DIPLOMADO VIRTUAL EN

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Guía didáctica 4: Desarrollo Humano

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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
 Los temas a desarrollar en la Guía Didáctica del MÓDULO 4: DESARROLLO
HUMANO, permitirán al estudiante lograr la siguiente competencia específica:

 Estructurar planes y herramientas para potenciar el desarrollo humano en las

organizaciones.

Los contenidos temáticos a desarrollar en la guía didáctica del módulo 4: Desarrollo

Humanos, son:

Clima
Organizacional
Desarrollo de
personas
Entrenamiento

Inducción

Ilustración 1: Contenidos temáticos.

Fuente: Autor

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Tema 1: Inducción
Tema 1: Nombre del tema
De acuerdo con la RAE, la palabra inducción es la acción o efecto de inducir; es
decir, instigar, persuadir o mover a alguien. Así pues, al considerarse dentro del ámbito
empresarial como el primer contacto que el empleado tiene con la organización después
de pasar por un arduo proceso de selección, pude catalogarse como un momento de
verdad donde el trabajador entra a comparar o alinear sus expectativas con la realidad. A
su vez, la empresa, busca persuadirlo o moverlo mediante la oferta laboral y económica
que le propone.
El proceso de inducción debe realizarse con la responsabilidad, compromiso y
dedicación que se merece. No puede limitarse a reuniones de medio día, en las cuales el
departamento de gestión humana relata, a los nuevos empleados, una breve reseña
histórica de la compañía, acompañadas de una ligera discusión del reglamento interno del
trabajo. Es fundamental que las empresas rediseñen sus procesos de inducción a partir de
aspectos fundamentales como la alineación, motivación y empoderamiento del nuevo
empleado con la cultura y direccionamiento organizacional.
La alineación parte del hecho mismo que la persona tenga en claro el plan
estratégico de la compañía. De manera que elementos como la misión, visión y objetivos
corporativos, deben ser sensibilizados con el nuevo colaborador, ya que todo lo que haga
en su trabajo debe aportar a la consecución del plan estratégico de la empresa.
Por su parte, la motivación parte de que los nuevos empleados asimilen cual debe
ser el norte de la empresa y saber que su contratación fue realizada para que, desde sus
cargos, puedan aportar al logro de esa misión y visión corporativa. Esto se convierte en un
factor motivante, ya que, al hacerle sentir que es un elemento clave para la compañía, lo
invita a que proponga y trabaje arduamente para mejorar procesos y estrategias en las que
tenga o no incidencia directa.
En cuanto a la fase de empoderamiento, se tiene que, al igual que las anteriores,
ayuda a que la persona pueda sentirse valorada, reconocida, importante, protagonista y
asuma un rol activo en su nuevo cargo. Es muy importante que a las personas se les de
autonomía, valor y confianza, para que desde sus cargos puedan trabajar con toda la
potestad, autoridad y que puedan proponer mejoras en los procesos de la compañía.
De acuerdo a todo lo anterior, se puede concluir que el proceso de inducción no
puede quedarse en una simple charla o entrega de información, ya que son muchos los
factores a tener en cuenta si se quiere que un empleado este motivado y que se alinee con

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la cultura organizacional, ya que, al fin y al cabo, un empleado motivado será más
productivo y le podrá aportar mayor valor a la organización.

Plan eficaz de inducción

Ser el “nuevo” en una empresa no es sencillo, debido a que se deben realizar tareas
desconocidas hasta ese momento, aplicando técnicas y utilizando tecnologías en muchas
ocasiones desconocidas. Esta es, sin duda, una situación que genera estrés y desconcierto
en el empleado.
Ahora bien, es regla general que se contrate al personal por sus habilidades
laborales; sin embargo, a los nuevos trabajadores siempre les impacta el hecho de tener
que acoplarse a una nueva cultura organizacional y tratar de generar empatía con los
actuales compañeros de trabajo.
Una de las tareas fundamentales que se tienen como líder y responsable del capital
humano, es asegurar que estas situaciones de estrés laboral se reduzcan al mínimo.
Además, se debe brindar a cada empleado las herramientas necesarias para el adecuado
desarrollo en su área laboral. Precisamente, una vía eficaz para lograr esto, es el proceso
de inducción, dado que implica brindar un entrenamiento profundo en cada una de las
secciones de la empresa.
El objetivo, aseguran los expertos de la materia, es hacer sentir al empleado como
en casa. A partir de una cálida bienvenida, donde se le explica con claridad lo que se realiza
en la compañía y lo que se espera de él como empleado. Este es el principio para
establecer las condiciones necesarias que le permitan desempeñarse de la mejor manera.
De acuerdo con lo anterior, a continuación, se indica cómo elaborar un plan eficaz
de inducción de personal:

