REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINSTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS DE LA SALUD “HUGO CAVEZ FRIAS
BARQUISIMETO- EDO LARA

BACHILLER: MARIA VIRGINIA GARCIA SUAREZ

CEDULA; 22335344
DEFINIR DECISIONES

Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que
surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea
para aplicar una medida.

QUIÉN TOMA LAS DECISIONES

Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo

quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero
suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y
planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las
opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las
decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.

CLASIFICAR LAS DECISIONES

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia,
estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las
mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido
comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión
se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son
decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La
forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las decisiones
estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y
objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las
decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con ‘problemas del personal’
(contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

DESGLOSAR EL PROCESO

Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en

identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la
situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de
otras posibilidades para una evaluación más detallada. En este punto se puede
recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y
desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente,
es posible idear un plan para mostrar cómo se pondrá en práctica la decisión.

ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente

de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los
buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean
afectados por circunstancias personales.

LA PROPIA RESPONSABILIDAD

La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas.

Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que
tomar y cuales hay que delegar a otros.

TOMAR DECISIONES PROPIAS

Hay que decidir qué decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalúe cuáles
pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de
la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar
que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las
decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las
demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal
puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo
la decisión final.
DELEGAR DECISIONES

Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que
se delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay
que emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la
confianza de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y
aliente a los demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar

contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. .

Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo

quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero
suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y
planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las
opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las
decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.

CLASIFICAR LAS DECISIONES

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia,
estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las
mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido
comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión
se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son
decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La
forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las decisiones
estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y
objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las
decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con ‘problemas del personal’
(contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.
DECIDIR UNA MEDIDA

El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en práctica. Mark

Brown emplea un modela de 5 etapas (conocido como AGISA) para representar el
proceso del pensamiento en grupo. Empieza por el análisis, seleccionando los
temas que afectan a la decisión. Ello le permite fijas metas, ya sea “oportunidades”
(codificadas en blanco) o “problemas” (codificados en gris). Después se buscan
ideas, que son “convencionales, ligeramente originales”, (azul claro) o “no
convencionales, que requieren una discusión ulterior” (azul). En la fase de
selección (rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se descartan o
adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una medida (verde), por medio de la
cual la decisión se pone en práctica.

LA VALIDEZ DE LAS IDEAS

Después de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios objetivos y
use métodos racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al
decidir cuales desea hacer avanzar hasta la próxima fase.

ANÁLISIS DE DECISIÓN

El análisis de decisión (DA) es la disciplina que comprende la filosofía,

la teoría, metodología y la práctica profesional necesaria para hacer frente a
importantes decisiones de una manera formal.

El análisis de decisiones incluye muchos procedimientos, métodos y herramientas

para identificar, claramente que representa, y formalmente la evaluación de los
aspectos importantes de una decisión, para la prescripción de un curso de acción
recomendado por la aplicación de la máxima prevista axioma de la
acción de utilidad a una representación bien formada de la decisión, y para la
traducción de la representación formal de la decisión y su correspondiente
recomendación en conocimiento para la toma de decisiones y otras partes
interesadas.
El análisis de decisiones es un método explícito, cuantitativo y prescriptivo que,
ante un problema de decisión concreto, permite estimar cuál es la mejor
alternativa entre las diversas opciones planteadas.

De la misma forma, es un método explícito, ya que fuerza al agente decisor a

descomponer problemas de decisión complejos en sus diversas partes, a analizar
estas partes en detalle y finalmente a combinarlas de una manera lógica en un
modelo probabilístico para poder decidir qué curso de acción es mejor, o tiene una
mayor probabilidad de ofrecer los resultados más deseables según las medidas
seleccionadas. Es un método cuantitativo por cuanto obliga a ser preciso en el
valor que se da a cada uno de los posibles parámetros utilizados en el modelo, y
es prescriptivo –no descriptivo– ya que pretende ayudar en la decisión de lo que
debería hacerse en unas circunstancias determinadas.

El análisis de decisión se refiere a cualquier proceso mediante el cual, los

directivos, los profesionales, los expertos o los poderes públicos competentes
adoptan una determinada resolución ante un problema de gestión de la realidad,
eligiendo de entre todas las disponibles la opción más conveniente al interés
individual o colectivo. En la literatura se consideran dos teorías que tratan de
explicar y conducir estos procesos: a) la racionalidad clásica; y b) la racionalidad
limitada. La primera de ellas es la tradicionalmente empleada en la teoría
económica, siempre que exista información fiable y completa; mientras que en la
segunda, se precisa de algún procedimiento sistemático mediante el que se pueda
garantizar la incorporación y consideración de todos los factores involucrados al
objeto de reducir la incertidumbre propia del caso. Con este propósito, la
secuencia lógica que debe seguirse en el proceso de toma de decisiones en un
contexto de información limitada sería la siguiente: a) identificación y definición del
problema: b) búsqueda de las estrategias o soluciones posibles; c) consideración
de los eventos convenientes e inconvenientes en cada una de las opciones; y d)
selección de la alternativa más adecuada a los intereses del decisor.
CONSIDERACIONES

