3.

LA ORGANIZACIÓN

“¿cómo se va a hacer?”

La organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y

formalizada, de tal forma que las personas que trabajan en comú n deben cumplir
ciertas funciones. Estas funciones deben diseñ arse intencionalmente para garantizar
la realizació n de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas
a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos.

4.1. CONCEPTO:

Agustín Reyes Ponce Es la estructuració n de las relaciones que deben de existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su má xima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señ alados

Harold Koontz y Cyril O’Donnel Agrupar las actividades necesarias para alcanzar
ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar tanto el sentido horizontal como el vertical de la
empresa..

Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Lyndall Urwick Disposició n y correlació n de las actividades de una empresa.

Lourdes Mü nch Galindo El establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematizació n racional delos recursos, mediante la determinació n de jerarquías,
disposició n, correlació n y agrupació n de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.

4.2 NATURALEZA E IMPORTANCIA

1. La organizació n es un proceso de cará cter continuo
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social
3. Suministra los métodos para que se pueda desempeñ ar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos a través de la elaboració n de
manuales administrativos y organigramas.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades
4.3. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

1. Del objetivo
2. Especialización
3. Jerarquía
4. Paridad de autoridad y responsabilidad
5. Unidad de Mando
6. Difusión
7. Tramo de Control (o amplitud de control)
8. De la coordinación
9. Continuidad

Sobre la Jerarquía
Así mismo, una Empresa debe ser organizada –segú n estos principios-
de forma jerá rquica a fin de que los grupos de empleados queden bajo
la supervisión de ciertos jefes, quienes a su vez respondan a
coordinadores o directores, estableciendo así una cadena de mando,
que permitirá en todo momento operar desde la Direcció n y el Control,
a fin de garantizar no só lo la realizació n de las tareas o el cumplimiento
de las metas, sino la inversió n y uso eficiente y eficaz de los recursos
iniciales y obtenidos.
Sobre la Responsabilidad
Por consiguiente, esta organizació n en base a la especializació n y la
jerarquía conlleva también a la generación de responsabilidades de
distintos grados, las cuales son asumidas por los empleados, de
acuerdo a su rango, rol y compromiso, permitiendo entonces al
Administrador conocer los alcances de cada miembro, tanto a la hora
de esperar resultados como de exigirlos.
Sobre Respeto de la cadena de mando
De igual forma, el proceso de Organizació n obligará al Administrador a
concebir canales de comunicació n internos, así como la identificació n
de jerarquías, que conduzcan a los empleados a reconocer a sus
jefes inmediatos, rindiéndoles cuentas y reportes. De esta forma, a
través de los formatos, comunicaciones y organigramas,  el
Administrador no só lo dibujará la cadena de mando, sino que
propiciará su adopció n y respeto, lo cual garantizará el orden, la
direcció n y el control sobre los procesos.
Sobre la Difusión
Así mismo, en pro de conservar la cadena de mando, la Administració n
ha concebido que las distintas jefaturas y los nombres de los
responsables sobre ellas sean lo suficientemente difundidos dentro
de la empresa, a fin de generar el conocimiento y respeto por parte de
los empleados a su cargo.
Sobre el Tramo de control
Así como una empresa no puede tener un nú mero infinito de
departamentos, pues sería imposible su contraloría, un supervisor o
jefe no puede contar con un número inmanejable de
subordinados, por lo que el Administrador, durante la realizació n de
su organigrama y proceso organizativo debe colocar un límite racional
al nú mero total de empleados que puede manejar o atender cada uno
de los jefes de la cadena de mando.
Sobre la Coordinación
Con respecto a este principio, la teoría sobre Administració n indica
que todo proceso administrativo deberá orientarse sobre las
bases del equilibrio, es decir, que todos los departamentos y
miembros del equipo tengan sobre sus hombros igual cantidad de
responsabilidades, de forma que los resultados puedan considerarse
también parejos, en cuanto a importancia y necesidad, garantizando así
la armonía interna de la Empresa.
Sobre la Continuidad
Finalmente, todo proceso concebido durante el proceso de
Organizació n debe ser aplicado, a fin de que no se quede só lo
concebido en documentos o procesos intelectuales, sino que sea
llevado a la práctica, y no só lo por un breve tiempo, sino desde el
comienzo de la actividad hasta la obtenció n de las metas, pues es
precisamente el proceso de Organizació n el que garantiza el logro de
éstas, por lo que resulta realmente un error prescindir de éste o dejar
de seguirlo, ya que es el mapa que orientará a la empresa entre el
punto de partida y la obtenció n de sus objetivos.