Primer paso (información sobre la empresa).

Hablarle al trabajador acerca de la organización, las políticas que la rigen y los
valores que la distinguen. En este primer momento, se da a conocer el organigrama y es
recomendable que se entregue un manual con las reglas básicas de la compañía. Un video
institucional es un buen método de exposición.

•Información sobre la empresa; planeación estratégica (misión, visión,

objetivos, organigrama,valores y políticas)
Fase 1

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 En este punto, también se muestra todo lo relacionado con el contrato laboral, el
horario de trabajo, hora de comida, prestaciones sociales, beneficios y días de pago y
descanso, entre otras cosas.
La mayoría de los líderes hacen una visita guiada por las instalaciones para que el
empleado ubique las áreas relevantes dentro de la empresa.
Segundo paso (información sobre el contrato laboral).
Esta se considera la etapa más específica, donde el orientador se debe enfocar en
las actividades que el empleado va a realizar, explicándole los procesos y estrategias
llevadas a cabo en su puesto de trabajo. Al quedar todo en claro, se asegura que no haya
lugar a excusas para no hacerlas.

•Información sobre el contrato laboral: (recordar horario laboral, horarios

de almuerzo, periodos de vacaciones, días de pagos, responsable de
nómina, solicitud de certificados, planes de capacitación y bienestar.
Fase 2

Generalmente, esta fase es guiada por el jefe de área, pero no se debe perder de
vista que el líder general de la empresa, tendrá que supervisar cada uno de los pasos del
proceso de inducción. Aquí todo está diseñado de acuerdo al perfil del nuevo integrante,
ya que no es lo mismo explicarle a un ingeniero lo que debe hacer que a una persona con
cargo administrativo.

Tercer paso (Información sobre el puesto de trabajo).

Aquí son básicos en la demostración, temas como la seguridad en el puesto laboral,
los derechos del trabajador y el uso correcto de las herramientas para realizar el trabajo.
Se debe evaluar adecuadamente la cantidad de información que se brinda, evitando
sobrecargar con demasiados datos, no generando confusiones y dejando en claro lo más
relevante del puesto laboral.

• Información sobre el puesto de trabajo: (entrega de manual de

responsabilidades, instructivos, procedimientos, sistema de
Fase 3 seguridad y salud en el trabajo)

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Tema 2: Entrenamiento

Los expertos recomiendan que el proceso de inducción deberá ir acompañado de

una información completa sobre las ventajas que como trabajador obtendrá si se
compromete con los objetivos a cumplir. Esto debe servir como disparador motivacional.
Posteriormente, es necesario hacer un seguimiento de la labor de los empleados y
verificar que se desenvuelvan en un excelente ambiente laboral. Ambos procesos permiten
integrar a los individuos y generarles un sentido de pertenencia a la empresa.

Cuarto paso (evaluación del proceso de inducción).

En este punto no se debe olvidar dar un tiempo de retroalimentación para aclarar
todas las dudas que pueda tener el nuevo empleado. Asimismo, deja abierta la posibilidad
a conversaciones posteriores.
El cumplimiento de estos pasos, desde un principio, aseguran el aumento de la
productividad y la eficiencia de los empleados “No desperdicies la oportunidad y realiza un
buen proceso de inducción en tu compañía” (Padres, 2015).

•Evaluación del proceso de inducción (con el manual de responsabilidades

Fase 4 evalúa la efectividad del proceso de inducción).

