PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

CASO BIMBO

PRESENTADO POR

César Chávez

Elizabeth Lopez

Jenny Yupanqui

Profesor: Daniel Saba de Andrea

Abril 2021
 2

Tabla de Contenidos

1. ¿Estaba la empresa aproximándose al mercado chino de manera correcta y con la

estrategia adecuada? 3

2. ¿Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no habían

sido rentables en Estados Unidos, Centroamérica y Sudamérica? 4

3. ¿Estaba dejando la empresa algún punto importante sobre la mesa? 5

4. ¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial? 5

 3

1. ¿Estaba la empresa aproximándose al mercado chino de manera correcta y con

la estrategia adecuada?

Luego de la revisión y análisis de la lectura, se podría mencionar que aparentemente

tenían la estrategia adecuada debido a los resultados obtenidos como obtener la mayor

cuota del mercado en la categoría de bollos y panes dulces (55% y 35%

respectivamente). En el mercado total de pan industrial de Beijing, la empresa tenía

una cuota de mercado del 38%. Utilizaron muchas estrategias loables como:

● Se contó con un grupo de inmigrantes chinos que vivían en México, con el fin

de probar cientos de productos Bimbo.

● La empresa Bimbo delimitó la lista de productos hasta quedarse con sólo 5

con mayor potencial de ser trasplantados, entre ellos se encontraban productos

de bollería, dulces y chocolates más importantes.

● Se introdujo productos occidentales, dado que la población china tenía ganas

de probar nuevos sabores, formas y combinaciones.

● Se utilizó el proceso llamado “Conocimiento en profundidad de los

consumidores”.

● Los grupos de control se abocaron a comprender las necesidades y los gustos

de los consumidores chinos.

● Dentro de la compañía se contaba con empleados chinos con el fin de obtener

opinión para intentar desarrollar productos de acuerdo a los gustos locales.

● Bimbo fue potencialmente atractiva debido a su red creciente de distribución,

así como el potencial del Grupo de optimizar su proceso de fabricación y

alargar la fecha de caducidad de los productos.

Sin embargo, hay que tener en cuenta: el mercado chino entre los periodos 2003-2004 y

2004-2005 estaba creciendo en un 9% por lo que había mucho potencial de ventas y

 4

segundo ninguno de los actores económicos involucrados lograba tener una cuota de

mercado superior al 2%. es decir, era un competidor más y no lograba diferenciarse. Si

bien, las estrategias anteriores les ayudaron a ganar mercado, debían dejar de trabajar de

una manera distinta para adaptarse a los cambios constantes, teniendo en cuenta que el

ritmo de crecimiento era muy superior en China que en México

2. ¿Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no

habían sido rentables en Estados Unidos, Centroamérica y Sudamérica?

Se podría mencionar que no fue suficiente, dado que había diferencias importantes de

patrones de consumo que varían dependiendo el país de origen, especialmente en

Sudamérica y Centroamérica.

Analizando lo sucedido en Estados Unidos: la estrategia de crecimiento se basó en la

compra de empresas ya existentes, que contaban con una base sólida de penetración

en el mercado hispano-americano, sin embargo, en el mercado anglosajón, fue muy

pobre, teniendo como consecuencia rentabilidades muy bajas. No supieron aprovechar

el logo del Osito Bimbo, lo cual pudo generar mayor énfasis al mercado hispano que

apuntaban.

Para el caso de Centroamérica y Sudamérica, la empresa pudo reconocer que existían

importantes diferencias culturales, entre las que se puede mencionar: las preferencias

entre los consumidores, el consumo per cápita, el manejo en el área de gestión de

recursos humanos; el mercado de pan industrial no solo era más pequeño sino muy

competitivo, por ejemplo, en Brasil había demasiadas pequeñas empresas en cada

región y la competencia de precios era demasiado intensa. Consideramos analizar las

dimensiones culturales de Hofstede cuando se requiera entrar a nuevos mercados.

 5

3. ¿Estaba dejando la empresa algún punto importante sobre la mesa?

Como lección aprendida se puede mencionar que no se tuvo en cuenta las diferencias

en las preferencias de consumo, así como la red de distribución de sus productos. se

debería realizar una reingeniería bajo la cual se identifiquen cuáles son las causas de

la baja rentabilidad y cuáles serían las estrategias que deberían implementarse en cada

país de manera individual

4. ¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial?

Se podría mencionar que la estrategia no puede ser única, como se mencionó

anteriormente debe ser orientada al consumidor. Es un gran reto, teniendo en cuenta

que cada región y cada país poseen culturas (consumo per cápita de pan

industrializado, preferencias por determinados sabores, preferencia por variedad de

productos, etc.) y políticas económicas distintas que inciden en los costos ya sea en

cuanto a distribución, logística, transporte, etc. y por consiguiente incidir en la

cobertura de mercado y las utilidades. Por tanto, las estrategias de operación y

marketing utilizadas en México no pueden ser aplicadas en Brasil o en China, sino

que deben desarrollarse de una manera específica.

No es posible tratar de duplicar un modelo de negocio de un país a otro, dado que las

características de cada país son claves para el diseño de las estrategias a fin de que

sean exitosas.