Estrategia del océano azul: 14

ejemplos (mira la matriz resumen)

Parte 2

En la entrada anterior abordamos la definición de La Estrategia del Océano Azul y

algunos consejos para su implementación dentro de las organizaciones. Hoy,
abordaremos esta estrategia desde una perspectiva práctica. ¿Cómo se ve en acción
La Estrategia del Océano Azul? En esta entrada le daremos catorce ejemplos
prácticos de implementación de esta estrategia, que, sin duda, le permitirán aterrizar la
estrategia en su organización. 
Además, seguro que se está preguntando ¿cómo evitar que mi océano azul se
convierta en un mercado sobrepoblado? Aquí le explicaremos cómo y por qué los
océanos azules son espacios de mercado que se blindan contra la competencia voraz.

 
Estrategia del Océano Azul: una definición
La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos
costos para abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata
de crear y capturar espacios de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de
la competencia un factor irrelevante. Si quieres conocerla a profundidad, revisa la
primera parte de esta entrada en Estrategia del océano azul: ¿qué es y cómo
usarla? Parte 1
Algunos de los principales beneficios de implementar la estrategia en su organización
son:

 La estrategia del océano azul coopera con las organizaciones para encontrar
mercados no colonizados y evitar los mercados ya superpoblados.
 Esta estrategia le permitirá migrar a industrias donde la competencia sea
irrelevante y la construcción de valor crezca de manera exponencial. Así, le
permitirá aumentar la rentabilidad y la demanda teniendo como base el análisis.
 Esta estrategia movilizará una transformación fundamental en su lógica de
pensamiento, que le permitirá definir horizontes mentales y le ayudará a
reconocer nuevas oportunidades de negocio.
 Los productos que se crean bajo el concepto propuesto por la Estrategia del
Océano Azul evitan la disyuntiva entre valor y asequibilidad en el consumidor.
Esto gracias a que permiten a la vez una alta diferenciación y un bajo costo.

13 ejemplos de éxito, una sola estrategia:

¿cuál es la lógica que subyace en un
océano azul? 
Para responder a esta pregunta, Renée Mauborgne y W. Chan Kim analizaron los
últimos cien años de datos sobre la creación de océanos azules e identificaron
patrones. Los reunieron en una exhibición a la que llamaron A Snapshot of Blue Ocean
Creation, que nos muestra los puntos en común y las distancias que existieron en la
creación de océanos azules de tres industrias fundamentales para la vida de las
personas: los automóviles (o cómo las personas van al trabajo), los computadores (o lo
que las personas usan en el trabajo) y los cines (o el lugar a donde van las personas
para divertirse después del trabajo). La tabla a continuación refleja los resultados:
 

    ¿Fue el ¿Fue En el
océano azul importante por momento de
  creado por ser pionero en la creación
  una empresa tecnología o del océano
nueva o por por ser azul ¿la
una empresa pionero en la industria era
 atractiva o
creación de
Océano azul creado ya existente? poco
valor?
atractiva?

Ford Modelo T Pionera en la

  creación de  
Presentado en 1908, fue el primer
carro producido en masa, lo que valor*
Empresa  
se vio reflejado en su precio de tal (tecnologías ya
forma que los estadounidenses nueva existentes en su Poco atractiva
pudieron comprarlo. mayoría)

“El carro para cada

búsqueda y propósito” de Pionera en la
  creación de
GM  
Empresa valor (algunas
GM creó un océano azul al nuevas Atractiva
existente
inyectarle diversión y moda a un tecnologías)
carro

Automóviles Eficiencia de combustible de

autos creada por los
japoneses Pionera en la  
  creación de
Los constructores de carros Empresa valor (algunas  
japoneses crearon un océano azul nuevas
existente No atractiva
a mitad de la década del 70 con tecnologías)
una línea de carros pequeños y
confiables.

Minivan Chrysler Pionera en la

  creación de  
Creó una nueva clase de
automóvil que era fácil de usar
valor
Empresa  
como carro pero que tenía la (tecnologías ya
capacidad de pasajeros de una existente existentes en su No atractiva
van. mayoría)

Computadores Máquina de tabulación CTR

Pionera en la  
En 1914 CTR creó la industria del   creación de
mercado de las máquinas al
simplificar, modularizar y lanzar Empresa valor (algunas  
máquinas de tabulación. CTR nueva nuevas
tecnologías) No atractiva
cambió posteriormente su nombre
a IBM.

