REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MARACAY

Toma de Decisiones y Relación Gerencial

Informe

Electiva III – Toma de Decisiones

Jesús López 29.744.162

Maracay, Julio 2022

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 INTRODUCCIÓN

Las herramientas para las decisiones tecnológicas tales como los modelos
matemáticos han sido aplicados a una amplia gama de situaciones en la toma de decisiones
dentro de diversas áreas de la gerencia. En la toma consciente de decisiones bajo
incertidumbre, siempre realizamos pronósticos o predicciones. Podríamos pensar que no
estamos pronosticando, pero nuestras opciones estarán dirigidas por la anticipación de
resultados de nuestras acciones o inacciones.
El uso de modelos matemáticos ha sido incrementado para interpretar y predecir las
dinámicas y controles en la toma de decisiones gerenciales. Dichas aplicaciones incluyen
pronóstico de ventas, predicciones del impacto y efecto de campañas publicitarias, estrategias
para proteger desabastecimiento de inventarios y para determinar estrategias óptimas de
inversión de portafolios
La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este
sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión
empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas
disciplinas.
Uno de los elementos más importantes para un ejecutivo de alta gerencia es la
capacidad de conducir su propia vida eficientemente, y luego modelar todas aquellas
habilidades de liderazgo en los empleados de la organización.
La mayoría de las decisiones gerenciales están basadas en pronósticos. Cada
decisión se hace efectiva en algún punto en el futuro, por lo tanto, deberían estar basadas en
pronósticos de las condiciones futuras.
Los pronósticos son necesarios en todas las áreas de una organización, y los mismos
no deberían ser generadas por un grupo aislado de analistas. Tampoco se puede considerar
ningún pronóstico como "terminado", los pronósticos son continuamente necesarios, y así
como pasa el tiempo, el impacto de los pronósticos sobre el desempeño real de
acontecimientos debe ser medido Los pronósticos originales son actualizados y las decisiones
son modificadas, y así sucesivamente.

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 DESARROLLO

Proceso de Toma de Decisiones

Es una secuencia cíclica de acciones llevadas a cabo por un sujeto de gestión con el
fin de resolver los problemas de la organización, e incluye el análisis de la situación, la
generación de alternativas, la toma de decisiones y la organización de su aplicación.

Este proceso para llevarse a cabo debe pasar por ciertas etapas las cuales son:

Análisis de la situación

Antes de analizar la situación de la gestión, es necesario reunir y procesar una cantidad

bastante grande de información. En esta etapa, la organización percibe el entorno externo e
interno. Los gerentes y especialistas reciben información sobre los principales factores del
entorno externo y el estado de la organización. Luego se clasifica y analiza la información, se
comparan los valores reales de los parámetros controlados con los valores previstos y
planificados.

Identificación del problema

Antes de comenzar a resolver un problema, es necesario diagnosticarlo o identificarlo

completa y correctamente. No es por nada que se cree que formular un problema
correctamente supone estar a medio camino de resolverlo. Un problema no es sólo cuando
no se logran los resultados previstos, sino también cuando hay una oportunidad de mejorar
potencialmente la eficacia.

Definición de los criterios de elección

El gerente debe conocer claramente los indicadores con los que se comparan las
alternativas y se selecciona la mejor de ellas. A menudo los criterios se contradicen entre sí,
por lo que es necesario introducir algunos factores de ponderación asociados a la importancia
de cada uno de ellos. Por ejemplo, cuando se compra equipo, el costo, el tiempo de entrega,
el costo de los consumibles y el rendimiento pueden ser importantes. Por regla general, el
equipo más eficiente con un plazo de entrega más corto será más caro que aquellos de menor
productividad o de un tiempo de entrega más prolongado, por lo que para las diferentes
organizaciones puede ser más importante tener un equipo diferente en distintas condiciones.

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Desarrollo de alternativas

El siguiente paso es desarrollar un conjunto de alternativas para resolver el problema.

El caso ideal es cuando se pueden encontrar todas las formas posibles de resolver el
problema. Entonces se puede estar seguro de que no se pierde el camino óptimo. Pero en la
práctica los directivos no tienen (y no pueden tener) tanto tiempo para formular todas las
formas posibles de lograr el resultado.

Elección de una alternativa

Todas las alternativas posibles elaboradas se comparan según los criterios

seleccionados y se elige la mejor alternativa.

Relación con Estilo de Comportamiento Gerencial

El proceso de toma de decisiones gerenciales, es identificar un problema hasta

resolverlo encontrando alternativas de solución y poniendo en práctica la alternativa
seleccionada, donde debe existir más de una alternativa de solución. La toma de decisiones
constituye un aspecto fundamental en la alta gerencia, los gerentes deben tener la
competitividad y la responsabilidad para tomar decisiones asertivas. Los gerentes en
escenarios de alta complejidad deben tomar grandes decisiones para sus organizaciones, el
correcto y acertado análisis de las decisiones se hace importante en el buen uso de la
información disponible.

El proceso de toma de decisiones es sumamente importante ya que nos apoya en

adoptar una posición, que es una responsabilidad fundamental de la organización. La elección
de un camino a seguir, que requiere información acerca de la organización (ambiente interno),
y ambiente externo. Es de vital importancia para la gerencia ya que es parte fundamental del
proceso de planeación y contribuye a mantener la armonía y coherencia de la organización, y
por ende su eficiencia.