1.4. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Se refiere a los diferentes modelos de estructuras organizacionales que se pueden

implantar e un organismo social. Las má s comunes son las siguientes:

Para que una función organizacional pueda existir y poseer

significado para los individuos deberá constar de:

 Objetivos verificables
 Ideas claras- deberes
 Nivel de autoridad precisa unidad de mando.

Organización Lineal
 R
Gerente E
A General S
U P
T Supervisor O
O N
R S
I A
Empleado B
D
s I
A
D L
I
D
Ventajas: A
D
 Facilidad en la toma de decisiones
 Es claro y sencillo
 No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad
 Ú til en empresas pequeñ as
 Es fá cil de mantener la disciplina

Organización Funcional

Tomar Abastecimien
tiempos to de mat.

Tarjetas de Control de
instrucción Obreros Calidad

Itinerarios de Adiestramiento
trabajo

Vigilar Mantenimiento
disciplina

Ventajas:
  Mayor especializació n
 Eficiencia en cada persona
 Divisió n de trabajo planeada
 Se separa el trabajo manual del intelectual
 No hay presió n sobre un solo jefe

Desventajas

 Puede haber conflicto de autoridad

 Se viola el principio de unidad
 Conflictos entre jefes

Organización Líneo-funcional

Consejo de Administración

Gerente General

Gerente de Gerente Gerente de

Mkt Finanzas R.H.

Publici Promo Ventas

dad ción

Ventajas:

 Existe una definició n de la cadena de mando

  La especializació n de cada actividad en una funció n
 Es la má s aplicada en la actualidad, por ser la má s ventajosa
 Definició n de los canales de comunicació n
 Definició n de la autoridad y responsabilidad

Organización Staff

D. Consultoría Consejo de Administración

Gerente General
Asesor Jurídico

Gerente de Gerente Gerente de

Mkt Finanzas R.H.

Publici Promo Ventas

dad ción

Ventajas:

 Los conocimientos de los expertos ayudan a la resolució n de problemas

 La responsabilidad y autoridad se hace indivisible y permite la especializació n
staff.

Desventajas:

 Falta de definició n de la autoridad

 Confusió n en la organizació n si no se delimita correctamente la autoridad y
la responsabilidad
 Rozamientos con los jefes de departamentos
Organización por Comités

Presidente

Comité de Presupuestos Comité de Mercadotecnia

Producción Mercadotecnia Recursos H Finanzas

Comités más usuales: Directivo, Ejecutivo, De vigilancia, Consultivo

Ventajas:

 Las soluciones son má s objetivas

 Se comparte la responsabilidad
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen
 Se aprovecha al má ximo los conocimientos especializados

Desventajas:

 Decisiones lentas
 Difícil de disolver
 Pérdida de responsabilidad por parte de los gerentes
Organización Matricial

Consiste en combinar la departamentalizació n por proyecto con la de funciones, así

existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una
sobre posició n de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de
los objetivos de dicho proyecto.

Ventajas:

 Coordina la satisfacció n de necesidades

 Propicia comunicació n interdepartamental
 Permite el cambio de labores del personal, sin ocasionar conflicto a la
organizació n
 Favorece el intercambio de experiencia

Desventajas:

 Confusió n del mando (quién depende de quién)

 Da lugar a la lucha de poder
 Puede haber pérdida de tiempo
 Puede haber resistencia al cambio
 Resentimientos personales por falta de apreciació n de las experiencias de los
empleados

1.5. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

 DIVISIÓN DE TRABAJO
 COORDINACIÓN

La Divisió n de Trabajo es la separació n y delimitació n de las actividades, con el fin de

realizar una funció n con la mayor precisió n, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando
lugar a la especializació n y perfeccionamiento del trabajo.

