientes / día)

HABITACIONES ED (CAMINOS)
Dependiendo de sus síntomas y el grado de emergencia, los pacientes fueron asignados a una de las rutas de la DE:
 Trayectoria roja (70 pacientes / día): para pacientes agudos no ambulatorios que probablemente
serían hospitalizados después de su estadía en el servicio de urgencias. Todos los pacientes de grado
1 y la mayoría de grado 2 fueron dirigidos a la ruta roja.
 Trayectoria naranja (40 pacientes / día): para pacientes no agudos (en su mayoría de grado 3)
con síntomas médicos no graves (p. Ej., Dolor de estómago o fuerte dolor de cabeza) que
pudieron moverse de forma independiente y era poco probable que requirieran hospitalización.
 Vía verde (30 pacientes / día): para pacientes no agudos (en su mayoría de grado 3) que
requirieron intervención quirúrgica ligera (p. Ej., Colocación de hueso o puntos) pero que era poco
probable que fueran hospitalizados.
 Ruta psiquiátrica (10 pacientes / día): para pacientes que requirieron
principalmente tratamiento psiquiátrico (p. Ej., Por abuso de alcohol o síntomas suicidas).
Con el tiempo, surgió un quinto camino gris (no oficial), para pacientes geriátricos que requirieron hospitalización
a largo plazo (5 pacientes / día).
Cada ruta tenía salas dedicadas, enfermeras y médicos, pero todas las rutas compartían recursos técnicos (como
equipos de rayos X, escáneres CT y un equipo de transporte). El personal de enfermería rotó de un camino a otro
semanalmente. El DE tenía un total de 40 salas de examen (también llamadas cajas), 25 para atención aguda y
psiquiátrica (rutas rojas y psiquiátricas) y 15 para atención ambulatoria (rutas naranja y verde). Aunque el servicio de
urgencias funcionaba las 24 horas, los 7 días de la semana, las salas de consulta externa ("naranja" y "verde") estaban
cerradas de 11 p.m. a 8 a.m., por lo que durante esas horas todos los pacientes no psiquiátricos fueron tratados en
salas "rojas".

MAPEO DE PROCESOS
Los recursos y actores involucrados variaron para cada paciente. Sin embargo, el proceso general es similar para
todos los pacientes; El Anexo 5 proporciona un resumen del amplio mapa del proceso en el ED.
El proceso completo tomó un promedio de cinco horas y podría dividirse en tres pasos:
1. Espera inicial: después de la clasificación y el registro, los pacientes esperaron en un área dedicada a
la entrada del servicio de urgencias, bajo la supervisión de una enfermera, hasta que hubo una habitación
disponible. En promedio, los pacientes esperaron una hora y 10 minutos por una habitación, pero el
tiempo de espera podría ser de hasta 10 horas. Una enfermera fue responsable de asignar pacientes a
las salas de urgencias. El papel de esa enfermera fue muy central, ya que ella o él determinaron la
prioridad dada a cada paciente y manejaron la carga de trabajo de las diferentes áreas en el servicio de
urgencias. Solo personal de enfermería especializado y experimentado con buenas habilidades de
liderazgo fueron contratados en este puesto. M GESTIÓN también encontró que debido al largo tiempo
de espera, aproximadamente cinco pacientes por día salieron de la disfunción eréctil antes de que fueron
vistos por un médico.

