ANALIZAR LOS FACTORES ENDOGENOS Y EXOGENOS PARA EL

DESARROLLO DE UN DISEO ORGANIZACIONAL EN BASE A LAS

METFORAS DE MORGAN DE LA EMPRESA STARBUCKS COFFE.

RESUMEN

En esta propuesta de desarrollo de un diseo organizacional, se tomar a la empresa Starbucks

como modelo. Estar basada en algunas ideas de autores interesados en el estudio de la
organizacin a travs del anlisis de la metfora como estrategia para comprender el contexto
organizacional y generar cambios, producto de la reestructuracin cognitiva. Tomando la situacin
endgena y exgena de dicha empresa. As, los estudios revelan la necesidad de generar nuevas
metforas de la organizacin que den cuenta de su complejidad y promuevan el aprendizaje, y con
ello, el cambio y la innovacin.

Palabras clave: Organizacin, Metfora, Cambio, Cultura, Innovacin, Diseo Organizacional,

Starbucks, Factor Exgeno, Factor Endgeno.

INTRODUCCIN

En las ltimas dos dcadas el inters por el estudio de las organizaciones ha generado teoras,
conceptos y estrategias orientadas a la explicacin y comprensin del fenmeno organizacional. En
el marco de la investigacin cualitativa, con frecuencia, los estudios indagan acerca de las
percepciones de los sujetos en relacin a su entorno laboral y las interacciones que se establecen
como consecuencia de estas percepciones. En este sentido, el anlisis de las metforas representa
una alternativa para el estudio de la cultura organizacional (Morgan, 1996).

Antecedentes: la universalidad de las metforas

De acuerdo al Diccionario de la Real Academia de la Lengua (2002), la metfora se define como

tropologa que consiste en trasladar el sentido recto de las voces en otro figurado, en virtud de una
comparacin tcita. Alegora en que unas palabras se toman en sentido recto y otras en sentido
figurado (p.45). Tradicionalmente, la metfora se observaba como un artilugio del lenguaje, propio
de los poetas.

Sin embargo, a partir de los aos setenta, segn apunta Nubiola (2000), se incrementa el inters por
el estudio de las metforas y se pone en evidencia el carcter presente de esta figura del lenguaje.
En efecto, el espectro de las metforas se ha ampliado, ya no slo son del inters de la lingstica,
tambin la psicologa social, la psicologa cognitiva y la investigacin cualitativa ven en la metfora
una poderosa herramienta para la comprensin de la naturaleza humana en sus acciones
individuales y colectivas.

Simsek (1997,) sostiene que las metforas resultan tiles para explicar supuestos tcitos en las
organizaciones, porque:

(a) Clarifican la realidad establecida en la organizacin.

(b) Dibujan un cuadro visual de la organizacin en trminos de las estrategias de accin dominantes
las cuales estn orientadas por la percepcin de la realidad.

(c) Proveen informacin detallada acerca de la organizacin, expresada en los componentes

lingsticos, especialmente adjetivos y adverbios usados en la descripcin metafrica.

En el marco del estudio de las organizaciones, Morgan (1986), afirma que los fenmenos
organizativos se explican en funcin de metforas que orientan las acciones hacia lo que se
considera relevante, soslayando otros aspectos de la organizacin: es decir, la metfora dibuja un
mapa cognitivo de la organizacin. Por ejemplo, si al referirme a una persona dentro de la
organizacin, digo que es un burro, me estoy concentrando en una caracterstica del sujeto, su
poca inteligencia. Dejo de lado otros aspectos de su personalidad; la metfora tiene una funcin
selectiva.

DESARROLLO.

Durante las ltimas dos dcadas, las organizaciones han sido estudiadas empleando metforas
como un enfoque cuyas caractersticas posibilitan un acercamiento que complementa el clsico
mtodo hipottico-deductivo.
La obra de Gareth Morgan Imgenes de la organizacin gener, a mediados de los ochenta, toda
una corriente de estudio de las metforas como forma de conocimiento para la comprensin de las
organizaciones. La metfora empleada por Perrow (1984), para representar los trabajos de los
investigadores en el campo de los estudios organizacionales result reveladora del estilo y forma de
investigacin de los estudiosos de las organizaciones.