Proceso de la División del Trabajo:

 1. Jerarquización. Es la disposició n de las funciones de una organizació n por
orden de rango, grado o importancia.
2. Departamentalización. Es la divisió n y el agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
a. Secuencia de la departamentalización
 Listar las funciones de la empresa
 Clasificarlas
 Agruparlas segú n un orden jerá rquico
 Asignar actividades a cada una de las á reas agrupadas o
departamentos
 Establecer líneas de comunicació n e interrelació n entre
los departamentos
 El tamañ o, la existencia y el tipo de organizació n de un
departamento deberá n relacionarse con el tamañ o y las
necesidades específicas de la empresa, de sus funciones

ii. Tipos de departamentalización:

 Por secuencias o por tiempo
 Por funció n empresarial
 Territorial o geográ fica
 Por tipo de clientes
 Por productos

b. Descripción de funciones, actividades y obligaciones. Definir con

toda claridad cada una de las labores y actividades que habrá n de
desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o
puestos de los distintos departamentos de la organizació n.

Coordinación

Es la sincronizació n de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de

lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecució n de los
objetivos.

1.6.
 1.7. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizació n racional; son
indispensables durante el proceso de organizació n y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social.

4.7.1 Organigrama.
Son representaciones grá ficas de la estructura formal de una organizació n y muestran
las interrelaciones, las funciones, los niveles jerá rquicos, las obligaciones y la
autoridad, existentes dentro de ella. El organigrama se puede representar en forma:
vertical, horizontal, mixto o circular.

Clasificación de los organigramas

Por su á mbito de aplicació n se clasifican en:

1. Generales: Contienen informació n de las á reas principales o de mayor

jerarquía de la organizació n.
2. Específicos: Contienen informació n de un á rea funcional determinada de la
empresa.

Por su diseñ o se clasifican en:

1. Verticales: Son la forma má s comú n de presentar el organigrama de un

organismo social. Se comienza de los niveles de mayor jerarquía hasta
descender a los niveles inferiores. Estos organigramas son fá ciles de
comprender, ya que indican claramente los niveles jerá rquicos de las
empresas.
2. Horizontales: En este tipo de organigrama los niveles jerá rquicos comienzan
representá ndose de izquierda a derecha, incluyen los mimos elementos del
organigrama vertical, solo que, como ya se dijo, comenzando el nivel má ximo
jerá rquico a la izquierda. Conforme se va desplazando a la derecha, va
disminuyendo el nivel jerá rquico.
3. Circulares: En este tipo de organigrama, los niveles jerá rquicos quedan
representados desde el centro hacia fuera. El nivel jerá rquico mayor queda en
el centro y de ahí hacia la periferia se representan los demá s niveles
jerá rquicos. En cada uno de estos círculos se colocan a los jefes inmediatos t se
les liga con líneas que representan los calanes de autoridad t responsabilidad.
En ellos se pueden resaltar muy bien los niveles jerá rquicos, disminuye la idea
de los estatus má s altos o má s bajos, se puede colocar un nú mero considerable
 de puestos en un mismo nivel; sin embargo, no son muy utilizados, ya que son
confusos y difíciles de leer.
4. Mixto. Se presenta la combinació n de un organigrama vertical con uno
horizontal en un uno solo. Normalmente se hace así por cuestiones de espacio,
es decir, se busca la optimizació n del especio en el que se encuentra
trabajando.

Recomendaciones para su diseño:

 Se debe utilizar solo un tipo de figura en cada elemento (se recomienda el uso
de rectá ngulos y que sean del mismo tamañ o)
 Emplear líneas y no flechas para conectar las unidades y establecer
dependencias
 Se debe mantener el mismo grosor en las líneas de conexió n en todo el
organigrama.
 No se deben de combinar nombres de puestos con nombres de departamento.
 Las relaciones staff se representan con líneas punteadas cuando son externas, y
cuando son internas, se utilizan líneas continuas pero de trazo fino.
 Software para apoyar la elaboració n de organigramas: Paquete de Office, en
Word insertar “Formas”, y con las líneas y figuras diseñ ar el organigrama, o en
SmartArt aparece la forma de organigrama, igualmente en Power Point aparece
las formas de organigramas en SmartArt. Otra opció n es el programa Visio de
Microsoft, el cual proporciona herramientas para diseñ ar organigramas,
diagramas, procesos y procedimientos, entre otras.