    Pionera en la  
creación de
Computador electrónico IBM   valor. (650  
650 y sistema/360 tecnologías ya
   
En 1952 IBM creó la industria de existentes en su
los computadores al simplificar y Empresa mayoría)  
  

reducir el poder y el precio de la Pionera en

tecnología existente. Además, tecnología y en
explotó el océano azul creado por la creación de
el 650 cuando en 1964 lanzó el
existente valor No existente
Sistema/360, el primer sistema de (sistema/360
computador modularizado. tecnologías
nuevas y
existentes)

Computador personal de  
Apple Pioneros en la  
 
Aunque no era el primer creación de
computador de casa el todo en Empresa valor.  
uno, simple de usar de Apple fue nueva (tecnologías No atractiva
un océano azul cuando apareció existentes en su
en 1978. mayoría)

 
Servidores de PC Compaq
 
   
Compaq creó un océano azul
 
en 1992 con su servidor    
ProSignia, que le dio a los  
compradores el doble de Pioneros en la  
capacidad de impresión y   creación de
valor.  
almacenamiento del
Empresa (tecnologías
minicomputador y a un tercio No existente
existente existentes en su
del precio.
mayoría)

 
Computadores built-to-order   
de la marca Dell    
 
A mitad de 1990, Dell creó un Pioneros en la  
océano azul en una industria   creación de
valor.  
altamente competitiva al crear una
nueva experiencia de compra y Empresa (tecnologías No atractiva
envío para los clientes. nueva existentes en su
mayoría)

Teatros de Nickelodeon      
cine La primera vez que      
Nickelodeon abrió sus puertas
en 1905 mostrando      
cortometrajes en función   Pioneros en la  
continua, dirigidos a la creación de
audiencia de la clase Empresa valor. No existente
trabajadora, por un precio de nueva (tecnologías
cinco centavos. existentes en su
 mayoría)

 
Palace Theaters  
   
Creado por Roxy Rothapfel en  
1914, estos teatros ofertaban Pioneros en la  
la posibilidad de ver cine en un   creación de
valor.  
ambiente que se asemejaba al
de la ópera y a un precio Empresa (tecnologías Atractiva
asequible. existente existentes en su
mayoría)

 
AMC multiplex
   
En 1960 el número de
 
multiplex en los centros    
comerciales de los suburbios  
de Estados Unidos creció de Pioneros en la  
forma acelerada. Este Empresa creación de
valor.  
múltiplex les dio a los clientes existente
una mejor opción a la vez que (tecnologías No atractiva
redujo los costos. existentes en su
mayoría)

 
AMC meglaplex
   
Los Megaplexes, introducidos
 
en 1995, proyectaban todas    
las películas taquilleras y  
ofrecían una experiencia Pioneros en la  
espectacular en teatros del Empresa creación de
valor.  
tamaño de estadios a un costo existente
menor que el de los teatros (tecnologías No atractiva
convencionales. existentes en su
mayoría)

* Que sean importantes debido a que fueron pioneros en la creación de valor no significa que las
tecnologías no estuvieron involucradas. Más bien quiere decir que las tecnologías usadas existían
desde tiempos atrás, bien sea en esta o en otras industrias.

Traducción de la tabla recuperada de: https://fli.institute/2007/02/09/blue-ocean-strategy/

No es necesario ir muy lejos

Los propietarios de los negocios a menudo son los creadores de los océanos azules, y
muchas veces dentro de su misma industria. GM y Chrysler ya eran jugadores sólidos
cuando crearon un océano azul en la industria. Así mismo ocurrió con empresas
como IBM en los computadores.
Empresas como Ford o Apple entraron como empresas nuevas a sus respectivas
industrias cuando eran emprendimientos. Otros, como Nickelodeon, eran empresas
consolidadas que entraron en una industria completamente diferente a la que
conocían hasta ahora.
Los océanos azules generalmente se crean a partir de océanos rojos o cerca de ellos.
Los nuevos mercados están mucho más cerca de lo que se pensaría.

