Nombre:

Audry Casanova

ID Banner:
A00108269

Materia:
Administración de Ventas

Facilitadora:
Ivelisse Comprés

Fecha de entrega:
16/03/2023
 Capítulo 14:

1. Definición evaluación del desempeño de la fuerza de ventas – Propósitos, retos

y oportunidades
Definición
La evaluación del desempeño del personal de ventas se define como un proceso
sistemático para: 1) establecer si su comportamiento laboral contribuye al logro de los
objetivos de ventas de una empresa y 2) proporcionar retroalimentación específica a la
persona. Antes de comenzar el análisis de los procedimientos y métodos de evaluación
del desempeño de ventas, es preciso explicar el propósito, los retos y los métodos para
realizar evaluaciones del personal de ventas. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
Propósitos
La razón principal para evaluar al personal de ventas es determinar cómo ha sido su
desempeño y compararlo con las metas establecidas. La evaluación implica un proceso
para descubrir sistemáticamente las desviaciones entre las metas y los logros. Cuando se
identifica algún punto débil, los gerentes de ventas pueden idear e implementar métodos
correctivos. Cuando se identifican puntos fuertes, la gerencia puede utilizar esta
información como un auxiliar valioso para prever y enfrentar los problemas en periodos
futuros. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
Retos
La evaluación del personal de ventas es una tarea difícil que se complica por la
naturaleza misma del trabajo de ventas. Primero, es muy común que dicho personal
trabaje solo en el campo y, por tanto, quizá tenga poco contacto directo con el gerente
de ventas. Segundo, el personal de ventas tiene más información sobre sus territorios
que los gerentes, y puede utilizar esta información en beneficio propio y, quizás, de
manera que no favorezca al gerente de ventas. De hecho, los estudios de investigación
han concluido que la asimetría de información entre el personal y el gerente de ventas a
menudo produce conductas laborales disfuncionales. Tercero, el personal de ventas
realiza numerosas actividades. Cuarto, con frecuencia los gerentes de ventas no evalúan
como deben al personal de ventas simplemente porque les desagrada la tarea.
Quinto y último, varios factores que están en verdad fuera del control del vendedor
influyen en su desempeño. Éstos incluyen diferencias en el potencial de cada territorio,
disparidades físicas en los territorios, intensidad de la competencia, variaciones en el
apoyo de la empresa, distribución del tiempo entre el desarrollo de cuentas y el
mantenimiento de éstas, y el periodo en que el vendedor ha estado al frente del
territorio, así como su aclimatación a éste. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
Oportunidades
Varios estudios indican que el supervisor inmediato del vendedor es quien por lo
general realiza las evaluaciones del desempeño, aunque de forma esporádica lo hace un
gerente de ventas de nivel superior. Por lo general, las evaluaciones se llevan a cabo una
vez al año, pero a veces se realizan cada seis meses o hasta trimestralmente.
Las evaluaciones incluyen medidas objetivas (cuantitativas) y subjetivas (cualitativas), a
las que se les asignan diferentes ponderaciones, pero por lo regular se da mayor énfasis
a las medidas objetivas. Los gerentes de ventas proporcionan por lo general
retroalimentación escrita y oral. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
2. Un enfoque contemporáneo para evaluar el desempeño de la fuerza de ventas:

• Establecer metas y los objetivos de ventas

Después de que la alta gerencia ha establecido las metas y los objetivos de la empresa,
puede dar inicio el proceso de medición y evaluación del desempeño de la organización
de ventas. El primer paso consiste en formular las metas de ventas, las aspiraciones a
largo plazo que por lo general no son fáciles de cuantificar. Por ejemplo, la organización
de ventas puede fijarse como meta que los clientes lleguen a reconocerla como la fuerza
de ventas más orientada al servicio en la industria. Cuando se han determinado las
metas de ventas, el gerente a cargo puede centrarse en los objetivos cuantificables a
corto plazo, que se denominan objetivos de ventas. Por ejemplo, los objetivos anuales
podrían incluir cumplir la cuota de ventas al cien por ciento, mantener los gastos de
ventas dentro de los límites de los presupuestos asignados, mejorar 20 por ciento la
relación entre el tiempo dedicado a vender y el dedicado a otras tareas o aumentar diez
por ciento la rentabilidad de las ventas. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
• Desarrollar el plan de ventas
Las metas y los objetivos indican el “destino”, pero se necesita un plan de ventas para
proporcionar la guía detallada para llegar a ese punto. Como se resume en la tabla 14.1,
el plan de ventas incluye cuatro partes principales: 1) análisis de la situación, que
identifica dónde se encuentra la organización de ventas en este momento; 2)
oportunidades y problemas, que indican a dónde desea ir; 3) programas de acción, que
describen cómo llegar ahí; y 4) sistemas de evaluación de desempeño, que miden cuánto
progreso se ha hecho para llegar al destino. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
• Establecer estándares de desempeño de la fuerza de ventas
El siguiente paso consiste en establecer los estándares de desempeño de la fuerza de
ventas. Los estándares de desempeño son niveles de logro planeados que la
organización de ventas espera alcanzar a intervalos progresivos a lo largo del año.
Representan acuerdos entre subordinados y superiores respecto al nivel de desempeño
que se esperará en algún periodo futuro. Una de las mejores maneras de formalizar este
acuerdo general es en una descripción detallada de los puestos de los subordinados de
ventas. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
3. Medidas de desempeño basadas en los resultados
Las medidas de desempeño basadas en los resultados son específicas e incluyen:
volumen de ventas, porcentaje de la cuota, participación de mercado, margen bruto,
margen de contribución, número de pedidos, monto promedio del pedido, número de
cuentas nuevas y número de cuentas perdidas. Por lo general, los criterios de desempeño
basados en los resultados requieren más o menos poca supervisión por parte del
personal de ventas y mínima dirección o esfuerzo de la gerencia, porque se basan en
medidas objetivas y directas de los resultados.
En las organizaciones de ventas que hacen hincapié en utilizar criterios basados en los
resultados, el personal de ventas tiende a centrarse en especial en el resultado neto, a
estar motivado por factores extrínsecos y a orientarse hacia sí mismo; pero también
tiende a aceptar en menor medida la dirección de los supervisores. (Hair, Anderson,
Mehta, & Babin, 2015)
4. Medidas de desempeño basadas en el comportamiento
Cada organización de ventas tiene que establecer medidas de desempeño basadas en el
comportamiento, que son subjetivas, para evaluar las actividades menos cuantificables
que se relacionan con las ventas. Los gerentes de ventas tienden a evitar el uso de
criterios subjetivos para evaluar al personal de ventas, porque aquellos reflejan
observaciones y opiniones, en lugar de medidas objetivas. No obstante, es importante
tomar en consideración las medidas subjetivas o cualitativas en toda evaluación, ya que
pueden afectar sensiblemente el desempeño del vendedor o la reputación de la empresa.
Es vital que los gerentes de ventas establezcan un sistema de evaluación que identifique
con claridad las metas y estándares de la fuerza de ventas y estimule al personal de
ventas a desempeñarse de la forma deseada. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
5. Medidas en el desarrollo profesional
Los criterios de desarrollo profesional tienen efecto más indirecto y a largo plazo sobre
las ventas, por lo que los gerentes de ventas deben evaluarlos en su mayor parte de
forma subjetiva. Estos criterios se clasifican dentro de tres áreas: 1) habilidades
profesionales de ventas, como el conocimiento que tiene el vendedor del producto y los
clientes; 2) conocimientos profesionales de la empresa y los competidores, como
comprensión de las políticas organizacionales y las estrategias de marketing y ventas; y
3) características personales, como entusiasmo, buen juicio, código de comportamiento
ético e imagen personal. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
6. Cuotas de ventas - tipos de cuotas de ventas
Cuota de ventas: Es una meta específica cuantitativa, que por lo general se establece
en función del volumen de ventas; es importante para la planeación, el control y la
evaluación de las actividades de ventas.
• Las cuotas de ventas tienen varios propósitos; entre ellos, los siguientes:
• Contribuir a motivar al personal de ventas mediante el establecimiento de una meta
como incentivo.
• Proporcionar estándares de desempeño cuantitativos.
• Controlar y dirigir las actividades y actividades del personal de ventas.
• Evaluar el desempeño del personal de ventas.
• Ayudar a controlar los gastos de ventas.
Tipos de cuotas de ventas:
Cuotas de volumen de ventas.
Una cuota de volumen de ventas representa una meta de ventas (expresada por lo
general en dinero o unidades).
Es el tipo de cuota de uso más generalizado porque es fácil de comprender y se
relaciona con el principal objetivo del departamento de ventas que es, precisamente,
generar éstas. Las cuotas de volumen de ventas permiten a los gerentes reunir diferentes
tipos de productos, clientes u otros segmentos de mercado en una cifra resumida para
efectos de comparación a lo largo del tiempo. Las siguientes son las tres variantes de las
cuotas de volumen de ventas: (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
• Cuota de ventas basada en dinero.
• Cuota de volumen de unidades.
• Cuotas de puntos.
Cuotas financieras.
En lugar de centrarse en el volumen de ventas, las cuotas financieras se establecen para
controlar el margen bruto y las utilidades netas o gastos. Al igual que las cuotas de
volumen de ventas, éstas pueden aplicarse al personal de ventas, regiones y líneas de
productos. Sin cuotas financieras, muchos miembros del personal de ventas tienden a
centrarse en las ventas fáciles, aunque no sean las más rentables. Las cuotas financieras
contribuyen a crear conciencia en ellos de las repercusiones que las ventas que realizan
tienen en los costos y las utilidades. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)
Existen dos tipos de cuotas financieras:
• Cuotas de gastos. Las cuotas de gastos, que se expresan como un porcentaje de las
ventas o como una cantidad en dinero.
• Cuotas de utilidades. Las cuotas de utilidades se centran en las utilidades generadas
por los esfuerzos del departamento de ventas.

Combinación de cuotas.
Para controlar el desempeño del vendedor tanto en las actividades de ventas como de
otro tipo, los gerentes hacen uso de la combinación de cuotas. En general, emplean
puntos como una herramienta de medición común para superar la dificultad de evaluar
las diferentes unidades utilizadas en las otras cuotas. Por ejemplo, se utilizan unidades
monetarias para medir el volumen de ventas, y el número de clientes potenciales
visitados se emplea para medir las actividades; mediante la conversión de cada unidad
en puntos, el gerente de ventas puede medir con facilidad el desempeño general del
vendedor. Para ello, los gerentes de ventas calculan el porcentaje alcanzado en una
cuota específica y luego multiplican dicha cantidad por una ponderación en puntos que
tiene el propósito de mostrar la importancia relativa de cumplir esa cuota. Este cálculo
se realiza con cada cuota y luego se suman todos puntos para obtener la calificación
total del vendedor. (Hair, Anderson, Mehta, & Babin, 2015)