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AD0020_U2

Versión: Diciembre 2014

La organización y su estructura

Por: Araceli Mejía Duclaud

Podemos considerar a una organización como un sistema de personas que tienen un objetivo en común.
Para que una organización funcione debe utilizar recursos materiales, financieros, tecnológicos, humanos,
entre otros.

La organización también es uno de los elementos del proceso administrativo. Organizar significa
justamente coordinar esos recursos que necesita la empresa y alinearlos con la estrategia y objetivos de
ésta.

El primer paso del proceso administrativo consiste en planear. Ahora, en la organización –en el segundo
paso del proceso administrativo- se debe comenzar a actuar, a poner esos planes en marcha y lo primero
que requiere una empresa para actuar es tener una estructura. Esta es la función de la organización.

Como el proceso de planeación ya ha arrojado información sobre lo que debe hacerse, en seguida se
deberá decidir la mejor forma de estructurar a la organización para cumplir con los objetivos planteados. En
palabras llanas, se trata de crear el organigrama de la empresa.

La estructura organizacional “es la distribución formal de los puestos de una organización” (Robbins &
Coulter, 2010, p. 185).

Para Jones (2008) las organizaciones necesitan dos cosas: diferenciarse y dividir el trabajo. La
diferenciación implica asignar tareas y relaciones de autoridad a cada individuo para lograr las metas de la
organización; por su parte, la división del trabajo implica controlar el grado de especialización del trabajo.

Al definir la estructura de una organización, lo que se está haciendo es, de acuerdo con Robbins & Coulter
(2010):

• Dividir el trabajo en departamentos y en tareas específicas


• Asignar responsabilidades a cada departamento
• Coordinar las diferentes tareas de la organización
• Establecer las relaciones entre los individuos que conforman la organización con los diferentes
grupos y departamentos
• Establecer las líneas de autoridad formal
• Asignar los recursos

Por su parte, el diseño organizacional se refiere a tomar las decisiones respecto a seis elementos
fundamentales, que Robbins & Coulter (2010) los nombran de la siguiente forma:

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1. Especialización del trabajo


2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Tramo de control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización

En la tabla 1 explicaremos a qué se refiere cada uno de estos elementos:

Especialización del Lo primero que deben definir los directivos de una organización es cómo se dividirán las
trabajo diversas actividades que se deben realizar en la organización en tareas específicas. Esto
es, si una empresa se dedica a fabricar un determinado producto, se necesita determinar
qué partes de ese producto serán responsabilidad de qué personas o grupo de ellas.

La finalidad de la especialización es obtener mejores resultados para la organización; sin


embargo, es muy importante que esto se maneje adecuadamente para evitar que los
miembros de la organización caigan en aburrimiento, fatiga, estrés y que esto afecte la
calidad del producto, así como el desempeño y rotación del personal.

Por ejemplo:
Algunas empresas armadoras de vehículos, como General Motors, asignan tareas
específicas para cada uno de los obreros según su puesto en la línea de ensamble. Esto
significa que existe una persona que se encarga de colocar solamente los asientos de
los vehículos, mientras otra persona se dedica exclusivamente a poner los tableros, y así
entre varios integran todas las partes del vehículo.

Departamentalización
Se refiere a la manera en que se agruparán los diversos puestos para que trabajen de
forma coordinada. Aquí existen dos conceptos importantes: diferenciación e integración.

Cada departamento trabajará sobre tareas diferentes, con distintas habilidades y formas
de trabajo. Sin embargo, estos departamentos deberán integrarse para que, de manera
coordinada, se obtenga un producto final.

Para Robbins & Coulter (2010) existen cinco formas de departamentalizar y son las
siguientes:

1. Funcional. Como su nombre lo indica, agrupa los puestos de acuerdo con las
funciones que desempeñarán; por ejemplo: la gerencia de ventas, la gerencia de
finanzas, la gerencia de producción o la gerencia de recursos humanos.
Ventajas: existe una mayor eficiencia ya que cada departamento se conforma
por personas con habilidades, conocimientos y orientaciones comunes; hay
mayor coordinación dentro del área, así como una alta especialización.
Desventajas: la comunicación entre áreas es deficiente y la visión de los
objetivos de la organización es limitada.

