MARLON ROSARIO

99-3234
VENTAS II
Profesora: CATALINA RAIDELDA CASTILLO MARICHAL
MER1210-1
TAREA 6.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeño de los vendedores. Los
ejecutivos de ventas deben saber qué hace la fuerza de ventas para recompensarla o
hacer propuestas constructivas de mejoramiento. Al establecer criterios de desempeño y
estudiar las actividades de los vendedores, los gerentes pueden trazar nuevos planes de
capacitación para actualizar los empeños de la fuerza de ventas. Y, desde luego, la
evaluación del desempeño debe ser la base para las decisiones de compensación y otras
recompensas.

 6.1 Concepto e importancia.  

La fuerza de ventas es un conjunto de personas responsables de las relaciones ente

la empresa y los clientes. Este conjunto debe ser planificado, diseñado, analizado e
implementado adecuadamente para que no se cometan errores en el proceso de venta de
un producto o servicio. Esta fuerza de ventas debe estar acompañada de un adecuado
plan de marketing que le permita a la empresa hacer fluir la información de manera
adecuada hacia su mercado, y así la empresa poder recibir información valiosa de su
mercado. Este conjunto de personas está diseñado para facilitar a la gerencia de ventas a
vender un producto o servicio de manera eficaz, mediante una sólida estructura que le
permita a la empresa especializarse en líneas de productos específicos.
 
Su importancia radica en que las empresas desean crear un equipo de ventas
calificado, que le ayude a crear un valor superior al cliente y crear relaciones fuertes y
rentables. Por eso, los gerentes de ventas hacen su mejor esfuerzo en remunerar de
manera adecuada y digna a los vendedores que conforman este equipo.

6.2 Principio de la evaluación y el control de ventas. 

El proceso de evaluación debe comenzar apenas la empresa haya echado a andar

sus planes. Sin evaluación, la administración no sabe si un plan funciona o qué factores
contribuyen a su éxito o fracaso. Lógicamente, la evaluación sigue a la planeación y a la
implementación.
 Se elaboran planes, se ponen en acción, se evalúan los resultados de esta acción y
se preparan planes nuevos sobre la base de esta evaluación.

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios

básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

1. La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la

empresa.

2. Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en

información relevante del puesto de trabajo.

3. Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del

desempeño.

4. El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación

activa de todos los trabajadores.

5. El papel del supervisor-evaluador debe considerar la base para aconsejar mejoras.

6. Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos,
ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos,
por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio;
errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación
por deficiencias en normas y procedimientos y otros. (Chiavenato I., 2007)

 6.3 Establecimiento de los estándares de desempeño. 

Al contar con metas y objetivos establecidos para la fuerza de ventas y al haber

desarrollado el plan de ventas, el siguiente paso para el gerente de ventas es establecer
estándares de desempeño para la fuerza de ventas. Los estándares de desempeño son
niveles planeados de logro que la organización de ventas espera alcanzar a intervalos
progresivos a lo largo del año.

Un estándar individual de desempeño es un acuerdo entre un subordinado y un

superior en cuanto al nivel de desempeño aceptable en algún plazo futuro. Una de las
mejores maneras de formalizar este acuerdo general es desarrollar una descripción
detallada del puesto para el subordinado.
 Al establecer estándares de desempeño para la fuerza de ventas, los esfuerzos
gastados y los resultados obtenidos deben considerarse. No todas las variables relevantes
que afectan el desempeño se encuentran bajo el control de los representantes de ventas.
Es necesario determinar los factores clave, la combinación de éstos y las fuentes de
información para definir los estándares de desempeño de acuerdo a los logros alcanzados
por el personal de ventas.

Ejercer la función de control implica definir unos estándares de referencia corno

elementos de comparación para los resultados reales. Los estándares deben ser por tanto
conceptos cuantitativos que permitan una visión medible y objetiva.

