UNIVERSIDAD

EXPERIMENTAL
FÉLIX ADAM

SUSTENTANTE:
ALVARO ERNESTO REYES
MATRICULA

2017-00536
ASIGNATURA:
MERCADEO III

Tema:
EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE
MARKETING

PROFESOR:
CARMEN CELESTINA DIAZ SOLIS

FECHA:
Sábado 23 de Enero de 2021
¿QUÉ ES EL PROCESO DE EVALUACION DE EL MARKETING?
El proceso de evaluación debe comenzar apenas la empresa haya echado a andar sus
planes. Sin evaluación, la administración no sabe si un plan funciona o qué factores
contribuyen a su éxito o fracaso. Lógicamente, la evaluación sigue a la planeación y a la
implementación. Como se ilustra en la figura 21.3, se trata de una relación circular. Se
elaboran planes, se ponen en acción, se evalúan los resultados de esta acción y se
preparan planes nuevos sobre la base de esta evaluación. A manera de ejemplo, Walt
Disney Co., lanzó un portal de Internet, Go.com. Sin embargo, luego de dos años la
gigantesca compañía de entretenimiento abandonó dicho esfuerzo porque no podía
competir con efectividad contra otros portales, como Yahoo!!, para atraer visitantes. En
vez de eso, Disney cambió el enfoque de sus actividades de Internet a los sitios web de
sus marcas principales, como ABC News y ESPN, además de la tienda en línea
Disney.33 Ya analizamos la evaluación en cuanto a su relación con las partes del
programa de marketing, por ejemplo, con la planeación de productos, desempeño de la
fuerza de ventas y eficacia del programa de publicidad. Ahora pasemos a la evaluación
del esfuerzo de marketing total.
¿AUDITORIA DEL MARKETING?
La auditoría de marketing es una línea de investigación que se vincula directamente con
la auditoría operacional, ya que ésta evalúa y aprecia la pertinencia, eficiencia y
efectividad de la información existente en una compañía, que permita lograr y mejorar
continuamente el desempeño de los componentes de mercadeo, como también los
procedimientos, métodos y políticas de una organización.
Existen diversas definiciones sobre auditoría de marketing, que en esencia no difieren
entre sí. A continuación, se exponen algunas de ellas:
Según Stanton (1987) "Es un programa de evaluación total que consiste en una revisión
sistemática, objetiva y total de la función de mercadotecnia. Una evaluación de metas,
políticas y resultados, organización, personal y prácticas de la compañía".
Según Holtje (1991) "Comprende todo esfuerzo que realiza una compañía en este
campo, o bien se orienta hacia una actividad de mercadotecnia específica, dentro del
programa general. Básicamente la auditoría trata de determinar lo que se está haciendo,
evaluar lo que se realiza, y luego, recomendar lo que se debe hacer".
Según Kotler (1995) "Es un examen independiente de todo el esfuerzo de
mercadotecnia de alguna firma o de actividades concretas, cubriendo los objetivos,
programas, ejecución y organización con la triple finalidad de determinar lo que se está
haciendo, valorarlo y recomendar lo que debería hacerse más adelante"
Según McDaniel (1996) "Es un instrumento de evaluación minuciosa, sistemática y
periódica de las metas, estrategias, organización y rendimiento del grupo de
mercadotecnia. En la auditoría de mercadotecnia, no hay que preocuparse por el
rendimiento en el pasado, sino que busca la futura asignación de recursos para
comercialización".
Según Bell (1991), la auditoría de marketing es un examen sistemático y profundo de la
posición mercadotécnica de una compañía. En algunos aspectos una auditoría
mercadotécnica va más adentro en la esencia de la operación de una compañía que una
auditoría financiera. Aun cuando tiene que ver en primer lugar con la evaluación de la
actuación mercadotécnica, también se centra en las facetas más fundamentales de una
empresa su filosofía, objetivos, política y organización.
Según Keller (2008) "Una auditoria de marketing es un examen integral, sistemático,
independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de la
compañía, con el fin de determinar oportunidades y problemáticas y poder recomendar
un plan de acción para mejorar el desempeño de marketing de la compañía". Esta
auditoría consta de tres pasos que son: primero, acuerdo de los objetivos, ámbito y
enfoque, segundo, recolección de datos y por último la preparación y presentación del
informe.
De forma similar, Kotler (1996) señala que "Una auditoría de mercadotecnia es un
examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de una compañía
-o unidad de negocios-, así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un
enfoque que permite determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan
de acción para mejorar la eficiencia mercadotécnica de la compañía".
Muñis (2008), define a la auditoría de marketing como "el análisis y valoración que de
forma sistemática, objetiva e independiente se realiza a los objetivos, estrategias,
acciones y organización comercial de la empresa con el fin de controlar el grado de
cumplimiento del plan de Marketing o el funcionamiento general de esta área"
Según Polanco de Espinoza (2007), dicho de forma más práctica, la auditoría de
marketing examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y
amenazas o, lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que hay
que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa. Entonces, se puede definir la
auditoría de marketing como "un examen, verificación o revisión constructiva y
preventiva de las operaciones de mercadotecnia de una organización con el fin de
precisar las pérdidas así como también las deficiencias en cuanto a las ventas, atención
al cliente, publicidad, promoción, precio, producto, para determinar las oportunidades,
fortalezas, debilidades y amenazas; que existen dentro y fuera de una empresa cuyo
propósito es adecuar cursos alternativos de acción a la gerencia; para aumentar la
rentabilidad de la empresa"