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2. Geográfica. Los puestos se agrupan por su ubicación geográfica; por ejemplo:


Director Región Norte, Director Región Centro, Director Región Sur.
Ventajas: mayor conocimiento de los problemas regionales y de sus clientes;
mejor manejo de problemas de su región, mayor satisfacción de las necesidades
regionales.
Desventajas: trabajo aislado del resto de las regiones; duplicidad de funciones.

3. Por productos. Los puestos se agrupan por líneas de producto; por ejemplo, la
empresa Kimberly-Clark se divide en líneas de producto: productos del hogar,
productos al consumidor, productos infantiles, línea profesional, cuidado de la
salud, cuidado personal y protección femenina (Kimberly-Clark Worldwide
[KCWW], 2011).
Ventajas: permite especializarse en el conocimiento de sus productos y conocer
a fondo su industria.
Desventajas: la visión de los objetivos de la organización es limitada o hay
duplicidad de funciones.

4. Por procesos. Los puestos se agrupan de acuerdo con el flujo del proceso; por
ejemplo: la gerencia de estampado, la gerencia de pintura, la gerencia de
carrocerías o la gerencia de ensamble.
Ventajas: mayor eficiencia y dominio total del proceso.
Desventajas: aplica sólo para cierto tipo de productos.

5. Por clientes. Los puestos se agrupan de acuerdo con los diversos tipos de
clientes y sus necesidades; por ejemplo: el gerente de ventas al mayoreo, el
gerente de ventas al detalle y el gerente de ventas al gobierno.
Ventajas: mayor eficiencia en las soluciones brindadas al cliente.
Desventajas: la visión de los objetivos de la organización es limitada o puede
haber duplicidad de funciones.

Cadena de mando
Se refiere a los niveles de autoridad que se establecen en la organización. Por lo
general, esto se realiza de forma vertical y descendente, especificando a quién deberá
reportar cada uno de los niveles del organigrama.

Robbins & Coulter (2010) manejan tres conceptos importantes en la cadena de mando:
autoridad, responsabilidad y unidad de mando. De acuerdo con Bateman & Snell (2005),
autoridad se refiere al “derecho legítimo de tomar decisiones y decir a los demás qué
deben hacer” (p. 248). Para Robbins & Coulter (2010), la responsabilidad se relaciona
con la obligación de desempeñar una tarea que ha sido asignada. La unidad de mando
implica que cada colaborador debe reportar solamente a una persona, jefe, gerente,
coordinador o director.

En la actualidad, con la penetración de las tecnologías de información, este concepto de


cadena de mando ya no es tan relevante, debido a que cualquier persona en una
organización puede acceder a información que antes sólo estaba disponible para los

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niveles directivos y la comunicación fluye sin involucrar la cadena de mando.

Tramo de control Para Bateman & Snell (2005) este concepto implica el número de subordinados que
reportan directamente a un gerente, supervisor o jefe.

Otra perspectiva propuesta por Robbins & Coulter (2010) se enfoca en el número de
empleados que un gerente es capaz de dirigir de manera eficaz y eficiente.

El tramo de control definirá el número de niveles en una organización y, junto con ello, el
número de gerentes. Al determinar este tramo, se está delimitando al número de
personas que serán supervisadas por un gerente y, con ello, la cantidad de recursos que
requerirá la organización para operar.

Un mayor tramo de control implica que deberá haber menos niveles en el organigrama y
por ende un menor número de gerentes que tienen a su cargo más personas. Con esto,
la organización logrará una mayor eficiencia en el manejo de sus recursos.

