UNIVERSIDAD

EXPERIMENTAL
FÉLIX ADAM

SUSTENTANTE:
ALVARO ERNESTO REYES
MATRICULA

2017-00536
ASIGNATURA:
ESTRATEGIA DE SERVICIOS

Tema:
TRABAJO FINAL

PROFESOR:
YADIRA LAZALA

FECHA:
Viernes 11 de Diciembre de 2020
 INTRODUCCION

Dadas las innovaciones, las nuevas formas de hacer negocio y el entorno cambiante en el
cual las empresas se desarrollan se hace imprescindible contar herramientas que
permitan que la empresa sea integralmente eficiente y pueda permanecer aún en
situaciones de cambio.
El Balanced Scorecardo Cuadro de Mando integral (CMI) proporciona a los directivos
el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito futuro. Hoy, las
organizaciones  están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar
para al canzarlos.
El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica.

Esta medición de la actuación de la organización la realiza desde cuatro perspectivas

equilibradas:

• Las Finanzas: La estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo desde la

perspectiva del accionista.
• Los Clientes: La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del
cliente.
• Los Procesos Internos: Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean
satisfacción en los clientes y accionistas.
• El Aprendizaje    y Crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al
cambio, la innovación y crecimiento de la organización.

 EL BALANCED SCORECARD: UN INSTRUMENTO PARA EL

SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión

estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una
organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite
estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a
prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas
y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. Le puede resultar
útil nuestro resumen sobre el Cuadro de Mando Integral.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la
estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales
son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en
qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos
son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de
resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
 Describir y comunicar su estrategia.
 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus
resultados.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral?
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de una
organización, entre ellos están:
 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función
de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir
y seguir.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la
información.
 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos
los miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de
las metas.
 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:
 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear
el suyo.
 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar
abrumador iniciar a aplicarla.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.
Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard
De acuerdo con el método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la
estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas.
Dentro de cada perspectiva puede adicionar los objetivos estratégicos asociados.
Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por
lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los
objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud
financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los
ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones
enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían incluir:
 Generar ahorro de costos y eficiencia.
 Mejorar el margen de rentabilidad.
 Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los
clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros,
¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado (s)?
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:
 Servicio al cliente y satisfacción.
 Participación en el mercado.
 Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos financieros
y relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta perspectiva pretende
responder. Aquí debe establecer metas y objetivos operativos internos o, en otras
palabras, definir qué procesos que requiere actualmente la organización y qué debe
hacer para mejorar su desempeño.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:
 Mejoras en los procesos.
 Optimización de la calidad.
 Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la
última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre
un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes
componentes:
 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
 Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
  Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en
equipo y gestión del conocimiento.
Evolución del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Aunque los economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el año de 1992,
gracias a su implementación dentro de numerosas organizaciones a lo largo y ancho del
planeta, el Balanced Scorecard ha venido transformándose para lograr mejores
resultados al ser implementado. A lo largo de sus numerosos libros, este par de
economistas han logrado depurar esta metodología hasta convertirla en uno de los
modelos de gestión empresarial más influyentes e importantes en la actualidad. Si desea
conocer más bibliografía sobre el Balanced Scorecard puede visitar nuestro resumen de
los mejores libros de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y
Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en
septiembre del año 2000. Estos principios consistían en:
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
2. Traducir la estrategia en términos operacionales.
3. Alinear la organización con toda la estrategia.
4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.
5. Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.
Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into
Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia en objetivos específicos,
vinculados a través de relaciones causa-efecto a las siguientes perspectivas:
1. Financiera
2. Clientes / Mercado
3. Procesos de negocio
4. Aprendizaje, desarrollo y crecimiento
Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC lograron
alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional para generar
una mejor propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los objetivos de los
accionistas.
Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se utilizaban los mapas
estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear una alineación de todas las
unidades organizacionales. Con esto, las organizaciones que implementaban la
metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias de múltiples unidades
operativas dentro de una misma entidad corporativa. Además, gracias a la
implementación de la estrategia en diferentes compañías, Kaplan y Norton descubrieron
que muchas de ellas seguían la siguiente secuencia de trabajo:
  Principio 1: movilizar el equipo de líderes.
 Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por
objetivos relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.
 Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros BSC
vinculados.
 Principio 4: definición de objetivos e incentivos.
 Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación, presupuesto y
control.
Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que utilizaban los
principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la organización para lograr un
desempeño excelente, pero no podían sostener dicho desempeño ya que los enfoques de
los principios 4 y 5 (los cuales se incorporaban uno o dos años después) hacían falta
para renovar toda la planeación y garantizar niveles de crecimiento importantes.
Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de diferentes estudios y
observaciones en las compañías más grandes de América del Norte y Europa, en la
intención de “convertir la estrategia en un proceso continuo”. Esta intención vería la luz
en el libro The Execution Premium (2008) en donde se describiría la manera en que las
compañías podían establecer relaciones sólidas entre la estrategia y las operaciones
diarias de los empleados para respaldar todos los objetivos estratégicos.