Para tal efecto, Perrow emple la metfora del cajn de arena. En esta metfora los
investigadores de la Organizacin se dedican a formular sus propias teoras, asemejndose a los
nios que juegan a construir castillos de arena (cada uno por su lado, detenindose, de vez en
cuando, slo para observar y buscar destruir a base de crticas el castillo de arena de quien est a
su lado, regresando nuevamente a continuar con la construccin y desarrollo, en mayor escala cada
vez, de su propio castillo.

FACTORES ENDGENOS:

La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase Vivir el caf, una frase
que refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el caf. Desde la
perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

Canales de Distribucin

Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA, eran tiendas propias en zonas de alto trnsito, alta
visibilidad pblica, cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios.
Estas tiendas, venden caf en granos, caf elaborado, expreso estilo italiano, bebidas calientes
saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar segn el tamao y localizacin
de la tienda, pero muchas, adems, ofrecen pasteles, refrescos y jugos, junto con accesorios
relacionados al caf, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como seleccin de sandwichs y
ensaladas.

Cultura empresarial: Socios de Starbucks

Todos los empleados de Starbucks son llamados Socios. La empresa emplea 60.000 socios en
todo el mundo, de los cuales, 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora, quienes
trabajaron en los coffee stores de Starbucks. Alling seala, desde el primer da, Howard remarc
que la satisfaccin del socio conduce a la satisfaccin del consumidor. Esta creencia es parte del
sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir tambin.

La empresa tiene una poltica de seguro de salud y opcin de compra de acciones (Stock option)
hasta para el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfaccin del socio est
en el rango del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y adems, la empresa fue ubicada
por la revista Fortune en el nmero 47 del mejor lugar para trabajar, que representa un importante
logro para una empresa que posee trabajadores por hora.

Por otra parte, Starbucks tiene una de las ms bajas tasas de la industria de rotacin de empleados.
Esta tasa es an ms baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi el 70% de ellos
eran ex-empleados por hora.

Entrega del servicio

Cuando un socio es contratado en un coffee store de Starbucks en USA, tiene dos tipos de
entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las Habilidades Duras, tales como aprender a usar la
caja registradora y como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a mano
para asegurar la calidad del producto, a travs de procesos previamente especificados. Hacer un
expreso, por ejemplo, requiere 7 pasos especficos.

Midiendo la efectividad del servicio

Starbucks mide la efectividad del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes
mensuales y reportes de listados de control. La herramienta de medida ms importante para
Starbucks fue el programa de Mystery Shopper o compradores simulados. Por medio de este
programa, toda tienda es visitada por un annimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre. Este
comprador simulado evala la tienda en 4 criterios de servicios bsicos:

Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los

empleados-socios que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el cliente; si
dicen gracias.

Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento estn limpios.
 Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatura de la bebida
est en el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.

Rapidez del Servicio: Cunto suele esperar el cliente para ser atendido (El estndar impuesto
por la empresa es de 3 minutos desde que ingresa hasta al momento de retirar la bebida, tiempo
que la investigacin de mercado nos seal como excelente servicio).

Innovacin de productos

Internamente, este factor era considerado el ms significativo en el crecimiento de las ventas.

Nuevos productos eran lanzados como algo regular, por ejemplo, Starbucks introduca al menos una
nueva bebida cada temporada.

Innovacin del servicio

En trminos de innovacin de factores extrnsecos al producto, la Tarjeta de Valor ha sido lanzada

en Noviembre de 2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, la cul era descrita por Schultz, como la
introduccin ms exitosa desde el Frappuccino, puede ser usada para abonar compras en todas las
tiendas de la empresa de USA. Antes de cumplir un ao en el mercado, 6 millones de tarjetas haban
sido emitidas. En las encuestas se ha observado que los tenedores de la tarjeta tienden a visitar
Starbucks el doble de los clientes de efectivo

FACTORES EXGENOS:

Competencia

En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de caf especializadas, muchas de las cuales estn
concentradas regionalmente. Cada una, trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes formas.
Por ejemplo, Caf Caribou opera ms de 200 tiendas en 9 estados y tiende a diferenciarse por el
entorno de la tienda.