De acuerdo con Robbins & Coulter (2010) los factores que influyen para determinar el
número de personas que un solo gerente puede supervisar de manera eficiente y eficaz
son las habilidades y capacidades del gerente y de los propios empleados, así como el
tipo de trabajo a realizar, la complejidad de las tareas, la proximidad física entre gerente
y subordinados, el nivel de estandarización de los procesos y procedimientos, el grado
de tecnología que existe en la organización, la cultura organizacional y el estilo del
gerente.

Centralización y Se refiere al grado en que las decisiones son tomadas por los niveles altos en la
descentralización organización.

En una organización centralizada, la mayoría de las decisiones son tomadas por los
niveles directivos o gerenciales altos. Por el contrario, en las organizaciones
descentralizadas, la toma de decisiones se da en los niveles inferiores.

Te preguntarás ¿esto cómo es posible? Nuevamente el acceso a la información juega un


rol importante, ya que permite empoderar a los niveles operativos y a los que están
directamente involucrados en un problema para decidir la mejor solución.

En las organizaciones de hoy en día se opta por las organizaciones descentralizadas.

Algunas características de la centralización que mencionan Robbins & Coulter (2010)


son las siguientes:
• Un entorno estable
• La toma de decisiones es liderada por los gerentes más experimentados y
capacitados
• Los niveles inferiores no están tan interesados en tomar decisiones y éstas
tienen poca importancia
• Se da en empresas grandes

Por su parte, en la descentralización:

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• Existe un entorno más incierto


• Los niveles inferiores están más capacitados para tomar decisiones y desean
involucrarse en ellas
• Las decisiones tienen importancia
• Existe una cultura organizacional abierta
• Es común que la empresa se encuentre dispersa en distintos lugares del mundo
• Hay participación y flexibilidad por parte de los gerentes en la toma de
decisiones

Formalización o Otros autores, como Jones (2008), lo llaman estandarización. Es el grado en que los
estandarización procedimientos y las reglas forman parte de la esencia de la organización; qué tanto
depende ésta de que sus procesos sean estandarizados y que exista una sola forma de
hacer bien las cosas.

Tabla 1. Elementos del diseño organizacional.

Tipos o modelos de diseño organizacional

Existen, básicamente, dos modelos de diseño organizacional: la estructura mecanicista y la orgánica.


Algunos autores también las llaman verticales y horizontales.

En el primer caso, en el modelo mecanicista, la estructura es rígida y controlada. Si analizamos cada uno
de los seis elementos del diseño organizacional que acabamos de describir, tendremos que:

• Especialización del trabajo: alta


• Departamentalización: rígida
• Cadena de mando: vertical y bien marcada (la información fluye de arriba hacia abajo)
• Tramo de control: corto
• Centralizada
• Formalización: alta

Por su parte, una estructura orgánica tiene:

• Especialización del trabajo: variable pero basada en el trabajo en equipo multidisciplinario


• Departamentalización: aun cuando pueden existir departamentos, el trabajo es interfuncional
• Cadena de mando: horizontal. Se tiende a trabajar en equipos multijerárquicos y la información fluye
libremente
• Tramo de control: grande
• Descentralizada
• Formalización: baja o muy baja

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Las estructuras orgánicas favorecen e impulsan el empowerment o empoderamiento de su personal para la


toma de decisiones, por lo que es fundamental que su personal esté muy capacitado; son organizaciones
flexibles y adaptables.

Para Jones (2008), las estructuras mecanicistas son creadas para “persuadir a las personas a comportarse
de manera predecible y responsable” (p. 106), mientras que las estructuras orgánicas están enfocadas en
la innovación.

Se podría pensar que lo ideal es trabajar con una estructura orgánica, sin embargo, esto es discutible.
Existen muchas empresas exitosas que trabajan con una estructura orgánica (como Google™), pero
también hay otras muchas que se basan en una estructura mecanicista (como Whirlpool).

La decisión depende de varios factores, principalmente en la estrategia de la empresa. Las empresas que
buscan innovar constantemente deben optar por una estructura más orgánica que será, por ende, más
flexible y con un flujo de información más libre. Por otro lado, si una empresa busca reducir costos, lo ideal
es que adopte un modelo mecanicista: más rígido y formal.