 LIMITACIONES DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

Sin duda, los indicadores financieros son instrumentos útiles, sin embargo, tampoco
están exentos de limitaciones, por lo que es necesario tener cuidado al momento de su
aplicación.
Los indicadores financieros se hacen desde los datos contables los cuales pueden estar
expuestos a diferentes interpretaciones o manipulaciones.
Está en manos del administrador financiero determinar si un indicador es bueno o malo
y emitir un juicio completo sobre la empresa partiendo de un conjunto de los
indicadores.
Los indicadores financieros promedios no dan total seguridad que la empresa funcione
normalmente. Debe tomarse a los indicadores como una útil herramienta de un proceso
de investigación para determinar en términos detallados el desempeño de la empresa.

 INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS

Los indicadores financieros son herramientas que se diseñan utilizando la información
financiera de la empresa, y son necesarias para medir la estabilidad, la capacidad de
endeudamiento, la capacidad de generar liquidez, los rendimientos y las utilidades de la
entidad, a través de la interpretación de las cifras, de los resultados y de la información
en general. Los indicadores financieros permiten el análisis de la realidad financiera, de
manera individual, y facilitan la comparación de la misma con la competencia y con la
entidad u organización que lidera el mercado.
Los indicadores más utilizados son:
 De Liquidez: miden la capacidad que tiene la entidad de generar dinero efectivo
para responder por sus compromisos y obligaciones con vencimientos a corto
plazo. Además, sirven para determinar la solidez de la base financiera de una
entidad, es decir, si cuenta con músculo financiero para dar respuesta oportuna al
pago de sus deudas asumidas a corto plazo.
 De Endeudamiento (Estructura del Capital): miden la capacidad que tiene la
entidad de contraer obligaciones para financiar sus operaciones e inversiones, y
respaldar las mismas con su capital propio; es decir, evalúan la capacidad que
tiene la entidad para responder a sus obligaciones, acudiendo al patrimonio.
 De Rentabilidad: miden la capacidad que tiene la entidad de mantenerse en el
tiempo; es decir, la sostenibilidad que ha de ser producto de la efectividad que
tiene al administrar los costos y gastos y convertirlos en utilidad.
 De Eficiencia: miden la capacidad que tiene la entidad para administrar los
recursos; evalúan la manera como se realizaron las gestiones y el rendimiento de
los recursos utilizados durante el proceso, por lo cual, los indicadores de
eficiencia se centran principalmente en la relación existente entre los costos de
las materias primas y los productos finales.

Los indicadores no financieros son un sistema de medición del desempeño de los

procesos (Humanos, Operacionales y Administrativos) que hacen parte de la estructura
organizacional, que permiten gestionar las variables claves para la toma de decisiones.
Por otro lado, la medición de los indicadores no financieros permite entender el
comportamiento de los indicadores financieros a través de las relaciones causa-efecto
que conduce a decisiones estratégicas de cambio en la empresa.

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS COSTES

LOS DISTINTOS SISTEMAS DE COSTES Y SU UTILIDAD
SISTEMAS DE COSTES BASADOS EN ACTIVIDADES
DEL ABC AL ABM. INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
ESTRATÉGICAS

Aspectos teóricos del Sistema de Costos Basado en Actividades (ABC)