¿QUÉ ES EL ESFUERZO DE EL MARKETING MAL DIRIGIDO, EL

PRINCIPIO 80-20, Y RAZONES DE LOS ESFUERZOS MAL DIRIGIDOS?
Esfuerzo de marketing mal dirigido.
La evaluación del desempeño nos ayudará a corregir un esfuerzo de marketing mal
dirigido.
El principio 80-20: se denomina a que, en una empresa, el 80% de los pedidos,
clientes, territorios o productos contribuyen sólo a una pequeña fracción o 20 % de las
ventas o las utilidades.

Razones de los esfuerzos mal dirigidos.

En la mayoría de las veces, los ejecutivos no descubren un esfuerzo mal dirigido porque
les falta información suficiente. Es por tal motivo, que la causa básica de un esfuerzo de
marketing mal ubicado es que los ejecutivos deben tomar decisiones a partir de
conocimientos inadecuados sobre la naturaleza exacta de los costos.

¿ EL PROCESO DE EVALUACIÓN?
El proceso de evaluación comprende tres etapas:
Averiguar qué ocurrió
Basada en recopilar datos y comparar los resultados con las metas y presupuestos.
Averiguar por qué ocurrió
Determinar qué factores del programa de marketing causaron los resultados.
Decidir qué hacer al respecto
Planear el programa del siguiente periodo para mejorar el desempeño insatisfactorio.

¿QUÉ ES EL ANALISIS DE EL VOLUMEN DE VENTAS?