2. Manejo del paciente: la fase de manejo del paciente tomó en promedio tres horas y 10 minutos. Este
proceso fue muy variable: las intervenciones benignas pueden requerir solo unos pocos minutos, mientras
que los casos agudos en los que es necesaria la reanimación y la estabilización del paciente, así como un
diagnóstico complejo, pueden requerir más de 10 horas. Típicamente, los siguientes pasos ocurrieron
durante la fase de manejo del paciente:
 Una enfermera llevó al paciente a una habitación, tomó sus signos vitales y llamó al interno cuando
el paciente estaba listo para el examen.
 El interno realizó un primer examen, que llamó a un supervisor si era necesario. Para casos agudos,
los médicos especialistas se ocuparon del paciente de inmediato.
 En aproximadamente el 40% de los casos, los médicos requirieron pruebas de laboratorio
para establecer su diagnóstico.
Una vez que se prescribieron las pruebas, se enviaron muestras a los laboratorios centrales; por
razones de costo y calidad, esos laboratorios realizaron todas las pruebas. Las muestras se
procesaron y los resultados se publicaron a través de la aplicación de TI de los laboratorios. En
promedio, transcurrieron dos horas entre la prescripción de las pruebas y la publicación de los
resultados.
 Algunos pacientes requirieron un examen de radiología, en la mayoría de los casos, ya sea
una radiografía convencional (30% de los pacientes) o una tomografía computarizada (TC) (15% de
los pacientes). El ED tenía un escáner CT dedicado ubicado cerca de las salas de examen. El CT en sí
tardó unos 30 minutos, lo que estaba en línea con los puntos de referencia internacionales. Sin
embargo, los médicos se quejaron de que obtener los resultados tomó tres horas. Ellos culparon
tanto la falta de recursos (“un TC no es suficiente para nuestro ED”) y la ineficiencia del personal
técnico de la demora. Sin embargo, el personal técnico dijo que realizaron exámenes y procesaron
los resultados lo más rápido posible, y culpó a las enfermeras por ser demasiado lentos en el
transporte de pacientes. El proceso de escaneo fue el siguiente: una vez que terminó el examen,
el técnico de CT llamó a la enfermera asignada al paciente. Luego, la enfermera sacó al paciente del
escáner, después de lo cual el técnico llamó a otra enfermera para que trajera al siguiente paciente
para el examen. Como resultado, el escáner CT permaneció vacío durante diez minutos entre cada
paciente.
  Para los casos más complejos (aproximadamente el 25% de los pacientes), el personal médico
de urgencias buscó el consejo de otro especialista en el hospital. Cada departamento tenía una línea
telefónica dedicada para el servicio de urgencias, con un interno de guardia para visitar a los
pacientes de emergencia. La obtención de asesoramiento de un especialista agregó en promedio dos
horas al tiempo de manejo del paciente: una hora para que el especialista baje al servicio de
urgencias (generalmente porque tenía otras tareas que realizar al mismo tiempo) y una hora para
que el especialista examine al paciente, comuníquese con un supervisor si es necesario y brinde
asesoramiento al personal médico del servicio de urgencias.
 Una vez que se informaron todos los resultados, transcurrieron un promedio de 45 minutos antes de
que el equipo médico tomara una decisión sobre los siguientes pasos en la atención al paciente. Los
pasantes eran responsables de unos pocos pacientes a la vez y, a veces, estaban ocupados con
el paciente B cuando llegaban los resultados para el paciente A. Además, los pasantes
generalmente discutían o respaldaban su decisión con su supervisor, que también podría haber
estado ocupado con otro paciente. La declaración de misión del servicio de urgencias establecía
claramente que el tratamiento del paciente en la sala de emergencias debería finalizar una vez que
el paciente se hubiera estabilizado y se hubiera establecido un diagnóstico.
No obstante, los equipos a veces iniciaron pasos de tratamiento para mejorar la calidad de la
atención al paciente o facilitar el trabajo del personal hospitalario.