El proceso de toma de decisión ha sido abordado por diferentes autores de

diversas orientaciones filosóficas; algunos lo han abordado en un marco
productivo, otros en situaciones de dirección o de la vida cotidiana; sin embargo,
de una u otra forma todos pidén brindamos Información necesaria y valiosa acerca
de este proceso. El término decidir ha sido definido por diferentes autores,
poniendo unos mayor énfasis que otros en algunas cuestiones; pero coincidiendo
todos en que se trata de la elección de una variante de conducta dentro de varias
alternativas posibles para la solución de un problema dado.

Por ejemplo: - G. P. Predvechni y Yu A. Sherkovln señalan: La adopción de una

decisión es el acto volitivo del planteamiento de un objetivo y la selección
consciente del orden y del modo de activar para lograrlo. Salvador Escala Mía nos
dice que La decisión es el acto por el cual se trata de resolver o de rebasar un
punto crítico. Significa por lo menos escoger un camino entre dos.

Olga DubMk. La decisión es el resultado de la elección de una variante de

conducta entre algunas posibles, supuestas o esenciales como resultado de lo
cual se disminuye la Indefinición en la conducta o en las relaciones con cualquier
fenómeno. Ellas consideran que el análisis de decisión toma como propósito

 La naturaleza es un jugador pasivo que elige sus estrategias (estados de la

naturaleza) de alguna manera aleatoria.
 El tomador de decisiones puede tener información de la posibilidad relativa
de los estados de la naturaleza posible.
 Distribución a priori, si esa información se traduce en una distribución de
probabilidades individuales, si se piensa que el estado de la naturaleza. Es
una variable aleatoria, si depende de la experiencia o subjetividad del
individuo.
 METODOLOGÍA EN EL ANÁLISIS DE DECISIONES.

El análisis de decisiones es un método explícito, cuantitativo y prescriptivo que,

ante un problema de decisión concreto, permite estimar cuál es la mejor
alternativa entre las diversas opciones planteadas. Así mismo, se emplea para
conocer mejor los objetos (cosas físicas que se encuentran entorno a nosotros).
Se trata de hacer un estudio pormenorizado y de forma organizada de un objeto
cualquiera. También se puede decir, que la Metodología del análisis y diseño de
sistemas se refiere al proceso de examinar la situación de una empresa con el
propósito de mejorar con métodos y procedimientos más adecuados. El desarrollo
de sistemas tiene dos componentes.. 

Es un método explícito, ya que fuerza al agente decisor a descomponer

problemas de decisión complejos en sus diversas partes, a analizar estas partes
en detalle y finalmente a combinarlas de una manera lógica en un modelo
probabilístico para poder decidir qué curso de acción es mejor, o tiene una mayor
probabilidad de ofrecer los resultados más deseables según las medidas
seleccionadas. Es un método cuantitativo por cuanto obliga a ser preciso en el
valor que se da a cada uno de los posibles parámetros utilizados en el modelo, y
es prescriptivo –no descriptivo– ya que pretende ayudar en la decisión de lo que
debería hacerse en unas circunstancias determinadas.

La metodología del análisis de decisiones consta de diversas etapas que se

presentan de forma esquemática en la Tabla 1(Kassirer, 1976; Weinstein y cols,
1980; Pauker y Kassirer, 1987; Sox y cols, 1988)

 Etapas principales en el Análisis de Decisiones

1. Identificar y definir el problema de decisión.

2. Identificar todas y cada una de las posibles alternativas.

3. Listar los resultados posibles de cada una de las alternativas.

4. Representar la secuencia de acontecimientos de cada opción en un árbol de

decisiones con unos nudos de azar y unos nudos de decisión.
5. Escoge un horizonte temporal.

