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ADMINISTRACIÓ N Y ORGANIZACIÓ N DE EMPRESAS TOMA DE DECISIONES

ALUMNO: EPQUIN TAFUR, Kevin Addler.

ESCUELA PROFESIONAL: Ingeniería Civil.

CURSO: Administración y Organización De Empresas.

INTRODUCCIÓN

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o
menor incidencia; pero estas implican una acción que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es
por ello que en este trabajo se realiza una investigación basada en autores y textos que se refieren a la
toma de decisiones y su utilización como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las
organizaciones y la administración.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección racional, para lo que primero se
debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso sí, se deben tener en cuenta varias alternativas,
evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere más apropiada para
conseguir el objetivo propuesto.

En la toma de decisiones está inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las
condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que
cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo análisis, al azar, están más expuestas que
aquellas que siguen el proceso adecuado. Simón dijo: “constantemente optaremos por el curso de acción
que consideremos lo “suficientemente bueno” a la luz de las circunstancias dadas en ese momento”.

Tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es por esto que como administradores
nuestro trabajo central es continuamente decidir qué hacer, delegar su realización a quienes consideremos
más capacitados para ello, justificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y así lograr la
optimización.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el
concepto y la visión de varias personas para llegar a la más óptima; aunque para conformar estos equipos
se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los
integrantes, para así lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

DEFINICION DEL TÉRMINO DECISIÓN POR ALGUNOS AUTORES

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a) FREEMONT E. KAST

Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo consideración y la persona
que decide tendrá que elegir entre ellas.

b) MOODY

Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información.

c) LEON BLANK BURIS

Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas.

d) HAROLD KOONTS

Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra entre el núcleo de


planeación.

e) STEPHEN P. ROBBINS

Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las
decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado
corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.

TOMA DE DECISIONES DEFINICIONES

a) FREMONT E KAST

La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización.

La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

b) IDALBERTO CHIAVENATO

La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para


determinar un curso a seguir.

c) SAMUEL C. CERTO

La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos
objetivos, basándose en la probabilidad.

d) FREEMAN GILBERT Jr

La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está
enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos.

TOMA DE DECISIONES

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más conveniente.
Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado
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importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a
las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el
futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en
cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita
información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión
propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción".
La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del
proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción
elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una
nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las
características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back.

Le Moigne define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda
organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un
problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre
la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra
situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas
situaciones.

Green Wood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la
resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones
de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de
decisiones y resolución de problemas.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez más complejo y en continua
transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la
información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el
tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en sí mismo los siguientes pasos:

 Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para
buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué hay que
decidir?

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 Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus
consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la
cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?

 Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en identificar las
posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos
preguntar, ¿cuáles son las ventajas e inconvenientes de cada alternativa?

 Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles,
debemos escoger la que nos parece más conveniente y adecuada. Observamos como aquí está
implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción?

 Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica
y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?

 Finalmente evaluamos el resultado: en esta última fase tenemos que considerar si el problema se
ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el
proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos
preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras
decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

TIPOS DE DECISIONES

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de
idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su
clasificación destacaremos las más representativas.

A. Tipología por niveles.

Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se
deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:

a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados


en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente
a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones
singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son
difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo
de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de
reflexión y juicio.

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Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles
deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.

b.- Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan
de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel
estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para
confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan
acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del
presupuesto o la planificación de la producción.

c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se
traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria
es fácilmente disponible.

Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones
son mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a
mantener etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel
jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de
dichas decisiones.

B. Tipología por métodos.

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los
métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así
distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no
programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido
un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente,
permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el
problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo,
por ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor
concreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se
encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy
complejos que resulten éstos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e
importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este
no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que
merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer

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actividades en un nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero
quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las
decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para
hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son
problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.

LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones éticas:

• El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual las decisiones son
tomadas solamente con base en sus resultados.

Esta posición tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las metas
como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.

• Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades
fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos. El derecho
en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos básicos de los individuos,
como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal.

• La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los beneficios y los costos.

Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo promueve
la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de
aquellos con representación minoritaria en la organización. El uso de los derechos como criterio protege a
los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente
de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia.

TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

A. TECNICAS CUALITATIVAS

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos
en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

a) LLUVIA DE IDEAS

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un


problema en particular. El lugar ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema

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puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del
ejercicio:

1. Se prohíben las críticas a las ideas.

2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o descartar


las ideas; pero es muy difícil generarlas.

3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.

4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes


para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en categorías de tal
forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica.

Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones
y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero
sienten que el tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del
grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema.

b) SINECTICA

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una
metodología más estructurada.

Los pasos básicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse
totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una
solución.

2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento
para ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.

4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y
descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más
complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías
simbólicas.

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c) DECISIONES POR CONSENSO

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo,
aunque la decisión debe ser aceptable para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables


para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.

4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

􀃂 Evitar discutir para defender una posición propia.

􀃂 No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.

􀃂 No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.

􀃂 Evitar las soluciones simplistas.

􀃂 Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el
problema.

􀃂 Presentar la información en forma clara y objetiva.

􀃂 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

d) LA TECNICA DELPHI

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el


problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma
independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas
relacionadas con su área de especialización.

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