Básicamente hay tres tipos de estándares o indicadores:

Los fijos o absolutos

El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas. La consecución o no de

las metas anuales establecidas constituyen un estándar absoluto que nos ofrece una
medida de la realidad. Sus inconvenientes son:

 Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.

 La imposibilidad de reaccionar a tiempo para reestablecer el equilibrio.

Los variables

 Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o
diariamente.
 Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones
producidas, pero tampoco descubren el origen de los problemas.

Analíticos o de diagnóstico

 Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo
previsto. Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad
del vendedor.
 El número de visitas.
 La frecuencia de visitas.
 Los clientes visitados.
 El contenido de las visitas.

Estos estándares ayudan además a detectar posibles problemas antes de que

aparezcan. El proceso de fijación de estándares para controlar las ventas puede depurarse
con arreglo a las necesidades particulares de cada situación:
  Los objetivos son susceptibles de desglose por líneas de productos, en compras
nuevas y repetitivas.
 La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a
clientes o a potenciales.
 Si se establecen estándares para los gastos de venta, bastará con analizar sólo los
gastos excepcionales.

La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estándar es analizar datos
históricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar
referencias de otras empresas del sector.

Para asegurarse que se han determinado estándares más apropiados, la Dirección

de ventas debe comprobar si cumplen los o principios siguientes:

 Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se
produzcan.
 Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.
 Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados.
 Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.
 Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las
medidas oportunas.

6.4.  Fuente de información para la evaluación de la fuerza de ventas.  

La evaluación del desempeño es un tema muy delicado. En consecuencia, un

programa de esta clase debe ajustarse a la compañía en donde se ha de utilizar. En una
empresa, puede ser que las llamadas por día sean un criterio importante en la evaluación
del desempeño, en tanto que para otra pueden ser más relevantes las nuevas cuentas
abiertas. Una compañía puede evaluar a su personal anual o trimestralmente.

Cada firma debe diseñar su propio programa de evaluación con base en sus metas
y estrategias de ventas y las necesidades de su personal. Sin embargo, existen algunos
principios generalmente aceptados en los buenos programas de evaluación de ventas. Un
programa de evaluación de ventas debe ser:

1. Realista: Debe reflejar cómo son los territorios, la competencia, la experiencia, el

potencial de ventas, etc.

2. Continuo, conocido, esperado: Debe mostrar al vendedor es cuándo y cómo se

evalúa su trabajo.
3. Constructivo, no destructivo: Debe demostrar al vendedor Es en qué necesitan
mejorar y cómo aumentar el desempeño de ventas.
 4. Motivante: Debe animar a los vendedores a mejorar.

5. Informativo: Debe brindar a la gerencia información útil a cerca del vendedor y el

territorio.

6. Participativo: Debe vincular a los vendedores en sus propias evaluaciones.

7. Objetivo, no subjetivo: Debe basarse en estándares, no en opiniones ni prejuicios.

8. Flexible: Debe adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

9. Específico: Debe ajustarse a la compañía y su fuerza de ventas.

10. Económico: Debe ser apropiado en términos de tiempo y dinero

6.5.  Responsabilidades de la evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. 

Es un hecho, en el esquema clásico de organización del trabajo, que los principales

actores responsables de la administración del desempeño en las organizaciones son, por
un lado, los jefes o supervisores, quienes tienen la responsabilidad de orientar, dirigir y
supervisar el desempeño de sus colaboradores y, por el otro lado, el área de recursos
humanos que, sin lugar a dudas, influye directamente en el desempeño en virtud de las
responsabilidades organizacionales que le competen:

 Planeación organizacional.
 Reclutamiento y selección.
 Contratación.
 Administración de la compensación (sueldos, incentivos y prestaciones).
 Entrenamiento.
 Capacitación y desarrollo.
 los planes de carrera del personal y de desarrollo de la organización que se
requieren para potenciar la efectividad y el desempeño organizacional.