¿Dependen los océanos azules de la

innovación tecnológica?
En los océanos azules no se trata de innovar en tecnología. Esto no significa que la
tecnología no juega un rol fundamental. Aunque la tecnología de vanguardia está
involucrada muchas veces en la creación de océanos azules, la creación de valor no
proviene esencialmente de la innovación en ese campo. 
Incluso para empresas que se especializan en tecnología, ser pioneros en el desarrollo
de nuevas tecnologías no representa un factor determinante. Un buen ejemplo de ello
es el caso de la línea de ensamblaje de Ford, donde su tecnología se pudo rastrear
hasta las empresas de empaque de carne en Estados Unidos.
Ocurre lo mismo en el caso de los computadores. Más que la innovación tecnológica en
sí misma, su valor se encuentra en el vínculo con las necesidades de los compradores.
Al principio lo que ofreció la industria de computadores, fue de hecho simplificar la
tecnología para que todos pudieran usarla.
Los presupuestos de investigación y desarrollo (R&D budgets) no son la clave para la
creación de nuevos espacios de mercado. La clave es hacer los movimientos
estratégicos indicados. Las empresas que logran comprender lo que conduce a un
movimiento estratégico adecuado podrán crear múltiples océanos azules a lo largo del
tiempo y, por lo tanto, seguir generando ganancias y crecimiento de manera sostenida.

Cómo analizar la estrategia

Compañía e industria son las unidades tradicionales a partir de las cuales se hace
el análisis de la estrategia. Sin embargo, estas unidades tienen poco poder explicativo
cuando se trata de pensar cómo y por qué se crean los océanos azules y por lo tanto 
no resultan muy útiles al momento de implementar esta estrategia.
No existe una compañía que sea completamente brillante. Las compañías son brillantes
algunas veces y torpes en otras. Es normal ver que en su histórico las compañías
ascienden y descienden alternadamente en el tiempo. Así mismo, no hay ninguna
industria que sea excelente perpetuamente, por lo cual es necesario crear océanos
azules dentro de ellas.
La mejor unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules es el
movimiento estratégico, con un grupo de acciones de gestión y decisiones que
permiten consolidar una gran oferta de negocio para la creación de mercado. El
ejemplo más claro de ello, tal vez sea la compañía Compaq, que al haber sido
absorbida por Hewlett-Packard en 2001, se consideró un gran fracaso. Sin embargo, la
estrategia y el movimiento que hizo esta compañía en su momento, la condujo a la
creación del mercado multibillonario de servidores de PC y a su gran resurgimiento en
1990.

Crear océanos azules construye marca

Un movimiento estratégico de un océano azul puede crear un capital de marca que dure
por décadas. Casi todas las empresas listadas en la exhibición son recordadas, en una
proporción para nada despreciable, por los océanos azules que crearon hace tiempo.
Muy pocas personas de las que conocemos hoy en día recuerdan realmente el modelo
T de Ford que surgió en 1908 pero la marca de la compañía todavía se beneficia de ese
movimiento en el océano azul.