6. Determinar la probabilidad de cada resultado.

7. Asignar un valor (o utilidad) a cada resultado

8. Calcular el valor esperado de cada alternativa de decisión

9. Escoger la alternativa con el mejor valor esperado.

10. Realizar un análisis de sensibilidad.

En cuanto a la metodología de Análisis de Decisiones se trata del

establecimiento de normas, criterios, consideraciones o recomendaciones que
permitan homogeneizar los procedimientos y métodos, con la finalidad de
aumentar la uniformidad, la calidad, la credibilidad, la utilidad y la comparabilidad
de los estudios evaluativos de esta naturaleza. En este contexto las principales
sugerencias de los expertos hacen referencia a temas principalmente relacionados
con: la definición del objetivo, el diseño, la perspectiva adoptada, las alternativas
sometidas a comparación, el tipo de análisis, la cuantificación de resultados y
costes, la modelización, los ajustes temporales, los indicadores o ratios y a sus
reglas de decisión, el tratamiento de la incertidumbre y la presentación de los
resultados. Con carácter general, puede afirmarse que existe un amplio nivel de
consenso en relación con temas tales como: la terminología utilizada, la
superioridad del enfoque incremental respecto del medio, la importancia de
considerar y comparar todas las opciones de interés, la relevancia de la
perspectiva social, la necesidad de aplicar técnicas de descuento, la trascendencia
de aplicar algún análisis de sensibilidad, y la conveniencia de considerar la calidad
de vida como un resultado de importancia .

MEDIDAS DE ANALISIS DE DECISION

Las probabilidades y sus reglas Una vez que la información disponible ha sido
representada gráficamente mediante la elaboración de los árboles de decisión, es
necesario someterse a las siguientes tres reglas de la probabilidad que tienen un
origen bayesiano:
a) la complementariedad;

b) la probabilidad condicionada; y

c) el resultado promedio esperado a) La primera regla establece que la suma de

las probabilidades vinculadas a las ramas que emanan de un mismo nudo de
acontecimientos debe ser siempre igual a la unidad. Lo que de forma algebraica
puede expresarse así:

P(A ó B ó… ó N) = P(A) + P (B) +… P(N) = 1

Por ejemplo, si la probabilidad de fallecer tras una intervención quirúrgica es del

0,10; la probabilidad de sobrevivir a la misma será: 1 - 0,10 = 0,90.

b) La segunda regla establece que la probabilidad de que se produzca un

resultado (o un acontecimiento) concreto está condicionada por las probabilidades
de las ramas que preceden al mismo. Lo que de forma algebraica se expresa así:
P(A y B) = P(A) x P (B/A)

Por ejemplo, si la probabilidad de enfermar tras haber sido vacunado es del 0,10, y
la probabilidad de fallecer tras enfermar es del 0,05; la probabilidad de fallecer tras
ser vacunado será: 0,10 x 0,05 = 0,005.

c) La tercera regla establece que el resultado promedio esperado para cada

alternativa es igual al sumatorio de cada uno de los resultados (Ri) multiplicado
por sus respectivas probabilidades (Pi). Lo que de forma algebraica se expresa
así: Resultado esperado = ∑ (Ri x Pi)

Técnica de modelización derivada del álgebra matricial que debe su nombre al

matemático ruso A.A. Markov. Se refiere a aquellos procesos en los que
intervienen factores o variables aleatorias y en los que la probabilidad de un
suceso, depende únicamente de la probabilidad del suceso inmediatamente
anterior. La representación de estos acontecimientos recurrentes a lo largo del
tiempo puede ser incorporada en el análisis de decisión
 En su aplicación práctica al campo de las decisiones medicas, los modelos de
Markov consideran que los pacientes pueden encontrarse en un número finito de
estados de salud, denominados estados de Markov, de forma que cualquier
modificación significativa en los mismos puede ser modelizada como transiciones
de un estado a otro, con sus respectivas probabilidades. El horizonte temporal del
análisis se divide en periodos de tiempo, denominados ciclos de Markov; y a cada
estado se le puede asignar una utilidad (o una calidad de vida) que contribuye al
pronóstico general en función de la duración de cada ciclo y de la permanencia del
enfermo en cada estado.

De la misma manera podemos tomar como ejemplos estos pasos que son muy
relevantes para las medidas de análisis.

Paso 1: defina sus preguntas

En su análisis de datos organizacionales o comerciales, debe comenzar con las

preguntas correctas. Las preguntas deben ser medibles, claras y concisas. Diseñe
sus preguntas para calificar o descalificar posibles soluciones a su problema u
oportunidad específicos.

Por ejemplo, comience con un problema claramente definido: un contratista del

gobierno está experimentando un aumento de los costos y ya no puede presentar
propuestas de contratos competitivos. Una de las muchas preguntas para resolver
este problema comercial podría incluir: ¿Puede la compañía reducir su personal
sin comprometer la calidad?

Paso 2: Establezca prioridades claras de medición

Este paso se divide en dos subpasos: A) Decidir qué medir, y B) Decidir cómo
medirlo.