Starbucks tambin compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de ellos ofrecen
una amplia variedad de comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros ofrecen TV satelital o
computadoras con conexin a internet, mientras que otros coffee-shops buscan diferenciarse por
brindar un servicio altamente personalizado para clientes especiales.

Finalmente, Starbucks tambin compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como
Dunkin Donuts que opera 3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas
a travs del caf y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como cafs saborizados
y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinacin de caf y chocolate, y el Vainilla
Chai que es una combinacin de t, vainilla, miel y especias.

Expansin mundial

El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca ms reconocida a nivel
mundial. Esta meta ambiciosa requera una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dos
principales factores de crecimiento fueron la expansin de centros de venta y la innovacin de
producto.

Expansin de centros de venta

Starbucks ya posea alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, ms que los 5 principales
competidores juntos. Sin embargo, la empresa plane abrir 525 locales operados por la empresa y
225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz crey que no haba razn para no expandirse por al menos
10,000 tiendas. El plan de expansin internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La
empresa opera 300 negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios
licenciados en varios pases de Asia, Europa, Africa y Latinoamrica (El ms grande mercado es Japn
con 400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15,000 tiendas internacionales.

Investigacin de mercado

Paradjicamente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones ms efectivas en

marketing, careca de un grupo de marketing estratgico. La empresa no tena responsable del
departamento de marketing y funcionaba en tres grupos separados: Un grupo de investigacin de
mercado que recolectaba y analizaba los datos de mercado que eran requeridos por distintas
unidades de negocios de la empresa; un grupo que manejaba el desarrollo de nuevos productos y
los mrgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los planes de publicidad y promocin.
Redescubriendo el cliente de Starbucks

Los datos de la investigacin presuman dificultades a nuestro desafo gerencial. La propuesta ms

controvertida fue la que haba propuesto Day, antes de invertir 40 millones de dlares anuales para
adicionar 20 horas semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprenda que este plan
tuviera, en algunos, una importante resistencia interna. Se requera reducir el tiempo de servicio
por debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo
incrementaremos la satisfaccin del consumidor y construiremos relaciones ms largas con ellos,
sino que tambin mejoraremos nuestra capacidad de produccin.

La contribucin del enfoque metafrico a la teora de la organizacin ha sido a travs de metforas

que enfocan algunos aspectos y formas de funcionamiento de la organizacin. As, las
organizaciones han sido descritas como, mquinas y organismos (Burns y Stalker, 1961); botes de
basura (Cohen et al, 1972); icebergs (Selfridge y Sokolik, 1975); tiendas de campaa (Herdberg et al,
1976); textos (Mangham, 1978); iglesias (Pages et al, 1979); sistemas flojamente acoplados (Weick,
1976); cerebros, culturas, prisiones psquicas y sistemas polticos (Morgan, 1986); teatros
(Mangham y Overington, 1986); plantas trepadoras y gotas de agua (Tsoukas, 1993) y entidades
humanas ( Kumura, 1996).

De este conjunto de metforas, el anlisis sobre la empresa Starbucks se enfocar a esta firma con
la organizacin como organismo. Considero el factor endgeno de la cultura de la empresa en la
que se refleja el sentimiento de los empleados a su forma de vivir en la empresa. El personal que
labora en un 80% es universitario, que estudia y trabaja. Esto genera, que este personal, cuando
llegue el momento de graduarse, se ira de la empresa. Lo que da pauta, para que este tipo de
personal convierta a la empresa en su primer hogar, as estos estn muy identificados por el
ambiente que genera esta firma. Como dice un refrn: aunque la crcel sea de oro, no deja de ser
prisin.