3. Alta del paciente: en promedio, el retraso real entre el diagnóstico y el momento en que el paciente salió
de la sala de examen fue de 40 minutos. Había tres posibles destinos para los pacientes una vez que
habían sido diagnosticados:
 Hogar (60% de los pacientes): los equipos médicos y de enfermería tardaron en promedio 30
minutos en preparar la documentación y proporcionar a los pacientes y sus familiares la información
necesaria para el alta.
 La unidad de observación (20% de los pacientes): algunos pacientes requirieron monitoreo a corto
plazo antes del alta. En lugar de ocupar una cama de hospitalización regular, estos pacientes
permanecieron en un área específica del DE llamada Unidad de observación (UO) durante un
máximo de una noche.
Aunque se encontraba dentro del servicio de urgencias, la transferencia de pacientes a la unidad
organizativa requería una gran cantidad de documentación administrativa (transcripción completa
del estado del paciente, descripción del tratamiento para la noche) y coordinación entre dos equipos
diferentes.
Como resultado, en promedio fue necesaria una hora para la transferencia. Además, en realidad,
muchos pacientes que fueron enviados a la UO esperaban ser ingresados en el hospital como
pacientes internados en un departamento que estaba lleno o al que no era posible realizar
transferencias por la noche. Como resultado, las 32 camas en la unidad organizativa a menudo
estaban llenas.
 Otro departamento del hospital (20% de los pacientes): como en muchos otros hospitales, la DE de
Saintemarie fue un importante punto de entrada para los ingresos hospitalarios. Cada uno de los
otros seis departamentos tenía un equipo administrativo que administraba la entrada y salida de
pacientes.
Una vez que se estableció el diagnóstico, el DE contactó al equipo apropiado y solicitó una cama en ese
departamento. Sin embargo, el hospital tenía una alta tasa de ocupación (aproximadamente 90%); por lo tanto,
como se describió anteriormente, la cama solicitada no siempre estuvo disponible de inmediato. Los procedimientos
de transferencia varían según el servicio. Por ejemplo, a pesar de una regla general de que el DE era responsable de
determinar el destino del paciente, algunos departamentos aún requerían que uno de sus propios médicos
examinara al paciente antes de la transferencia. Además, algunos servicios no aceptaron transferencias
de pacientes después de ciertas horas. Cuando una cama estuvo disponible, el ED fue informado. Luego, las
enfermeras del servicio de urgencias llamaron a sus colegas en el servicio de destino para explicar brevemente
el diagnóstico y los requisitos médicos del paciente. (En algunos casos, las enfermeras del departamento de destino
pidieron retrasar la transferencia si su carga de trabajo no les permitía recibir al paciente de inmediato). Finalmente,
las enfermeras del servicio de urgencias se pusieron en contacto con el equipo de transporte central, que era
responsable de llevar al paciente del servicio de urgencias a El servicio de destino. En promedio, el proceso de
transferencia completo tomó un poco más de una hora.
Los pacientes pasaron un promedio de tres horas y 50 minutos en el servicio de urgencias para el manejo y el alta
del paciente. Debido a la variedad de casos que fueron tratados, la desviación estándar del tiempo que pasó en el
servicio de urgencias fue relativamente alta (tres horas). Si también se incluyó el tiempo de espera, los pacientes
pasaron en promedio cinco horas en el servicio de urgencias después de haber sido registrados, excluyendo el
tiempo pasado en la unidad organizativa.

Preocupaciones sobre las operaciones ED

La afluencia de pacientes había sido estable durante varios años. Sin embargo, el tiempo que pasaron los
pacientes en el servicio de urgencias aumentó considerablemente, de cuatro horas en 2006 a cinco horas en 2009.
Durante una primera reunión, Leterme y Dupont identificaron sus preocupaciones clave sobre el DE:
 Calidad: aunque los objetivos de tiempo de espera para pacientes altamente agudos (grado 1)
se cumplieron por completo, solo dos tercios de los pacientes de grado 2 fueron vistos por un médico
dentro del período de retraso máximo establecido de 20 minutos. Esto planteó problemas de
seguridad del paciente y calidad de la atención, dos elementos cruciales para la reputación del
hospital. El hecho de que cinco pacientes por día dejaran el servicio de urgencias sin ser vistos por
un médico también fue motivo de preocupación.
 HR: la moral entre el personal de urgencias había empeorado recientemente, y algunas enfermeras y
médicos jóvenes con experiencia habían renunciado en los últimos meses. Todos mencionaron un
aumento en su nivel de estrés como una razón para su decisión. También culparon a la
severa insatisfacción del paciente, así como a su propia frustración por no tener control sobre la
situación.
 Económico: el largo tiempo de espera tuvo efectos negativos en los ingresos porque algunos casos
de emergencia ambulatorios rentables fueron a clínicas privadas y porque algunos pacientes se
fueron sin ser atendidos por un médico. El tiempo de espera también aumentó los costos de
personal: se necesitaba personal adicional para supervisar a los pacientes que esperaban, y
las horas extras estaban en su punto más alto. Además, el riesgo de complicaciones médicas
fue mayor cuando los pacientes tuvieron que esperar más tiempo, lo que podría aumentar
significativamente los costos del tratamiento.
Leterme y Dupont tenían claras las graves consecuencias de los tiempos de espera en el servicio de urgencias, pero
aún tenían dificultades para decidir qué medidas deberían tomar para abordar el problema y en qué medida
mitigarían los crecientes tiempos de espera.
 Anexos
Anexo 1 - Tiempo medio de espera para ver a un médico del Departamento de Emergencias
(DE) 1997–2000 y 2003–2004 (Estados Unidos)

Notas: "Todos los pacientes" son mayores de dieciocho años. Los "pacientes con IAM" son aquellos con
un diagnóstico final de ED de infarto agudo de miocardio. El "grupo de clasificación emergente" son aquellos de
dieciocho años o más asignados a este grupo, que deben verse dentro de los quince minutos. En 2001 y 2002, el
NHAMCS no registró tiempos de espera.