La Contabilidad de Gestión, pretende aportar información relevante, histórica o
provisional, monetaria o no monetaria, segmentada o global, sobre la circulación
interna de la empresa para la toma de decisiones, asimismo permite realizar análisis
cuantitativos y cualitativos de la información para la toma de decisiones.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que
acoplarse al ritmo de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y
empresarial.
La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo
final que son los productos terminados, es sin lugar a duda el problema más
importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un problema
ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo
más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de
decisiones.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos,
por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre
un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
Antecedentes de los Costos ABC
El nacimiento del Costeo Basado en Actividades (ABC), “se debe a la necesidad de
resolver el problema acerca de la asignación de los gastos indirectos de fabricación a
los productos”. Siguiendo a Backer, el ABC fue desarrollado por los profesores Kaplan y
Cooper de la Universidad de Harvard, a finales de la década de los 80 con el propósito
de obtener información estratégica que permitiera determinar de una manera más
exacta la adecuada mezcla de productos y establecer los precios de venta basados
tanto en el costo como en la disponibilidad de pago de los clientes. Para lograr un
sistema con tal exactitud se tuvieron que agregar más factores de asignación de
costos, que midieran adecuadamente los recursos que empleaba cada producto.
Después de revisar la estructura de este nuevo costeo, se pudo ver que el sistema
podía ofrecer información de mayor calidad y uso de la que se había planeado en un
principio ya que incluía información sobre las operaciones realizadas en los procesos
internos, los recursos empleados y los objetivos hacia los cuales se dirigían.
El ABC tradicional (60), tenía un problema: sólo estaba diseñado para determinar el
costo de los productos y no para proyectos de mejora en los procesos internos, lo cual
limitaba los niveles de gestión que se podía alcanzar con el mismo.
Existieron ciertas limitaciones en su primera etapa de desarrollo, su limitación
primordial fue la ausencia de información directa sobre las actividades, sobre todo
porque estas no estaban definidas por sí mismas y como resultado de esto los costos
no se asignaban a cada actividad.
Lo anterior condujo a una segunda versión del costeo ABC, la cual estaba compuesta
ahora por dos distintos enfoques; el primero referido a la gestión y asignación de los
costos y el segundo a los procesos internos. Con todo esto se empezó a generar
información acerca del desempeño de las actividades y así poder elaborar medidas de
desempeño de las actividades con lo que se buscó una calidad tanto interna como
externa, dando como resultado una elaboración estructural para el costeo ABC.
La creación de este tipo de costeo vino a revolucionar por completo el concepto que se
tenía de los costos ya que este sistema no sólo proporciona información sobre los
costos de los productos sino también genera información para mejorar los procesos
internos y externos de la empresa.
La importancia del sistema de costo gerencial ABC se resumen en:
a. es un modelo gerencial y no un modelo contable;
b. los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultados);
c. considera todos los costos y gastos como recursos;
d. muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como
una jerarquía departamental y,
e. es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el
consumo de actividades.
¿Qué es ABC (Costeo Basado en Actividades / Activity Based Costing)?
Esta es una pregunta que diversos empresarios se hacen con el objetivo de conocer
acerca del sistema ABC/ABM.
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización
determina los productos finales de la producción. Con esta definición coinciden
Castelló (1994), Lizcano (1994); Ripoll y Tamarit (2002).
Pérez Barral (2008), define las actividades como el conjunto de acciones que se
realizan para garantizar un servicio, las mismas responden a los procesos y se ejecutan
y clasifican según su nivel jerárquico.
El ABC se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le
presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de Contabilidad de Costo
Tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de
inventarios (para satisfacer las normas de «objetividad, verificabilidad y
materialidad»), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin
embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando
se les utiliza con fines de gestión interna.
El Sistema de costo ABC, se basa en la agrupación en centros de costos que conforman
una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la
empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento gerencial en forma adecuada de las
actividades que originan costos y que se relacionan a través de su consumo con el
costo final.
Asimismo, es importante conocer la generación de los costos para obtener el mayor
beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añaden valor.
El ABC pretende establecer un conjunto de acciones que tienen por objetivo la
creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que
encuentran en esta conexión su relación causal de imputación.
La Contabilidad de Costos por Actividades, plantea no sólo un modelo de cálculo de
costos por actividades empresariales, siendo el cálculo de los productos un
subproducto material, pero no principal de este enfoque, sino que constituye un
instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización
empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su
campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta
su explotación definitiva.
En tal sentido, debe responderse la interrogante: ¿Por qué de los nuevos sistemas de
costo en lugar de los tradicionales?
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos
utilizando generalmente como base los productos a producir y lo hacen considerando
solamente el volumen de producción, a diferencia el ABC identifica que los costos
indirectos son asignables no a los productos, sino a las actividades que se ejecutan
para satisfacer determinado servicio.
Según la experiencia práctica de los autores consultados, el ABC permite mayor
exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite obtener una mayor
visión de estos por actividad, entendiendo por actividad según definición dada por
Solano (1998): «Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y
las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra,
tecnología) en salidas».
O sea, señalan a la actividad como: La actuación o conjunto de actuaciones que se
realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de
acumulación de los costos.
Las actividades están conformadas por determinadas tareas. Esto quiere decir que los
sistemas de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales
de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización
con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de actividades indirectas
consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las
distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.
El modelo utiliza un concepto de actividad más agregado, es decir, agrupando dentro
de cada actividad diferentes tareas, siempre que se cumplan dos condiciones:
  Que exista homogeneidad entre las tareas encaminadas a la obtención directa
de un bien o servicio o ayuden a obtenerlo.