ACTIVIDAD 1

Realiza lo siguiente:

Busca en Internet dos tipos de organigramas, uno que pertenezca a una empresa
grande y otro a una pequeñ a, pégalos en un procesador de textos (como Word),
analízalas y responde a las siguientes preguntas de cada uno de ellos:

a. ¿Cuá l es el nombre de la empresa?

b. ¿Cuá l es su giro?
c. Acorde a las 2 clasificaciones vistas en clase y en los apuntes, refiere qué
tipo de organigrama es cada uno de ellas
d. Señ ala y escribe los errores que tiene su diseñ o.
4.7.2. Manuales Administrativos
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemá tica,
informació n acerca de la empresa. Los manuales, de acuerdo a su contenido pueden
ser:

 De políticas
 Departamentales
 De bienvenida
 De organización
 De procedimientos
 De contenido mú ltiple
 De técnicas
 De puesto
Los manuales administrativos son instrumentos de comunicació n para facilitar el
desarrollo de las funciones administrativas y operativas. Los manuales indican en
forma ordenada y sistemática, las actividades a ser cumplidas por los empleados, la
forma en que se deben realizar, cuando y por quien deben ser desarrolladas.

Los objetivos de los manuales son:

 Ser un medio de comunicació n
 Instruir al personal acerca de los objetivos, funciones, relaciones formales,
políticas, procedimientos, normas, etc.
 Evitar duplicidad de funciones y detectar omisiones
 Lograr estandarizació n en el trabajo, a través de la correcta ejecució n de las
labores asignadas al personal.
 Ayudar a la planificació n, direcció n y control de la empresa
 Asegurar la continuidad de las prá cticas aceptadas por el jefe
 En caso de conflictos, los manuales son ú tiles para dirimir problemas de
superposició n de funciones, autoridad y responsabilidad.
 Integrar y orientar al nuevo personal, facilitando su incorporació n a la
empresa.

Ventajas de los manuales

 Se puede ver la totalidad de las funciones y procedimientos
 Se evitan improvisaciones o criterios personales en la gestió n administrativa y
toma de decisiones
 Evitan la formulació n de excusas en cuanto a desconocimiento de normas
vigentes
 Facilitan la evaluació n y control por parte de los supervisores
 Sirven para entrenar o capacitar al personal que se inicia en las funciones
 Ahorro de tiempo al brindar soluciones a situaciones ya previstas
 Estandarizan la terminología técnica
Limitaciones de los manuales
 Son costosos y toman tiempo para su elaboració n
 Exigen permanentes actualizaciones
 No toma en cuenta aspectos de la organizació n informal (liderazgo, orgullo de
grupo, pertenencia a un grupo, etc.)
 Poco flexibles, lo que puede frenar la iniciativa dentro de la empresa.
 Si está n mal redactados, pueden causar problemas en su interpretació n y
aplicació n.

Clasificación de los manuales

Por su contenido, en:

1. Manual de organización y funciones: describe la organizació n formal a

través de la descripció n de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad y
las relaciones de los distintos puestos de trabajo.
2. Manual de políticas: descripció n detallada de los lineamientos a seguir en la
toma de decisiones para el logro de los objetivos.
3. Manual de procedimientos y normas: es el documento que contiene la
descripció n de actividades que deben seguirse en la realizació n de las
funciones de una unidad administrativa, o de dos o má s de ellas. El manual
incluye ademá s los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participació n. Suelen contener informació n y
ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, má quinas o
equipo de oficina a utilizar, normas, flujogramas y cualquier otro dato que
pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En este manual, se encuentra registrada y transmitida sin distorsió n la
informació n bá sica referente al funcionamiento de todas las unidades
administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluació n y el control
interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el
trabajo se está realizando i no adecuadamente.
4. Manual para empleados (de bienvenida): Contiene toda la informació n
necesaria para que los empleados se incorporen a la empresa, como:
a. Misió n y visió n de la empresa
b. Actividades desarrolladas por la empresa
c. Objetivos generales
d. Autoridades
e. Derechos y obligaciones de los empleados en general
f. Régimen de sanciones, multas y causas
g. Planes de incentivos y de ascensos
Por su á mbito, se pueden clasificar en:

1. Generales: contienen informació n de la totalidad de la organizació n.

2. Específicos: que consignan informació n de un á rea específica

Formato de los manuales

 Índice
 Objetivos y antecedentes del manual
 Cada secció n debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede
vigente.
 Nombre de las personas que intervinieron en el manual
 Debe llevar instrucciones para hacerlo má s comprensible
 Redacció n clara, concisa y ordenada.
 Complementarse con grá ficas

Formato y Contenido de los manuales de organización

 Índice
 Introducció n y objetivos del manual
 Historia de la empresa
 Misió n y visió n
 Objetivos generales de la organizació n
 Políticas generales
 Procedimientos de organizació n
 Carta de organizació n (Organigrama)
 Descripció n de puestos y funciones.

Manuales departamentales
Contienen:

 Objetivos particulares del departamento de que se trate

 Políticas, y normas generales y del departamento correspondiente
 Carta de organizació n general y departamental
 Reglamentació n de los aspectos de coordinació n interdepartamental
 Aná lisis de puestos
 Grá fica de proceso y de flujo

Manuales interdepartamentales
Son similares en su contenido a los manuales departamentales, aunque no siempre
proporcionan la misma cantidad de informació n. Comprenden a todos los
departamentos de la organizació n y describen los procedimientos y las relaciones que
abarcan dichos departamentos.

 Diagramas
Ya que permiten identificar los problemas y
las oportunidades de mejora en los procesos
de las áreas funcionales de la empresa ya que
permite identificar los pasos redundantes, los
flujos de los procesos , los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos
de botella, y los puntos de decisión. Son una
excelente herramienta para capacitar a los
nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan
mejoras en los procesos.
 Cuadros de distribución de
actividades Permite la optimización de recursos, al
reducir desplazamientos y tiempos
innecesarios, así como mejorar el
funcionamiento organizacional, a través de
métodos tales como la redistribución de
funciones, la eliminación, reducción y
combinación de fases de una actividad o labor
y la nivelación o tabulación del trabajo.

ACTIVIDAD 2

1. Analiza la estructura administrativa de una empresa del sector privado y una

del sector pú blico. Determina sus diferencias bá sicas a partir de los
organigramas de dichas entidades e identifica los criterios que se utilizaron
para departamentalizar.

2. Investiga sobre tiendas como Suburbia o Liverpool (por ejemplo), determina

qué tipo de empresa es y qué tipo de departamentalizació n tiene y por qué.

3. Si tu fueras el encargado de establecer una estructura organizacional, ¿qué

informació n necesitarías para planearla? Elabora brevemente el plan que
seguirías.
Nota: en la elaboración de procedimientos hay quien le toca elaborar, ejecutar revisar y
autorizar.

Pasos a seguir para la elaboración de un manual

1. Listado de actividades que realizan

2. Identificar a que procedimientos pertenecen esas actividades, después se

van a agrupar, después le vamos a dar un orden

3. Dar un nombre a cada procedimiento

4. Seleccionar los procedimientos más grandes ya que este jala a los demás

5. Hacer el diagrama del procedimiento

6. Integrarlo de acuerdo a la guía

Ejemplo: enumerar de 10 en 10 para que entre los números haya más actividades
Nota: en los rombos siempre hay una pregunta ojo

CUESTIONARIO DE REFORZAMIENTO: ORGANIZACIÓN

1. Define qué es organizació n.

2. ¿En qué consiste la naturaleza y propó sito de la organizació n?
3. Enumera y explique brevemente los principios de la organizació n
4. ¿En qué consiste el proceso de organizació n? Explica sus etapas
5. Define qué es departamentalizació n?
6. ¿Por qué es importante dotar de una estructura organizacional a la empresa?
7. ¿Cuá les son los tipos de organizació n?
8. Explica los tipos de departamentalizació n que existen.
9. Define qué es un organigrama
10. Por su presentació n, ¿có mo se clasifican los organigramas?
11. Por su á mbito, ¿có mo se clasifican los organigramas?
12. ¿Porqué es importante para la empresa contar con organigramas?
13. ¿Qué son los niveles jerá rquicos?
14. ¿Cuá les son los manuales administrativos con los que una organizació n puede
contar?. Explícalos brevemente cada uno de ellos.