Nombre: Santiago Santamaría

Fecha: 04/09/2020

Estrategia del Océano Azul

W. Cham Kim y Renée Mauborgne, profesores de la escuela de negocios INSEAD, son los
autores del libro Blue Ocean Strategy (Estrategia del Océano Azul), publicado en 2005; y que
da solución a uno de los problemas actuales que enfrentan las empresas, la búsqueda de
mercados sin rivalidad.

Esa estrategia se basa en olvidarse de la competencia que existe actualmente en un mercado

conocido para explorar e innovar en mercados desconocidos. Estas estrategias permiten que los
productos o servicios de una industria, que son similares a sus competidores, encuentren nuevos
nichos de mercado en aquellos espacios que aún no ha sido explorados. Los autores definen a
estos mercados conocidos como océanos rojos y a los mercados desconocidos como océanos
azules (Cham & Mauborgne, 2005).

El océano rojo se define como: “(…) las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio
conocido en el mercado” (Cham & Mauborgne, 2005, p. 5). Estas industrias siguen las reglas de
un mercado, donde las empresas compiten para superar a sus rivales, hasta que este espacio se
satura para después perder rentabilidad y crecimiento.

Como contrapunto a esa inevitable competencia a muerte y la pérdida de rentabilidad en ese

proceso, aparece los océanos azules, que se definen como: “(…) todas las industrias que no
existen actualmente. Es el espacio desconocido en el mercado” (Cham & Mauborgne, 2005, p.
5). Se caracterizan por ser espacios de mercados no aprovechados y por la creación de demanda
y oportunidades para un crecimiento altamente rentable.

Este informe toma como caso de estudio a la empresa NETJETS. Primero, es necesario
conceptualizar y describir Los "Seis Principios" de la estrategia y posteriormente analizar el
éxito de NETJETS a través del esquema de "Las cuatro acciones", las tres características de una
buena estrategia y la interpretación de las "Curvas de Valor".

Los 6 principios de la estrategia que menciona Kim y Mauborgne son las siguientes:

1. Reconstruir las fronteras del mercado.

Significa analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e
intentar ofrecerles algo totalmente nuevo (Cham & Mauborgne, 2005).

2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.

Los autores proponen que, en lugar de elaborar un documento formal, es recomendable dibujar
sobre un lienzo la estrategia que se desea implementar. Para ello se hace uso de un lienzo
estratégico que está conformado por 4 pasos:

 Despertar visual: Se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores,
estableciendo factores comparativos y su respectiva ponderación.
 Exploración visual: Se plasma los factores que se pueden modificar, eliminar o crear.
 Trabajo de campo: obtener el feedback de nuestros clientes, de la competencia y de los que
nunca han sido clientes nuestros.
 Comunicación visual: Una vez concluido, es necesario comunicar a todo el personal, de
tal manera que sea fácil entenderlo.
3. Ir más allá de la demanda existente.
Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deben corregir dos prácticas estratégicas
convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los
clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Para
maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los
clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a
las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran
(Cham & Mauborgne, 2005).

4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta.

Consiste en extraer y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad
comercial. Las empresas deberán construir su estrategia de acuerdo con la siguiente secuencia:

 ¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador?

 ¿Es un precio accesible para el grueso de los compradores?
 ¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratégico?
 ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea de negocios? ¿Se ha ocupado de
ellos desde el principio?

5. Superar los obstáculos clave de la organización.

Implica superar 4 barreras:
 Percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio
estratégico
 Recursos limitados: mientras más grande es el cambio estratégico, más cuantiosos
deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo.
 Motivación: para que los actores clave procedan con rapidez y persistencia a fin de
romper con el estado normal de cosas.
 Política: oposición de los poderosos intereses creados.

6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.

Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la
estrategia acordada, de tal manera que cada persona, la haga suya voluntariamente y no
considerarla una obligación (Cham & Mauborgne, 2005).

NetJets aplica estos principios de la siguiente manera: La empresa observó que cuando un alto
directivo tiene que viajar, se encuentra con dos alternativas: viajar en la clase business de una
aerolínea comercial o que su empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus
directivos. Adquirir un jet privado implica el alto costo en su compra y mantenimiento, pero al
contrario reduce tiempo en desplazamiento y congestiones. NetJets vende fracciones de la
propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el
avión durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más rentables de la
industria de la aviación son los clientes corporativos.
 Reducir Incrementar
¿Qué factores deben ser reducidos muy por ¿Qué factores deben ser incrementados
debajo del estandar de la industria? muy por debajo del estandar de la
industria?
Precio
Necesidad de los clientes de administrar los
NUEVA Facilidad de desplazamiento
aviones.
Eliminación OFERTA DE Rapidez Creartotal de viaje
del tiempo
Qué factores que la inudstria da por VALOR ¿Qué factores que la industria no haya
ofrecido antes deberían ser creados?
descontados deben ser eliminados
Servicio a bordo
Costos muertos Flexibilidad y confiabilidad
Personal Disponibilidad inmediata

Gráfico 1. Esquema de las cuatro acciones

Netjet creó su foco estratégico a partir de las variables que se observan en la Gráfica 1, restando
importancia al precio, a la necesidad de los clientes de administrar los aviones y a los costos
muertos. Mantuvieron los costos al mínimo haciendo uso de aeropuertos regionales más
pequeños y con personal limitado. En la Gráfica 2 se aprecia cómo las tres primeras variables
presentan la tendencia un poco más alta a comparación de las aerolíneas comerciales, pero
siguiendo una trayectoria divergente a los aviones privados. Por otro lado, la compañía dio
prioridad a la rapidez del viaje, facilidad del desplazamiento, flexibilidad y confiabilidad y el
servicio a bordo. El atractivo más grande es que siempre disponía de un jet con una notificación
de cuatro horas antes; si no lo disponía, la compañía alquilaba uno. En el mismo gráfico se
aprecia como las cuatro variables restantes son evidentemente muy superiores a los que ofrece
las aerolíneas comerciales y se acercan mucho a los niveles altos que ofrece los aviones
privados. Por lo tanto, el mensaje central son sus precios bajos, su rapidez, facilidad y
confiabilidad.

Gráfico 2. Esquema de las cuatro acciones

Fuente: Kim & Mauborgne, 2005