1. ¿Cuál es la utilidad del modelo de Nadler?

Analizar y planear la información para la recolección de datos entre el consultor y la

dirección. Este modelo nos permite organizar mejor la información, lo cual involucra la
planeación de los datos que se van a recolectar. Después se procede a recolectar la
información de las áreas de los datos a descubrir y consecutivamente se procede a realizar un
análisis que permite conocer las causas del problema, por último, se hace una
retroalimentación mediante la divulgación de la información a los miembros para darle el
seguimiento que corresponde.

2. Mencione tres preguntas clave que se pueden plantear en la etapa de

planeación de la información recopilada.

 ¿Cuál es el problema y que es lo que parece estar causándolo?

 ¿Se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas

centrales?

 ¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual?

3. Cite tres beneficios y dos limitaciones de cada instrumento de

recopilación de información.
Cuestionarios

Beneficios

• Resultan económicos para recopilar la información en una población grande (puede darse el
caso de que se apliquen a toda la organización o a un grupo de empresas).

• Permiten el análisis estadístico, esto es, son cuantificables.

• Son valiosos para la auto-confrontación, para informarse y como medios para resolver las
confrontaciones personales.

Limitaciones

• Producen respuestas dentro de ciertos límites, aunque pueden servir de peldaño hacia la
confrontación.

• Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma automática y sin reflexión.

Entrevistas

Beneficios
  Una excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la
organización es la entrevista, ya que tiene la virtud de facilitar la expresión verbal de
opiniones o sentimientos que el entrevistado guarda en lo más íntimo de su ser.

 Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el entrevistado no

formula conscientemente.

 La entrevista también permite desarrollar confianza entre el consultor y los miembros

de la organización, la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO.

Limitaciones

 Una buena entrevista dura de una a dos horas. En las grandes organizaciones suelen
consumir más tiempo.

 Un entrevistador hábil corre el riesgo de recabar mucha información de naturaleza

personal y, por lo tanto, amenazante para el grupo, por lo cual este puede cerrarse,
rechazar la información y atacar al entrevistador.

Observación

Beneficios

 No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y las

ocasiones que se requiera.

 Proporciona información del comportamiento “real”, ya que no se circunscribe a

reportes de terceras personas.

 No hay un sesgo de informe, y el sesgo potencial causado por el entrevistador y el

proceso de la entrevista se elimina o se reduce.

Limitaciones

 El observador puede considerar importantes ciertos aspectos, aunque realmente no lo

sean. En otras palabras, puede “sesgar” la información.

 Además, si la observación se realizó sobre un evento aislado, se corre el riesgo de

generalizar: puede involucrar a una persona, un grupo o incluso toda la organización.

Información documental

Beneficios

 Se encuentra a disposición del consultor y no implica ningún costo.

 Puede representar muchas horas de “ahorro”, ya que la información existente en la

empresa no se duplica.

 Es fácilmente cuantificable.
 Limitaciones

 Puede presentarse el caso de que la información que se consulte sea obsoleta y, por
ende, no sea pertinente.

 Además, si se cuenta con demasiada información, el consultor se puede “inundar” de

datos irrelevantes que le impidan verificar los que son importantes para los fines que se
pretenden. Por otra parte, si la persona que controla la información del archivo no es
competente, podrían “traspapelarse” datos relevantes para la elaboración del
diagnóstico.

Grupos de enfoque (focus group)

Beneficios

 Participan, según el objetivo que se desee lograr, personas de diferentes

departamentos de la empresa, logrando con ello recopilar diversas percepciones.

 Los participantes se sienten cómodos al garantizarles completa libertad para expresar

sus opiniones.

 Se puede tener contacto posterior a la sesión con los participantes para revisar ciertos
aspectos analizados, o bien, para conocer las conclusiones obtenidas.

Limitaciones

 Comúnmente, cuando se discute algo en un grupo de enfoque, hay poca profundidad

en el tema.

 Una desventaja en particular de los grupos de enfoque es que existe la posibilidad de

que los integrantes no expresen de manera honesta sus opiniones personales sobre el
tema, el producto o la idea.

Conversación informal (café) con el jefe

Beneficios

 Es útil porque dada la interacción que se presenta en el intercambio de ideas de

manera directa, cara a cara, ya sea de manera individual o grupal.

 Genera una rápida transmisión de información.

 Motiva e integra a la gente de la empresa.

 Limitaciones

 Si la sesión no es controlada por el moderador de la sesión, esta se puede convertir en

un escaparate de quejas e inconformidades anteriormente no manifestadas.

 Genera rumores, ruido y fricciones entre la gente.

Collage

Beneficios

 Se logra un acercamiento del grupo, se identifican patrones comunes y se expresa

información de una manera rápida y sin temor.

Limitaciones

 Algunos miembros de la organización pueden considerar esta actividad como “un

juego”.

4. Sugiera cuatro medidas para realizar una entrevista exitosa.

 Al inicio “rompa el hielo” para establecer un clima de confianza con el entrevistado.

 Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista, pues ello constituye una barrera
psicológica y física que inhibe al entrevistado.

 Elija una habitación apropiada que impida la distracción y que permita la intimidad.

 Sienta empatía por el entrevistado.

5. ¿Explique qué funciones desempeñan, en el análisis y la retroalimentación

de la información cualitativa, el análisis de contenido, el análisis de
campo-fuerza y los diagramas?

ANÁLISIS Y LA RETROALIMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN CUALITATIVA.

Se obtiene información más amplia y detallada que puede servir para analizarse más a fondo
en algún asunto que sea de tipo verbal. La diferencia es que no se puede cuantificar, se realiza
fácilmente, al calificar los datos es muy difícil, ya que se obtienen diferentes criterios.