El tamaño de la organización es, muchas veces, un factor determinante en el modelo de ésta. En las
empresas pequeñas es más factible adoptar modelos orgánicos que en las organizaciones más
numerosas, aunque esto no es una ley (como hemos visto el caso de Google™).

Otro factor involucrado es la tecnología. Si ésta es rutinaria, la organización tiende a ser mecanicista; por el
contrario, al ser menos rutinaria la tecnología, la organización se inclina a lo orgánico.

Finalmente, la incertidumbre del entorno también tiene relación con el modelo de diseño organizacional. En
un entorno incierto, la organización requiere la flexibilidad de un modelo orgánico.

En la actualidad, las exigencias del mercado, la competencia y las constantes innovaciones requieren
cambios y adaptaciones aceleradas que sólo un modelo flexible y orgánico puede brindar.

Diseños organizacionales comunes

Robbins & Coulter (2010) proponen clasificar los diseños organizacionales en dos: tradicionales
(mecanicistas) y contemporáneos (orgánicos).

Dentro de los diseños tradicionales, encontramos los siguientes:

Estructura simple Generalmente es una estructura que se utiliza en organizaciones pequeñas, ya que el
nivel de departamentalización es bajo y la autoridad se centra en una sola persona. Los
tramos de control son amplios debido a que son pocos los niveles gerenciales para
mantener los costos a un nivel mínimo. Existe poca formalización debido a que la
empresa comienza a estructurarse. Un ejemplo sería una pequeña tienda con la
supervisión directa de su propietario para la coordinación de actividades.

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Su principal ventaja es que, aun siendo centralizada, se mantiene flexible y con un


tiempo de respuesta corto. No se recomienda utilizar este diseño en organizaciones
grandes, ya que llega un momento en que no es conveniente que las decisiones giren
alrededor de una sola persona.

Estructura funcional Como su nombre lo indica, la departamentalización se basa en funciones. Es decir, en


un departamento de producción, otro de contabilidad, otro más de ventas, etcétera. Los
empleados se organizan en áreas tomando en cuenta sus conocimientos y
habilidades específicas (por ejemplo, en el área de Mercadotecnia o Producción).

Este tipo de estructura tiene la gran ventaja de que se ahorran costos porque no existe
duplicidad de funciones; sin embargo, su principal desventaja es que los gerentes
pueden llegar a perder de vista de lo que sucede en el resto de la organización ya que
se enfocan demasiado en sus propias tareas.

Estructura divisional La conforman unidades de negocio separadas. Sin embargo, no son totalmente
autónomas pues dependen de una matriz que supervisa sus actividades y proporciona
servicios de apoyo; por ejemplo: organiza los departamentos con base en productos,
clientes y zonas geográficas.

Entre las ventajas que representa este tipo de estructura están la responsabilidad de
los gerentes de manejar sus productos y que están enfocados en obtener resultados.
Aquí se puede presentar la duplicidad de funciones, lo que implica que los costos se
incrementan.

Tabla 2. Diseños organizacionales tradicionales.

Los diseños contemporáneos, por su parte, son típicos de organizaciones innovadoras que requieren
flexibilidad; son organizaciones más acordes con las exigencias del mercado actual.

Algunas de las estructuras que forman parte de este tipo de diseño son:

Toda la organización está estructurada en torno a equipos de trabajo. La organización se