Las ventas son el alma de cualquier negocio exitoso. Un aumento en las ventas, con
todas las demás cosas iguales, por lo general se traduce en una mayor rentabilidad. El
volumen de ventas se refiere al número o la cantidad de productos que se venden y se
puede expresar en ya sea en bolívares o términos porcentuales. Es por eso por lo que
se hace necesario realizar un estudio pormenorizado del volumen de ventas de una
compañía.
El análisis del volumen de ventas es la recolección, clasificación, comparación y
evaluación de los cálculos de las ventas de la organización. Este análisis proporciona
información muy útil para la toma de decisiones a la administración de una empresa.
Por ejemplo, el análisis puede ser usado en el establecimiento de precios de venta,
selección de canales de distribución, determinación de métodos de producción
alternativos, inversiones de capital, en la selección de mezcla de productos a vender,
en la decisión para escoger estrategias de mercado, y en el análisis de los efectos en
las utilidades por cambios en costos.
Para los gerentes, las cifras de ventas son el medio más fácil para evaluar cómo se
desempeña la organización. El análisis de volumen de ventas, por lo regular, se utiliza
para comparar el desempeño actual con las ventas pasadas, las ventas de los
competidores o las ventas pronosticadas. Con base en estas evaluaciones, la
administración decide la dirección la escala de las futuras actividades de venta.
Para obtener una mayor información de este análisis de recomienda separar la
información por múltiples unidades de marketing o clasificaciones cruzadas, como las
siguientes: Territorio, Línea de producto, Vendedor, Cliente.
La estratificación adicional de la información de ventas puede ser particularmente
valiosa para identificar las fortalezas y debilidades en las unidades de marketing que
proporcionan información más significativa a la gerencia.
Las cifras relativas al volumen total son las primeras en estudiarse por los gerentes, ya
que necesitan conocer la tendencia de las ventas en los últimos años en términos de
unidades y unidades monetarias constantes. La comparación de estos cambios en las
ventas totales de la industria con las ventas de la empresa da a los gerentes un
parámetro de referencia para medir su desempeño frente al de los competidores.
A veces los gerentes de ventas confían demasiado y no prestan atención a los análisis
de volumen de venta cuando las cifras de venta totales parecen favorables, porque se
les olvida el principio del iceberg, Las cifras totales favorables bien pueden ocultar
segmentos de mercado poco rentables y actividades de ventas improductivas; para
descubrir el iceberg, es necesario desglosar las cifras totales en componentes
sucesivamente más pequeños. Cada gerente de ventas debe decir que tipo y cuantas
subdivisiones se necesitan para llegar a las explicaciones subyacentes deseadas de las
cifras del volumen de ventas.
Ahora bien, es claro que el análisis de volumen de ventas es bastante importante y que
proporciona información lo suficientemente útil para la toma de decisiones, sin
embargo hay que tener en cuenta que aunque un análisis de volumen de ventas es una
herramienta de control útil, no da una idea completa de la eficiencia de la organización
de las ventas porque se centra en los resultados generados por la fuerza de ventas lo
cual no indica nada sobre los costos relacionados, la utilidad y el rendimiento sobre la
inversión que produjeron los resultados. Por eso, es importante seguir con en análisis
de los costos y la utilidad de las ventas.
El análisis de los costos de marketing va más allá del análisis del volumen de ventas
para investigar los costos en que se incurre y las utilidades generadas por el volumen
de ventas. Consiste en realizar un estudio detallado de los costos de distribución de
una compañía. Se lleva a cabo para averiguar qué segmentos del programa de
marketing de la empresa son rentables, y cuáles no. Los gerentes de ventas deben
utilizar todos sus recursos para alcanzar un equilibrio entre el volumen de ventas y los
costos que produzcan las mismas utilidades para la organización a largo plazo.
La evaluación del comportamiento o variaciones en los costos y el volumen y su
influencia en las utilidades recibe el nombre de análisis costo volumen utilidad (CVU),
es un método que puede ser aplicado en todos los sectores económicos, permitiendo a
los administradores planear y controlar las actividades de manera más efectiva, al
facilitarles un enfoque más consciente de las relaciones entre los ingresos, costos,
cambios de volumen y las utilidades.
El análisis del costo volumen utilidad determina el volumen que se fijará como meta la
empresa, es decir, el volumen necesario para lograr el ingreso operativo deseado. Una
de las formas más utilizadas es el cálculo del punto de equilibrio, a través del cual se
determina el punto en que los ingresos de la empresa son iguales.
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO?
El análisis de los costes se constituye en una tarea importante a realizarse en toda
empresa, es más, es de suma obligatoriedad. En el caso del marketing los costos están
más que presentes, por eso, un correcto análisis de ellos siempre es conveniente.
Hasta hace pocos años se había prestado relativamente poca atención al estudio de los
costes de marketing; los contadores habían dedicado su tiempo y talento a la
resolución de problemas de contabilidad de costos de producción y el asociado con un
marketing ineficaz se aceptaba simplemente como inevitable.
En grandes términos, el marketing abarca todas las actividades que se dan en el flujo
de bienes, desde la producción hasta el consumo. Estas funciones representan la
segunda etapa en la vida de cada producto comercial, ya que los bienes se producen,
se lanzan al mercado y se consumen. Aunque no exista una definición comúnmente
aceptada para el marketing, se considera que éste abarca los procedimientos que
comienzan en el momento en que se está fabricando el producto y finalizan cuando los
bienes llegan al consumidor final. Cuando se describen los costos de estos
procedimientos, se emplean los términos costo de marketing y costo de distribución
indiferentemente.
Se presentan tres clases de costes: de producción, de marketing y administrativos.
Los de producción, que incluyen los de materiales directos, mano de obra directa y
gastos generales de fabricación, son en los que se incurre en el procesamiento de un
producto.
En los costes de marketing se incurre cuando tiene lugar un cambio real entre la
empresa y una parte ajena. Estos costes incluyen los de promoción y publicidad, así
como la distribución física.
Se incurre en costes administrativos tanto en la producción como en el marketing de
un producto y entre éstos se incluyen los salarios de la dirección, del personal de
contabilidad financiera los gastos de oficina, teléfono y fax, alquileres y derechos
legales.