A) Decidir qué medir

Con el ejemplo del contratista del gobierno, considere qué tipo de datos
necesitaría para responder su pregunta clave. En este caso, necesitaría saber la
cantidad y el costo del personal actual y el porcentaje de tiempo que dedican a las
funciones comerciales necesarias. Al responder a esta pregunta, es probable que
necesite responder muchas subpreguntas (por ejemplo, ¿Actualmente el personal
está subutilizado? De ser así, ¿qué mejoras de proceso ayudarían?). Finalmente,
en su decisión sobre qué medir, asegúrese de incluir cualquier objeción razonable
que puedan tener las partes interesadas (por ejemplo, si se reduce el personal,
¿cómo respondería la empresa a los aumentos repentinos de la demanda?).

B) Decidir cómo medirlo

Pensar en cómo mide sus datos es igual de importante, especialmente antes de la

fase de recopilación de datos, porque su proceso de medición respalda o
desacredita su análisis más adelante. Las preguntas clave para realizar este paso
incluyen:

– ¿Cuál es su marco de tiempo? (por ejemplo, costos anuales versus trimestrales)

– ¿Cuál es su unidad de medida? (por ejemplo, USD versus Euro)

– ¿Qué factores deben incluirse? (por ejemplo, salario anual versus salario anual
más el costo de los beneficios del personal)

Paso 3: recopilar datos para el análisis de datos

Con su pregunta claramente definida y sus prioridades de medición establecidas,

ahora es el momento de recopilar sus datos. A medida que recopila y organiza sus
datos, recuerde tener en cuenta estos puntos importantes:

– Antes de recopilar datos nuevos, determine qué información podría recopilarse

de las bases de datos o fuentes existentes disponibles. Recopile esta información
primero.

– Determine un sistema de almacenamiento y denominación de archivos con

anticipación para ayudar a todos los miembros del equipo a colaborar. Este
proceso ahorra tiempo y evita que los miembros del equipo recopilen la misma
información dos veces.
– Si necesita recopilar datos mediante observación o entrevistas, desarrolle una
plantilla de entrevista con anticipación para garantizar la coherencia y ahorrar
tiempo.

– Mantenga sus datos recopilados organizados en un registro con fechas de

recopilación y agregue las notas de origen a medida que avanza (incluida
cualquier normalización de datos realizada). Esta práctica valida sus conclusiones
en el futuro.

Paso 4: análisis de datos

Una vez que haya recopilado los datos correctos para responder su pregunta del
Paso 1, es hora de un análisis de datos más profundo. Comience manipulando sus
datos de diferentes maneras, como trazarlos y encontrar correlaciones o creando
una tabla dinámica en Excel. Una tabla dinámica le permite ordenar y filtrar datos
por diferentes variables y le permite calcular la media, máxima, mínima y la
desviación estándar de sus datos.

A medida que manipula los datos, es posible que tenga los datos exactos que
necesita, pero lo más probable es que necesite revisar su pregunta original o
recopilar más datos. De cualquier manera, este análisis inicial de tendencias,
correlaciones, variaciones y valores atípicos le ayuda a enfocar su análisis de
datos para mejor responder su pregunta y cualquier objeción que otros puedan
tener.

Durante este paso, las herramientas y el software de análisis de datos son

extremadamente útiles. Visio, Minitab y Stata son todos buenos paquetes de
software para el análisis avanzado de datos estadísticos. Sin embargo, en la
mayoría de los casos, nada se compara con Microsoft Excel en términos
de herramientas de toma de decisiones. Si necesita una revisión o una
introducción a todas las funciones que Excel realiza para su análisis de datos.
Paso 5: Interprete los resultados del análisis de datos

Después de analizar sus datos y posiblemente realizar más investigaciones,

finalmente es hora de interpretar sus resultados. Al interpretar su análisis, tenga
en cuenta que nunca podrá probar una hipótesis verdadera: más bien, solo puede
fallar en rechazar la hipótesis. Lo que significa que no importa la cantidad de datos
que recopile, la posibilidad siempre podría interferir con sus resultados.

A medida que interpreta los resultados de sus datos, hágase estas preguntas
clave:

– ¿Los datos responden a su pregunta original? ¿Cómo?

– ¿Los datos te ayudan a defenderte de cualquier objeción? ¿Cómo?

– ¿Hay alguna limitación en sus conclusiones, cualquier ángulo que no haya

considerado?

Si su interpretación de los datos se mantiene bajo todas estas preguntas y

consideraciones, entonces es probable que haya llegado a una conclusión
productiva. El único paso restante es utilizar los resultados de su proceso de
análisis de datos para decidir su mejor curso de acción.

Al seguir estos cinco pasos en su proceso de análisis de datos, usted toma

mejores decisiones para su negocio o agencia gubernamental porque sus
elecciones están respaldadas por datos que han sido recopilados y analizados de
manera sólida. Con la práctica, su análisis de datos se vuelve más rápido y más
preciso, lo que significa que debe tomar decisiones mejores y más informadas
para administrar su organización de manera más efectiva