En Gestión del Talento Humano, de acuerdo con el autor Chiavenato (2002), el

proceso de entrenamiento que se desarrolla en la empresa:

Ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se

prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del
cargo que debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un
medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más
productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos
organizacionales y sean cada vez más valiosas. Así, el entrenamiento es una
fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los
resultados del negocio. En estos términos, el entrenamiento es una manera
eficaz de agregar valor a la persona, a la organización y a los clientes (p. 306).

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 Siguiendo este mismo autor se puede encontrar que a través del entrenamiento se
pueden alcanzar cuatro tipos de desarrollos que contribuirán al cambio de comportamiento,
las cuales tienen que ver con la información, habilidades, actitudes y conceptos.

Proceso de entrenamiento
Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnóstico de la situación, la
elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la
evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento. El entrenamiento
no se debe confundir con un simple acto de asistencia a un curso y proporcionar
información, pues va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de desempeño esperado
por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella.
Por tanto, “es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con
los cambios” (Chiavenato, 2002).

Ilustración 2: Las 4 clases de cambio de comportamiento mediante el entrenamiento.

Fuente: (Chiavenato, 2002, 306).

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Continuando con este mismo autor se encuentra lo siguiente, en referencia a las fases,
ciclos o procesos del entrenamiento:

El entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la

organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella,
es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas: 1. Diagnóstico:
inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. 2. Diseño: elaboración del
programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. 3.
Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento. 4.
Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento (Chiavenato, 2002).

Este ciclo, compuesto de cuatro tiempos, se puede representar como aparece en la

siguiente ilustración.

1. Necesidades
de
entrenamiento

4. Evaluación
2. Diseño de
de los
programa de
resultados del
entrenamiento
entrenamiento

3. Ejecución
del programa
de
entrenamiento

Ilustración 3: Las cuatro etapas del proceso de entrenamiento.

Fuente: (Chiavenato, 2002, 309)

Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento

En esta primera etapa de entrenamiento se evalúan las necesidades de entrenamiento
que existen dentro de la organización, se trata de comparar lo que la persona sabe y hace
contra lo que debería saber y hacer. Es la información o habilidad que el colaborador debe
saber o desarrollar para ser más eficiente y productivo en su puesto de trabajo.

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 Es importante aclarar que todos los colaboradores tienen necesidad de entrenamiento
inclusive, los que tienen un excelente desempeño, deben estar actualizándose y
desarrollando competencias que le permitan mejorar e innovar en su gestión.
Entre los métodos para identificar las necesidades de entrenamiento se encuentran:
 El análisis de los procesos de la organización, cuando al realizar dicho análisis
se encuentran reprocesos, sobrecostos y quejas o reclamaciones constantes
sobre la calidad del servicio o del producto y sus barreras, entre otros, son
indicios sobre la necesidad de entrenamiento.
 La información directa de parte de los empleados sobre cuál es la información
o habilidad que deben desarrollar para efectuar mejor su labor también es
recomendada para identificar necesidades de entrenamiento. Si cambia la
funcionalidad de la organización, ingresa una nueva tecnología, se establecen
nuevos objetivos estratégicos donde se determine que los empleados deben
desarrollar habilidades o actitudes diferentes se debe efectuar un programa de
entrenamiento.

El inventario de necesidades de entrenamiento, según (Chiavenato, Gestión del

Talento Humano, 2002), se puede realizar en tres niveles de análisis:

A. Análisis organizacional. A partir del diagnóstico de la organización, verificar los

aspectos de la misión, visión y los objetivos estratégicos que debe atender en
entrenamiento.
B. Análisis de los recursos humanos. A partir del perfil de la persona determinar
comportamiento, actitudes, conocimiento que la persona necesita para contribuir
a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.
C. Análisis de la estructura de cargos. A partir del examen de los requisitos y
especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades y
competencias que la persona deberá desarrollar.
D. Análisis del entrenamiento. A partir de los objetivos y metas, que se deberán
utilizar como criterios para evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento.