 Que sean susceptibles de cuantificarse, empleando una misma unidad de

medida.
El modelo ABC prevé que se identifique un conjunto de actividades, tales que eliminen
la posibilidad de que existan costos indirectos respecto a ellas, eliminándose; de esta
forma, la necesidad de realizar repartos secundarios entre actividades.
Para poder identificar las actividades se deben clasificar en:
De acuerdo a su actuación respecto al producto.

 Por producto (preparar un trago de bebida).

Son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez que se produce una
unidad de producto. Los costos relacionados a esta actividad se refieren
fundamentalmente a materias primas, mano de obra directa y empleo del
equipo productivo.

 Por lote (mantenimiento de equipos).

Son aquellas actividades realizadas en la fabricación de un lote de determinado
producto. Los costos varían en función del número de lotes procesados, pero
son independientes del número de unidad de cada lote.

 Por línea de producto (Organizar mano de obra).

Aquellas ejecutadas para hacer posible el buen funcionamiento de cualquier
línea del proceso productivo, son independientes tanto de las unidades
producidas como de los lotes procesados.

 Por empresa (Administración).

Aquellas que actúan como de soporte o sustento general de la organización.
Son actividades comunes para todos los productos, para todo el proceso
productivo y no están implicadas directamente a éste.
De acuerdo a la frecuencia.

 Repetitivas (preparar materiales).

Las que se realizan de una manera sistemática y continuada, tienen un objetivo
concreto.

 No Repetitivas (Mejorar Diseño).

Las efectuadas de forma esporádica u ocasional, tienen importancia cualitativa
que en algunos casos les brinda un carácter de fundamentales.
De acuerdo a la capacidad para añadir valor al producto.

 Que añaden valor al producto (acabado perfecto).

Desde el punto de vista interno son las estrictamente necesarias para obtener
 el producto y desde el externo son aquellas que aplicadas sobre el producto
hacen aumentar el interés del cliente por el mismo.

 Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto).

Internamente son aquellas que al ser eliminadas no generan problema alguno
para la obtención del producto y externamente no ejercen influencia sobre el
cliente en su apreciación previa.
La distinción entre actividades con o sin valor añadido adquiere una gran importancia
para llevar a cabo una correcta gestión de costos, por tanto, es importante:

 El análisis cuidadoso de las actividades que añaden valor puede dar la pauta a
fin de conseguir que solo consuman los recursos estrictamente necesarios para
brindar el servicio y en sentido paralelo para satisfacer al cliente.

 El análisis detenido de las actividades que no añaden valor ayuda aún más a la
reducción de los costos, por ejemplo, verificar la calidad de la mercancía
recibida, puede quedar suprimida si la dirección centra sus esfuerzos en
eliminar las causas que lo provocan, exigiendo a los proveedores suministros
con la calidad requerida.
Otras de las aportaciones importantes del ABC hacen referencia precisamente a la
medida de actividad. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores
del costo que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad
de los costos.
Se pueden definir como aquel factor cuya incurrencia da lugar a un costo, este factor
representa una causa principal de la actividad, por tanto, pueden existir diferentes
inductores en un centro de costos. También es factible definir un inductor de costo con
un factor utilizado para medir cómo se incurre en un costo y/o cómo conducir a cada
objeto de costo una porción de costos de cada actividad que este consume. Para la
selección adecuada de un inductor debe existir una relación de causa – efecto entre el
generador de costo y el consumo de éste por cada actividad y cada objeto de costo,
además de ser constante dentro de un lapso de tiempo específico, ser oportuno, de
fácil manejo y medición.
La década del 90, puso en crisis al Sistema ABC con determinadas limitaciones que se
estaban presentando en la práctica empresarial y por tanto sus creadores Kaplan y
Cooper aceptan las críticas realizadas al mismo por diversos empresarios y entonces
surge un nuevo ABC denominado entonces: ABC/ABM.
A través del breve video que puedes ver a continuación, podrás hacerte una idea más
específica de qué es el Costeo ABC y cuáles son sus principales beneficios:
Origen del Sistema de Gestión y Costos basado en actividades (ABC/ABM)
Durante los primeros años de la década del 90, la investigación de los costos por
actividades entró en una segunda fase, en la que se conoció como Gestión Basada en
las Actividades (ABM).
La combinación del ABM/ABC es lo que denominan algunos autores (Amat, Castelló,
Lizcano, Ripoll y Tamarit) Sistema de Gestión y Costes basado en Actividades. En este
sentido hay que señalar, que el ABM busca centrar la gestión de las actividades
indirectas, en varios niveles más allá de la producción /actividad directa, para mejorar
el valor recibido por el cliente y el beneficio alcanzado que proporciona este valor.
De tal manera, las organizaciones encuentran valor en la información que genera el
sistema para la toma de decisiones y en consecuencia considerarlas de acuerdos a sus
objetivos y estrategias.
El término ABC/ABM aparece por la necesidad de calcular y gestionar el costo de las
actividades, pues todos los autores mencionados con anterioridad lo consideran un
sistema integral y necesario.
En una versión inicial del ABC/ABM, Jonhson (1988) y Ostrenga (1990) argumentaron
que las empresas deberían manejar actividades y no costos como tal. Los costos por si
solos, no son una fuente de valor competitivo puesto que, solo las actividades tienen el
poder de agregar valor. Por tanto, la gerencia debe buscar, controlar y eliminar el
derroche de esfuerzos, es decir, aquellas actividades que no agregan valor. Con este
sistema, el cálculo de los costos pierde relevancia para cedérselo a la gestión de las
actividades.
Lo importante en el sistema ABC/ABM es la identificación de las actividades.
Objetivos y características del ABC/ABM
¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/ABM?
Se podría afirmar que es un sistema de gestión integral, que permite conocer el flujo
de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos
disponibles a los cuales deben imputársele determinados costos a los procesos.
Las características que definen este sistema son:

 Es un sistema de gestión integral, donde se puede obtener información de

medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la
estructura de costos.

 Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar
cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso,
con una visión de conjunto.

 Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

¿Cuándo se debe implantar un Sistema ABC/ABM?
De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos indirectos
sobre el total de costos de la organización tenga un peso significativo, si bien es cierto
que no tendría sentido su implantación si ésta fabricase un sólo producto para un
cliente único.
Un segundo caso de aplicación del ABC/M es en organizaciones donde estén sometidas
a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la
composición del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestión
suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de
unidades producidas o vendidas y por tanto, algunos de los productos pueden estar
subsidiados al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios
incorrectamente.
Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC/M, es en
organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación
diferentes, y en donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de
cada producto.
Por último, incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del
ABC/M en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a
grandes cambios estratégicos / organizativos.
La última afirmación corrobora lo planteado por Tamarit (2002), cuando expone en su
Tesis doctoral que el ABC/ABM es un sistema innovador.
Siguiendo los estudios de Zaltman (1973), la innovación puede definirse como la
adopción de una idea o comportamiento que es nuevo para la organización, siendo lo
esencial que la idea que se adopta sea percibida como nueva por el área o grupo
social, aun cuando haya existido anteriormente en otra forma o en otra área.
El Sistema ABC/ABM se trata de una innovación (Anderson, 1995; Shield, 1995;
Gosselin, 1997 y 1999; Bjornenak y Mitchell, 1999; Innes, 2000; Nair, 2002; Tamarita,
2002; Kiani y Sangeladji, 2003; Stenzel y Stenzel, 2004). Algunos autores consideran el
ABC/ABM como una novedad, y ven su carácter innovador tanto desde el punto de
vista teórico como práctico (Cooper, 1988; Cooper y Kaplan, 1991, 1992 y 1998;
Kaplan, 1992), no así otros, que reconocen solo su carácter teórico (Israelsen, 1993), o
solo su carácter innovador práctico (Bjornenak, 1997; Nair, 2002; Kiani y Sangeladji,
2003).
El Sistema ABC/ABM, constituye una innovación, teórica y práctica, desarrollada
dentro del ámbito de la contabilidad de gestión, y fundamentada como un sistema en
constante evolución y adaptación a las nuevas tecnologías de la información, siendo
susceptible a cambios para lograr mejores resultados relacionados con: costos,
gestión, información, toma de decisiones, y satisfacción del cliente. La propia evolución
que ha tenido el SIGECA en sus cuatro generaciones, corroboran lo anteriormente
expuesto.
Según las apreciaciones de Bescos y Cauvin (2000) y, Tamarit (2002), la difusión y la
expansión del Sistema ABC/ABM se comporta de forma no equilibrada, pues la teoría
se encuentra en un nivel de difusión bastante alto y en la práctica se asume de manera
muy lenta.
Siguiendo a Bjornenak (1997), el proceso de expansión debe analizarse tanto desde el
punto de vista de la oferta de la innovación, como la demanda de la misma. En el caso
de los que optan por adoptar el sistema, el grado de resistencia al cambio puede
afectar el tipo de decisión a tomar (adoptar o no el ABC/ABM) para la empresa.
Algunos autores se han referido a la apreciación anterior, entre los que se encuentran:
Kwon y Zmud, 1987; Kaplan, 1990; Staubus, 1990; Bailey, 1991; Bhimani y Piggott,
1992; Cobb,1992; Innes y Mitchell, 1992; Anderson, 1995; Reve, 1996; Foster y
Swenson, 1997; McGowan, 1998 y 1999; Anderson y Young, 1999; Innes, 2000;
Sievanen y Tornberg, 2002; Tamarit, 2002; Stenzel y Stenzel, 2004).
Así pues, el cuestionamiento sobre el posible éxito o fracaso de un sistema genera un
desarrollo ascendente en la valoración del sistema y constituye de ante mano un reto
para aumentar no solo su expansión sino también su real adopción en las
organizaciones.
Lo anterior conduce a que el sistema puede adecuarse a las características de cualquier
empresa de servicio o productiva.

LA INFORMACIÓN A LOS STAKELHOLDERS

CONCEPTO, EXPERIENCIAS, LÍNEAS DE TRABAJO

¿Qué son los stakeholders?

Concepto creado en la década de 1980 por el filósofo estadounidense Robert Edward
Freeman, stakeholder es cualquier individuo u organización que, de alguna manera, es
impactado por las acciones de determinada empresa. En una traducción libre para el
español, significa “partes interesadas”
Freeman sostenía que los grupos de interés son indispensables y que siempre se
deberían tener en cuenta para la planificación estratégica de cualquier negocio.
De esta manera, entender que el triunfo o fracaso de cualquier empresa, siempre
afectará no solo a sus dueños, sino que también afectará a todos los que la rodean, es
decir, a sus trabajadores, a sus socios, proveedores, competidores, familias de todos
los involucrados y por supuesto a sus clientes.
¿Qué impacto tienen en una empresa?
Como dijimos, los stakeholders son un grupo de personas afectadas por las decisiones
de una empresa.
Pero el camino inverso también debe ser tenido en cuenta. La satisfacción de esos
individuos u organizaciones también influye fuertemente en los resultados y objetivos
establecidos por las empresas.
Por eso es elemental garantizar que todas las partes interesadas que componen los
stakeholders de tu empresa estén satisfechos con el trabajo realizado. Desde
los clientes hasta los accionistas, todos tienen un valor elevado para tu negocio y sus
deseos y demandas repercuten directamente en los resultados de tu organización.
El gran reto para los gestores de empresas con una gran diversidad de stakeholders es
justamente encontrar objetivos comunes entre todos los individuos y organizaciones
impactados por su negocio. Únicamente de esa manera es posible fomentar
un crecimiento sustentable para tu organización.
Por lo tanto, la importancia de los stakeholders en tu empresa es enorme. Además de
eso, es necesario alinear los objetivos y expectativas de todos que forman parte de este
grupo para que tus acciones y proyectos logren el éxito esperado.
¿Cómo se volverá exitosa tu empresa si, por ejemplo, los clientes, que también son
stakeholders, ya no demuestran estar interesados por tu producto o servicio? ¿O
entonces si los colaboradores de tu empresa no están estimulados y no logran atingir
cierto nivel de productividad?
Con tu empresa generando poco valor, el impacto en los accionistas, inversionistas y
bancos, por ejemplo, también será muy grande. Es decir, todas las piezas que componen
los stakeholders de tu empresa están conectados y la insatisfacción de un grupo tiene un
efecto directo en el comportamiento de otro.
Por eso es esencial ampliar la visión respecto al grupo de partes interesadas por las
acciones de tu compañía, para que puedas entender lo que buscan y trazar objetivos
comunes para guiar tu organización de manera sostenible.
¿Qué tipos existen y cómo gestionarlos?
Los stakeholders primarios, hablan de todos aquellos entes imprescindibles para el
funcionamiento normal de la empresa.
Con esto, queremos decir que son todas las personas que tienen un vínculo económico
directo con la empresa, aquí entran los accionistas, socios, los trabajadores y clientes.
Los secundarios, hablan de aquellos que no participan directamente de la empresa, pero
que sin ser primarios, también se ven afectados por los resultados de la misma. Aquí
entran los competidores, el mercado o las personas en general.
Stakeholders de intereses directos o niveles internos
 propietarios;
 directivos;
 trabajadores;
 proveedores;
 clientes.
Stakeholders de intereses indirectos o niveles externos
 Administración pública;
 competidores;
 defensores de los clientes;
 ecologistas;
 grupos de intereses específicas;
 sociedad en general;
 medios de comunicación.
¿Cuáles son las diferencias entre los stakeholders y los shareholders?
Algunos términos usados en el mercado corporativo muchas veces son parecidos y
confunden a quienes tienen poca familiaridad con el tema. Es el caso del concepto
de shareholder, que, en español, es usado como accionista. Es decir, alguien que posee
una (acción) de una empresa.
A pesar de la similitud entre las palabras y del hecho de que un shareholder es
considerado un stakeholder, esos dos conceptos muy utilizados en el mundo empresarial
son bastante distintos.
Un shareholder es, por lo tanto, uno de los individuos o grupos que componen los
stakeholders de una organización.
El grado de influencia que tiene este stakeholder es inmenso, lo que lo pone casi
siempre en el grupo de los stakeholders primarios.
Al final el shareholder, aparte de realizar inversiones de capital, también puede ganar o
perder dinero según las acciones y estrategias adoptadas por tu empresa.
Un stakeholder insatisfecho puede causar perjuicios — financieros o no — para tu
negocio. Un shareholder, con todos sus recursos e inversiones es, por lo tanto, quien
tiene el mayor nivel de influencia en este grupo. Una actitud que no sea de su agrado
puede significar menos recursos en tu empresa.
Por mucho tiempo, gestores y tomadores de decisión se basaban nada más en los
intereses de los shareholders.
Pero esta visión ha estado evolucionando y un escenario general de todos los
impactados por las acciones de la empresa se volvió el modelo más empleado.
Esto es todo lo que debes conocer sobre los stakeholders, su creación, sus fundamentos,
su participación y su relevancia en el mercado.
Ahora que sabes qué es y cómo funcionan, solo te queda ponerlos en práctica una vez
que te topes con este término en el mercado actual.

CONCLUSION

En conclusión, el balanced scorecard, es una forma de trabajar, es una metodología, con la cual
el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener visión más amplia de la empresa a futuro y
de igual forma nos mantiene enfocados a cada una de las artes de la organización en una sola
dirección.
A lo largo de este documento hemos visto como el balanced scorecard ayuda a entender mejor
la estrategia y enfocarnos en una sola visión, nos ayuda a simplificar esta tarea. Siempre
recordando que para lograrlo se necesita del apoyo de todo el personal de la organización y
especialmente el apoyo de los máximos responsables. El seguimiento continuo de los
indicadores para así asegurar el rumbo y avance de la organización.

BIBLIOGRAFIA
https://jcfrias.com.co/servicios-tradicionales-46-indicadores-no-financieros
https://www.gestiopolis.com/sistema-de-gestion-y-costos-basado-en-actividades-abc-abm/
https://rockcontent.com/es/blog/que-es-un-stakeholder/
http://www.solucionaempresarial.com/interes-general/cuales-son-las-limitaciones-de-los-
indicadores-financieros/