A que voy con esto: tomado del apartado de Cultura empresarial de la empresa, la pareja de una
encargada le dijo: que es puro masoquismo, (caso: Starbuck, pg. 21). A que la encargada
prcticamente viva ahentonces, donde est la calidad de vida de los trabajadores, la atencin a
su vida con su pareja. Esto sera lo que yo tomara para redisear en la empresa su cultura
empresarial ms responsable socialmente, bajo el esquema: de la organizacin como organismo.
PROPUESTAS DE ACCIN

La organizacin como organismo

El mirar a las organizaciones a travs de la metfora del organismo es el resultado de la contratacin

de las organizaciones con las ideas aportadas por la biologa que nos lleva a establecer un
paralelismo en las relaciones y diferencias entre molculas, clulas, organismos, especies y
ecologa con las correspondientes a las individuos, grupos, organizaciones, poblaciones y ecologa
social.

La metfora de la organizacin como organismo contempla a la organizacin como un sistema

abierto y en estrecha relacin con su entorno que busca lograr una continua adaptacin al mismo,
siendo primordial por tanto, la necesidad de supervivencia. A la organizacin-organismo la integran
los subsistemas: ambiental, estratgico, tecnolgico, humano, estructural y administrativo, todos
ellos operando a partir de los recursos de la organizacin (entradas) y generando produccin de
bienes y/o servicios (resultados) con una medida de retroalimentacin del sistema de organizacin
basada en la calidad de los resultados.

Las diferentes formas de organizacin planteadas por la teora de la dependencia, denominadas por
Mintzberg como burocracia mecnica, forma divisionaria, burocracia profesional, estructura simple
y adhocracia (ausencia de jerarqua, y es por tanto lo opuesto a burocracia) son representativas en
la metfora-organismo de la variedad de las especies. La salud organizacional ser posible si se
atienden las preguntas relativas al entorno, la estrategia, la tecnologa, la cultura y la (estructura de
la organizacin a fin de lograr la mayor congruencia posible entre los subsistemas de la organizacin
(Burrel y Morgan, 1979).

Ventajas

Entre las posibles ventajas de considerar a la organizacin como un organismo se encuentran: su

contribucin al entendimiento de las relaciones organizacin-ambiente, ya que considera a las
organizaciones como sistemas abiertos y flexibles con procesos progresivos; contribuye a la mejora
de la gestin al centrar la atencin en las necesidades de supervivencia, en la misin y en la
congruencia de los subsistemas entre s y con su entorno; y nos muestra que la organizacin efectiva
depende de las circunstancias del entorno, es decir, que no existe una mejor forma de administrar
las organizaciones.

Limitaciones

La organizacin-organismo tendra entre sus limitaciones el contemplar la organizacin como algo

demasiado concreto, ocultndonos que las organizaciones son fenmenos sociales producto de la
creatividad humana y por lo tanto transitoria, tambin nos puede llevar a creer que se puede lograr
en la vida organizacional la unidad y armona de los organismos.

CONCLUSIONES

El uso de la metfora del organismo, proporciona una base para comprender crticamente la
organizacin como fenmeno social y humano y no slo como instrumento econmico.

Las organizaciones como procesadoras de personas, tienen un potencial enorme para cambiar o
afectar las vidas de quienes entran en contacto con ellas, por lo que una organizacin puede ser un
espacio de realizacin o de frustracin para todo individuo, (Perrow, 1984). Por lo anterior, debe de
considerar la organizacin un sistema social que se interrelacione con su calidad de vida en familia.

As, cuando hablamos de "intereses", hablamos de un complejo equipo de predisposiciones que

abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen
a una persona a actuar en una direccin en vez de otra y cansarse de la empresa.

Es posible concebir los intereses en trminos de cuatro campos interrelacionados relativos a la labor
organizativa, carrera, vida laboral y calidad de vida.

Los intereses de cometido o de funcin estn relacionados con el trabajo que uno realiza. De todas
formas, la vida laboral siempre implica ms de lo que meramente abarca el trabajo. Los empleados
traen al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede acarrear,
proporcionando las bases para los intereses de carrera que pueden ser independientes del trabajo
que realizan. Tambin traen sus personalidades, actitudes privadas, valores, preferencias y
creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a estos intereses extramuros configurar el
modo en que actan en relacin con: trabajo, carrera y su calidad de vida de familia.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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