Existen también indicadores que señalan necesidades de entrenamiento como lo son:

1. Expansión de la empresa.
2. Reducción del número de empleados.
3. Cambios de métodos.
4. Modernización de equipos y nuevas tecnologías.
5. Producción y comercialización de nuevos productos.
6. Baja calidad de producción.
7. Comunicaciones deficientes.
8. Exceso de errores y de desperdicios.
9. Número excesivo de quejas.
10. Falta de cooperación.

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Diseño del programa de entrenamiento
La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de
entrenamiento, es el diseño de programa de entrenamiento.
Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento es necesario
definir siete componentes básicos: ¿quién debe entrenarse?, ¿cómo debe entrenarse?,
¿en qué?, ¿quién debe entrenarlo? ¿dónde entrenar? ¿cuándo entrenar? y ¿para qué
entrenar? Todo esto, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.

-Quien debe -Enternados o

entrenarse instruidos
-Como entrenar -Métodos
-En que entrenar -Contenidos
-Quíen debe -Instructor o
entrenar entrenador
-Dónde entrenar -Espacios físicos
-Cuándo entrenar -Época u horario
Para qué entrenar -Objetivos del
entrenamiento

Ilustración 5: Programa de entrenamiento.

Fuente: (Chiavenato, 2002, 313)

Paso 1. Enumerar las competencias necesarias para el cargo.

Se debe comenzar por validar las competencias actuales del empleado,
comparadas con lo que son necesarias para su desempeño. Si se crea un adecuado perfil
de cargos, estas deben estar claras. Por ejemplo, considera: ¿Cómo es el desempeño del
empleado? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Dónde necesita mejorar? ¿Cuáles
son las brechas por cerrar del proceso de selección?

Paso 2. Tener presente la planeación estratégica de la organización.

Se trata de alinear las necesidades de entrenamiento que tiene el colaborador con
los objetivos estratégicos: ¿qué habilidades requiere desarrollar el empleado de acuerdo a
los nuevos objetivos?, ¿existe cualquier función extra que se requiere que el empleado

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tome en un futuro, para ello necesita entrenamiento?, ¿qué hay sobre las tendencias dentro
de la industria?, ¿existen nuevas tecnologías en las cuales el personal debería ser
entrenado? o ¿nuevas tendencias de administración o prácticas de negocios que se
requiere que comprendan?
Después de todo, entrenar se trata de satisfacer las necesidades del empleado y la
compañía, así que es necesario asegurarse de cubrir ambos ángulos.

Paso 3. Aceptar la participación del empleado.

En ocasiones, los mismos empleados tienen claridad de lo que requieren aprender
para desempeñar de forma eficiente su labor. Quizás han escuchado sobre nuevas
tecnologías que quieren dominar. Quieren ascender a un cargo de mayor nivel y quieren
adquirir otras competencias.

Cuando se alinea sus necesidades o deseos a los de la compañía, el colaborar

tendrá más sentido de pertenencia lo que garantiza un mejor proceso de entrenamiento.

Paso 4. Diseñar un plan juntos

Se recomienda diseñar el plan de entrenamiento con el empleado. Dicho plan
debería diseñarse frecuentemente, al menos una vez al año. Se deben listar las
competencias en las que requiere trabajar en el año siguiente.
Aquí, nuevamente, se hace importante escuchar al empleado, tanto como sea
posible. La empresa cuenta con necesidades, por supuesto, pero si el empleado se resiste
realmente a la idea de aprender una nueva habilidad, es improbable que el entrenamiento
sea efectivo.
Ya definidas las competencias, se toma la decisión de como serán adquiridas.
Factores como el presupuesto, las preferencias y el estilo de aprendizaje entran a jugar.
Recuerda los tipos de aprendices:

A. Aprendices visuales. Responden mejor a imágenes, videos, diagramas y texto.

Necesitan ver algo para recordarlo.
B. Aprendices Auditivos. Adquieren el conocimiento escuchando. Así que una
conferencia u otro formato de audio funcionaría bien para ellos.
C. Aprendices Kinestésicos. Prefieren aprender haciendo. Quieren realizar mucha
práctica, y es mediante la experiencia, no la teoría, que aprenden mejor (Blackman,
2017).