Estructuras de basa en el otorgamiento de facultades a sus empleados para la toma de decisiones. No
equipo existen líneas de autoridad de arriba hacia abajo.
Los equipos son responsables del trabajo que se les asignó y están enfocados en los
resultados.
La principal ventaja de este tipo de estructura es que los empleados se involucran más y
adquieren mayor nivel de responsabilidad derivada del grado de autoridad que poseen. Por
otro lado, prácticamente no existen barreras de comunicación entre áreas. En algunas
ocasiones, sin embargo, pueden surgir inconvenientes por no existir una clara cadena de
mando.
En el caso de la estructura matricial, se asignan elementos de distintas áreas funcionales a
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Estructura un determinado proyecto; cuando el proyecto concluye, cada uno regresa a su área. En este
matricial y caso los empleados reportan a dos superiores: el líder del proyecto en turno y su gerente o
estructura de jefe de área funcional.
proyectos En el caso de la estructura de proyectos, no existen departamentos o áreas funcionales a
las cuales reporte un empleado; éstos deben constantemente acomodarse dentro de un
proyecto.
Ambos tipos de estructura poseen la ventaja de ser altamente flexibles, capaces de
responder a las necesidades del medio; las decisiones se toman rápidamente.
Quizá la principal desventaja sería que en ocasiones se torna complicado asignar a las
personas adecuadas a los proyectos.
Como su nombre lo indica, en este tipo de estructura no existen límites de ningún tipo. Aquí
Estructura sin entran las organizaciones virtuales y las estructuras de red.
límites
Las organizaciones virtuales cuentan con un pequeño grupo de empleados de tiempo
completo y que se complementan contratando especialistas para realizar determinados
proyectos; incluso estos especialistas pueden ubicarse físicamente en otro estado, ciudad o
país.
Otro tipo de organizaciones que trabajan bajo este esquema son las estructuras de red, las
cuales se apoyan en redes de proveedores externos que proporcionan el resto de los
componentes que requiere la elaboración de un producto o un proceso de trabajo. La red
ocurre porque cada unidad de negocio se concentra en aquello que hace bien y se
vincula con otros para servir mejor a sus clientes y consumidores. Por ejemplo, existen
laboratorios farmacéuticos que se dedican exclusivamente a la investigación y desarrollo de
nuevas sustancias, mientras que la fabricación de sus productos la realizan otras empresas
contratadas por la farmacéutica.
Las estructuras sin límites se benefician de su flexibilidad y de que utilizan el talento
independientemente de la ubicación geográfica en que se encuentre. La debilidad de este
tipo de estructuras reside en que existe menor control y mayores dificultades para
comunicarse.
Tabla 3. Diseños organizacionales contemporáneos.

Con esto la empresa busca adaptarse a las exigencias de un entorno globalizado y altamente competido.
Sin embargo, aún existen desafíos por superar como la comunicación entre empleados (sobre todo
teniendo en cuenta que, en muchas ocasiones, se encuentran separados físicamente); los problemas
estructurales globales, en que las organizaciones de cada país tienen una forma particular de organizarse;
y que la meta de los empleadores es construir “organizaciones que aprenden” (Robbins & Coulter, 2010, p.
197).

Respecto a este último punto, vale la pena destacar que una organización que aprende es aquella en la
que sus miembros son capaces de gestionar el conocimiento, a través de la adquisición, intercambio y
utilización de nuevos conocimientos para aplicarlos en su trabajo y en la toma de decisiones. En una
organización que aprende es fundamental el flujo de información; además se caracteriza por poseer
barreras físicas mínimas y por estar conformada por equipos de trabajo con poder de decisión (Robbins &
Coulter, 2010). Por ejemplo: la empresa puede adquirir conocimientos mediante la contratación de
personas o la adquisición de otras empresas; puede intercambiar información mediante capacitación de su
personal, y utilizar la información dando libertad a sus trabajadores de proponer innovaciones a procesos.

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Referencias

Bateman, T. & Snell, S. (2005). Administración. Un nuevo panorama competitivo (6.ª


ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

Jones, G. (2008).Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones (5.ª


ed.). México: Pearson Educación.

Kimberly-Clark Worldwide [KCWW]. (2011). Kimberly-Clark de México. Recuperado


de http://www.kimberly-clark.com.mx/

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10.ª ed.). México: Pearson


Educación.

Bibliografía
Amaru, A. (2009). Fundamentos de administración. Teoría general y proceso
administrativo. México: Pearson Educación.

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