Anexo 2 - Impacto del tiempo de espera en la duración de la estadía en el hospital

CRONOLOGÍA DEL TRATAMIENTO HOSPITALARIO DIVIDIDO EN ED Y EPISODIOS DE ATENCIÓN DE PACIENTES

Notas: ED TTD, el tiempo del departamento de emergencias hasta la decisión de admisión, es el tiempo que los
pacientes pasan en el servicio de urgencias desde la llegada al triaje hasta la admisión en una unidad de
hospitalización (es decir, sala de cirugía / médico, UCI, quirófano).
IP LOS, la duración de la hospitalización, es el tiempo que los pacientes pasan en el hospital después del tratamiento
de la DE.
ESTIMACIONES DE LA PROBABILIDAD DE GASTAR MÁS DE UNA LARGA DURACIÓN DE LA ESTANCIA (LOS) PARA
PACIENTES NO RETRASADOS Y RETRASADOS

Notas: Un paciente se consideró retrasado si la DE TTD era más de 12 horas. Como se muestra arriba, la probabilidad
de una IP LOS larga es mayor para pacientes retrasados que para pacientes no retrasados. Por ejemplo, la
probabilidad de tener una IP LOS mayor de 25 días fue de aproximadamente el 9% para los pacientes no retrasados ,
mientras que fue de aproximadamente el 13% para los pacientes retrasados.

Anexo 3 - Estudio de población de pacientes: pacientes que abandonan la DE sin ser vistos
CARACTERÍSTICAS DEL PACIENTE

* Solo incluye pacientes que llegaron al departamento de emergencias entre las 7 a.m. y las 11 p.m.
† P = .02. Todas las demás comparaciones no fueron significativas.
PRINCIPALES QUEJAS

* Solo incluye pacientes que llegaron al departamento de emergencias entre las 7 am y las 11 pm cuyos registros
médicos estaban disponibles.
† La falta de casos de sangrado vaginal en el grupo que se fue sin ser visto puede deberse en parte a la notificación
incompleta de estos casos desde el área de obstetricia y ginecología.

CALIFICACIONES DE ACUIDAD, EVALUACIÓN DE TRÁNSITO Y PUNTUACIONES DE ESTADO DE SALUD

* Solo incluye pacientes que llegaron al departamento de emergencias entre las 7 am y las 11 pm cuyos registros
médicos estaban disponibles.
† Todos los valores informados son la media ± SE. El rango de valores posibles para las escalas es el siguiente: salud
general, 14 a 58; limitaciones físicas, de 6 a 18 años; angustia psicológica, de 3 a 15. En las tres escalas, las
puntuaciones más altas indican peor salud.
Anexo 4 Razones de los pacientes para abandonar la DE sin haber sido vistos

Pregunta - Pacientes que respondieron Sí,% * (n = 140)

1. ¿Te fuiste porque te sentiste demasiado enfermo para estar sentado en la sala de espera por más tiempo? (53)
2. ¿Tuviste que ir a casa para cuidar a niños pequeños u otra persona de tu familia? (21)
3. ¿Se fue porque habría tenido problemas para conseguir transporte a casa si hubiera esperado más? (32)
4. ¿Te fuiste porque esperar más habría sido un problema con tu horario de trabajo? (28)
5. ¿Se fue porque pensó que podría ir a otro lugar donde la espera sería más corta? (39)
6. ¿Cambió de opinión y pensó que no necesitaba ver a un médico ? (12)
7. ¿Te fuiste porque estabas enojado porque tuviste que esperar tanto? (57)
* La suma de todos los porcentajes es mayor que 100 ya que los pacientes podrían responder sí a más de
una pregunta.

Anexo 5 Mapa de procesos