Principios de La Toma de Decisiones

Existen cuatro principios para la toma de decisiones de la dirección que se pueden

emplear:

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  Autoritario
 Participativo
 Democrático
 Consensuado

La elección de cuál de estos cuatro principios utilizar depende de dos variables:

 La urgencia de la decisión. Desde la baja urgencia, en la que se cuenta con tiempo

suficiente para tomar una decisión, hasta la alta urgencia, en la que es necesario
tomarla ya.
 La gravedad de la decisión y su impacto en el futuro. Desde lo no grave, que tendrá
poca repercusión, hasta lo muy grave, que tiene una gran repercusión.

Es necesario comprender que la toma de decisiones consiste en elegir entre una serie de
opciones para conseguir un resultado concreto. Una segunda definición del proceso es
también la capacidad de formarse una opinión o llegar a una conclusión basada en la
información que ya tenemos y en la experiencia previa. A la hora de tomar decisiones de
gestión, hay que tener en cuenta lo siguiente:

Tener una idea clara del objetivo. Comprender cuál será el resultado antes de llegar a una
determinada conclusión. Decidir quiénes participarán en el proceso de toma de decisiones de
la dirección y qué funciones desempeñarán. Es necesario establecer quiénes participarán, ya
que algunas personas aportarán la perspectiva de la implementación, otras recopilarán
información y otras tomarán decisiones en cada etapa. La asignación de funciones en este
proceso es fundamental para que el directivo tenga éxito en la toma de decisiones de gestión.

Reducir al máximo la incertidumbre y el riesgo antes de sacar conclusiones. Esto se hace

recogiendo información, lo que también lleva tiempo y crea el riesgo de nuevas variables. Es
necesario hacer elecciones e informar al personal. Explicar al personal qué decisión se ha
tomado y por qué.

Estudio de Casos

La técnica de estudio de casos, consiste precisamente en proporcionar una serie de casos

que representen situaciones problemáticas diversas de la vida real para que se estudien Y
analicen. De esta manera, se pretende entrenara Los alumnos en la generación de soluciones.

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 Evidentemente, al tratarse de un método pedagógico activo, se exigen algunas
condiciones mínimas. Por ejemplo, algunos supuestos previos en el profesor: creatividad,
metodología activa, preocupación por una formación integral, habilidades para el manejo de
grupos, buena comunicación con el alumnado y una definida vocación docente. También hay
que reconocer que se maneja mejor el método en grupos poco numerosos.

Específicamente, un caso es una relación escrita que describe una situación acaecida en
la vida de una persona, familia, grupo o empresa. Su aplicación como estrategia o técnica de
aprendizaje, como se apuntó previamente, entrena a los alumnos en la elaboración de
soluciones válidas para los posibles problemas de carácter complejo que se presenten en la
realidad futura. En este sentido, el caso enseña a vivir en sociedad. Y esto lo hace
particularmente importante.

Tipos de Casos

 Casos centrados en el estudio de descripciones:

En estos casos se propone como objetivo específico que los participantes se

ejerciten en el análisis, identificación y descripción de los puntos clave constitutivos de
una situación dada y tengan la posibilidad de debatir y reflexionar junto a otros, las
distintas perspectivas desde las que puede ser abordado un determinado hecho o
situación. Finalmente, pretenden la reflexión y el estudio sobre los principales temas
teórico-prácticos que se derivan de la situación estudiada. No se pretende, pues, llegar
al estudio y al planteamiento de soluciones, se centran en aspectos meramente
descriptivos. Este tipo de cacos, que tiene entidad propia en cuanto análisis
descriptivo, constituye el punto de partida de los subtipos que se considerarán más
adelante.

 Casos de resolución de problemas:

El objetivo específico de este tipo de casos se centra en la toma de decisiones

que requiere la solución de problemas planteados en la situación que se somete a
revisión.
Las situaciones problemáticas han de ser identificadas
previamente/seleccionadas y jerarquizadas en razón de su importancia o de su
urgencia en el contexto en el que tienen lugar. Dentro de este tipo de casos, se pueden
considerar, en función de la finalidad específica pretendida, dos subgrupos:

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 Casos centrados en el análisis crítico de toma de decisiones: esta propuesta
metodológica pretende específicamente que los participantes emitan un juicio crítico
sobre las decisiones tomadas por otro individuo o grupo para la solución de
determinados problemas. En este supuesto, la narración debe presentar de manera
minuciosa el proceso seguido en la situación descrita explicitando la secuencia de
actividades y estrategias empleadas en la solución del problema que se intenta
analizar.

Casos centrados en generar propuestas de toma de decisiones: este grupo de

casos pretende el entrenamiento de los participantes en el estudio de situaciones que
requieren la resolución de problemas, de manera que se impliquen en el proceso de
toma de decisiones que, desde la opinión de los individuos y/o grupo, sea el más
adecuado en la situación estudiada. Este tipo de casos suele ser la estrategia más
utilizada didácticamente, ya que, como fase previa, incluye el estudio descriptivo de la
situación en donde se define el problema al. que se intenta dar solución.

 Casos centrados en la simulación

En este tipo de casos no sólo se pretende que los sujetos estudien el relato,
analicen las variables que caracterizan el ambiente en que se desarrolla la situación,
identifiquen los problemas y propongan soluciones examinando imparcial y
objetivamente los hechos y acontecimientos narrados, sino que específicamente se
busca que los participantes se coloquen dentro de la situación, se involucren y
participen activamente en el desarrollo del caso y tomen parte en la dramatización de
la situación, representando el papel de los personajes que participan en el relato.

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 CONCLUSIÓN

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y
sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al
carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la
mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la
influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona
una técnica para tomarla.

La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y

puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de
la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo
comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones,
aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas.

La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente
debe tener el buen juicio para saber qué tanta información debe recoger, la inteligencia para
dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se
requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de
quienes toman decisiones excelentes.