¿CUÁLES SON LAS DIFICULTADES DEL ANÁLISIS DE COSTOS?

Dificultades del análisis de costos Si se lleva a cabo en forma completa, el análisis de
costos de marketing requiere mucho esfuerzo y, por tanto, es costoso. En particular, la
tarea de asignar los costos suele ser muy difícil.
ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS. La dificultad se relaciona con asignar ciertos tipos de
costos de actividades entre territorios, productos u otras unidades de marketing. Los
costos de operación se dividen en gastos directos e indirectos. Los costos directos,
también llamados gastos separables, se incurren totalmente en conexión con una
unidad de mercado, como un territorio de ventas. Así, los gastos de salarios y viáticos
de los representantes de ventas en el distrito Delta son gastos directos de ese
territorio. El costo de un espacio en el periódico para anunciar la línea de escritorios de
la compañía es un costo directo de marketing de ese producto. Es fácil asignar los
gastos directos: se contabilizan enteramente en la unidad de marketing que incurrió en
ellos. La dificultad de la asignación surge con los costos indirectos, llamados también
costos comunes o generales. En estos gastos incurren juntas dos o más unidades de
marketing. Por tanto, no pueden cargarse por completo a una sola unidad. En esta
categoría de costos indirectos, algunos gastos son variables y otros son fijos (en el
capítulo 12 presentamos estos costos). Por ejemplo, la colocación de pedidos y el
embarque son muy variables. Disminuirían si se eliminaran territorios o productos; por
el contrario, aumentarían si se sumaran productos o territorios. Los gastos de
administración del marketing son más fijos. Los costos del personal de la dirección de
marketing y otros afines serían más o menos los mismos, aunque cambien los
territorios o las líneas de productos. Por supuesto, si ocurre un incremento o
decremento significativo en la escala (por ejemplo, la venta de la mitad de las líneas de
productos de una compañía a otra empresa), entonces la administración de marketing
deberá ajustarse para reflejar el ámbito de sus responsabilidades. Dos métodos muy
usados para asignar los costos indirectos consisten en dividir estos costos: 1) por igual
entre las unidades de marketing que se estudian (digamos, territorios), o 2) en
proporción al volumen de ventas de cada unidad de marketing. Pero cada método
arroja un resultado diferente de los costos totales de cada unidad de marketing y, por
ello, puede confundir a los directivos.
COSTO TOTAL FRENTE AL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. En un análisis de costos de
marketing, dos medios de asignar los gastos son: 1) el método del margen de
contribución (también llamado de contribución a gastos generales) y 2) el método del
costo total. Hay una polémica sobre cuál de estos dos métodos es mejor para los fines
de evaluación. En el enfoque de margen de contribución sólo los gastos directos se
asignan a cada unidad de marketing analizada. Se supone que estos costos
desaparecerían si la unidad, como un producto o territorio, fuera eliminada. Cuando se
deducen los gastos directos del Implementación y evaluación del marketing 643
margen bruto, el resto es la suma que la unidad aporta para cubrir los gastos indirectos
(o generales) totales. En el enfoque del costo total todos los gastos, directos e
indirectos, se asignan entre las unidades de marketing estudiadas. Al asignar todos los
costos, la administración puede estimar las utilidades netas de cada territorio,
producto u otra unidad.
¿CUÁL ES EL USO DE LOS RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS DE VOLUMEN Y COSTOS;
TERRITORIOS, PRODUCTOS Y CLASES DE CLIENTES Y TAMAÑO DE LOS PEDIDOS?
Uso de los resultados de los análisis de volumen y costos
Hasta aquí nos hemos ocupado de las dos primeras etapas en la evaluación del
desempeño del marketing: averiguar qué ocurrió y por qué ocurrió. Ahora estamos
listos para ver algunos ejemplos sobre cómo podría la administración aprovechar los
resultados de un análisis de volumen de ventas combinado con un análisis de costos de
marketing para mejorar el desempeño.
Territorios
Conocer las utilidades netas o contribución a los gastos generales de los territorios en