ANÁLISIS DE CONTENIDO.
 Se utiliza para resumir datos u opiniones dentro de las categorías significativas o relevantes.
Las respuestas se agrupan por temas relevantes que simplifican las actitudes del grupo en un
tema determinado.

ANÁLISIS DE CAMPO FUERZA.

Ayudan a iniciar el proceso de cambio atendiendo las fuerzas respectivas, pero manteniendo
las fuerzas impulsoras, que ya constituyen “un activo” para la organización.

DIAGRAMAS.

Trasladar la información obtenida mediante la información a un esquema más representativo.

Permite la representación de grupos mediante diagramas. Se utiliza para esquematizar la
conformación fisiológica de grupos informales.

6. ¿Al llevar a cabo el diagnóstico de una empresa, por cuál de las

herramientas para recabar información iniciaría usted? Considere los
siguientes factores:
La Entrevista

 Tiempo empleado para la recopilación de la información. El tiempo empleado para una

entrevista está estipulado entre 45 minutos a 1 hora

 Facilidad de procesamiento de la información reunida. La manera para procesar

información con esta herramienta es fácil ya que se le hace una red de preguntas a
contestar, y de esa manera se recaba información y se analiza para llegar a un
resultado

 Costo–beneficio al aplicar esa herramienta. El tiempo de las entrevistas suele ser un

poco largo cuando se trata de todo el personal de la empresa siendo entrevistado,
pero sin duda de los más ventajosos para recopilar información

7. ¿Por qué es útil para establecer un diagnóstico integral de la organización

el llamado modelo de seis cuadros de French y Bell?
Para poder detectar los problemas que llegan a presentar las organizaciones, este modelo
indica donde buscar y que buscar, dentro del modelo identificamos las partes críticas mediante
preguntas claves para así tomar decisiones.

8. En relación con este modelo, ¿cuál de estos “seis cuadros” apoya en mayor grado a
establecer un diagnóstico de la organización?
 Liderazgo; ya que logramos mejores resultados, esta es vital para la supervivencia de cualquier
organización, sirve como mecanismo para así convertir un equipo que genera buenos
resultados.

A continuación, se incluye un interesante “Inventario de habilidades de consultoría” que sin

duda constituye una herramienta de análisis a la que deberá recurrir periódicamente.

Inventario de habilidades de consultoría

Habilidades generales Bien Requiero MÁS Requiero MENOS

Pensar antes de hablar. 

Sentirme seguro de mi preparación profesional. 
Ser breve y conciso. 
Estar motivado para trabajar en una profesión de 
ayuda.

Captar la dinámica de un grupo con precisión. 

Separar lo personal de lo laboral. 
Saber escuchar. 
Notar la influencia de mis conocimientos. 
Estar consiente de mi necesidad de competir con 
los demás.

Manejar el conflicto y el enojo. 

Formar un ambiente de confianza y apertura. 
Manejar la toma de decisiones bajo presión. 

Habilidades Generales Bien Requiero MÁS Requiero MENOS

Ayudar a los clientes a descubrir sus
problemas.

Hacer preguntas directas.

Inspirar confianza en el cliente

Aceptar que el cliente ya no me
necesita.

 Ofrecer respuestas a las preguntas.

Lograr que los demás se expresen
abiertamente.

Esperar que los clientes usen mis
soluciones.

Ayudar a los clientes a generar
soluciones para sus problemas.


Bien Requiero MÁS Requiero MENOS

Contratación

Hablar con naturalidad sobre dinero y

tarifas.

Prometer sólo lo que se pueda
alcanzar.

Decir “no” sin sentir culpa ni temor.

Trabajar bajo la presión de fechas
límites y escasez de tiempo.

Fijar metas realistas para mí y para el
cliente.

Presentar mis planes y fundamentos
teóricos

Trabajar con desenvoltura con
personas de autoridad.

Permitir que otro se “lleve los
aplausos”.

Trabajar con personas que no siempre
me caigan bien.

Aceptar las restricciones y
limitaciones de los clientes.


Solución de problemas Bien Requiero MÁS Requiero MENOS

 Definir con claridad los problemas y
los objetivos.

Atajar las discusiones

Convencer de mis ideas

Ayudar a los clientes a mantener una
secuencia lógica en resolución de

problemas

Poner en tela de juicio las soluciones

que no son efectivas

Describir de qué manera otros
clientes han resuelto un problema

similar

Pedir ayuda a los demás


Evaluar posibles soluciones.


Implantación Bien Requiero MÁS Requiero MENOS

Atender los detalles

Ayudar a los clientes a aprovechar sus
fortalezas y recursos

Asumir responsabilidades

Cambiar planes cuando surgen
emergencias

Crear y mantener el entusiasmo

Solicitar retroalimentación sobre el
impacto de mis presentaciones

Controlar mi ansiedad cuando estoy
realizando una tarea

Intervenir sin resultar una amenaza
para los clientes

Intervenir en el momento apropiado

Aceptar errores y equivocaciones

 Evaluacion Bien Requiero MÁS Requiero MENOS
Evaluar mis aportaciones de forma realista.
Reconocer el fracaso.
Sentirme confiado cuando los clientes revisan mis
informes
Solucionar los cambios impredecibles.
Diseñar formularios, inventarios u otros recursos
que ayuden en la evaluación.
Apoyar la retroalimentación informal.
Tomar nota de lo que se ha hecho.
Dejar el trabajo cuando la tarea ha terminado.
Describir cuáles serán los siguientes pasos y el
seguimiento.
Atribuir el fracaso a la resistencia del cliente.