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 A continuación, se adjunta un ejemplo de formato para el proceso de inducción,
entrenamiento y reinducción de colaboradores:

F_GH_13 Formato
induccion entrenamiento y reinduccion.docx

Implementación del programa de entrenamiento

Sobre la implementación del programa de entrenamiento en la institución se tiene
la siguiente afirmación de Chiavenato (2002): “La conducción, implementación y aplicación
del programa de entrenamiento es la tercera etapa del proceso. Existen varias técnicas
para transmitir la información necesaria y desarrollar las competencias requeridas en el
programa de entrenamiento”.
Ahora bien, la ejecución del entrenamiento depende de los siguientes factores que
se deben tener en cuenta:

 Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la

organización. La decisión de establecer programas de entrenamiento depende
de la necesidad de mejorar el desempeño de los empleados. El entrenamiento

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 debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades
diagnosticadas o percibidas.
 Calidad del material de entrenamiento presentado. El material de
enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución del
entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar
la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el
rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
 Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento
debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones.
Mantenerlo implica una cantidad considerable de esfuerzo y entusiasmo de
quienes participan en la tarea, además de un costo que debe ser considerado una
inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo, y no simplemente
un gasto superfluo. Es necesario que el personal tenga espíritu de cooperación y
que los dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar
de manera efectiva en la ejecución del programa.
 Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución
dependerá del interés, esfuerzo y entrenamiento los instructores. Es muy
importante el criterio de selección de éstos, quienes deberán reunir ciertas
cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación,
raciocinio, capacidades didácticas, facilidad para exponer y conocimiento de la
especialidad. Los instructores podrán pertenecer a los diversos niveles y áreas de
la empresa, y deberán conocer las responsabilidades de la función y estar
dispuestos a asumirlas.
 Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera
sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Los mejores
resultados se obtienen de una selección adecuada de los aprendices, en función
de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento, para
que se llegue a disponer de un grupo homogéneo de personas.

Ilustración 4: Clasificación de la tecnología educativa de entrenamiento.

Fuente: (Chiavenato, 2002, 317)

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Evaluación del programa de entrenamiento
La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento, para comprobar su
eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la
organización, las personas y los clientes. Como los programas de entrenamiento
representan una inversión (materiales, tiempo del instructor, perdida de producción) se
requiere que produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe evaluar si el programa
de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseñado.
Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar a
determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿se eliminaron los desperdicios?,
¿se eliminaron las barreras?, ¿las personas se tornaron más productivas y felices? y ¿la
organización alcanzó los objetivos estratégicos?
Si la respuesta a las preguntas es positiva, el programa de entrenamiento fue
exitoso; si fue negativa, el programa de entrenamiento no consiguió sus objetivos y se
perdió el esfuerzo porque no surtió ningún efecto.

Evaluación de los resultados del entrenamiento

La evaluación de los programas de entrenamiento se puede llevar a cabo en cuatro
niveles, tal como se puede observar en la siguiente ilustración:

Ilustración 5: Evolución de los resultados de entrenamiento.

Fuente: (Chiavenato, 2002, 319)

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Tema 3: Desarrollo de personas

Entrenamiento y desarrollo (E&D) están en el orden del día. Por entrenamiento, se

entiende las actividades de desarrollo de personal relacionadas con los procesos de
formación de personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e
interpretación de conocimiento. Algunos autores establecen que el desarrollo de personas
se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento y
menos con la repartición de un conjunto de hechos e información respecto de habilidades
motrices o de ejecución (Chiavenato, 2002, 334). De manera que el desarrollo está más
centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo
actual.