Cirque du Soleil o el ejemplo estrella,

literalmente
El Circo del Sol es el ejemplo más importante en la exposición de Mauborgne y Kim.
Básicamente, lo que esta empresa canadiense logró fue crear una experiencia
exclusiva que está dirigida a un público adulto, que frecuentaba lugares como la ópera
o el teatro y que están mucho más dispuestos a pagar boletos altos por contenido
“artístico”. Es un entretenimiento sin precedentes. Pero ¿cómo lo consiguieron?
Cuando surgió el Circo del Sol, los circos se concentraban en reñir por la poca
audiencia y el limitado espacio de mercado que tenían, retorciendo los actos de circo
tradicionales. Esto implicaba subir los costos de funcionamiento al intentar tener los
mejores payasos o domadores de leones. El resultado  de este intento fue un aumento
de costos sin un aumento de ganancias y un descenso en espiral en la audiencia del
circo, que además empezó a rechazar con animales cautivos.
En vez de intentar soluciones a estos problemas, los creadores del Cirque du
soleil redefinieron la situación, creando una oferta divertida que combina la emoción del
circo con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro.
Se reevaluaron los componentes tradicionales del circo porque, una de las conclusiones
a las que llegaron los creadores del Cirque du soleil, fue que muchos de esos
elementos que se consideraban indispensables para la diversión y la emoción en
realidad eran prescindibles y que, además, generaban altísimos e innecesarios costos.
Además, aunque los circos tradicionales seguían presentando a sus artistas como
estrellas, el público ya no los percibía como tal, al menos no en el sentido de una
estrella del cine que era la industria que marcaba el nuevo imaginario. El circo tenía
dinámicas como la de los tres anillos, en la que tres actos se presentaban en tres
anillos en simultáneo, pero esta dinámica fue eliminada por los canadienses porque
esto, no sólo generaba confusión en los espectadores, al exigirles dirigir su atención
hacia tres puntos distintos a la vez, sino que exigía contratar más artistas. Por último,
aunque las ventas de pasillo parecían una buena forma de generar ganancias, los altos
precios desanimaban a los padres y los hacían sentirse estafados, así que esta práctica
también fue reformulada.
El Circo del Sol encontró que el atractivo del circo tradicional se reducía a: los payasos,
la carpa y los actos acrobáticos. Cada uno de estos elementos fue repensado y
ajustado. En el caso de los payasos los chistes fueron reemplazados por un humor más
elevado  y encantador. A la carpa le dieron un aspecto mucho más glamuroso, pues
entendieron que la carpa, más que cualquier otro elemento, capturaba la magia del
circo. Entonces, en su diseño, tuvieron especial cuidado en los acabados exteriores y
en que la audiencia tuviera un alto nivel de comodidad al interior. Se eliminó el uso de
animales en el circo. Finalmente los artistas redujeron sus funciones dentro del circo,
pero se concentraron en realizar actos más elegantes y sofisticados, con un mayor
toque artístico.
Todos estos nuevos elementos, que se agregaron a los tradicionales y que venían
directamente del teatro, se unieron entre sí a través de un elemento fundamental: una
historia. El circo ya no era una serie de actos desarticulados entre sí, las actuaciones
estaban unidas a través de un hilo narrativo que le daba al espectáculo unidad, incluso
cuando los límites de la historia eran intencionalmente difusos.
El Circo del Sol también incorporó elementos propios de Broadway, componiendo para
cada espectáculo piezas musicales inéditas que dirigían la actuación, las luces y la
sincronización, y no al contrario.
Así, el Circo del Sol creó un concepto mucho más sofisticado y al presentar varios
espectáculos en simultáneo les dio a los espectadores motivos para visitar el circo
mucho más a menudo, incrementando así los ingresos. El Circo del Sol ofrece lo mejor
del universo del circo y del teatro con un gran nivel de diferenciación y, al eliminar los
elementos del circo tradicional que generaban gastos enormes, lograron bajos costos.

¿Cuáles son las características que definen

a los océanos azules?
a. Los creadores de océanos azules nunca usaron la competencia como
referencia, a diferencia de las compañías tradicionales. Por el contrario, la
hicieron insignificante al crear una mejora en el valor para el comprador y para la
compañía.
b. La estrategia del océano azul puede considerarse exitosa cuando el sistema
entero de utilidad, precio y costo de una compañía está debidamente alineado.
Es este enfoque lo que permite que la estrategia sea sostenible.
c. La característica principal del océano azul es que rechaza el principio
fundamental de la estrategia convencional: la relación entre valor y
costo. Al contrario, en el océano azul es posible crear un gran valor y
diferenciación a un bajo costo.
Imagen recuperada de market-competing to market-creating: Image from Blue Ocean Shift by Professors Kim & Mauborgne.

Estructuralista vs. reconstruccionista

El principal problema de los océanos rojos es su visión estructuralista. Quienes viven
en el océano rojo lo hacen convencidos de que las reglas están dadas y que las
compañías están obligadas a competir según dichas reglas. Según esta visión,
compañías y gerentes están a merced de fuerzas económicas mucho más grandes y
fuertes que ellos. Por su parte, la estrategia del océano azul se basa en una
visión reconstruccionista del mundo, en la que las fronteras del mercado y las
industrias pueden ser redefinidas a partir de las acciones y las creencias de quienes
participan en ellas.