relación con las expectativas preestablecidas brinda a la gerencia varias posibilidades
de acción. Si hay problemas territoriales por debilidades en el sistema de distribución,
quizá se necesiten cambios relacionados con la distribución. Por ejemplo, es
aconsejable que las empresas que aprovechan los agentes de los fabricantes
establezcan sus propias fuerzas de ventas en los mercados en crecimiento. La empresa
también podría decidir que sería más económico sustituir a los agentes con sus propios
vendedores en algunos o en todos los territorios. Del mismo modo, se puede aplicar
tecnología para hacer un resurtido automático o para levantar nuevos pedidos a través
de Internet. Si la competencia intensa es la causa de un volumen de ventas que no es
rentable en algunos distritos, seguramente sea necesario modificar el programa de
promoción. Por último, los administradores podrían optar por ajustar (expandir o
contraer) sus territorios para lograr mayor eficacia de costos. Desde luego, se puede
abandonar por completo un territorio que presenta pérdidas. Sin embargo, quizá la
región abandonada contribuía con algo al general, aunque se mostrara una pérdida
neta. La administración debe aceptar que esta contribución debe quedar a cargo de los
territorios restantes.
PRODUCTOS
Cuando se conoce la rentabilidad de un producto o grupo de productos pueden
eliminarse modelos, tamaños o colores que no generen utilidades. También se pueden
alterar los planes de compensación de los vendedores para alentar la venta de
artículos con márgenes elevados o cambiar los canales de distribución. Por ejemplo, en
lugar de vender todos sus productos directamente a los usuarios comerciales, un
fabricante de máquinas herramientas trasladó a los distribuidores industriales los
productos estándar de poco valor por unidad; con ello, la compañía mejoró la
rentabilidad de estos productos. La dirección puede decidir descontinuar un producto
que presenta pérdidas, pero no sin antes considerar el efecto que tendrá esta decisión
en otros artículos que vende la compañía. En ocasiones un producto de bajo volumen
o que no es rentable debe conservarse simplemente para redondear el surtido de
artículos. Por ejemplo, los supermercados venden sal y azúcar aunque arrojen
ganancias mínimas, si acaso, para las tiendas. Los clientes esperan que los abarroteros
tengan esos artículos y si no los encuentran en una tienda, el vendedor perderá un
negocio porque se irán a otras tiendas que ofrezcan un surtido extenso de productos
comestibles.
CLASES DE CLIENTES Y TAMAÑO DE LOS PEDIDOS. Al combinar un análisis de volumen
de ventas con un estudio de costos, los ejecutivos pueden determinar la rentabilidad
de cada grupo de consumidores.39 Si un segmento de mercado no es rentable o
genera pocas utilidades, tal vez se requieran cambios en la estructura de precios
cuando se vende a estos clientes, o quizá clientes a los que les vendía directamente la
fuerza de ventas del fabricante deban canalizarse a un intermediario mayorista. Un
fabricante de aparatos de aire acondicionado hizo este movimiento cuando descubrió
que no eran rentables las ventas directas a constructores contratistas independientes,
por lo que cambió de sus propios vendedores a varios agentes del fabricante. Una
dificultad que atormenta a muchas empresas suele denominarse problema del pedido
pequeño. Muchos pedidos están por debajo del punto de equilibrio. Los ingresos de
estos pedidos son menores que los gastos efectuados. Este problema se debe a que
varios costos, como los de facturación o venta directa, son básicamente iguales con
pedidos de 10 dólares o de 10 000. Sin embargo, el problema va más allá de los
pedidos pequeños, hasta abarcar a los clientes que no son redituables para la
compañía por una o más razones. Por ejemplo, sería posible que un cliente coloque
pedidos relativamente grandes, pero que sea tan exigente después de la venta que el
costo de servicio a la cuenta sea excesivamente alto para el vendedor. La reacción
inmediata de la administración a este problema suele ser no aceptar un pedido por
debajo del punto de equilibrio o retirar de la lista de clientes las cuentas de volumen
reducido. Sin embargo, esa decisión puede ser dañina. Algunos de esos clientes
pequeños crecerán y se convertirán en cuentas grandes y rentables.