Métodos de desarrollo de personas

Entre los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual, se
encuentran:
A. Rotación de cargos. Desplazamiento de las personas en varias posiciones
de la organización para ampliar sus habilidades, conocimiento y capacidades. La
rotación puede ser vertical es decir un ascenso provisional de la persona había
una posición más compleja y horizontal que se da de manera lateral para
desempeñar otro cargo con la misma complejidad que el actual.
La rotación de personas es un excelente método para ampliar la exposición de la
persona a las operaciones de la organización y transformar especialistas en
generalistas.
B. Posiciones de asesoría. Oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en
diferentes áreas de la organización.
C. Aprendizaje práctico. Técnica de entrenamiento a través de la cual el
entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver
problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos. También es utilizada
para desarrollar proyectos de cooperación.
D. Asignación de proyectos. Oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprendan observando a
otros e investigue problemas específicos de la organización. Con este método el
empleado aumento su contacto con las demás personas, ampliar su comprensión
y tiene oportunidad de crecimiento.
E. Participación de cursos y seminarios externos. El desarrollo se realiza a
través de cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de
adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas.
F. Ejercicios de simulación. Los ejercicios de simulación incluyen estudios de
casos, juegos de empresas, juego de roles etc. En los análisis de casos se utiliza
las experiencias de otras organizaciones para que la personar describa y

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 diagnostica los problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones, elija
e implemente la más adecuada. Los juegos de empresa y juego de roles ponen a
la persona en el papel del actor que participa en los problemas gerenciales.
G. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor). La mayoría de veces se
relaciona con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos
que no existen en la organización y se deben obtener por fuera de ella. Su principal
objetivo es enseñar a los entrenados la importancia de trabajar en equipo.
H. Centros de desarrollo interno. Método basado en centros localizados en la
empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales
para desarrollar y mejorar habilidades personales.

Entre los principales métodos de desarrollo de personas fuera de él, se encuentran:

A. Tutoría. Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles de la

organización reciben asesoría o asistencia de los ejecutivos de la cúpula. Se da
el nombre de tutoría (mentoring o coaching) al papel activo que cumple un gerente
para guiar y orientar una persona en su carrera. Un tutor proporciona orientación
en la jerarquía corporativa, guía, aconseja, critica y da sugerencias para ayudar al
crecimiento del empleado.
B. Asesoría a los empleados. El gerente brinda asesoría para ayudar a que los
empleados desempeñen su cargo. Esta se aproxima al enfoque de tutoría, pero
difiere en un aspecto: la asesoría se presenta cuando surge algún problema de
desempeño y el enfoque de la discusión está relacionado con el proceso de
disciplina. Cuando un empleado presente un comportamiento inconsciente con el
ambiente de trabajo (ausencia, retraso, ira, insubordinación) o es incapaz de
desempeñar el cargo satisfactoriamente, el gerente debe intervenir. No obstante,
es necesario que el gerente identifique con claridad el problema antes de la
intervención. Si el problema de desempeño se relaciona con la capacidad del
empleado, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo
(Chiavenato, 2002, 334-337).

Desarrollo de carreras
El desarrollo de personas se encuentra ligado al desarrollo de carreras. Carrera se
le llama a una secuencia de cargos que el empleado ocupa a lo largo de su vida laboral.
Se trata de planear la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar
cargos directivos. Este desarrollo se consigue cuando las organizaciones integran los
procesos con los programas de gestión humana, evaluaciones de desempeño, E&D y
planeación de gestión humana.

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Ilustración 6: El sistema de desarrollo de carreras.
Fuente: (Chiavenato, 2002, 339)

En la actualidad, algunas organizaciones están asignando gradualmente a los empleados

la responsabilidad de la administración de su carrera, dándoles todas las condiciones y el
apoyo posible para que elijan de manera adecuada y tengan éxito.
Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para el desarrollo de
carreras son:

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Ilustración 7: Herramientas principales de evaluación de carreras.
Fuente: (Chiavenato, 2002, p. 339)

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Tema 4: Clima organizacional