El océano azul crea barreras cognitivas y

económicas entre él y la imitación
Como los creadores de océanos azules atraen inmediatamente grandes volúmenes de
clientes son capaces de generar economías de escala (la situación en la que una
compañía disminuye sus gastos operativos al crecer) muy rápidamente, lo que pone a
la potencial competencia en una continua desventaja de costo. Por ejemplo, las
grandes economías de escala en compra que tiene Walmart han desalentado a otras
compañías para intentar imitarlos. La gran cantidad de clientes que logran atraer las
empresas también trae efectos externos. Otro ejemplo es, eBay que entre más clientes
logra atraer, se convierte en un sitio de subastas más atractivo, tanto para los
vendedores como para los compradores.
Las barreras cognitivas son tanto o más efectivas que las económicas. Cuando una
compañía crea una diferencia significativa de valor en poco tiempo, gana
reconocimiento de marca y lealtad en el mercado, y lo que se ha evidenciado es, que
incluso con las más grandes campañas de marketing, los océanos azules se hacen
difíciles de desbancar.
Microsoft, lleva más de diez años intentando ocupar el centro del océano azul que Intuit
creó con su producto de software financiero y no lo ha logrado. Para otras empresas,
como L’Oreal, ha sido imposible desplazar a empresas como The Body Shop, ya que
esta última encarna toda una filosofía de la dignificación y cuidado del cuerpo, sin
promesas de eterna juventud y belleza. Cuando L’Oreal intentó direccionar hacia allá su
discurso, no tuvo la misma acogida porque durante años han trabajado en la dirección
opuesta, es decir, con la promesa publicitaria de belleza y juventud inagotables. 

Ejemplos de océanos rojos

Al igual que con los océanos azules, existen algunos océanos rojos que son un
referente en el imaginario popular. Normalmente, estos espacios de mercado
superpoblados fueron, en algún momento, océanos azules y, como lo hemos
mencionado anteriormente, al replantear sus fronteras y sus reglas, es posible que se
conviertan en nuevos espacios de mercado. A continuación, presentaremos dos
ejemplos de industrias que se han convertido en espacios de mercado superpoblados.

1. Aplicaciones móviles: a inicios de 2008 cuando las aplicaciones móviles

apenas eran aún un nuevo espacio en el mercado, las tiendas de aplicaciones
tenían alrededor de 800 apps disponibles, ya en 2014 la oferta ascendía a
1’300.000 y siguió creciendo sin parar. Destacarse y ofrecer valor en este
panorama resulta casi imposible, la única manera de lograrlo es uniendo las
posibilidades de tener una aplicación móvil con alguna otra industria que fue lo
que empezaron a explorar las empresas.
2. Aerolíneas de bajo costo: básicamente lo que les permite a estas aerolíneas
ofertar precios tan bajos es cobrar extra por todos los servicios adicionales a lo
básico, incluyendo equipaje, alimentos o servicios dentro del avión. Sin embargo,
en la medida en que este campo de mercado se ha sobrepoblado, la
competencia sobre el costo de los servicios y el valor de los tiquetes se ha hecho
cada vez más voraz y ha dejado en la ruina a muchas empresas del mercado. 

Más allá de La Estrategia del Océano Azul

La Estrategia del Océano Azul hace parte de una corriente de ideas alrededor de la
estrategia que centran su atención en tres puntos fundamentales: proponer algo nuevo,
construir sobre lo ya hecho y reaccionar oportunamente ante posibilidades emergentes.
Por supuesto, La Estrategia del Océano Azul hace parte del primer grupo pero ¿qué
hay en las otras categorías? 
Cuando se trata de construir sobre lo ya hecho se encuentran teorías condensadas en
textos como “Growth Outside the Core” de Chris Zook y James Allen, que reflexiona
sobre los movimientos adyacentes o “Competing on Resources” de David Collins y
Cynthia Montgomery. 
Por su parte, la categoría de reaccionar oportunamente a las posibilidades emergentes
es quizás la más reciente línea de pensamiento, si bien sus orígenes se pueden
rastrear hasta veinte años atrás en el tiempo. En esta línea se encuentran trabajos
como “Strategy as a Portfolio of Real Options” de Tim Luehrman’s o “Judo Strategy” de
David Yoffie. 
Es fundamental revisar estas otras líneas estratégicas que permiten una visión más
completa y compleja de lo que es la estrategia. Es necesario comprender que no se
trata de una disyuntiva entre tener una idea nunca antes concebida o morir en un
tanque de tiburones, lo que sugiere esta amplia variedad de líneas estratégicas es que
hay un terreno amplio de herramientas y pensamiento estratégico por explorar.
La estrategia es fundamental para el éxito de cualquier organización, su concepción y
su formulación son esenciales. Así mismo, su éxito está garantizado por un seguimiento
eficiente pues es el análisis de los resultados lo que le permitirá optimizarla a la medida
de sus metas y objetivos.