En este esquema de gestión del trabajo, se requiere que todos los integrantes de la
organización se involucren y se comprometan, en mayor o menor medida, según su
puesto/rol, en la planeación, gestión (autogestión), la medición y la evaluación del
desempeño. Bajo estas condiciones, creemos que, en el proceso de administración del
desempeño, los 3 actores principales son el personal, cuyo desempeño será evaluado, los
jefes o supervisores que deberán validar la autoevaluación de su equipo de trabajo y, el
área de recursos humanos, como responsable de la administración del recurso humano en
la organización.  A continuación, se plantean, sintéticamente, las principales
responsabilidades que le competen a cada uno de estos tres agentes en el proceso de
administración de desempeño:

Evaluados
 Al inicio del ciclo, definir los objetivos, indicadores, metas y prioridades que se
requieren para evaluar su propio desempeño. Evidentemente que, desde la
perspectiva que plantea la Guía sobre la participación y autodirección de los
empleados, esta acción sería ideal. Sin embargo, siendo realistas, sólo podemos
esperar que sean los directivos, los gerentes, las jefaturas y los supervisores quienes
asuman plenamente esta responsabilidad. En cambio, en el caso de los empleados,
que sólo desempeñan el rol de evaluados y no el de evaluadores, bastaría con que el
Coordinador Interno del proceso de evaluación del desempeño promueva y, en su
caso, afine un esquema de desempeño con factores generales del y que, dicho
esquema, se aplique en la evaluación del desempeño del personal que no ejerce
funciones de mando en la organización. En ocasiones, con el fin de promover alguna
participación de los evaluados en esta actividad, puede asignárseles la
responsabilidad de definir y negociar con su jefe o supervisor la prioridad o peso que
tendrán, en su propio desempeño, cada uno de los factores que integran el esquema
general.

 Al final del ciclo, hacer su autoevaluación con objetividad. En esta responsabilidad

existe la dificultad que se presenta siempre que uno es “juez y parte” en la situación.
En este sentido, el Coordinador Interno del proceso de desempeño, necesita
emprender algunas acciones de sensibilización y educativas tendentes a promover
las capacidades del personal para autoevaluarse con objetividad. Ahora bien, en la
medida que nuestra recomendación es que el jefe o supervisor inmediato sea quién
valide las autoevaluaciones de sus colaboradores, la entrevista de evaluación de
desempeño, puede ser un momento clave para que el jefe (evaluador) proporcione
una retroalimentación o feedback que modere la subjetividad de las
autoevaluaciones de sus colaboradores. Por otra parte, en el caso de los directores,
gerentes, jefaturas y supervisores, que en general tienen indicadores cuantitativos
en su esquema del desempeño, el sesgo de la subjetividad, normalmente, será
menor y, de la misma manera, que, en el caso de los empleados generales, en la
entrevista de evaluación del desempeño se les debe dar retroalimentación o
feedback acerca de su autoevaluación, especialmente, en los indicadores que
corresponden a objetivos cualitativos.

Evaluadores (directores, gerentes, jefaturas y supervisores, principalmente)

 Al inicio del ciclo, orientar y, en su caso, validar los objetivos, los indicadores, las
metas y las prioridades que servirán de base para que, al final del ciclo, pueda
evaluarse el desempeño de sus colaboradores. En el inciso anterior, ya se
mencionaron algunas acciones relacionadas con esta responsabilidad. Sin embargo,
 queremos señalar que los evaluadores deben mantener presente que la
administración del desempeño no constituye un fin en sí misma, sino que, es un
medio para que sus colaboradores enfoquen sus conocimientos, sus capacidades,
sus intereses, sus esfuerzos y su tiempo en aquellas acciones que les conduzcan a
lograr los resultados y cumplir las expectativas que la organización espera del
desempeño de su puesto. En este mismo sentido, debe tenerse en mente, que la
evaluación del desempeño es una herramienta gerencial efectiva que puede
aprovecharse para promover la participación, la autodirección y el compromiso de
los colaboradores con los fines y la misión de la organización.
 
 Durante el ciclo del desempeño, orientar (coaching), dirigir y acompañar a sus
colaboradores para que logren un alto desempeño.
 
 Al final del ciclo, validar la autoevaluación de sus colaboradores y proponerles
proyectos de innovación, mejoras en los procesos de trabajo o desarrollo profesional
para el siguiente ciclo de desempeño.
 
 

Responsables del área de recursos humanos

 Al inicio del ciclo, proponer y, en su caso, crear la infraestructura administrativa

que se requiere para planear, gestionar y evaluar el desempeño en la organización.
 
 Durante el ciclo, planear, implementar y mantener seguimiento de las acciones
que se requieren en cada etapa del programa y calendario del ciclo de evaluación del
desempeño.
 
 Durante el ciclo, asesorar, orientar (coaching) y acompañar a los actores
organizacionales involucrados en el proceso de evaluación del desempeño.
 
 Al concluirse el ciclo, coordinar el cumplimiento oportuno de las acciones de
reconocimiento previstas como consecuencia del nivel de desempeño logrado por
las personas, tales como, incrementos de sueldo, adjudicación de bonos o incentivos
por desempeño, planes de capacitación y desarrollo y/o planes de proyección o
carrera, entre otras acciones.
 
 A la conclusión de un ciclo, evaluar cómo se desarrolló el proceso de evaluación
del desempeño y sus resultados para dar retroalimentación o feedback al equipo
 gerencial y, en su caso, delinear algunas acciones de mejora al proceso de
administración del desempeño para el siguiente ciclo de desempeño.

6.6.  Frecuencia, métodos y seguimiento de la evaluación.

Frecuencia

Cada uno de los que tienen obligación de evaluar ha de completar al final del año
los requisitos de la Evaluación. La documentación estará completa la primera quincena de
enero.

Sin embargo, se tendrán al menos dos entrevistas de Evaluación con cada persona
evaluada. Las entrevistas corresponderán, a cada uno de los semestres del año. Se
entiende que estas dos entrevistas son un mínimo, dejando a la decisión de cada
responsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los intercambios que
considere más adecuados.

Métodos de evaluación

Clasificación: una lista de evaluados según el rango o puesto.

Comparación: Se hace un grupo de vendedores, se analiza y se compara entre los

individuos del mismo grupo.

Curva de rendimiento: parámetro preestablecido como nivel óptimo de rendimiento

Listados de Característica: se confecciona con los objetivos de cada puesto y se puntúa al

empleado según su adecuación.

Evaluación Abierta: El evaluador podrá observar varios aspectos no solo lo

preestablecido.

Evaluación del personal Jerárquico: En base a una serie de preguntas de parte del gerente
de ventas.

Auto valoración: El vendedor mismo se evalúa en base a una serie de preguntas

elaboradas por el jefe de ventas.

Evaluación entre áreas: cada miembro de un área puntuara a los otros vendedores del
otro sector.

Seguimiento
 El seguimiento puede definirse como una función continua cuyo principal objetivo
es proporcionar a los gerentes y a los principales involucrados, en el contexto de una
intervención en curso, indicaciones tempranas de progreso, o de la falta de progreso, en el
logro de resultados.

El seguimiento y la evaluación ayudan a mejorar el desempeño y a conseguir

resultados. Dicho de manera más precisa, el objetivo general del seguimiento y la
evaluación es la medición y análisis del desempeño, a fin de gestionar con más eficacia los
efectos y productos que son los resultados en materia de desempeño.

Tradicionalmente, las funciones de seguimiento y evaluación se centraban en el

análisis de los resultados y los procesos de implementación. En la actualidad, se pone el
acento en analizar las contribuciones de los distintos factores al logro de un determinado
efecto de desarrollo, incluyendo entre ellos los productos, alianzas, asesoramiento y
diálogo de políticas, promoción y mediación/coordinación.