La empresa busca constantemente la mejora en sus procesos productivos. En este

objetivo el clima organizacional maneja un papel de suma importancia, ya que comprende
las relaciones que se establecen entre los miembros de la organización. En particular, se
interesa en la forma en que estos vínculos contribuyen a establecer un determinado
ambiente para el desarrollo de sus responsabilidades.
Es así como, en relación al clima organizacional, se debe tener presente que “los
factores internos y externos de la organización afectan el desempeño de los integrantes de
la empresa, porque las características del medio de trabajo que son percibidas por los
trabajadores influyen en cierto modo en su comportamiento y rendimiento” (Gestion.org, s.
f.).
Lo cierto es que el concepto de clima organizacional es clave, pues como su nombre
lo indica, hace referencia al ambiente que se vive y respira en un entorno laboral. También
se debe tener claro que son percepciones y, por tanto, lo que para un colaborar puede ser
bueno, para otro no. Estas se desarrollan con referencia a los valores, políticas, objetivos,
procesos y prácticas entre otras, que se viven en la organización.

Elementos para un adecuado clima organizacional

Existen factores que definen y garantizan que en la organización exista un adecuado
clima organizacional. A continuación, se mencionarán algunos de ellos:

A. Grado de identificación del personal con la empresa y sus propósitos.

B. Grado de integración de equipos de trabajo y del conjunto de la organización.
C. Características y la aceptación del Liderazgo.
D. Niveles de conflicto y consenso en la Organización.
E. Niveles de motivación de los empleados.

Para efectos de identificar como se encuentra la organización en estos elementos,

es importante realizar un diagnóstico a través de herramientas diseñadas bajo lineamientos
inherentes al direccionamiento estratégico y a los propósitos organizacionales. Esto para
que en el momento de aplicarlas los resultados arrojados reflejen la realidad organizacional
y así poder, entre otras cosas, diseñar planes de acción que ayude a migrar hacia los
niveles deseados: cerrando las brechas, creando un ambiente basado en la satisfacción y

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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
pertenencia de los empleados y aumentado los niveles de productividad y competitividad
(Cámara de Comercio de Medellín, s. f.).
Entre los principales medios que se pueden utilizar para realizar la medición de
clima organizacional se tienen los siguientes: la observación, entrevistas y encuesta
escrita. Todos son válidos y arrojan resultados útiles para tomar acciones de mejora.
A continuación, se ilustran los factores que se recomiendan tener presente en la
medición de clima organizacional.

Trato
interpersonal
Trabajo en
equipo Sentido de
pertenencia

Valores
Retribucción
colectivos
Clima
organizacional

Claridad y
coherencia Disponibilidad
en la de Recursos
dirección

Apoyo del
Estabilidad
jefe

Ilustración 8: Factores a medir en encuesta clima organizacional.

Fuente: Autor

Etapas para la medición de clima laboral

La medición del clima laboral debe cumplir las siguientes etapas:

1. Planeación de la medición de clima organizacional (Establecer cronograma de

actividades).
2. Diseño del instrumento de evaluación.
3. Aplicación del instrumento a los colaboradores

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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
 4. Tabulación de los datos obtenidos.
5. Análisis de los resultados.
6. Presentación de los resultados.
7. Recomendaciones.
8. Diseño del plan de acción e intervención.
9. Presupuesto para la intervención.
10. Seguimiento y retroalimentación.

A continuación, se adjunta un ejemplo de formato para la evaluación del clima

laboral.

6. Formato de la
Encuesta clima laboral 27 07 11 (1).xls

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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Blackman, A. (07 de agosto de 2017). Cómo elaborar un magnífico plan de entrenamiento
para empleados (para microempresa). Envato Tuts+. Recuperado el 10 de octubre
de 2018, de: <https://business.tutsplus.com/es/tutorials/how-to-make-an-employee-
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Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
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22
DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el Diplomado Virtual en
GESTÓN DEL TALENTO HUMANO del Politécnico de Colombia, y solo
podrá ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios
referirla en los escritos donde se utilice la información que aquí se presenta.

GUÍA DIDÁCTICA N°4

M2-DV38-GU04
MÓDULO 4: DESARROLLO HUMANO
DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2021

Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Sandra Milena Quintero, Docente
Revisión del texto: John Alejandro Ricaurte, Asesor Gramatical
Diseño: Luisa Fernanda Serna, Comunicaciones

Editado por el Politécnico de Colombia

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DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO